Важно также понимать с точки зрения психологии коммуникаций, что руководители воспринимаются как люди, который формируют культуру. Культура в свою очередь выполняет адаптационную функцию, поэтому следует чтобы не только сотрудник подходил культуре, но и культура сотруднику. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Сер. 14. Психология. 1997. № 5. С. 55-65. То есть в зависимости от философии компании человек способен либо бесконфликтно влиться в коллектив, либо, если корпоративная культура организации не соответствует убеждениям работника, потерять время и деньги. Обязанность специалистов по HR как раз заключается в подборе недостающих в коллективе звеньев, работа с которыми будет провоцировать прогресс.

Таким образом, нельзя недооценивать роль корпоративной культуры. Большинство авторов теоретиков и практиков акцентируют внимание на том, что корпоративная культура должна быть основой, целями которой являются максимизация эффективности деятельности компании, укрепление её целостности, а также улучшения механизмов социальной сплоченности коллектива и мотивации. Шайн Э. Х. Organizational Culture // American psychologist, 1990, Vol. 45(1). P. 109-119; Шайн Э.Х. Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

2.3 Инструменты управления конфликтами в организации

Внедрение системы внутренних коммуникаций - сложный процесс. Этот процесс в своей основе суммирует навыки менеджмента, психологии и даже философии, поэтому внедрение данной системы должно быть осознанным, последовательным и иметь полную поддержку со стороны руководства и менеджмента. Варна Алии. Knowledge evolution: expanding organizational intelligence. 1997. С. 5 [URL]: https://books.google.co.in/books?id=Gjb9GttdMIwC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false Сотрудники компании также должны понимать необходимость внедрения системы и доверять деятельности отдела внутренних коммуникаций, поскольку «основой эффективности и ключевой целью работы системы внутренних коммуникаций является завоевание и сохранение доверия персонала» Тылевич Н.М. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. // Все о внутренних коммуникациях, М.: Medialine, 2012. C.46.. Если компания подходит к управлению знаниями как к способу стать коллективом, постоянно стремящимся совершенствоваться и узнавать что-то новое, то будет намного проще внедрить систему внутренних коммуникаций, а положительный эффект от внедрения будет больше и проявится быстрее. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. С. 33

Высоко интегрированная система коммуникаций может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем больше сплоченный коллектив представляют ее работники с точки зрения совпадения целей и убеждений, тем более вероятно, что изменения будут рассматриваться как угроза имеющимся отношениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям. "В действительности работники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям -- изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения...Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений -- это их влияние на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет". Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2000. - 596 с. Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода: изменение организационной структуры или изменение целей организации.

Наряду с факторами, вызывающими конфликт, существуют факторы, способствующие развитию организационной структуры, хотя они могут сопровождаться внутрикорпоративными конфликтами. Чтобы лучше понять управление конфликтами в компаниях, систематизируем причины организационных конфликтов:

Невыдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

Нечеткое определение видов связей в организационной структуре;

Дисбаланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

Невыполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

Невыполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

Недостаточное использование различных форм поощрения.

Организационный конфликт может иметь негативные и позитивные последствия. Среди прочих, к позитивным последствиям относится развитие организационной структуры. Под «развитием организационной структуры» понимается целенаправленные, качественные и количественные изменения структуры организации, системы ее взаимосвязей или структурных подразделений, проводимые в ограниченный промежуток времени в целях повышения экономической эффективности и конкурентоспособности предприятия.

К внутренним факторам относятся инновационные процессы в организации; социальные факторы (уровень образования, отношения в системе «руководитель-подчиненный», социальные нормы); уровень социальной напряженности в коллективе; кадровые изменения; коммерческие и финансовые ресурсы и прочее.

К внешним факторам, влияющим на развитие организационной структуры, мы отнесли экономические, технологические, политические и пр. факторы.

Таким образом, теперь мы имеем более полное представление о теории конфликтов. Мы также вывели некоторые собственные теоретические основы, в рамках которых и будет лежать эмпирическая часть исследовательской работы.



Глава 3. Исследовательская часть

3.1 Исследование

Анкетирование сотрудников было проведено с помощью внутренней системы исследовательской компании «Social Lab». С помощью данной системы появляется возможность выгрузки и анализа данных. Электронный опрос был предварительно составлен автором данной работы и размещен на внутреннем интранет-портале исследуемой компании в виде ссылки. Название компании и её подразделений в целях конфиденциальности умалчивается. Над анализом результатов исследования работала группа, в число которой на время исследования был включён автор данной дипломной работы.

В основу исследования легла анкета из 25 вопросов. Из которых 22 вопроса носят закрытый характер и 3 - открытый.

Закрытые вопросы анкеты предлагают участникам варианты ответов, соответствующие определённому типу корпоративной культуры. Открытые вопросы предполагают возможность самостоятельного формулирования позиций участников опроса.

В основе внутрикорпоративных коммуникаций любой устойчивой группы лежат типичные модели поведения, общепринятые нормы, стандарты и ценности. Таким образом, область исследования была сфокусирована на выявление закономерностей в поведении сотрудников, а также идентификации общих принципов, которыми руководствуются сотрудники при принятии решения в разнообразии рабочих ситуаций в компании для проверки гипотезы работы.

Для упрощения анализа и дальнейшего использования результатов исследования, ключевые характеристики и ценности, заложенные в основу моделей поведения сотрудников, были распределены по типам корпоративной культуры по методу, предложенному в компании «Social Lab».

Ранжирование предложенных ответов по типам корпоративной культуры согласно табличным данным полезно при составлении анкеты, а также для и выявления особенностей внутрикорпоративных коммуникаций.

