Организация - это один из древнейших элементов общественной системы. Люди создают организации, потому что они связаны коллективным трудом. Наличие организации усиливает индивидуальные возможности человека: то, что человек не может выполнить в одиночку, можно сделать совместно. Тем временем внутрикорпоративные конфликты возникают в процессе коммуникации, поэтому можно смело утверждать, что они существуют еще с древних времен. Однако начало теории было положено лишь в начале ХХ века. Г. Зиммель среди первых описывал конфликты как неизбежное явление общественной жизни, вытекающее из свойства человеческой природы. Ученый утверждал, что конфликт обусловлен инстинктом агрессивности. Он также выявил ряд устойчивых форм взаимодействия, лежащих в основе разнообразия общественных явлений, основные из которых: конкуренция, конфликт, авторитет, подчинение, сотрудничество. Козер, Л. Функции социального конфликта /Пер. с англ. О. А. Назаровой. Под общей редакцией Л.Г. Ионина. М.: Идея-Пресс: Дом интеллектуальной книги, 2000. - 208 с.

Новый этап развития теории конфликтов приходится на 50-е годы. Л. Козер и Р. Дарендроф разработали «конфликтную модель» общества и сформулировали более 10 позитивных функций конфликта, а также включили в сферу рассмотрения теории конфликта внутрикорпоративные взаимодействия.

В советский период теории конфликтов были мало известны в нашей стране, так как представители западной науки считали теорию классовой борьбы одной из составляющих конфликтной модели общества, частью социальных конфликтов, а некоторые вообще отрицали научное содержание марксизма. В большинстве западных теорий конфликты считались следствием социальных противоречий в духе борьбы за существование.

В 21 веке конфликт, как социальное явление, исследовано в достаточной степени, но охват рассматриваемых вопросов стал несколько иным. Объектами изучения стали не только исторические процессы развития общества. В наше время социологи, психологи, а также специалисты по коммуникациям стремятся к изучению конфликтных кейсов в коллективах компаний различных отраслей. Теперь специалистов больше интересует не борьба классов, а управление коммуникациями в коллективе.

Общей характеристикой конфликтов, исходя из выверенного пула научной литературы по теме. является их обрастание эмоциональными компонентами (антипатия, враждебность, настороженность), что делает конфликт неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Например, определение Е. М. Бабосова конфликта гласит: «конфликт социальный - предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в многообразных формах борьбы между индивидами и различными социальными общностями, направленной на достижение экономических, социальных, политических, духовных интересов и целей, нейтрализацию или устранение действительного или мнимого соперника и не позволяющей ему добиться реализации его интересов». Тогда как следует относиться к конфликтам в организациях? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции изначально неверны, так как они приводят к значительным издержкам. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Конфликт может являться необходимым элементом производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации. Вторая позиция дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред компании и работающим в ней людям.

Внутрикорпоративные конфликты имеют свои особенности. А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудрявцев обозначают в своей работе предмет конфликта, как основное противоречие, и объект, в роли которого выступает любой предмет материального мира или социальной реальности. Однако зачастую конфликт между одними и теми же сотрудниками оказывается безразличным к объекту и держится только на предмете. Это эмоциональные конфликты, для которых объект всегда найдется. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости. Наряду с эмоциональными конфликтами, обусловленными человеческим фактором, в компаниях широкое распространение имеют деловые конфликты, которые происходят из-за распределения ресурсов, власти и т. д. Однако этот деловой конфликт имеет тенденцию переходить в эмоциональный. Отсутствие попыток изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуацию, приводит к дестабилизации эмоциональной обстановки в организации. В конфликт могут быть втянуты новые люди, группы, подразделения. Возможен и обратный ход: конфликт из-за организационных причин переходит в область межличностных отношений. Однако общая неприязнь к конфликтам у большинства людей во многих случаях способствует уходу от столкновений. Расчет на «антиконфликтную» настроенность человека, на его мирные установки в поведении изначально присутствует при проектировании структуры компании. Поэтому, при формировании структуры компании необходимо учитывать, что производственная организация всегда располагает такими подразделениями, отделами, взаимодействие которых потенциально конфликтно.

