Управление вовлеченностью сотрудников Компании FMCG рынка

При исследовании вовлеченности рассматривается степень влияния именно организационных факторов. Данный тип факторов позволяет компании адаптироваться как под запросы сотрудников, так и под общие тенденции рынка. Для удобства восприятия и дальнейшего изучения вовлеченности многие исследователи разделяют организационные предпосылки на четыре группы: факторы, взаимосвязанные с политикой организации, организацией труда, организационным климатом, самореализацией и развитием персонала (см. Рисунок 2). Влияя на каждый из секторов, производительность сотрудников и удовлетворенность клиентов может возрасти и, тем самым, повысится эффективность деятельности организации.

Рисунок 2. Факторы вовлеченности персонала Егорова А. Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию //URL: http://www.groupbr.ru/upload/Vovlechennost_personala.pdf - 2014.

На основе проведенного анализа источников литературы и исследований на тему вовлеченности персонала можно сделать следующие выводы о факторах влияния на вовлеченность:

Несмотря на большое количество исследований, посвященных изучению предпосылок вовлеченности, отсутствует единое мнение о том, какие из факторов вовлеченности являются наиболее значимыми.

В исследованиях выделяются преимущественно два вида факторов вовлеченности - это организационные факторы и личностные.

К организационным факторам относят: содержание работы, доступность ресурсов, взаимоотношение с коллективом и руководством, вознаграждение и признание заслуг, возможности для развития, соответствие ценностей, обратная связь, автономия.

К факторам личности относят: экстраверсия, самоэффективность, оптимизм, нейротизм, самооценка, межличностная восприимчивость, добросовестность, эмоциональный интеллект.

Значимость факторов может быть взаимосвязана с уровнем позиции, занимаемой индивидом.

Вовлеченность персонала может отличаться от организации к организации, также могут разниться показатели вовлеченности в рамках одной компании с течением времени. Причиной этого является влияние факторов, как внешних, так и внутренних. Так, к примеру, в компании могут поменяться условии труда или система оценки, мотивации персонала, что отразится на отношении сотрудников к работе, их вовлеченности. Для эффективного менеджмента над уровнем вовлеченности необходимо понимание изначальных предпосылок формирования вовлеченности. Далее, вовлеченность персонала будет рассмотрена на примере компании «Х» в качестве переменной, что меняется с течением времени под влиянием определенных факторов. Именно степень влияния этих факторов представляет исследовательских интерес в рамках данной работы, так как при выявлении причин формирования определенного уровня вовлеченности может быть предпринят ряд действий для управления ситуацией, связанной с желанием сотрудников вкладывать свои усилия на благо компании.

Глава 2 Исследование факторов формирования вовлеченности на примере компании FMCG рынка

Феномен вовлеченности персонала является объектом для многих исследований ввиду ее значимости для жизнедеятельности современных компаний. Современные исследователи связывают вовлеченность персонала с их производительностью, которая, в свою очередь может оказывать влияние на эффективность компании. Так, компания Willis Towers Watson на основе проведенных исследований вовлеченности более чем в сорока компаниях пришла к выводу, что организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников показывают более высокие финансовые показатели по сравнению с компаниями с низкой вовлеченностью. Данная взаимосвязь обуславливает актуальность темы данного исследования. Современные компании заинтересованы в возможности контроля над уровнем вовлеченности, разработке методов повышения продуктивности сотрудников.

При наличии обширного пула теоретических исследований на тему вовлеченности следует отметить, что достаточно мало исследований базируется на примере компаний, особенно это касается рынка FMCG.

В качестве объекта исследования выбрана компания «Х», представитель рынка товаров широкого потребления (FMCG FMCG - Fast Moving Consumer Goods), отрасль - пищевая промышленность.

Компания «Х» - российский филиал крупной международной организации с присутствием в более 20 странах мира. Данная компания осуществляет свою деятельность в России с 1991 года. Расположение филиалов на территории страны объединено в четыре блока: это Московский регион, Северо-Западный регион, Регионы Сибирь, Дальний Восток и Урал, Центральный и Южный регионы?. Головной офис Компании расположен в Москве. На территории страны работают 10 заводов по производству продукции, на конец 2017 г. на заводах компании функционировало 52 производственные линии, на которых за год было изготовлено 2,2 млрд единиц объема готовой продукции. На данный момент количество работников компании «Х» достигает 7000 человек. Количество потребителей в стране насчитывает 60 млн. человек Данные из Отчета об устойчивом развитии компании за 2017 год..

Главной целью компании «Х» является становление лидером на рынке, где представлена продукция компании по стране. Организация нацелена на лидерство на рынке, наращивание объемов продаж и увеличение прибыли. Стратегические принципы компании отражаются в ее деятельности - это социальная ответственность, соответствие запросам потребителей, сотрудничество с клиентами и совершенство в управлении издержками.

Являясь частью мирового бренда, компания «Х» вносит свой вклад в реализацию общих обязательств для достижения передовых позиций в вопросах устойчивого развития и эффективной экономической деятельности.

Компания нацелена на сокращение выбросов парниковых газов на заводах, в 2017 году произошло сокращение объема прямых выбросов СО2 на 18,7 %. Благодаря введенному принципу использования возобновляемых источников энергии, объем потребления водных ресурсов снизился на 5 %. Также компания «Х» нацелена на сокращение производимых отходов. В 2017 году доля отходов, переданных на переработку, увеличилась до 86 %. Реализуются мероприятия по снижению веса упаковки - на двух заводах сократился расход ПЭТ-сырья на 0,5%, или 63 тонны Данные из Отчета об устойчивом развитии компании за 2017 год..

Компания занимает высокие позиции, подчас возглавляя рейтинги компании по таким индексам, как:

Индекс устойчивого развития Доу Джонс (Dow Jones Sustainability Index) в сегменте производителей напитков. Компания лидирует по направлениям: выполнение обязательств по кодексу делового поведения, соответствие требованиям законодательства, антикоррупционной политики, политики в сфере экологии, управления человеческими ресурсами и др.

Оценка корпоративного устойчивого развития RobecoSAM. Компания занимает ключевые позиции рейтинга в категории «Отраслевой лидер» (самая эффективная компания в секторе производства напитков).