Тип корп. культуры	Ценности	Характеристики данного типа корп. культуры
Культура творчества	Новое, самореализация и возможности для других	Развитие, гибкость, создание нового, свобода, ответственность, спонтанность, интеграция, целостность
Культура согласия	Различия, диалог, сплоченность	Консенсус, примирение, вовлечение других, поддержка, конструктивность, разнообразие, своеобразие, "вместе мы можем больше", "целое больше, чем сумма частей", дружелюбие, забота, межличностные связи, взаимность
Культура успеха	Рекорды, достижения, результативность, личный успех	Стремление, соревнование, конкурентность, выигрыш, "побеждает лучший", предпринимательство, результативность, прагматичность, продвижение, успех, преимущество, преуспевание, оптимизм, риск, прогрессивность, эффективность, инициатива
Культура правил	Правильность, точность, соблюдение правил, последовательность	Уверенность, внимательность, определенность, регламенты, сила правил и норм, принципы, законы, предписания, дисциплина, последовательность, стабильность, устойчивость
Культура силы	Власть, сила, автономия	Завоевание, доминирование, "каждый сам за себя", властность, "побеждает сильнейший", приказы, давление, беспрекословное подчинение, иерархия
Культура принадлежности	Общность, отношения	Принадлежность, приобщение, "мы вместе", взаимосвязанность, совместность, родственность, объединение, единение, ритуалы
Культура выживания	Безопасность, выживание	Сохранение, осторожность, реактивность

Вопросы решено было сформулировать в виде моделирования рабочих (типичны) ситуаций, с которыми в том или ином контексте может столкнуться каждый участник исследования. Подобный подход при подготовке анкеты позволил снять напряжение участников и снизить вероятность получения от них «социально желаемых ответов». Так, для последующего анализа и интерпретации моделей поведения участников опроса, все содержательные вопросы были сгруппированы в тематические блоки. Внутри блоков выделено четыре типовых ситуации, наследуемые в каждом тематическом блоке.

Для выявления типичных моделей поведения сотрудников в различных типах коммуникаций, в структуре опроса были выделены пять блоков:

* Коммуникация в ролевой модели «Я - руководитель»

* Коммуникация в ролевой модели «Я - подчинённый»

* Коммуникация в ролевой модели «Я и сотрудники моего подразделения»

* Коммуникация в ролевой модели «Я и сотрудники других подразделений»

* Коммуникация в ролевой модели «Я и сотрудники всей компании»

В каждом из выделенных блоков, участникам опроса предложены характерные для данного типа коммуникаций примеры рабочего взаимодействия. Ситуации подобраны в соответствии с обстоятельствами, в которых культура отношений выражается наиболее показательно. Так, зависимость поведения от должностного статуса будет прослеживаться в соответствии с блоком и идентификацией респондента в начале анкеты.

Заданная структура вопросов внутри блоков направлена на оценку модели поведения сотрудников с учётом контекста типовой ситуации конфликтной или внутрикорпоративной коммуникации:

* Коммуникация в текущей деятельности,

* Коммуникация в ситуации кризиса,

* Коммуникация при внедрении изменений,

* Коммуникация в неформальных обстоятельствах.

Таким образом, в дополнение к общим характеристикам, сформированы идентификаторы, позволяющие проанализировать существующую корпоративную культуру с максимальной глубиной.

Полный текст анкеты и предложенных вариантов ответов приведены в Приложении 1.

В Приложении 2, можно ознакомиться с ответами участников опроса, полученные на открытые вопросы.

3.2 Анализ исследования

К участию в исследовании были приглашены все сотрудники компании, осуществляющей банковскую деятельность, включая дочерние компании. Однако опрос был проведён на добровольных началах, что позволило получить результаты максимально приближенные к действительности.

Всего в опросе приняли участие 423 сотрудника.

Выявление категории должности позволяет оценить проявление моделей поведения в корреляции с социальным статусом и мотивацией, заданной уровнем удовлетворенности потребностей сотрудников, а также оценить наличие или отсутствие каскадирования корпоративной культуры в административной иерархии и, как следствие, конфликтных ситуаций.

Итак, учитывая важность этого аспекта, проанализированные доли респондентов по должностным группам в рамках всей компании распределились следующим образом:

* 2% Генеральные директора и команда топ-менеджмента,

* 6% руководители структурных подразделений,

* 20% начальники управлений и отделов,

* 15% руководители проектов и направлений,

* 57% специалисты.

При анализе полученных ответов было выявлено, что большинство участников исследования разделяют ценности и принципы, соответствующие подходам к организации труда в рыночной экономике и экономике знаний:

* инновационное мышление,

* готовность постоянно искать новые возможности для достижения более высоких результатов,

* готовность работать в команде,

* стремление обмениваться знаниями и опытом,

* понимание личного вклада каждого и ответственности за конечный результат.

Так, в 32% случаев ответы респондентов соответствуют модели взаимодействия, характерных для «Культуры согласия»: поиск консенсуса, примирение, вовлечение других, поддержка, конструктивность, взаимность и разнообразие, своеобразие, поддержка межличностных связей в компании, объединение усилий, дружелюбие и забота по отношению к коллегам.

В 30% случаев, оценивая предложенные ситуации, участники опроса выбрали модель поведения, свойственную «Культуре творчества»: стремление к развитию, гибкость, создание нового, свобода, ответственность, спонтанность, интеграция и целостность.

В 13% случаев, выбранные сотрудниками варианты ответов, отражают ценности, соответствующие «Культуре успеха»: стремление, соревнование, конкурентность, выигрыш, позиция "побеждает лучший", предпринимательство, результативность, прагматичность, продвижение, успех, преимущество, оптимизм, риск, прогрессивность, эффективность, инициатива.