Таким образом, внутрикорпоративные конфликты представляют собой противоречие структурных отношений, принимающих характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Под структурными отношениями понимаются отношения «по вертикали» и «по горизонтали в системе иерархии», т.е. отношения «руководитель-руководитель», «руководитель-подчиненный», «подчиненный-подчиненный». Особенность организационных конфликтов в том, что они являются следствием регламентирования деятельности личности.

Говоря о функциях внутрикорпоративных конфликтов, социологи-производственники «функционалистической школы» считают внутрикорпоративный конфликт дисфункциональным элементом, наносящим вред функционированию процессов в компании, нуждающимся в устранении. Однако множество теоретиков, изучающих пути разрешения конфликтов и наблюдающих за конфликтными сторонами, утверждают, что конфликты нужны для принятия совместных решений. Компромиссы, к которым приходят участники конфликта, порой даже сплачивают коллектив. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2002. - 295 с. В таком случае конфликты являются причиной социальных изменений и тем самым необходимой предпосылкой социального прогресса. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала» М.: Юристъ, 2001.

Внутренние коммуникации имеют управленческую функцию. А контроль в свою очередь является продолжением функции принуждения. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). М.: «Экономика», 1988 г. Электронные каталоги Научной библиотеки ВСГТУ Online Дата создания документа, дата индексирования: 08.11.2005. Конфликты в парах «руководитель-подчиненный» (между подразделениями и работниками) логично называть вертикальными. Следовательно, горизонтальными следует называть конфликты между подчиненными. Вертикальные конфликты всегда несут на себе отпечаток управленческих отношений, статуса оппонентов в организационной иерархии. С горизонтальными конфликтами дело обстоит значительно сложнее. Это обусловлено тем, что руководители подразделений, не зависящие друг от друга в организационной структуре, могут иметь различные статусы, входя в одну неформальную группу. Учтем, что статус подразделений может определяться отношениями непосредственных руководителей. В горизонтальном взаимодействии подразделения также могут оказаться взаимно подчиненными друг другу, но по разным функциям, что при длительной совместной работе зачастую создается устойчивое распределение функций неформального управления, не обязательно соответствующее формальной иерархии, и провоцирует конфликт. В этом случае возможны конфликты между формальной и неформальной структурами распределения функций управления и контроля как части управленческих отношений.

Несмотря на то, что косвенно мы уже изучили причины конфликтов в компаниях, данный аспект необходимо четко структурировать. Рассмотрим и структурируем следующие формы выражения основных причин организационных конфликтов авторов Бородкин и Коряк Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука»,2000 г. - 189 с:

Мы также уже затронули тему последствий внутрикорпоративных конфликтов. Тылевич Н. в одной из своих работ структурирует последствия организационных конфликтов, разделяя негативные и позитивные Тылевич Н.М. «Организационные конфликты и их взаимосвязь с развитием структуры управления» 2006 г..

К негативным автор относит:

· усиление настроения враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде

· свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

· падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

· ухудшение взаимопонимания во взаимодействиях, переговорах, контактах и т.д.;

· умышленное сопротивление желаниям, действиям и мнениям других, даже если в этом нет личностной необходимости и смысла; поведение «наоборот», т.е. по принципу противоречия: демонстративное бездействие, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

· умышленное и целенаправленное деструктивное поведение, т.е. установка на разрушение и подрыв определенных общих связей организации, культуры и традиций;

· разрушение положительной социальной идентификации, не удовлетворенность принадлежностью к данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в принципиальном плане; установки на индивидуалистическое поведение;

· фактические потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров; бессмысленные затраты сил и энергии на вражду и конфронтацию;

К положительным же сторонам конфликтных ситуаций в компаниях следует отнести:

· усиление информационных связей между подразделениями (только через конфликт становится открытой ин формация, которая функционально необходима всем или многим);

· получение индивидом в результате конфликта социального опыта, знаний, которые недоступны в обычных условиях;

· нормализация морального состояния (в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентации);

· стимуляция инноваций (конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность; через конфликт официально признается какая-то проблема).