Индекс FTSE4Good. Входит в перечень данного индекса как компания, соответствующая критериям в социальной сфере, экологической и сфере управления.

Рейтинг Vigeo. Компания входит в рейтинг с 2004 года, с 2015 года сходит в список «Топ-120». Информация с официального сайта компании.

Все сотрудники компании, вне зависимости от занимаемой должности, осуществляют свою трудовую деятельность в рамках существующих корпоративных ценностей (см. Рисунок 3). Ценности компании включают в себя следующие постулаты:

Верность принципам: «мы руководствуемся нашими ценностями, поступаем справедливо, и делаем то, что правильно, а не то, что легко».

Совершенство во всём, что мы делаем: «мы работаем быстро и с энтузиазмом».

Обучение и развитие: «мы прислушиваемся к другим и учимся с удовольствием».

Забота о сотрудниках: «мы верим в наших людей, развиваем их и доверяем им».

Мы одна команда: «мы верим в силу командной работы и вклад каждого в результат».

Победа вместе с клиентами: «наши клиенты - в центре всего, что мы делаем». Информация с официального сайта компании.

Рисунок 3. Ценности компании «Х»

Компания позиционирует сотрудников компании в качестве ключевого элемента, «основы устойчивого бизнеса». Сотрудников развивают и вовлекают в новые проекты, обеспечивая нацеленность на эффективность во всех сферах бизнеса, деятельности организации.

Организационная структура компании «Х» включает в себя финансовый отдел, отдел маркетинга, отдел снабжения, отдел внешних связей и коммуникаций, отдел по работе с персоналом, юридический отдел, отдел по планированию и логистике, отдел стратегического развития, отдел по премиальному алкоголю, коммерческий отдел, отдел закупок, единый центр обслуживания (См. Рисунок 4). Руководство организации осуществляет генеральный директор компании. В каждом отделе имеется главный менеджер, который регулирует деятельность отдела и подчиняется напрямую генеральному директору. В рамках одного отдела есть разделение на подотделы по направлению деятельности.

Рисунок 4. Организационная структура компании «Х»

Для исследования в рамках образовательной программы «Управление человеческими ресурсами» особый интерес представляет изучение организационной структуры отдела УЧР. Руководителем является Директор по персоналу по стране. Отдел по работе с персоналом включает в себя отдел по привлечению талантов, по развитию талантов, по компенсациям и льготам, отдел по развитию лидерских компетенций, отдел организационного отдела, бизнес - партнеров по работе с функциями (См. Рисунок 5).

Отдел по компенсациям и льготам осуществляет администрирование программ страхования работников компании, подготовкой аналитических данных по заработным платам и премиям сотрудников, участвует в разработке политик и процедур компании по направлению деятельности отдела. Помимо этого, сотрудники данного отдела реализуют подготовку бизнес-плана по затратам на персонал и анализ этих данных.

Сотрудники отдела по управлению талантами обеспечивают формирование пула талантов в организации, поддержку процессов в сфере контроля и повышения результативности работников. Также целью деятельности отдела является развитие лояльности и вовлеченности в бренд компании.

Отдел? обучения и развития обеспечивает процесс обучения сотрудников на техническом, финансовом, лидерском факультетах и факультете по работе с персоналом в рамках корпоративного университете компании. Также отдел развивает концепцию дистанционного обучения, разрабатывает различные тренинги.

Важным элементом HR системы являются бизнес - партнеры. Бизнес - партнеры распределены по функциям, отвечая за взаимодействие, поддержку, консультацию менеджеров и сотрудников отделов. Также они обеспечивают процесс подбора персонала на ключевые позиции в организации совместно с отделами по привлечению и развитию талантов.

Рисунок 5. Организационная структура HR отдела компании «Х»

Следует также охарактеризовать состав и численность персонала компании «Х». На 2018 год в компании насчитывалось чуть более 7000 сотрудников, из них 63 % мужчин (4568 человек) и 37 % женщин (2672 человека). Относительно возрастной структуры, в компании работает в возрасте до 24 лет - 487 человек, от 25 до 34 лет - 3976 человек, от 35 до 44 лет - 1868 человек, от 45 до 54 лет - 672 человека, от 55 лет и старше - 237 человек. В программе устойчивого развития компании указано о поддержке сбалансированной по полу и возрасту структуры, однако, в силу специфики деятельности компании и большого количества занятых на производстве и логистике, больше половины сотрудников являются мужчинами.

По результатам опроса вовлеченности 2018 года, проводимого организацией Willis Towers Watson, было выявлено снижение индекса устойчивой вовлеченности в компании «Х», как по России, так и в рамках конкретных отделов (см. Приложение 2). Снижение общего уровня вовлеченности составило 2 процента. Так как общий спад вовлеченности в компании в 2018 году был статистически незначительным, в рамках данного исследования рассматриваются результаты отдельных департаментов компании. Для изучения были выбраны отделы, в которых была замечена одна из двух тенденций:

По результатам опроса 2018 года было зафиксировано значительное снижение вовлеченности сотрудников отдела по сравнению с 2017 годом.

В отделе были зафиксированы наиболее низкие результаты по индексу устойчивой вовлеченности по сравнению с общим показателем компании.

В выборку были включены отделы со снижением вовлеченности минимум на 5 процентных пунктов. С целью выявления таких отделов была сформирована Таблица 5.

Таблица 5

Результаты опроса вовлеченности по отделам компании «Х»,

2018 г (в процентах, %).