В 24% случаях (оставшиеся ответы), предпочтения участников исследования отражают наличие принципов закрытой экономики и административно-командной системы управления: стремление к контролю, бюрократия, соблюдение жёсткой иерархии в принятии и реализации решений, регрессивное поведение и стремление «быть как все».

9% ответов респондентов мотивированы логикой действий, типичных для «Культуры правил»: следование регламентам, последовательность, стабильность, устойчивость, уверенность, внимательность, определённость, дисциплина, ориентация на правила, нормы, принципы, законы и предписания.

В 5% случаев выбранный опрошенными сотрудниками вариант решения совпадает с признаками «Культуры силы»: иерархия, беспрекословное подчинение, завоевание, доминирование, давление, властность, приказы как основной инструмент управления, принципы общения "каждый сам за себя" и "побеждает сильнейший".

В 8% ответов участников демонстрируют отличительные черты, присущие «Культуре принадлежности»: ритуалы, стремление следовать традициям, родственность, взаимосвязанность, совместность, объединение, единение, позиция "мы вместе".

Наконец 3% решений, принятых сотрудниками при заполнении анкеты, отражают мировоззрение, отвечающее характеристикам «Культуры выживания»: Стремление к сохранению «того, что есть», самосохранению, безопасности, проявление осторожности, реактивности и бережливости в деятельности человека.



Анализ открытых ответов:

33% ответов содержат пожелания участников исследования, направленные на проведения командообразующих мероприятий, развивающих взаимоотношения между сотрудниками (Культура согласия)

30% ответов отражают потребность сотрудников в проведении обучения и тренингов по развитию навыков (Культура творчества)

В 13% случаев сотрудники указывают в целях мероприятия важность определения ролей и развитие лидерства (Культура успеха)

В 8% случаев сотрудники ориентируются на существующие в компании правила и традиции, не выражая собственного мнения по формату мероприятия (Культура правил)

4% ответов респонденты отражают авторитарный характер в организации мероприятий и достижении целей, уходя от ответа («не знаю») или ориентируясь на решение руководства («В роли подчиненного никакой вариант не предложу, так как не ясна цель данного корпоративного мероприятия?»). (Культура силы)

7% сотрудников высказывают пожелания по проведению тихого вечера в неформальной обстановке с ограниченным числом участников (Культура принадлежности)

5% сотрудников склонны к отказу от проведения мероприятий и предлагают «раздать деньги» или потратить их на что-то другое (Культура выживания)

Существенные отличия в срезе корпоративной культуры по параметру «Должность» позволяют утверждать, что в основе конфликта существующей и желаемой корпоративной культуры лежит именно сословное разделение и уровень влияния сотрудника в компании. Стремление топ-менеджмента к стандартам поведения, соответствующим Культуре творчества (57%), Культуре согласия (24%) и Культуре успеха (11%) сопровождается случаями, в которых руководство проявляет более жёсткие методы управления. Как результат - рост характеристик, соответствующих Культуре правил, Культуре силы, Культуре принадлежности и Культуре выживания.

Модель поведения в роли «Я - руководитель» отражает стремление большинства сотрудников к эффективному и творческому взаимодействию:

78% сотрудников выбрали варианты ответов, соответствующие Культуре согласия (37%), Культуре творчества (28%) и Культуре успеха (13%).

Более жесткие методы управления соответствуют ценностям 11% сотрудников, что выражается в предпочтении моделей поведения Культуры правил (7%) и Культуры силы (4%).

В том же объёме численности - 11% - опрошенных, заинтересованы в поддержке традиций и обеспечении безопасности со стороны руководителя, выделяя более значимой Культуру принадлежности (7%) и Культуру выживания (4%).

Рассмотрим более подробно проявления культуры поведения в коммуникациях «Я руководитель» в сформированных блоках подразделений с учётом контекста заданных обстоятельств. Активную позицию, гибкость и нацеленность на достижение эффективности бизнеса в данном вопросе наиболее ярко проявляют сотрудников Блока 2 (Управление проектного финансирования и Отдел организации работы и поддержки инфраструктуры) - 57% Культура творчества, 14% Культура согласия и 14% Культура успеха. Только 14% коллектива указали, что будут принимать решение, опираясь на человеческий фактор (Культура принадлежности).

Аналогичные высокие показатели в проявлении командного духа и ориентации на результат проявлены в культуре Блока 10 (Региональный офис) - 37% Культура творчества, 31% Культура согласия, 17% Культура успеха и 14% Культура причастности и Блока 4 (Департамент структурированных продуктов и Департамент финансов) - 39% Культура творчества, 32% Культура согласия 18% Культура успеха и 11% Культура Причастности.

Разногласия и конфликты в подобной ситуации могут возникнуть в подразделениях, сотрудники которых придерживаются равновесно противоположного мнения о подходе к решению указанной задачи.

Так, в Блоке 7 (Департамент администрирования ипотечных операций) - 15% сотрудников придерживаются Культуры творчества, 29% - Культуры согласия, 22% - Культуры успеха, 4% - Культуры правил, 4% Культуры силы, 17% - Культуры причастности и 6% - Культуры выживания. При таком распределении голосов значительная часть сотрудников будет предпринимать усилия по активному поиску и реализации возможностей повышения эффективности (66% сотрудников обладают совместимыми культурами поведения: творчества, согласия и успеха), негативно-пассивная позиция значительной части коллектива (14% культура правил, силы и выживания) сформирует межгрупповой конфликт.