· реорганизация структуры управления - конфликты, приводящие к переустройству, совершенствованию организационных отношений в действующих структурах.

· развитие организационной структуры - конфликты подталкивают к проведению количественных и качественных изменений структуры организации, системы ее взаимосвязей или структурных подразделений, звеньев, отделов.

Перечисленные негативные последствия организационного конфликта можно рассматривать как универсальные показатели, признаки конфликтной ситуации. Позитивных последствий гораздо меньше, но даже их наличие не стоит расценивать как причинное руководство к действию по созданию конфликтных ситуаций. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт; регулировать, направлять его на достижение полезных целей.

Из всего вышесказанного понятно, что устранение конфликта не всегда возможно, а зачастую даже нежелательно, т.е. конфликт может носить положительный характер и приносить пользу организации. То есть внутрикорпоративные конфликты делятся на два типа: функциональный (приносящий пользу фирме) и дисфункциональный (приносящий вред).

Таким образом, процесс обмена информацией внутри компании имеет большое значение. Контроль информационных потоков нужен, чтобы сообщения не противоречили друг другу и не образовывали проблем, а работали на создание положительного имиджа компании у сотрудников. Функцию по информированию сотрудников и созданию информационного поля внутри компании выполняет система внутренних коммуникаций, используя для этой цели целый ряд каналов коммуникации. «Каждый канал коммуникации является для сотрудников источником информации о деятельности компании и оказывает влияние на эффективность и качество их работы». Следовательно, «чтобы обеспечить прибыльность и производительность, компании необходимо обеспечить эффективное каскадирование задач по всем функциональным областям деятельности». Тылевич Н.М. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. // Все о внутренних коммуникациях. C.44

Выстроенные системой внутренних коммуникаций каналы взаимодействия в компании играют занимают неотъемлемое положение в управлении организацией. Каналы коммуникации делятся на внешние (СМИ, пресс-релизы, внешние социальные сети и т.д.) и внутренние. Во внутренних каналах коммуникации также есть свое групповое деление:

* Каналы массовой коммуникации (корпоративная газета и журнал, корпоративное радио, интернет-портал, электронные рассылки, информационные стенды, корпоративные мероприятия);

* Каналы личной коммуникации (встречи сотрудников с руководством, система обратной связи, интервью с сотрудниками);

* Микс-каналы (корпоративное обучение, собрания, тимбилдинг, конкурсы, выступления руководства).

В компаниях редко встречается использование какого-то одного канала коммуникации, так как стоит учитывать недостатки методов. В совокупности, когда в организации выстраивается комбинированная система информирования, можно наблюдать её повышенную эффективность.

Так, благодаря анализу литературы, а именно сути и месту конфликта в коммуникациях, понятно, что сотрудники нуждаются в информации больше, чем любая внешняя аудитория. Их благополучие напрямую зависит от состояния компании, а значит они заинтересованы в ее развитии. То есть для эффективного функционирования организации важно тщательно продумать все возможные каналы взаимодействия с сотрудниками и между сотрудниками, чтобы каждый имел возможность получать всю нужную информацию вовремя и при этом давать обратную связь, необходимую руководству компании для выбора путей развития и управления.

1.2 Типология внутрикорпоративных конфликтов

Если мы берём во внимание конфликт, основывающийся на объективной конфликтной ситуации, то стоит понимать причинно-следственные связи ситуации и психологию стороны вопроса. Это связно ещё и с тем, что конфликт можно рассмотреть, как эмоцию. Множество психологов пытались изучить внутрикорпоративные конфликты и ранжировать их с этой точки зрения. Например, психолог М. Дойч приводит следующую типологию конфликтов:

1. Подлинный конфликт, существующий объективно и воспринимаемый адекватно.