	ИУВ Индекс устойчивой вовлеченности. (2018 г.), %	Изменение в отделе (период 2017 - 2018 гг.), %	ИУВ по сравнению с компанией (2018 г.), %
Компания «Х»	92	-2
Отдел Финансов	91	-5	-1
Единый центр поддержки	92	-5	0
Отдел производства	95	0	+3
Отдел по работе с персоналом	91	-5	-1
Юридический отдел	94	-3	+2
Отдел внешних связей и коммуникаций	88	-3	-5
Отдел поддержки инф. технологий	87	-5	-5
Отдел страт. развития	82	-8	-10
Отдел продаж	91	-3	-1
Отдел прем. алкоголя	95	+4	+3
Отдел логистики	94	+1	+2
Отдел маркетинга	85	-7	-7
Отдел закупок	78	-14	-14

Таким образом, были выбраны следующие отделы в качестве объекта исследования:

Отдел Финансов (снижение вовлеченности в 2018 году на 5 % по сравнению с 2017 годом)

Единый центр поддержки (снижение вовлеченности в 2018 году на 5 % по сравнению с 2017 годом)

Отдел по работе с персоналом (снижение вовлеченности в 2018 году на 5 % по сравнению с 2017 годом)

Отдел внешних связей и коммуникаций (показатель вовлеченности в отделе на 5 % ниже, чем в компании в целом)

Отдел поддержки информационных технологий (показатель вовлеченности ниже на 5 % как в сравнении с компанией в целом, так и с прошлым годом в рамках отдела)

Отдел стратегического развития (показатель вовлеченности ниже на 10 % в сравнении с компанией и на 8 % ниже по сравнению с прошлым годом в рамках отдела)

Отдел маркетинга (показатель вовлеченности ниже на 7 % как в сравнении с компанией в целом, так и с прошлым годом в рамках отдела)

Отдел закупок (показатель вовлеченности ниже на 14 % как в сравнении с компанией в целом, так и с прошлым годом в рамках отдела)

Предметом исследования являются факторы вовлеченности сотрудников компании «Х».

В результате анализа источников литературы и подходов современных компаний к определению «вовлеченности» был сделан вывод об отсутствии единой трактовки данного феномена. Так как данная работа носит проектный характер, и все аналитические выводы сделаны в рамках культуры и понятийного аппарата компании «Х» как объекта исследования, в данной работе за основу будет взят подход к определению вовлеченности, реализуемый именно данной компании.

В компании используется и транслируется подход к определению вовлеченности, при котором выделяются три компонента - рациональная, эмоциональная и мотивационная вовлеченность (см. Рисунок 6). Под эмоциональной вовлеченностью подразумевается желание сотрудников рекомендовать свою компанию как хорошее место работы, они испытывают гордость за то, в какой организации они работают. Мотивационная вовлеченность включает желание сотрудников прилагать усилия для достижения высокого результата, для успеха компании на рынке. Рациональная вовлеченность - сотрудники знают стратегические цели компании и ценности, разделяют их Интервью с участником проекта по вовлеченности (См. Приложение 4) .

Рисунок 6. Подход к определению вовлеченности в компании «Х»

В ходе интервью с сотрудниками компании были выявлены признаки вовлеченности в понимании самих работников. Результаты интервью отражены в Приложениях 7- 9. В таблице 6 приведены цитаты респондентов и выделенные уплотненные суждения, касающиеся характеристик вовлеченного сотрудника.

Таблица 6

Признаки вовлеченности сотрудников

Признаки вовлеченности
Ключевые понятия	Цитаты	Уплотненные суждения
Признаки вовлеченности	«…мне кажется, это командный человек.» (HR специалист) «…мы одна семья. Поэтому, это сплочение в одну семью - это ступень, которая нас сближает.» (HR специалист) «…это готовность помогать внутри компании, межфункционально» (HR менеджер) «Они всегда открыты, если к ним обратиться за помощью, если они обратятся за помощью. Они всегда готовы помочь, оказать поддержку.» (Участник проекта по вовлеченности)	Командный дух Готовность помогать Коллектив - семья
	«Ну, он работает и он углубляется во все очень точно... Узнает что-то детально, чтобы не пропустить никакой детали в каком-либо задании, либо проекте» (HR специалист)	Желание углубляться в суть задачи
	«Он получает моральное удовлетворение от того, что он делает.» (HR специалист) «…они получают кайф … потому что им нравится то, что они делают и получают от этого колоссальное удовольствие» (Участник проекта по вовлеченности)	Удовольствие от работы
	«Ну мне кажется, это общая одна цель с компанией. Есть какое-то одно дело и в этом деле у них один итог, что у компании, что у сотрудника.» (HR специалист) «Мне кажется, в перспективе это должно быть взаимосвязано… То есть это все должно работать в одном стриме, вовлеченность и разделение ценностей компании.» ( HR менеджер)	Разделение целей и ценностей компании
	«Во-первых, он переживает за дело. Он понимает, осознает какие-то моменты и готов ими заниматься, готов брать на себя ответственность, готов активно вовлекаться, помогать, готов участвовать.» ( HR менеджер) «Эмоциональная вовлеченность - это не равнодушие к тому, что происходит в компании и с компанией и готовность проактивно и конструктивно ей помогать. Не деструктивно, соответственно…» ( HR менеджер)	Переживание за дело Желание помогать компании Готовность брать ответственность
	«.. если брать статистику и смотреть 100 вовлеченных и 100 невовлеченных, то 100 вовлеченных дадут больший результат, потому что каждый первый будет больше делать для того, чтобы решить задачу, в отличие от невовлеченных, и прилагать больше усилий.» ( HR менеджер) «… они показывают очень крутые результаты, какие-то инновации собственные привносят» (Участник проекта по вовлеченности)	Более высокая результативность
	«Они готовы идти вперед, не боятся каких-то вызовов и сложностей, они легко выходят из зоны комфорта» (Участник проекта по вовлеченности)	Готовность принять вызовы, выйти из зоны комфорта

Таким образом, в рамках данной работы вовлеченность будет рассматриваться как поведение работников, выражающееся в разделении ценностей компании, эмоциональной привязанности к компании и готовности приложить дополнительные усилия для достижения результата и процветания компании. Вовлеченный сотрудник хорошо взаимодействует в коллективе, готов помогать другим сотрудникам, получает удовольствие от работы, готов выходить из зоны комфорта и показывать более высокие результаты.

Управление вовлеченностью в компании «Х» описывается понятием «Круговорот вовлеченности». Первым этапом является подготовка к запуску опроса вовлеченности. Далее, прохождение опроса вовлеченности на специальной платформе, получение результатов опроса от партнера компании - консалтинговой компании WIllis Towers Watson. Результаты опроса анализируются на уровне страны, далее - внутри регионов. Для выявления причин сложившегося уровня вовлеченности организуются встречи («воркшопы» - «workshops») - сначала с менеджерами отделов, потом с сотрудниками отделов (без руководителей). По результату встреч формируются планы действий («action plans»), которые в дальнейшем реализуются активаторами вовлеченности. Это завершающий этап. После, цикл повторяется.