В подобных обстоятельствах, сотрудники, обладающие культурой причастности и стремящиеся к соблюдению дружеских, доверительных отношений могут занять позицию избегания и выжидания. Принятое в итоге решение будет иметь высокие риски в реализации: Инновационные подходы столкнутся со скепсисом со стороны приверженцев Культуры силы, правил и выживания, а принятые регламенты и ограничения могут остаться формальностью, поскольку нереализованные амбиции сотрудников Культуры творчества, согласия и успеха будут искать неформальные пути реализации.

Аналогичные трения и внутренние разногласия могут возникнуть в Блоке 6 (Административно - хозяйственный отдел (КОМП. 1), Отдел организации документооборота, Управление по работе с персоналом) и Блоке 3 (Департамент инноваций, методологии и стандартизации, Департамент покупки закладных, Управление развития инфраструктуры).

Предпринимательский подход и высокая ориентация на эффективность трудовой деятельности проявляется среди сотрудников Блока 11 (СК КОМП. 3). Здесь 44% сотрудников являются приверженцами Культуры Успеха в данном вопросе.

Распределение долей в ответах сотрудников (22% Культура творчества, 11% Культура согласия и 22% Культура причастности) позволяет предположить гармоничный баланс необходимых эмоциональных компетенций в команде подразделения в преодолении любых трудностей.

Сотрудники, обладающие Культурой творчества, смогут найти новые возможности, сотрудники с Культурой согласия помогут реализовать идеи коллег, достигая компромиссов и вовлекая необходимые ресурсы, 22% сотрудников Культуры причастности сформируют систему взаимной поддержки и гибкого перераспределения функций и ресурсов, обеспечив максимально комфортные условия для успешной реализации принятых решений сотрудниками Культуры успеха (44% коллектива).

Модель поведения в роли «Я - руководитель» отражает стремление сотрудников компании к творчеству, и демонстрирует достаточно высокое стремление к успеху (нацеленность на конечный результат).

Обработка данных по коммуникации в ролевой модели «Я - подчинённый» позволила выявить модели поведения, соответствующие Культуре творчества (26%), Культуре согласия (20%), Культуре успеха (33%) Культуре правил (15%), Культуре силы (4%), Культуре принадлежности (1%) и Культуре выживания (1%).

В целом необходимо отметить, что в ролевой модели подчинённого сотрудники компании наиболее часто прибегают к нормам культуры успеха (33%). Вероятно, что данные результаты продиктованы стремлением сотрудников показать наивысшие результаты в процессе коммуникаций со своим руководителем.

В коммуникациях в ролевой модели «Я и моё подразделение» наиболее ярко проявляется Культуре согласия (44%), Культуре творчества (16%), Культуре успеха (9%) Культуре правил (7%), Культуре силы (9%), Культуре принадлежности (12%) и Культуре выживания (3%).

Важно отметить что в данном контексте львиная доля сотрудников отдаёт предпочтение культуре согласия (до 44%), что несомненно отражает внутреннюю культуру сотрудничества свойственной корпоративной культуре КОМП. 1.

Обработка данных по коммуникации в ролевой модели «Я и сотрудники других подразделений» позволила выявить модели поведения, соответствующие Культуре творчества (38%), Культуре согласия (37%), Культуре успеха (3%) Культуре правил (9%), Культуре силы (1%), Культуре принадлежности (10%) и Культуре выживания (2%).

Обработка данных по блоку коммуникаций «Я - часть компании» позволила выявить модели поведения, соответствующие Культуре творчества (46%), Культуре согласия (18%), Культуре успеха (10%) Культуре правил (8%), Культуре силы (11%), Культуре принадлежности (5%) и Культуре выживания (4%).

Анализ результатов отражает стремление к взаимодействию и поиску компромисса (Культура согласия 45%), низкий уровень ориентации на результат (Культура успеха 10%), бюрократизацию взаимоотношений (Культура правил 11%) и отсутствие опасений, провоцирующих стремление к безопасности (Культура выживание 0%) в текущей деятельности.

При возникновении ситуации кризиса сотрудники начинают больше ориентироваться на результат (Культура успеха 15%) и активно искать новые возможности (Культура творчества 39%).

Однако готовность пойти навстречу коллегам и заинтересованность в поиске взаимовыгодных решений существенно падает (Культура согласия 23%), в противоположность, растёт стремление к объединению в группы и развитие неформальных взаимоотношений (Культура принадлежности 10%). Отдельно стоит отметить, что в подобной ситуации сотрудники не проявляют большего, чем обычно, давления на коллег, а начинают беречь «то, что есть» (Культура выживания 3%).

Самым сложным для сотрудников оказалось испытание изменениями. Выбор модели поведения опрошенных участников при внедрении изменений позволяет предположить, что сотрудники опасаются изменений больше, чем любого кризиса: сотрудники не проявляют инициативы, аналогично тому, как они вели бы себя в обыденных условиях (Культура творчества 28%), однако готовность к сотрудничеству существенно ниже (Культура согласия 27%).

Результаты опрошенных участников, отражают их готовность проявлять подавляющую позицию в 2 раза больше, чем при любых других обстоятельствах (Культура силы 8%), стремление продемонстрировать собственную значимость и результаты, рост конкуренции выше, чем при ситуации кризиса (Культура успеха 16%), аналогичное модели поведения в ситуации кризиса стремление к сплочению в группы (Культура принадлежности 10%) и реактивное поведение (Культура выживания 4%).

Таким образом, можно сделать вывод, что подобные модели поведения демонстрируют восприятие изменений как насильственного и жёсткого процесса.