2. Случайный, или условный, конфликт, который легко может быть разрешен, хотя это и не осознается его участниками.

3. Смещенный конфликт -- когда за «явным» конфликтом скрывается нечто совсем другое.

4. Неверно приписанный конфликт -- когда, руководитель ругает подчинённого за то, что он сделал, выполняя распоряжение, о котором первый забыл.

5. Латентный (скрытый) конфликт. Базируется на неосознаваемом объективно существующем противоречии.

6. Ложный конфликт, существующий только из-за восприятия коллег, без объективных причин. Дойч М. - Journal of social issues, 1969 - Wiley Online Library

Эта типология имеет право на существования и её нельзя не брать во внимание, ведь человеческий фактор - неотъемлемая часть конфликта. Однако в рамках данной работы стоит провести более глубокий анализ, исходя из нескольких источников, концентрирующих своё внимание на проблемах корпоративных коммуникаций. Типология конфликтов в компаниях по Гришиной Н.В. Гришина Н.В. «Психология конфликта» М.: Питер, 2003 г., Веснину В.В. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала» М.: Юристъ, 2001., Виханскому О.С. Виханский О.С. «Стратегическое управление» М.: «Гардарики», 2002 г., Наумову А.И. Виханский О.С. Наумов А.И. МЕНЕДЖМЕНТ Век ХХ - век ХХI. Сборник статей. М.: Экономистъ, 2004 г. - 336 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Эконо-мистъ, 2005. - 528 с. представляет собой следующее:

1. По способу разрешения:

· Насильственные

· ненасильственные

2. По направлению воздействия:

· Вертикальные,

· горизонтальные

3. По степени выраженности:

· Открытые

· Закрытые

4. По количеству участников:

· Внутриличностный

· Межличностный

· Между личностью и группой

· Межгрупповой

5. По наличию объекта:

· Субъективные

· объективные

6. По значению для организации:

· Конструктивные

· Деструктивные

Рассмотрим сущность всех вышеперечисленных организационных конфликтов с целью выявления их отличительных особенностей от бытовых конфликтов.

Внутрикорпоративные конфликты могут различаться по способу разрешения, то есть быть насильственными и ненасильственными. Насильственные конфликты представляют собой способ разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает. Например, полное поражение противника в споре. Стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого путем вынужденного отказа субъекта от своего интереса, либо лишением права иметь свой интерес, либо путем уничтожения носителя другого интереса. Ненасильственный же тип конфликта, который ещё называется компромиссным, допускает несколько вариантов разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный интерес.

Типология внутрикорпоративных конфликтов по направлению воздействия делится на вертикальную и горизонтальную. В первом случае объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник-подчиненный, вышестоящая организация-предприятие, учредитель-малое предприятие. Во втором же предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалистов одного подразделения.

Скрытые и открытые корпоративные конфликты различаются степенью выраженности противостояния оппонентов. Если открытый конфликт выражается в ссорах, спорах, то в скрытом отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы взаимодействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Личностные или, как их ещё определяют, эмоциональные внутрикорпоративные конфликты характеризуются невыполнением интересов одной личности и приводят к столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, соперничества. Межличностные же представляют собой борьбу за интересы каждой из сторон.

В компании также нередко происходят конфликты между личностью и группой. Они представляют собой столкновение частных и общих интересов, несовместимых целей отдельных лиц и социальных групп вследствие иерархических отношений, организационного регламентирования деятельности. Может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. С таким часто сталкиваются новые сотрудники.

Межгрупповой тип внутрикорпоративных конфликтов представляет собой конфликты между различными группами, подразделениями, в которых затрагиваются интересы людей, объединенных на период конфликта в единые сплоченные группы. Следует отметить, что эта сплоченность может пропасть сразу после прекращения конфликта, но в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д.