Рисунок 7. Круговорот вовлеченности в компании «Х»

Активаторы вовлеченности выбираются из каждой функции (департамента) организации. Активаторы обеспечивают лидерство реализации планов действий по вовлеченности внутри своего отдела, участвуют в подготовке к запуску опроса вовлеченности, участвуют в других инициативах. Целью их деятельности является заполнение опроса на 100 процентов, обеспечение снижения текучести ключевых людей с ключевых позиций, а также роста общего уровня вовлеченности по стране.

Изучение вовлеченности проводится в компании «Х» с 2015 года в рамках исследования корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников. За реализацию опроса отвечает WIllis Towers Watson, независимая консалтинговая компания. В опросе принимают участие все сотрудники, находящиеся в штате компании. Сотрудники могут проходить опрос с персонального компьютера или же с телефона. Если у сотрудника нет доступа к компьютеру, существует опция «shared computer», сотруднику представляют доступ, и он может зайти под своими учетными данными для прохождения опроса.

Исследование корпоративной культуры и вовлеченности анонимное и конфиденциальное, вопросы анкеты на русском языке. Ответы на вопросы отражают степень согласия с утверждениями («согласен», «скорее согласен», «затрудняюсь ответить», «скорее не согласен», «не согласен»). Исследуемые в рамках опроса показатели измеряются в процентах. Рассчитывается, сколько процентов респондентов ответили положительно на вопрос («согласен», «скорее согласен»). Это значение называется «Total Favorable Score» и отражается в отчете в качестве финального значения по индексам.

Ежегодно WIllis Towers Watson предоставляет аналитический отчет по опросу корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников, где отражены результаты компании в целом, в сравнении с представительствами компании в других странах, в сравнении с показателями других компаний на рынке. Также представляется разбивка результатов компании по департаментам.

В 2018 году был частично изменен формат опроса. Так, в 2017 году исследование проводилось по 22 индексам, в анкете было 94 вопроса. В 2018 году опрос содержал в себе 8 индекса и 54 вопроса. В рамках данной работы исследовательский интерес представляет индекс устойчивой вовлеченности, вопросы по данному индексу не были изменены, поэтому сравнение данных по показателю в периоде 2016-2018 гг. является корректным. Результаты опроса сотрудников компании «Х» отражены в Приложении 1. В Таблицах 8-10 указаны те показатели, что будут анализироваться в рамках данного исследования.

Исследование корпоративной культуры и вовлеченности в 2018 году проводилось по показателям:

Индекс устойчивой вовлеченности (Sustainable Employee Engagement Index)

Гибкость (Agility)

Позитивная рабочая среда (Positive Work Environment)

Поддерживающее управление (Supportive Management)

Доверие к руководству (Trust in Leadership)

Возможности роста (Growth Opportunity)

Клиентоориентированность (Customer Centricity)

Значимая и расширяющая возможности работа (Meaningful and Empowering Work)

Индекс устойчивой вовлеченности рассматривается в данной работе как центральный объект исследования. Данный показатель включает в себя ряд вопросов анкеты, среди которых:

«Я способен поддерживать необходимый уровень энергии в течение рабочего дня».

«Люди, с которыми я работаю, готовы помогать друг другу, даже если это означает делать что-то вне их трудовых обязанностей».

«Я бы рекомендовал компанию «Х» как хорошее место для работы».

«Я твердо верю в стратегические приоритеты компании «Х».

«Я горжусь тем, что являюсь частью компании «Х».

«У меня есть оборудование / инструменты / ресурсы, необходимые для эффективной работы».

Также, WIllis Towers Watson указывает, что на индекс устойчивой вовлеченности оказывают статистическое влияние три фактора - значимая и расширяющая возможности работа, доверие к руководству, возможность роста (см. Рисунок 8). Сотрудники, что положительно отвечают на вопросы по данным факторам, также склонны быть более вовлеченными, а те, кто отвечают отрицательно, склонны быть менее вовлеченными.

Рисунок 8. Факторы устойчивой вовлеченности

В рамках этих трех факторов влияния сформулированы следующие вопросы:

Значимая и расширяющая возможности работа:

«В компании «Х» мы делаем то, что правильно, а не то, что легко».

«Я уполномочен принимать решения, необходимые для того, чтобы хорошо выполнять свою работу».

«Я твердо верю в стратегию 24/7 компании «Х».

Доверие к руководству:

«Лидеры вдохновляют меня на лучшую работу».

«Действия лидеров соответствуют их словам ».

«Я бы чувствовал себя комфортно, сообщая о случаях неэтичной практики на соответствующий уровень власти, не опасаясь возмездия».

Возможности роста:

«У меня есть возможности учиться и расти на работе в стремлении к высокой производительности».

«Я в восторге от различных карьерных опытов, доступных для меня в компании «Х»

«Компания «Х» делает приоритетом инвестиции в мое обучение и развитие».

Таким образом, результаты исследования корпоративной культуры и вовлеченности помогают компании «Х» управлять уровнем вовлеченности сотрудников: посредством опроса управленцы компании изучают, как себя чувствуют сотрудники, и, далее, в ходе обсуждения с менеджерами и специалистами выявляются причины и возможные методы повышения вовлеченности.

Интерес для исследования представляет выявление причин сложившейся ситуации в отделах компании, где вовлеченность упала, то есть выделение факторов формирования вовлеченности. Данная работа носит проектно-аналитический характер. Таким образом, целью исследования является выявление факторов формирования вовлеченности сотрудников компании «Х».

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические подходы к определению «вовлеченности».

Изучить и систематизировать результаты исследований по выявлению факторов вовлеченности.

Определить понимание и признаки вовлеченности в компании «Х».

Определить факторы влияния на вовлеченность сотрудников в выбранных отделах.

Выявить изменения, связанные с организацией труда и управлением персоналом в выбранных отделах, произошедшие в компании в период с 2016-2018 гг.