Заключение

Благодаря исследованию автору удалось изучить внутрикорпоративные коммуникации со всех сторон, а также понять суть конфликта, возникающего в условиях больших организаций. Как логичное следствие из этих наблюдений можно сделать вывод о том, что коллектив компании представляет собой сплоченную группу, имеющую общие цели и ценности, и в целом, руководствующуюся едиными стандартами поведения. Так, ни одна из выдвинутых прежде гипотез не подтвердилась. На конфликтность коммуникаций никак не повлияла ни приверженность сотрудников к разным типам корпоративных культур, ни коммуникация в зависимости от должностных статусов сотрудников. Однако в управлении конфликтными ситуациями стоит обратить внимание на распределение склонностей сотрудников относительно культур коммуникаций в соответствии со своим должностным статусом, так как это многое говорит об общих тенденциях коммуникаций. Явным преимуществом корпоративной культуры исследуемой компании является высокая оценка большинством сотрудников социальной роли компании, её статуса как передовой, динамичной, современной и в тоже время - стабильной организации. Не менее важной частью для коммуникаций компании является высокий статус первых лиц, как конкретных персоналий, так и моделей поведения для остальной части коллектива.

Учитывая результаты исследования, можно сделать дополнительные выводы в виде следующих утверждений:

1. Внутрикорпоративные коммуникации неконфликтны и достаточно гармоничны, что доказывает гомогенная корпоративная культура, сложившаяся не смотря на различия в статусе, опыте, стаже и возрасте сотрудников.



2. Слабое проявление «Культуры правил» отражает наличие большого слоя «неформальных» взаимоотношений и связей, то есть слабость внутрикорпоративных коммуникаций в отношении технологий стандартизации и фиксирования бизнес-процессов. С большой степенью вероятности это будет негативно влиять на регулярные деловые взаимодействия и управляемость компании, то есть приведёт к ряду конфликтов.

3. Наиболее конфликтная сторона коммуникаций - ситуация внедрения изменений, когда работники проявляют наименьшую готовность к сотрудничеству и переговорам, а также наиболее склонны применять сами и ожидать от других сотрудников проявлений жёстких методов взаимодействия («Культура силы», «Культура принадлежности», «Культура выживания»).

4. В целом внутрикорпоративные коммуникации ориентированы на развитие коллективного и творческого взаимодействия сотрудников в рамках «Культуры творчества», «Культуры согласия» и в меньшей степени - «Культуру успеха». Силовые типы корпоративной культуры, такие как «Культура силы» и «Культура выживания» в компании выражены слабо.

Резюмируя проведённую работу, резонным стало бы использование дополнительного инструмента исследования (уточняющим понимание параметров корпоративной культуры), глубинного интервью с экспертами. Учитывая то, что данные сотрудники являются ключевыми носителями трансляторами корпоративной культуры, то именно эта аудитория подошла бы в качестве тестеров для оценки компонентов и описательных характеристик корпоративной культуры компании.



Список литературы

1. Агеев А., Грачев М. Организационная структура современной корпорации // МЭМО. 1990

2. Алвессон М. Organizational Theory and Technocratic - 13 Consciousness: Rationality, Ideology and Quality of Work. Berlin, N.Y., 1987;

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ, 2002. - 295 с.

4. Бабосов Е.М. Конфликтология. Минск: ТетраСистемс, 2004. - 55 с.

5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука»,2000 г. - 189 с

7. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала» М.: Юристъ, 2001.

8. Виханский О.С. «Стратегическое управление» М.: «Гардарики», 2002 г.

9. Виханский О.С. Наумов А.И. МЕНЕДЖМЕНТ Век ХХ - век ХХI. Сборник статей. М.: Экономистъ, 2004 г. - 336 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2005. - 528 с.

11. Гришина Н.В. «Психология конфликта» М.: Питер, 2003 г.

12. Дарендорф, Р. Тропы из утопии. Пер. с нем. М.: Праксис , 2002. -342 с.

13. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. С.19-33

14. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. С. 33

16. Дойч М. - Journal of social issues, 1969 - Wiley Online Library

18. Дружинин В. Н., Психология общих способностей. 2-е изд. М.: ПИТЕР, 2002. - 368 с.

19. Килман Р. Х., Сакстон М. Ж. The Kilmann-Saxton culture-gap survey. Pittsburgh, PA: Organizational Design Consultants, 1983;

20. Килман Р. Х., Сакстон М. Ж., Серпа Р.. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985;

21. Козер, Л. Функции социального конфликта /Пер. с англ. О. А. Назаровой. Под общей редакцией Л.Г. Ионина. М.: Идея-Пресс: Дом интеллектуальной книги, 2000. - 208 с.

22. Кулопулос Т., Фраппаоло К. Smart things to know about Knowledge Management. С.3.

23. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Сер. 14. Психология. 1997. № 5. С. 55-65.

24. Мурашов М. К изменениям всегда готов? Концепция "пяти сообщений"// Журнал "Кадровый менеджмент", N 1 (23), 2005 г. Тема номера: Большая перемена. Как помочь изменениям прижиться в компании.

26. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. М.: «Изд-во Гуманитарный Центр», 2005. - 396 с.

27. Тылевич Н.М. «Организационные конфликты и их взаимосвязь с развитием структуры управления» 2006 г.

28. Тылевич Н.М. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. // Все о внутренних коммуникациях, М.: Medialine, 2012. C. 40-46.

29. Тылевич Н.М. Источники информации для формирования системы внутренних коммуникаций в компании. // Все о внутренних коммуникациях, М.: Medialine, 2012. C.46.

30. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000 г. - 264 с.

