Управление вовлеченностью сотрудников Компании FMCG рынка

И: Обязательно ли вовлеченный сотрудник будет иметь особую эмоциональную связь с компанией? Как ты понимаешь, в чем проявляется эмоциональная вовлеченность?

Р: Как я уже говорила, эмоциональная вовлеченность - это не равнодушие к тому, что происходит в компании и с компанией и готовность проактивно и конструктивно ей помогать. Не деструктивно, соответственно… Можно еще раз вопрос.

И: Обязательно ли он будет иметь эмоциональную связь?

Р: Да, он будет иметь эмоциональную взаимосвязь с этой компанией, потому что в любом случае, если мы говорим о вовлеченности, мы говорим об эмоциях. Не бывает вовлеченности без эмоций. Можно взять банальное сравнение: фанат смотрит игру и человек, который не интересуется игрой, смотрит игру. Ну, в одном случае есть эмоции, в другом - нет. Он просто подошел, посмотрел и может в любой момент уйти. Здесь, в общем-то, то же самое сравнение: невовлеченный сотрудник может уйти в любой момент из компании. Ему не интересно, что будет дальше. Поэтому, я считаю, что да.

И: Как вы думаешь, какой подход к определению вовлеченности принят в компании «Х»? Какие составляющие вовлеченности выделяются в компании «Х»?

Р: Наверное, близко к тому, что я сказала. Наверное, на самом деле, это проактивная позиция, это готовность помогать внутри компании, межфункционально. У нас, я считаю, эти ценности в действии отражаются. Если мы подойдем к любому нашему коллеге внутри рекрутмента или payroll, внутри наших функций, нам помогут, не будут говорить, что это не в рамках их компетенций. И это тоже ценность компании, потому что мы работаем на общий результат. Поэтому, мне кажется, что в нашей компании определение вовлеченности - это проактивный подход, это участие и это готовность сделать все, что в моих силах для того, чтобы разобраться с ситуацией, для того, чтобы эффективно работать, на общий результат работать.

И: Как ты считаешь, является ли важным для компании, вовлечены ли ее сотрудники? Если да, то почему это важно.

Р: Я думаю, что сейчас любая компания, которая хочет оставаться конкурентоспособной на рынке, она понимает, что без вовлеченности мы не сможем долго давать результаты и оставаться эффективными. Поэтому мне кажется, компании это прекрасно понимают, они в это вкладываются, с социальной точки зрения. Потому что сейчас мы видим примеры того, что компании для сотрудников предоставляют в том числе социальные проекты. Помимо развлекательных проектов, у нас есть социальные проекты: это помощь детским домам, это участие в каких-то благотворительных мероприятиях. То есть для того, чтобы люди были более вовлечены и разделяли ценности компании. И для того, чтобы компания могла соприкоснуться с ценностями сотрудника. Когда то Достоевский сказал, что коснуться чужой души мы можем только своей душой, не руками, не ногами. И сейчас компании это прекрасно понимают и очень социально ориентированы.

И: Также задам несколько вопросов по исследованию вовлеченности. В компании «Х» уже не первый год проходит исследование вовлеченности сотрудников. По твоему мнению, какова цель этого исследования?

Р: Понять, где мы с точки зрения… Измерить себя, понять, определиться, держать руку на пульсе, понимать, где мы находимся на карте. Действительно ли сотрудники чувствуют то, что мы думаем. Понять, где мы расходимся, где мы сходимся, и что мы можем сделать для того, чтобы продолжать быть друг другу нужными, полезными и продолжать испытывать теплые чувства к друг другу взаимные. Собственно говоря, для этого проводится опрос и это хороший инструмент, чтобы измерить, что мы не доделываем и предпринять какие-то меры, потому что, когда мы не знаем, в чем проблема, мы не знаем, что делать. Ежегодные исследования опять таки подтверждают, что компании ванна вовлеченность сотрудников. И поэтому она измеряется.

И: Ты участвовала в опросе этого года?

Р: Да

И: А твоя команда? Призывали ли ты к участию в опросе членов своей команды?

Р: мне кажется, моих коллег не надо было призывать, они сами были готовы активно участвовать в опросе. Они даже ждали этого опроса.

И: Почему?

Р: Поделиться, посмотреть. Опять таки, в этом году немножечко видоизменен опрос, появились новые вопросы. Всегда интересно, что еще интересно компании.

И: Поняла. Ты знаешь, что такое «круговорот вовлеченности» в компании?

Р: Нет, лучше мне еще раз объяснить.

И: Ну,это когда мы сначала проводим опрос, потом анализируем, потом проводим воркшопы.

Р: Да, я поняла. На самом деле, на моем предыдущем месте работы это называлось «цикл вовлеченности».

И: А в твоей прошлой компании, что включалось в этот цикл? Какие были этапы?

Р: Если стартовой точкой брать опрос вовлеченности, то опрос, дальше получение результатов , анализ результатов, далее, назначение встреч с департаментами без руководителей, обсуждение результатов.

И: Почему без руководителей?

Р: Убрать такой определенный момент авторитета, страха и других моментов. И создать момент анонимности, потому что какие-то вещи необходимо будет улучшать самому руководителю непосредственно в себе. И для этого необходимо получить эти открытые мнения и далее просто предоставить набор пунктов без названия имен. Свободнее себя чувствуют в таком формате.

И: А ты знаешь, кто такие «активаторы вовлеченности»?

Р: Да знаю,конечно

И: Расскажи пожалуйста поподробнее

Р: Это люди, которые чаще всего самонаминируются от различных функций. Очень важно, чтоб в каждой функции были свои активаторы, да. Это люди, которые готовы ответить на все вопросы, связанные с вовлеченностью, которые активно призывают свои департаменты участвовать в этих опросах. И это те люди, которые потом работают с результатами.