Разработать рекомендации по увеличению вовлеченности на примере компании «Х».

На основании проведенного анализа литературы о вовлеченности персонала были выделены следующие организационные факторы, которые могут оказывать влияние на уровень вовлеченности индивида:

Стратегия, миссия, ценности компании;

Политика и процедуры компании;

Управление и доступность информации;

Система поощрения и мотивации персонала;

Должностные обязанности;

Условия труда;

Интересные рабочие задачи;

Автономия;

Возможность вносить свой вклад;

Баланс работы и личной жизни;

Отношения с руководителем, отношения в коллективе;

Взаимодействие в команде;

Признание заслуг;

Карьерный рост;

Возможности обучения и развития.

Важно отметить, что, несмотря на многообразие личностных и организационных факторов влияния на вовлеченность, в рамках данной работы исследовательский интерес представляют второй тип факторов, так как именно на них могут воздействовать менеджеры компаний для управления уровнем вовлеченности сотрудников. Выделенные факторы были организованы в виде интегральной карты для удобства дальнейшего исследования вопроса. Факторы были объединены в четыре тематические блока: политика компании, организационный климат, организация труда, самореализация (см. Рисунок 9).

Рисунок 9. Интегральная карта факторов влияния на вовлеченность персонала

Для анализа результатов опроса вовлеченности компании «Х» в рамках модели факторов вовлеченности были проанализированы утверждения анкеты с точки зрения соответствия каждого пункта факторам вовлечённости. В результате, все утверждения опроса были соотнесены с интегральной картой факторов, в зависимости от соответствия одному из четырех блоков (см. Рисунок 10 и Таблицу 21 в Приложении 3).

Рисунок 10. Соотношение факторов вовлеченности и утверждений опроса

При соотнесении вопросов анкеты и факторов вовлеченности рассматривается отношение сотрудников компании «Х» к различным факторам - аспектам труда, которые оказывают влияние на их вовлеченность. Анализируются результаты опроса 2016 - 2018 гг., что позволяет выявить изменения с течением времени. После выявления тенденций, связанных с изменением отношения сотрудников к факторам вовлеченности, целесообразным является изучение возможных причин сложившейся ситуации в отделах. Так, автор данной работы посетил несколько тематических встреч по опросу вовлеченности в рамках отделов («воркшопы»), в ходе встреч заполнялся лист наблюдения и, по результату, была сформирована таблица с использованием метода уплотнения смыслов. На воркшопах обсуждались возможные причины изменения уровня вовлеченности в отделах и разрабатывались предложения по улучшению ситуации.

Компания «Х», как и любая крупная международная организация, не стоит на месте в своем развитии, претерпевает изменения. Изменения могут касаться и организации труда сотрудников: меняется система стимулирования, социальный пакет, оценки персонала и т.д. По результату, степень удовлетворенности трудом и вовлеченность сотрудников может расти и падать. В целом, организационные изменения, что претерпевает компания, обычно отражаются в локально-нормативных актах. Таким образом, в рамках исследования были изучены документы компании «Х», связанные с организацией труда в 2016-2018 годах. Помимо этого, для анализа были взяты статистические данные по численности персонала компании в выбранный период - было рассмотрено количество принятых и уволившихся сотрудников в течение трех лет, а также причины увольнения (собственное желание, соглашение сторон).

Таким образом, по результату исследования тенденций вовлеченности в период 2016 - 2018 гг. в рамках факторов влияния и организационных изменений в отделах и компании в целом были выделены слабые зоны управления персоналом в компании «Х» и разработаны рекомендации по повышению уровня вовлеченности в департаментах.

В соответствии с поставленными задачами работы были выбраны методы исследования, отраженные в Таблице 6. Теоретическая часть работы включает в себя анализ источников литературы с целью рассмотрения основных подходов к определению «вовлеченности». Были рассмотрены работы как зарубежных, так и отечественных авторов. Помимо этого, были изучены и систематизированы результаты исследований по выявлению факторов вовлеченности и, по результату, была сформирована интегральная карта факторов влияния на вовлеченность.

Эмпирическая часть работы была реализована в следующие этапы:

Задачей первого этапа работы было определение существующего подхода к определению вовлеченности в компании «Х». Для достижения поставленной задачи использовался метод полу структурированных интервью. Гайды интервью отражены в Приложениях 4-6. Первый блок интервью нацелен на изучение понимания вовлеченности и ее признаков у сотрудников и подхода к вовлеченности, в целом транслируемого в компании. Во втором блоке отражены вопросы о факторах вовлеченности. Третий блок посвящен обсуждению организационных изменений, произошедших в компании, которые могли оказать влияние на изменение вовлеченности. В качестве респондентов для интервью были выбраны следующие группы сотрудников:

Представитель проекта по развитию вовлеченности.

Целью проведения интервью с данной группой сотрудников было получение информации о подходе к вовлеченности и методам ее измерения в компании, о результатах опроса и возможных причинах сложившейся ситуации.

Менеджеры отделов.

Специалисты отделов.

При проведении интервью с менеджерами и специалистами отделов было определено понимание феномена вовлеченности и признаков вовлеченности у сотрудников, имеющих и не имеющих подчиненных.

На втором этапе исследования изучался вопрос факторов влияния на вовлеченность сотрудников в выбранных отделах компании «Х». С целью выявления перечня факторов влияния на вовлеченность был использован метод анализа вторичных данных опроса вовлеченности 2016-2018 гг. с использование интегральной карты факторов. Для каждого фактора вовлеченности были определены несколько вопросов анкеты (Рис. 10), на основе результатов этих вопросов были рассчитаны средние значения относительно факторов в рамках каждого отдела.

Для выявления возможных причин снижения вовлеченности в 2018 году использовался метод наблюдения. Автор данной работы являлся участником встреч по вовлеченности в рамках отделов, целью которых было обсуждение результатов опроса и разработка методов повышения вовлеченности сотрудников. В ходе встреч заполнялся лист наблюдения и, по результату, была сформирована таблица с использованием метода уплотнения смыслов.