Различие между субъективными и объективными внутрикорпоративными конфликтами заключается в сути причины конфликта. Либо это субъективная причина, т.е. источником конфликта в данном случае является человек, с его внутренними потребностями, желаниями, убеждениями и интересами. Либо источником является объективная причина, т.е. неправильное распределение заданий, двойное подчинение, порочный круг управления и прочее.

Рассматривая типологию внутрикорпоративных конфликтов, важно выделить конфликты, различающиеся по значению для компании. Деструктивные конфликты, в отличие от конструктивных, носят разрушающий характер. В таком случае конфликт будет иметь негативные последствия.

Анализируя все вышеперечисленные типы внутрикорпоративных конфликтов, основанные на научных источниках, можно утверждать, что особенностью организационных конфликтов в первую очередь является то, что они являются следствием иерархических отношений, организационного регламентирования деятельности личности, и применения распределительных отношений в организации. Отдел внутренних коммуникаций зачастую по причине многих своих функциональных особенностей становится одним из самых конфликтных.

Таким образом, эта глава доказывает, что вдвойне важно понимать откуда идёт конфликт, благодаря чему в большинстве случаев его можно будет отнести к кому-либо из типов и прибегнуть к соответствующим методам коммуникаций и менеджмента.

Глава 2. Внутренние коммуникации, как средство управления конфликтными ситуациями

2.1 Роль и место внутренних коммуникаций в компании

Новаторские идеи, талант и опыт сотрудников - ключевые элементы, способные активизировать использование наиболее ценных ресурсов бизнеса и привести компанию к успеху. Именно эти аспекты помогают урегулировать возникающие проблемы и в полной мере пользоваться возможностями, которые несет с собой новая бизнес-среда. Кулопулос Т., Фраппаоло К. Smart things to know about Knowledge Management. С.3. Необходимым условием успешного осуществления управленческих функций является наличие отдела внутренних коммуникаций, обеспечивающего не только обратную связь в интересах управления, но также изучение и выстраивание внутрикорпоративных взаимоотношений для большей эффективности работы сотрудников. Обучение персонала, проведение исследований, приглашение на работу новых специалистов, использование опыта собственных ошибок и проверки различных методов работы - это все о внутренних коммуникациях. Систематические процессы, обеспечивающие возможность работы компании, стали основой концепции «управления знаниями» - «это процесс, в ходе которого мы сознательно создаем, структурируем и используем базу знаний нашей компании». Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. С.19

В современном обществе, в век информационных технологий и достижений в области психологии, социологии, сделать работу компании более эффективной за счет ухода от устаревших принципов управления персоналом и внедрения новых инструментов информирования и мотивации сотрудников стало намного проще. Конечно, не все компании избавились от индустриальных методов ведения бизнеса, что проявляется в отсутствии у них систем по управлению информацией и знаниями, позволяющих сотрудникам компании найти всю необходимую для работы информацию, тогда как компании, в которых новые знания быстро распространяются между сотрудниками, получают серьезные конкурентные преимущества: новые служащие быстро обучаются, а компания становится гибкой и может быстро реагировать на все происходящие изменения. В случае отсутствия обмена знаниями в компании люди нередко выполняют двойную работу, придумывая способы решения проблем, которые давно уже решены, и повторяя одни и те же ошибки, что приводит к постоянному перерасходу ресурсов компании и негативно сказывается на эффективности ее деятельности. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. С.27 В России в большинстве компаний в качестве методов внутрикорпоративных коммуникаций до сих пор используются традиционные подходы, что объясняется особенностями менталитета, а именно излишнем консерватизмом российских руководителей. Отличительными же чертами большинства крупных компаний за рубежом считаются бюрократизм, организационная раздробленность и обезличенность. Складывается ситуация, в рамках которой сотрудники делятся на синие и белые воротнички, мысли и идеи которых не берутся во внимание начальством. Многие работники понимают проблемы структуры такой организации, но продолжают работать на своих местах, так как им надо кормить семьи и оплачивать счета.