31. Шайн Э. Х. Organizational Culture // American psychologist, 1990, Vol. 45(1). P. 109-119;

32. Шайн Э.Х. Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. Шейн Эдгар X. «Организационная культура и лидерство» / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -- СПб: Питер, 2002.

33. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М., 1999; он же. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед.1996. № 7, С. 47-55.

34. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2000. - 596 с.



Приложение

1. Текст анкеты опроса

БЛОК 1.

Идентификация пользователя.

1. Укажите компанию, в которой Вы работаете:

* компания КОМП. 1

* компания КОМП. 2

* компания СК КОМП. 3

2. Выберите подразделение, в котором Вы работаете, из приведённого ниже списка:

* Административно - хозяйственный отдел (КОМП. 1)

* Административно-хозяйственный отдел (КОМП. 2) и Отдел технической поддержки пользователей

* Бухгалтерия (КОМП. 1)

* Бухгалтерия (КОМП. 2)

* Департамент администрирования ипотечных операций

* Департамент инноваций, методологии и стандартизации

* Департамент информационной политики и стратегического маркетинга

* Департамент информационных технологий

* Департамент корпоративного управления и Аппарат наблюдательного совета (КОМП. 1)

* Департамент методологии и маркетинга

* Департамент по администрированию обязательств по реструктуризации ипотечных жилищных кредитов

* Департамент покупки закладных

* Департамент реструктуризации ипотечных жилищных кредитов и Управление по работе с заёмщиками

* Департамент риск-менеджмента и управления активами

* Департамент структурированных продуктов

* Департамент финансов

* Департамент финансового планирования, контроля и отчётности

* Департамент реализации залоговых прав

* Дирекция (КОМП. 1)

* Дирекция (КОМП. 2)

* Дирекция (СК КОМП. 3)

* Операционное управление

* Отдел организации документооборота

* Отдел по работе с персоналом

* Региональный офис

* Служба внутреннего аудита

* Служба развития бизнеса

* Управление актуарных расчётов и резервов

* Управление андеррайтинга

* Управление безопасности

* Управление бизнес-процессов и технологий

* Управление бухгалтерского учёта

* Управление делами

* Управление информационных технологий

* Управление маркетинга и информационной политики

* Управление международных стандартов финансовой отчётности

* Управление по работе с партнёрами

* Управление по работе с персоналом

* Управление по развитию системы реструктуризации

* Управление по сопровождению проблемных кредитов

* Управление проектного финансирования и Отдел организации работы и поддержки инфраструктуры

* Управление развития инфраструктуры

* Управление страховых продуктов

* Управление финансового планирования, учёта и отчётности

* Финансово-экономическое управление

* Юридический департамент (КОМП. 1)

* Юридическое управление (КОМП. 2)

* Юридическое управление (СК КОМП. 3)

3. Выберите категорию своей должности:

* Генеральный директор, заместители генерального директора, исполнительные директора

* Руководители самостоятельных структурных подразделений, их заместители

* Начальники управлений, начальники отделов, их заместители

* Руководители проектов, руководители направлений, руководители групп

* Главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты

4. Укажите стаж Вашей работы в Агентстве, выбрав одну из категорий:

* Я работаю в компании менее 1 года

* Я работаю в компании от 1 до 3 лет

* Я работаю в компании от 3 до 5 лет

* Я работаю в компании от 5 до 7 лет

* Я работаю в компании более 7 лет

5. Укажите Ваш возраст, выбрав одну из категорий:

* Мой возраст до 25 лет

* Мой возраст от 25 до 35 лет

* Мой возраст от 35 до 45 лет

* Мой возраст больше 45 лет

БЛОК 2. Я - руководитель

Представьте себя в роли руководителя. Выберите вариант ответа, который наиболее полно соответствовал бы Вашему поведению в той или иной рабочей ситуации.

6. Вы выбираете нового сотрудника в свое подразделение. Вы скорее отдадите предпочтение сотруднику, который...

* ориентирован на саморазвитие и способен привносить новое

* способен договариваться, работать в команде и достигать общих результатов

* самостоятелен, ориентирован на успех и имеет выдающиеся достижения в прошлом

* дисциплинирован, последователен и умеет работать по четким регламентам и инструкциям

* исполнителен и склонен четко выполнять распоряжения, а также соблюдать субординацию в рабочих взаимоотношениях

* приятен в общении и способен легко влиться в коллектив

* заинтересован в стабильной работе и мало амбициозен

Представьте себя в роли руководителя. Выберите вариант ответа, который наиболее полно соответствовал бы Вашему поведению в той или иной рабочей ситуации.

7. Вам необходимо существенно сократить бюджет и/или премиальный фонд Вашего подразделения. Как Вы поступите?

* проведу мозговой штурм среди сотрудников подразделения для разработки новых возможностей экономии бюджета и поиска лучшего решения для бизнеса

* соберу совещание для поиска и обсуждения с сотрудниками подразделения лучшего решения по сокращению издержек, с которым все будут согласны

* перестрою систему мотивации так, чтобы вознаграждение сотрудников зависело от их производительности/эффективности и показателей издержек

* сформулирую новый регламент по управлению и согласованию бюджетов в подразделении

* перераспределю бюджет самостоятельно и объявлю решение подчиненным

* перераспределю затраты подразделения, при этом постараюсь учесть интересы и задачи всех членов коллектива

* сокращу бюджет до перечня расходов, минимально необходимых для деятельности подразделения

Представьте себя в роли руководителя. Выберите вариант ответа, который наиболее полно соответствовал бы Вашему поведению в той или иной рабочей ситуации.