Целью третьего этапа было выявление изменений в компании «Х», произошедших в период 2016-2018 гг. и связанных с организацией труда сотрудников, как всей компании, так и выделенных отделов. Для реализации данного этапа использовался метод анализа локально - нормативных актов (ЛНА) компании, анализ статистических данных, связанных с убылью сотрудников и причин ухода из компании.

4. По результату предыдущих этапов и на основе полученных данных из «action plans» были разработаны рекомендации по управлению вовлеченностью в компании «Х».



Таблица 6

Используемые методы исследования

Задача исследования	Метод исследования
Рассмотреть теоретические подходы к определению «вовлеченности». Изучить и систематизировать результаты исследований по выявлению факторов вовлеченности.	Анализ литературы - зарубежных и отечественных исследований
Определить понимание и признаки вовлеченности в компании «Х».	Полу структурированные интервью
Определить факторы влияния на вовлеченность сотрудников в выбранных отделах.	Анализ вторичных данных Наблюдение Уплотнение смыслов
Выявить изменения, связанные с организацией труда и управлением персоналом в выбранных отделах, произошедшие в компании в период с 2016-2018 гг.	Анализ документов Анализ вторичных данных Полу структурированные интервью
Разработать рекомендации по увеличению вовлеченности на примере компании «Х».	Анализ планов по вовлеченности («action plans»), разработанных в отделах Анализ литературы



Глава 3 Управление вовлеченностью в компании «Х»

3.1 Анализ результатов эмпирического исследования

При анализе вторичных данных опроса корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников компании «Х» были сформированы гистограммы двух типов. В первом случае, сравнивались результаты по факторам вовлеченности в период 2016-2018 гг. в рамках каждого из отделов, в котором было замечено снижение уровня вовлеченности. Это позволило зафиксировать, в каких годах и какие факторы претерпели изменения в худшую сторону. Помимо этого, были сформированы гистограммы, где были отражены результаты отделов и компании по факторам вовлеченности в рамках одного года. Показатели отделов сравнивались с нормой с целью оценки ситуации с вовлеченностью на микроуровне. В рамках данного исследования под «нормой» понимаются общие (совокупные) результаты компании по фактору, которые выступают в качестве показателя «средней температуры по больнице».

Важно также отметить, что такие факторы, как отношения с руководителем, карьерный рост, возможности обучения и развития являются новыми показателями исследования вовлеченности компании «Х» и результаты по ним даны только для 2018 года. По этой причине данные факторы анализируются лишь с результатами компании. Все гистограммы отражены в Приложении 10, в гистограммах использовались данные, поделенные на 10 увеличения масштаба отображения данных. Так, к примеру, значение фактора «условия труда» 95 отображается как 9,5. Далее, будут представлены выводы анализа данных по отделам.

Отдел финансов

Рисунок 11 Факторы вовлеченности в отделе финансов, 2016-2018 гг.

Рисунок 12 Факторы вовлеченности в отделе финансов, 2016 г.

Рисунок 13 Факторы вовлеченности в отделе финансов, 2017 г.

Рисунок 14 Факторы вовлеченности в отделе финансов, 2018 г.

В отделе финансов компании «Х» в период 2016-2018 гг. наблюдается рост показателя вовлеченности по факторам, связанным с работой в команде и взаимоотношениями в коллективе, а также с отношением к политикам и процедурам компании. По данным факторам отдел показывает результаты выше нормы на уровне всей компании. Можно предположить, что в данном отделе отлажены процедуры работы персонала, каждый сотрудник знает свою зону ответственности, сотрудничество в команде налажено. Несмотря на хорошие взаимоотношения с коллегами, сотрудники финансового отдела выражают невысокий уровень доверия к руководителям по сравнению с персоналом всей компании. Около 20% сотрудников отдела утверждают, что лидеры не вдохновляют их на лучшую работу, а действия руководителей могут расходиться с их словами.

По другим показателям можно заметить следующее. В 2018 году было замечено снижение показателя вовлеченности по факторам «условия труда», «стратегия, миссия, ценности», «управление информацией» и «автономия». Результаты по первым двум показателям снизились до 91% и 88% соответственно, значение по фактору управление информацией достигло отметки 91% , по фактору автономии - 88%. При анализе организационных изменений необходимо обратить внимание на возможные изменения условий труда в данном отделе. Помимо этого, показатели по факторам, связанным с ростом и развитием сотрудников, также оказались ниже средних по компании «Х», достигнув значения 81%. Возможными причинами сложившейся ситуации может быть сокращение программ развития, выездных тренингов, с одной стороны, и растущей потребности сотрудников отдела в новых программах развития, с другой. В качестве рекомендаций будет предложено пересмотреть программы развития для данного отдела, добавить новые курсы на онлайн платформах, которые не требуют больших затрат в период экономии бюджета. Также необходимо напомнить о существующих программах развития, курсах, что уже доступны на платформе компании, так как на практике оказывается, что многие сотрудники не знают о возможностях, что им предлагает компания.

Единый центр поддержки

Рисунок 15 Факторы вовлеченности в Едином центре поддержки, 2016 - 2018 гг.

Рисунок 16 Факторы вовлеченности в Едином центре поддержки, 2016 г.

Рисунок 17 Факторы вовлеченности в Едином центре поддержки, 2017 г.

Рисунок 18 Факторы вовлеченности в Едином центре поддержки, 2018 г.

Показатели опроса вовлеченности отражают схожие тенденции по факторам в рамках выделенного периода. Так, показатели выросли в 2017 году, достигнув уровня выше среднего по компании, в 2018 же году было замечено снижение. По результату 2018 года, значения по фактору «отношения с коллегами» и « работа в команде» снизились до 94%, по фактору «возможности обучения» - до 87%, «управление информации» - до 91%. По данным показателям результаты оказались выше, чем по всей компании, в то время, как условия труда (91%), автономия (90%) и отношения с руководителем (85%) оцениваются сотрудниками отдела как недостаточные - показатели ниже средних.

Отдел по работе с персоналом

Рисунок 19 Факторы вовлеченности в Отделе по работе с персоналом, 2016-2018 гг.

Рисунок 20 Факторы вовлеченности в Отделе по работе с персоналом, 2016 г.

Рисунок 21 Факторы вовлеченности в Отделе по работе с персоналом, 2017 г.