Однако на мировом рынке все-таки прослеживается тенденция популяризации новых подходов, базирующихся на опыте молодых европейских и азиатских предприятий. Сотрудники в таких компаниях привлекаются к планированию деятельности организации, а руководители работают бок о бок с подчиненными. Это способствует развитию чувства причастности к общему делу у сотрудников. Следовательно, растет стремление делать свою работу качественнее.

Высокий уровень конкуренции на рынке товаров требует от компаний интенсивного развития, гибкости, мобильности, инновационного подхода к управлению персоналом и знаниями внутри компании, как способа повышения эффективности использования человеческих ресурсов и получения конкурентного преимущества. В таких условиях рост конкурентоспособности может быть обеспечен за счет повышения качества информирования сотрудников, что дает им возможность постоянно генерировать новые идеи и выполнять больше заданий в более сжатые сроки. С учетом этих особенностей современной ситуации, развитие системы внутренних коммуникации, основной функцией которой является «создание единого информационного пространства внутри компании» Тылевич Н.М. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. // Все о внутренних коммуникациях, М.: Medialine, 2012. C.46., становится необходимым условием для достижения сформированных целей. Кроме того, наличие системы внутренних коммуникаций дает компании целый ряд преимуществ:

* Сотрудники более четко представляют себе миссию, цели и стратегию компании;

* Знают свои задачи и роль в общем деле компании;

* Им становится проще получать всю необходимую для работы информацию, а руководителям - доносить желаемую модель поведения;

* Сотрудники и подразделения работают более эффективно, поскольку им не приходится делать двойную работу по поиску информации;

* Происходит более активный обмен информацией, способствующий ускорению рабочего процесса, вовлечению сотрудников в дело компании и улучшению отношений в коллективе;

* Происходит постоянное обучение сотрудников, поскольку люди учатся не только на своих, но и на чужих ошибках, используют знания и достижения друг друга;

* Информационные сети и средства связи позволяют объединить как отдельных сотрудников, так и целые группы сотрудников, включая тех, кто работает в отдаленных районах;

* Использование общих знаний позволяет компании быстрее реагировать на изменения запросов рынка;

* Решения принимаются более эффективно, на основе достоверной информации, а не субъективных представлений;

* Сотрудники становятся лояльнее к компании, поскольку получают всю необходимую для них информацию и являются частью общей корпоративной культуры. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. С. 30

Благодаря изучению специальной литературы роль и место внутренних коммуникаций в компании стали более предметными. Таким образом, в рамках дипломной работы вырисовывается определённое понимание сущности предмета и объекта исследования и стратегия действий в отношении методов работы. Остаётся только связать понятийность сущности корпоративной культуры и управление внутрикорпоративными конфликтами.

2.2 Влияние корпоративной культуры на управление конфликтами

В рамках внутрикорпоративной коммуникации, построенной по принципу кругового взаимодействия, важно, каким образом передаётся информация. Сотрудники компании выражают смысл передаваемых сообщений не только содержанием, но и с помощью невербальных символов. Это во многом зависит от корпоративной культуры компании, так как любая организация имеет свои правила поведения, социальные роли, героев и ценности. Для того, чтобы понять, как функционирует та или иная компания важно понимать её корпоративную культуру.

«Организационная культура аналогичная личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придаёт значение, направление и основу её жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретённые по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их в месте». Персикова Т. Н.. «Межкультурная коммуникация и корпоративная культура» Серия: Новая студенческая библиотека Издательство: Логос, 2007 Сопоставление организации с человеком кажется очень уместным. В общих чертах компания функционирует как организм, где работа одного органа взаимосвязана с работой другого и общим самочувствием человека. Как и организация, где подразделение влияют друг на друга и, как итог, на общее благополучие компании. Некоторые процессы, такие как внутрикорпоративные конфликты, вполне естественны для организации, но комплекс управленческих действий по их устранению или предотвращению зависит от корпоративной культуры.