8. Вам необходимо выбрать информационную систему для обеспечения деятельности Вашего подразделения. Вы выберите систему, которая …

* является наиболее современной и гибкой, что обеспечит новые возможности развития подразделения и сотрудников

* будет отобрана по итогам коллективного обсуждения, то есть максимально отвечающая интересам и потребностям всех сотрудников

* по моему мнению, позволит сотрудникам добиться новых выдающихся результатов

* стабильно работает и сопровождается четкими и понятными инструкциями по применению

* позволяет обеспечить хороший контроль за деятельностью и исполнением работы сотрудниками

* соответствует устоявшимся бизнес-процессам и позволяет не менять привычные, отработанные схемы в работе

* является обновленной версией имеющейся, поскольку любой переход на новую платформу - риск для эффективности работы подразделения

Представьте себя в роли руководителя. Выберите вариант ответа, который наиболее полно соответствовал бы Вашему поведению в той или иной рабочей ситуации.

9. Вы планируете организовать мероприятие для сотрудников своего подразделения. Это будет…

* креативный тренинг/мозговой штурм о новых подходах к развитию Вашего подразделения или новых бизнес направлений

* тренинг командообразования, способствующий налаживанию взаимопонимания, поддержки и сотрудничества между коллегами

* соревнование или игра с последующим награждением победителей

* семинар по внутренним правилам и процедурам в работе подразделения

* вечеринка с определённым мной форматом и участниками

* совместный отдых в семейном формате

* скромное мероприятие, так как важно не "раздувать" нецелевые затраты

БЛОК 3. Я - подчинённый

Представьте себя в роли подчинённого. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

10. В Ваше подразделение приходит новый руководитель. И, кажется, он начинает проверять по утрам, кто во сколько приходит на работу. Вы считаете, что…

* для качественной работы нужен гибкий график и свобода в планировании рабочего времени

* этот вопрос следует обсудить с руководителем и коллегами, рассказать о сложившемся в подразделении режиме работы и высказать свои пожелания

* в работе главное - достижение результата, а не соблюдение режима

* соблюдение установленных правил и распорядка очень важно

* необходимо подстраивать свой график под нового руководителя, чтобы не было нареканий

* в случае моего опоздания мне поможет предварительная договорённость с коллегами о взаимовыручке

* главное не выделяться и приходить на работу как большинство коллег

Представьте себя в роли подчинённого. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

11. Руководитель пересматривает деятельность подразделения и предлагает Вам обсудить статьи расходов, касающиеся Вашей деятельности. Как Вы поступите?

* Предложу новые подходы, которые позволят снизить расходы, и проявлю готовность к большей ответственности

* Предложу провести общее обсуждение всем подразделением, так мы придём к лучшему решению, которое позволит снизить расходы и улучшить работу каждого сотрудника

* Соглашусь рассмотреть и внедрить любые инициативы, которые снижают мои затраты или повышает мою личную эффективность

* Уточню корпоративные требования к своему бизнес-процессу и процедуру согласования бюджета и расходов

* Проверю свои расходы за последние полгода и удостоверюсь, что все расходы были произведены по согласованию с руководителем

* Попрошу совета у коллег, которые уже успели обсудить с руководителем свои статьи расходов

* Пойду на любые уступки, лишь бы для подразделения не было негативных последствий

Представьте себя в роли подчинённого. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

12. Вы тестируете новую информационную систему на соответствие её возможностей Вашему функционалу. Наиболее важным для Вас является возможность…

* дальнейшей доработки и развития новых сервисов и функций

* удобной работы и обмена данными между пользователями из различных подразделений

* автоматизации типовых операций, что позволяет достигать большего результата за счёт экономии времени

* получения чётких инструкций по работе с системой и выгрузки отчётов за различные периоды

* согласования с руководством действий и операций через систему

* обмена короткими сообщениями и кооперации между сотрудниками

* сохранения прежнего объёма функционала и трудозатрат

Представьте себя в роли подчинённого. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

13. Руководство проводит сбор идей по формату корпоративного мероприятия. Какой вариант Вы предложите и почему?

(открытый вопрос для ответа - свободное поле)

БЛОК 4. Я и мое подразделение

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

14. Вы знакомите нового коллегу с деятельностью вашего подразделения. О чем ему следует узнать в первую очередь?

* О возможностях самореализации и профессионального развития в подразделении

* О команде подразделения и о том, к кому из коллег и по каким вопросам можно обратиться

* О существующих критериях оценки эффективности и результатах, которые можно достичь

* О существующих в подразделении правилах, регламентах и нормах поведения

* Об иерархии, полномочиях и ограничениях сотрудников в нашем подразделении

* О традициях, принятых в нашем подразделении

* Считаю, что каждый в состоянии разобраться сам, адресую сотрудника на портал, где содержится вся необходимая информация

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

15. Ваш коллега заболел накануне сдачи отчёта о проделанной работе. В данной ситуации я считаю, что...

* важнее выполненная работа, а не отчет, который коллега сможет качественно подготовить после выздоровления

* кто-то из нас сможет подготовить данный отчет, т.к. у нас большинство проектов выполняются в рабочих группах

* скорее всего, я сам смогу подготовить краткий отчет, основываясь на имеющихся у меня данных, ведь это хорошая возможность проявить себя

* буду соблюдать процедуры и регламенты, в которых всегда указаны ответственные лица и сроки

* следует дождаться решения руководителя, который всегда сам назначает ответственного, и пока не предпринимать никаких действий

* следует составить отчет за него, потому что в другой раз он составит отчет за меня

* это не моя зона ответственности и я не буду прикладывать какие-либо усилия

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

16. Вы составляете с коллегами план работы подразделения. В нем обязательно следует учесть и оставить время для...