Рисунок 22 Факторы вовлеченности в Отделе по работе с персоналом, 2018 г.

По результатам 2018 года было выявлено, что сотрудники отдела по работе с персоналом комфортно чувствуют себя в коллективе, а также испытывают гордость за компанию и возможность быть ее частью. С другой стороны, около 20% сотрудников испытывают нехватку в карьерных возможностях и возможностях саморазвития, не чувствуют, что для компании «Х» обучение и развитие персонала в числе приоритетов. Низкие результаты были выявлены по вопросу анкеты «Я способен поддерживать необходимый уровень энергии в течение рабочего дня» (88% в 2018 году), что может свидетельствовать о недостаточном уровне комфорта условий труда, загруженности работников отдела.

Отдел внешних связей и коммуникаций

Рисунок 23 Факторы вовлеченности в Отделе внешних связей и коммуникаций, 2016 -2018 гг.

Рисунок 24 Факторы вовлеченности в Отделе внешних связей и коммуникаций, 2016 г.

Рисунок 25 Факторы вовлеченности в Отделе внешних связей и коммуникаций, 2017 г.

Рисунок 26 Факторы вовлеченности в Отделе внешних связей и коммуникаций, 2018 г.

В отделе внешних связей и коммуникации было замечена необходимость персонала в ресурсах, что используются в их работе. В 2018 году показатель по фактору условий труда снизился до 82%. Сотрудники отдела также показывают неудовлетворенность возможностями развития и самореализации в рамках компании: показатели по факторам развития примерно на 10 процентов ниже среднего в компании. Из положительных тенденций можно отметить удовлетворенность уровнем автономии, что возросла в последнем году и достигла уровня 94%, также уровень взаимодействия в коллективе находится на высоком уровне по мнению сотрудников отдела (94%).

Отдел поддержки информационных технологий

Рисунок 27 Факторы вовлеченности в Отделе поддержки информационных технологий, 2016 -2018 гг.

Рисунок 28 Факторы вовлеченности в Отделе поддержки информационных технологий, 2016 г.

Рисунок 29 Факторы вовлеченности в Отделе поддержки информационных технологий, 2017 г.

Рисунок 30 Факторы вовлеченности в Отделе поддержки информационных технологий, 2018 г.

Отдел поддержки информационных технологий показывает результаты опроса вовлеченности по факторам взаимодействия в коллективе, равным уровню среднего по компании (93%). Однако по остальным факторам результаты ниже и отражают тенденцию к снижению к 2018 году. Сотрудники отдела показывают невысокий уровень разделения стратегических приоритетов и ценностей компании, 83%. Также в отделе были замечены одни из самых низких результатов по вопросам анкеты, связанным с развитием и продвижением по карьерной лестнице в рамках компании - 77%.

Отдел стратегического развития

Рисунок 31 Факторы вовлеченности в Отделе стратегического развития, 2016-2018 гг.

Рисунок 32 Факторы вовлеченности в Отделе стратегического развития, 2016 г.

Рисунок 33 Факторы вовлеченности в Отделе стратегического развития, 2017 г.

Рисунок 34 Факторы вовлеченности в Отделе стратегического развития, 2018 г.

Отдел стратегического развития показал положительные результаты опроса лишь по факторам взаимодействия в команде, при этом в 2018 году показатели снизились на 5%. Относительно других показателей исследования, более 30% респондентов в рамках отдела выражают недоверие по отношению к руководителям и их действиям, не верят или не понимают стратегические приоритеты компании. Также по результатам 2018 года в рамках отдела были зафиксированы низкие результаты по факторам удовлетворенности карьерным ростом и возможностями развития (на 10 % ниже, чем в организации) и объемом ресурсов, что компания обеспечивает сотрудников отдела для их работы.

Отдел маркетинга

Рисунок 35 Факторы вовлеченности в Отделе маркетинга, 2016-2018 гг.

Рисунок 36 Факторы вовлеченности в Отделе маркетинга, 2016 г.

Рисунок 37 Факторы вовлеченности в Отделе маркетинга, 2017 г.

Рисунок 38 Факторы вовлеченности в Отделе маркетинга, 2018 г.

Показатели отдела маркетинга компании «Х» показывают общую тенденцию снижения результатов в период 2016-2018 гг., результаты по каждому из факторов минимум на 10 % ниже средних по организации. В течение анализируемого периода снизились значения по факторам взаимоотношения с коллегами (к 2018 году до 86 %), отношения к руководству (25 % опрошенных ответили отрицательно). Помимо этого, сотрудники отдела подмечают, что компания предоставляет недостаточно возможностей для роста и ресурсов для эффективной работы. 15 % опрошенных также не верят в стратегические приоритеты компании «Х».

Отдел закупок

Рисунок 39 Факторы вовлеченности в Отделе закупок, 2016-2018 гг.

Рисунок 40 Факторы вовлеченности в Отделе закупок, 2016 г.

Рисунок 41 Факторы вовлеченности в Отделе закупок, 2017 г.

Рисунок 42 Факторы вовлеченности в Отделе закупок, 2018 г.

В отделе закупок также наблюдается снижение показателей по всем факторам вовлеченности в течение анализируемого периода, результаты в целом ниже средних по организации. Более 30 % опрошенных сотрудников отдела не рекомендовали бы компанию как хорошее место для работы, не верят в ее стратегические приоритеты. Около 40 % респондентов высказывают мнение о недостаточности предоставляемых карьерных возможностей и возможностей саморазвития, выражают недоверие руководителям.

С целью анализа организационных изменений, произошедших в компании «Х» в период 2016- 2018 гг., были изучены локально-нормативные акты компании. В результате, было обнаружено следующее. В 2017 и 2018 годах были утверждены приказы «О внесении изменений в штатное расписание и проведении мероприятий по сокращению штата и численности» и, по результату, были сокращены некоторые позиции компаний. Относительно численности сотрудников, уволенных по причине сокращения численности или по соглашению сторон, данный вопрос будет рассмотрен чуть позже.