В работе Шейна Э. «Организационная культура и лидерство», автор представил модель корпоративной культуры в виде пирамиды, место посередине занимают ценности и нормы. Они делятся на официальные и неофициальные и отгорожены друг от друга волнистой линией. Декларируемые же ценности находятся над волнистой чертой, ближе к культурным артефактам, недекларируемые - под волнистой чертой. Важно ещё также отметить третий уровень пирамиды- глубинный. К этому уровню автор относит поведение сотрудников компании. Благодаря модели корпоративной культуры Шейна Э. становится понятно на каком уровне относительно общей картины организации находятся корпоративные ценности и нормы. Далее следует акцентировать на роли этих ценностей в управлении персоналом компании. Шейн Эдгар X. «Организационная культура и лидерство» / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -- СПб:

Питер, 2002.

Василенко С. В. Василенко С. В. «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»; Москва; 2008 в рамках одной из своих работ утверждает, что «если корпоративная культура достаточная сильна, то она становится похожа на одну большую семью». То есть позитивные отношения внутри коллектива и доказывает их пользу для компании. В данном случае стоит воспринимать компанию как нечто единое, где всё взаимосвязано и где сотрудники становятся носителями и распространителями внутрикорпоративной культуры. Одно из главных мест при создании корпоративной культуры автор отводит культурным мероприятиям, способным повлиять на коммуникации. По его мнению, категорически неверно избавиться даже от таких традиционных привычек как перекуры, так как во время перекуров происходит укрепление межличностных связей. Таким образом, становится очевидна взаимосвязь управления и корпоративной культуры. В зависимости от менеджмента компании между сотрудниками выстраиваются те или иные взаимоотношения, которые в дальнейшем влияют на успех совместной работы.

Тем не менее понимают корпоративную культуру по-разному и по сей день, что связано в первую очередь с особенностью российских компаний. Но в рамках данной работы были выделены следующие варианты трактовки: Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы 2005 г.

«1. Согласно специфике влияния корпоративной культуры на организационную эффективность существующие подходы могут быть определены либо как "прагматические" (культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений), либо как "феноменологические" (корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит попытки нововведений).

2. Опираясь на понимание механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры, подходы могут быть разделены на "рациональный" (культура привносится в организацию ее руководством или основателями) и "генетический" (культура представляет собой результат исторического развития организации).

3. В соответствии со взглядом на факторы, влияющие на образование и формирование культуры, можно выделить "экстерналистский" (корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и "интерналистский" (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.).

4. Исходя из представлений о влиянии корпоративной культуры на поведение членов организации, теоретические подходы могут рассматриваться как "направляющие" (культура - не посредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм) и "ограничивающие" (культура - репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет индивиду некоторую свободу в этих рамках).

5. В соответствии с пониманием влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации можно выделить "кондуктивный" подход (рассматривающий культуру как препятствие для изменений) и "резистивный" (рассматривающий ее как проводник изменений). Наиболее общим следует признать разделение подходов на две большие группы: прагматический и феноменологический, в соответствии с их общим отношением к роли культуры в изменении и развитии организации и повышения эффективности ее деятельности. Прагматический подход может быть охарактеризован как рациональный, интерналистский, направляющий и кондуктивный. Напротив, феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям и оказывающий влияние на эффективность организационной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации. Отличительной чертой прагматического подхода, наиболее популярного на Западе, является его ориентация на управление культурой.» Алвессон М. Organizational Theory and Technocratic - 13 Consciousness: Rationality, Ideology and Quality of Work. Berlin, N.Y., 1987; Килман Р. Х., Сакстон М. Ж. The Kilmann-Saxton culture-gap survey. Pittsburgh, PA: Organizational Design Consultants, 1983; Килман Р. Х., Сакстон М. Ж., Серпа Р.. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985; Агеев А., Грачев М. Организационная структура современной корпорации // МЭМО. 1990.