* исследования перспектив развития подразделения и внедрения новых подходов в работе

* совещаний с сотрудниками в целях улучшения качества работы всего подразделения

* работы по индивидуальным планам и разработки собственных проектов

* совершенствования систем регламентации и документооборота

* вопроса четкого распределения полномочий и ответственности

* работ и задач, которые нам придется решать сообща по мере их поступления

* проверку совместимости дополнительной нагрузки с текущими задачами и планами

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

17. Проводите ли Вы с коллегами время вне работы? Если да, то как?

(открытый вопрос, для ответа предоставляется свободное поле)

БЛОК 5. Я и сотрудники других подразделений

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

18. Коллеги обращаются с просьбой воспользоваться переговорной комнатой для важной встречи, которая уже была забронирована Вами ранее. Как Вы поступите?

* Расскажу им о возможных вариантах, поскольку считаю, что всегда можно найти решение

* Обсужу с коллегами вопрос, и мы решим его в зависимости от большей приоритетности для компании одной из встреч

* Оставлю переговорную за собой, потому что мне надо решать свои задачи

* Поступлю в соответствии с регламентом, правилами о переговорных, принятым в компании

* Оставлю переговорную за собой, потому что первый её забронировал

* Спрошу коллег в своём подразделении и поступлю в соответствии с их мнением

* Скажу, что не знаю, как поступить и не могу принять решение

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

19. В результате сбоя на сервере, Ваши коллеги утратили значимую информацию. Какая-то часть этой информации есть у Вас. Вы поищете и поделитесь информацией….

* поскольку понимаете её важность для бизнеса компании, а также подумаете, где и как можно найти остальные данные

* поскольку это поддержит рабочие взаимоотношения. Также поможете в поиске информации у остальных коллег

* поскольку Ваши усилия не останутся без внимания и это не отнимет много времени

* поскольку в рамках существующих регламентов взаимодействия и рабочих процессов есть такая процедура или они направили официальный запрос

* так как коллеги теперь будут обязаны Вам, и это позволит получить дополнительный рычаг влияния на них

* поскольку коллегам необходимо помогать, ведь Вы работаете в одной компании

* в том случае, если они сами обратятся ко мне, и у меня будет достаточно свободного времени

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

20. Чтобы правильно составить требования к новой информационной системе Вашего подразделения, Вам необходимо обратиться к сотрудникам других подразделений и получить от них информацию. Для этого на рабочей встрече Вы…

* обратитесь к наиболее открытым и творческим сотрудникам и обсудите новые возможности, которые хотите обеспечить с помощью данной системы

* вовлечёте в процесс максимальное количество участников и построите диалог так, что каждый сможет высказать своё мнение относительно сильных и слабых сторон различных систем

* замотивируете коллег на участие личными выгодами и преимуществами от работы в новой системе

* сообщите о наличии утверждённого регламента, в рамках которого они будут обязаны предоставить информацию

* поставите коллег перед фактом, что уже обратились к руководителям их подразделений, и сообщите о назначении ответственных

* расскажете о проекте и предложите коллегами решить вопрос в рабочем порядке без официальных запросов

* расскажете о проекте и подготовленном формальном запросе

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

21. Сотрудники смежного подразделения приглашают Вас принять участие в неформальном мероприятии вечером. Вы знаете, что основой встречи будет совместная игра. Как Вы поступите?

* Поддержу идею, включусь в обсуждение формата мероприятия

* Поддержу предложение - это хорошая возможность наладить взаимоотношения с коллегами

* Вряд ли у меня есть на это время, но пойду, если будет хорошая возможность посоревноваться и обыграть коллег

* Заранее узнаю про формат мероприятия, правила игры, важно понять, кто планирует прийти. Собрав информацию, приму решение

* Расскажу руководителю и, в зависимости от его реакции, приму решение

* Пойду, если вместе со мной пойдут другие коллеги из моего отдела

* Скорее откажусь, так как неизвестно кто придет, и что там будет происходить

БЛОК 6. Коммуникации: Я и моя компания

Представьте себе описанные ниже обстоятельства. Выберите вариант ответа, соответствующий Вашему поведению в подобной рабочей ситуации.

22. Компания предлагает Вам принять участие в реализации нового и сложного проекта. Вы примете приглашение, если…

* увидите для себя возможность создать что-то новое и интересное

* будет создана рабочая группа из сотрудников всех заинтересованных подразделений

* будет возможность проявить свои лучшие профессиональные качества и выделиться среди коллег

* Ваше участие предусмотрено регламентами, процедурами и требованиями проекта

* будет соответствующее распоряжение руководителя

* предварительно обсудив своё участие с коллегами, получите их поддержку

* это не потребует от меня больших усилий или это важно для сохранения работы

23. Компания осуществляет долгосрочные изменения, последствия которых пока не очевидны. Для Вас это…

* возможность для получения нового опыта и работы над интересными задачами

* возможность для улучшения качества работы всей команды

* возможность проявить инициативу и добиться лучших результатов

* возможность сделать бизнес-процессы в компании более чёткими и прозрачными

* возможность расширить сферу своего влияния и контроля

* возможность ещё больше объединить и сплотить коллектив

* необходимость быть осторожным и внимательным к происходящим изменениям

24. В компании открылась вакансия, на которую очень подходит Ваш знакомый. Как Вы поступите?

* Расскажу знакомому о вакансии, потому что его опыт позволит привнести в деятельность компании новые подходы

* Расскажу знакомому о вакансии, потому что его знания и умения могут пригодиться в нашей команде

...