На основании анализа документов также было обнаружено, что в 2018 году в компании произошли изменения, коснувшиеся содержания социального пакета для сотрудников. Так, в августе 2018 года были внесены изменений в Политику частичной компенсации расходов на питание в течение рабочего дня. Ранее, каждому сотруднику компании начислялась денежная компенсация на оплату питания. На основании утвержденного приказа была отменена компенсация питания для сотрудников грейда от 9 и более. Для данных грейдов были также ограничены доступы к корпоративной мобильной связи, что было отражено в Политике по корпоративной мобильной связи. В компании «Х» сотрудникам предоставляется возможность пользоваться корпоративным тарифом, если существует необходимость в мобильной связи в рамках трудовой функции. Так, после августа 2018 года доступ к корпоративным тарифам остались только у сотрудников до 8 грейда. В конце 2018 года, напротив, были внесены положительные изменения, связанные с данной льготой. Так, в декабре 2018 года был обновлен корпоративный тариф - по просьбам сотрудников был добавлен пакет минут общения и интернета, что положительно сказалось на процессе работы тех сотрудников, что проводят переговоры по телефону с внешними и с внутренними клиентами.

На основании проведенных интервью со специалистом отдела по работе с персоналом и участником проекта по вовлеченности были также выделены изменения в компании «Х», связанные с организацией труда персонала. Так, HR-специалист отметил, что в 2018 году, помимо ланч-карт и мобильной связи сотрудников, были урезаны клиники по программе ДМС. Компания предоставляет каждому сотруднику штата по прохождению испытательного срока возможность воспользоваться дополнительным медицинским страхованием, а также застраховать своих близких родственников. Страхование самого сотрудника бесплатное, стоимость страхования родственников удерживается из заработной платы сотрудника. После введения изменений сократилось количество клиник, программы страхования родственников стали дороже. Многие сотрудники жаловались, что были убраны самые популярные клиники и программы страхования. По мнению HR-специалиста, эти изменения повлияли на вовлеченность персонала. Желание сотрудников вкладывать свои силы на благо компании упало, так как компания, по их мнению, ничем не обеспечивает их, не заботится (см. Приложение 9).

Другие изменения в жизни персонала компании «Х» были выявлены на основе анализа организационных объявлений - рассылок на всех сотрудников, проходящих в 2018 году. Далее, будут указаны изменения, не упомянутые ранее. Так, в сентябре 2018 года был взят курс на экономию: были сокращены ресурсы на развлекательные мероприятия для персонала, подарки новым сотрудникам и партнерам/клиентам компании, сокращено количество командировок, обучающих тренингов, заморожены вакантные позиции на подбор персонала. С таким объявлением обратился новый генеральный директор компании к сотрудникам. Указанными причинами таких мер стала «нестабильная экономическая ситуация на рынке и резко возросший валютный курс», в связи с чем затраты компании необходимо было сократить. Как отмечалось в интервью с участником проекта по вовлеченности, изначально сокращение затрат происходило за счет минимизации вливаний на мероприятия, связанные с организацией труда персонала, и только в конце сокращались штатные позиции. «… Сокращали в первую очередь всякую «веселуху», без которой все без проблем могу обойтись. Потом, мы замораживаем тренинги, которые можно было перевести в онлайн, мы замораживаем командировки, которые не супер важные и можно отложить. То есть, делалось реально все возможное, чтобы выйти в ту прибыль, что была заложена в бизнес-плане без урезания людей» (Респондент 3).

В ходе интервью HR-специалист также указал в качестве причин снижения вовлеченности сокращение позиций и штата сотрудников. Для изучения вопроса о сокращении персонала были проанализированы данные по количеству увольнений и их причинах согласно официальным документам. Для формирования картины по департаментам, статистические данные анализировались в рамках отделов компании «Х» в период 2016-2018 гг. (см. Приложение 10). В целом, по компании, согласно данным из электронной системы, по соглашению сторон (статья 77 пункт 1 ТК РФ) в 2016 году было уволено 35 человек, в 2017 году - 40, в 2018 году - 157. По причине сокращения штата/численности: в 2016 году - 1 человек, в 2017 году - 1 человек, 2018 году - 2 человека. Для исследования в данном случае важен анализ численности уволенных по отделам, в которых снизилась вовлеченность. По отделам было выявлено следующее:

Отдел финансов

Уволено по соглашению сторон: 2016 г. - 2 человек, 2017 г. - 7, 2018 г. 2 человек.

По причине сокращения численности/штата: в 2018 г. - 1 человек

По собственному желанию: 2016 г. - 7 человек, 2017 г. - 18, 2018 г. 16 человек.

Отдел по работе с персоналом

Уволено по соглашению сторон: 2016 г. - 1 человек, 2017 г. - 3, 2018 г. 7 человек.

По собственному желанию: 2016 г. - 8 человек, 2017 г. - 9, 2018 г. 12 человек.

Отдел внешних связей и коммуникаций

Уволено по соглашению сторон:, 2017 г. - 1, 2018 г. 1 человек.

По собственному желанию:, 2017 г. - 1, 2018 г. 3 человек.

Отдел поддержки информационных технологий

Уволено по соглашению сторон: 2016 г. - 2 человек, 2017 г. - 1, 2018 г. 1 человек.

По собственному желанию: 2016 г. - 1 человек, 2017 г. - 2, 2018 г. 1 человек.

Отдел маркетинга

Уволено по соглашению сторон: 2016 г. - 3 человек, 2017 г. - 1, 2018 г. - 5 человек.

По собственному желанию: 2016 г. - 13 человек, 2017 г. - 14, 2018 г. - 10 человек.

Отдел закупок

Уволено по соглашению сторон: 2016 г. - 4 человек, 2017 г. - 3, 2018 г. 5 человек.

По причине сокращения численности/штата: в 2018 г. - 1 человек

По собственному желанию: 2016 г. - 14 человек, 2017 г. - 16, 2018 г. - 14 человек.

Увольнение сотрудника сказывается не только на самом индивиде, но и на отделе в целом. «… люди находились в ситуации неопределенности, потому что у кого-то уходили коллеги, все сидели рядышком… и никто не был уверен, что он останется здесь завтра» (Респондент 3). С лета 2018 года в компании «Х» наблюдалась ситуация напряженности, сотрудники не чувствовали себя в безопасности, многие боялись увольнения.

...