И: А ты хотела бы стать активатором?

Р: Не в этот раз.

И: Почему?

Р: Вообще, глобально, это интересно. Наверное, потому что сейчас у меня немного другая среда (перевод в другой филиал). Но, наверное, через год возможно.

И: Вот смотри, результатом этого года стало сокращение уровня вовлеченности на 2 процентных пункта. Как ты думаешь, каковы причины?

Р: Я не могу, наверное, ответить на этот вопрос.

И: А если говорить про результаты HR?

Р: Ох, это наверное лучше задать вопрос активаторам. Потому что я не могу смотреть глобально по стране. У нас же, получается, по стране это было зафиксировано, поэтому я не могу сказать. Потому что в Петербурге (филиал) мы остались ровными по сравнению с прошлым годом.

И: Так, и последний блок о факторах вовлеченности. Как ты думаешь, на вовлеченность наверняка влияют какие-то факторы, как внутри человека, так и извне. Вот внутри человека что определяет, насколько он вовлечен.

Р: Во-первых, мне кажется, это личный уровень ответственности. Без него, к сожалению, наверное, никуда, потому что есть люди, которых он очень низкий, скажем так, и таких людей очень сложно вовлечь в принципе. Во-вторых, ценности сотрудника - это его личные взгляды на жизнь, его личные установки. Внешние, это значимость компании. Это уже завязано на личную мотивацию. Возможно, статусность компании, ценности компании. Ценности компании должны быть созвучны ценностям сотрудника. Дальше, активности, что предоставляет компания и спектр развития, который компания предоставляет, ну и конечно же атмосфера.

Данные респондента проводимого интервью

Данные будут зафиксированы из личной карточки сотрудника.

Пол	Женский
Год рождения	1982
Отдел	Отдел по работе с персоналом
Должность	Руководитель группы по операционной поддержке и регулированию трудовых отношений
Опыт работы к компании «Х» (лет)	2
Опыт работы в данной должности (лет)	2
Предыдущее место работы и должность
Наличие подчиненных: да/нет	да



Приложение 9

Интервью со специалистом отдела по работе с персоналом

Номер интервью	1
Название организации	Компания «Х»
Регион проведения опроса (область, край, республика)	г. Москва
Точка опроса (город, пгт, село)	г. Москва
ФИО интервьюера	Жерлицына Алена Сергеевна
ФИО транскрибирующего	Жерлицына Алена Сергеевна
Дата проведения интервью	11.03.2019
Время начала интервью	Часы: 17:30	Минуты: 18:30

Сокращения: И - интервьюер, Р - респондент

И: Марина, привет еще раз. Я провожу исследование в рамках своей магистерской диссертации на тему вовлеченности и факторов вовлеченности. В ходе исследования я нацелена на изучение сложившегося понимания термина «вовлеченности» как у специалистов, так и у менеджеров компании. Также целью является определение, что влияет на вовлеченность, то есть какие факторы влияют на вовлеченность.

Интервью, в целом, займет около 30 минут нашего времени, интервью проводится исключительно в исследовательских целях. Мне необходимо записать нашу беседу на диктофон, надеюсь, ты не будешь против.

Р: Да, я дала свое согласие ранее.

И: Итак. Первый вопрос. Как ты знаешь, современные компании все чаще задумываются о вовлеченности своих сотрудников, разрабатывают методы по развитию вовлеченности, ее увеличению. В твоем понимании, что такое вовлеченность сотрудника?

Р: А-а, я бы сказала, это инструмент, помогающий сотруднику лучше работать. Ну, эт увеличивает способность, желание, во-первых, сотрудника работать. Вернее, не просто работать ради работы, а работать именно на результат.

И: Ага, хорошо. Какого работника, по твоему мнению, можно назвать вовлеченным? По каким признакам можно понять, что человек вовлечен?

Р: Ну, я всегда сравниваю людей исходя из своей персоны, так сказать. Поэтому, в первую очередь, мне кажется, это командный человек. Это мое мнение. Что это командный человек. В принципе, вовлеченность может быть и любого другого человека, просто индивидуально будет работать, не в команде, но… Я забыла вопрос.

И: Как ты понимаешь, что человек вовлечен. Как его определить? Вот ты смотришь на него и вот он вовлечен.

Р: Ну, мне кажется, просто посмотрев на человека, нельзя сказать об этом. Можно сделать какие-то итоги или сформировать образ вовлеченного человека исходя из его работы.

И: Ну вот смотри, руководитель смотрит на двоих сотрудников. Один - не вовлечен, а второй - вовлечен. То есть даже в период времени он как-то к этому пришел

Р: Ну мне кажется, можно посмотреть по тому, как сотрудник выстраивает процесс своей работы.

И: В каком плане?

Р: Ну, опять же, у меня все сходится на результат работы, почему-то. Есть, когда работник просто работает, и он в принципе заинтересован в том, чтобы там добыть какую-нибудь информацию или что-то сделать. А есть второй тип сотрудника, ну не знаю, может есть еще четвертый и пятый. Но по мне, так есть два типа, а есть второй тип сотрудника, который… Ну, он работает и он углубляется во все очень точно.

И: Углубляется в каком плане? Он узнает…

Р: Да, узнает что-то детально, чтобы не пропустить никакой детали в каком-либо задании, либо проекте, потому что человек, он.. Просто для меня, вовлеченность - это не просто какие-то бонусы и там, я не знаю, дополнительная оплата, месячная, что-то вроде такого. Это не только это. Для меня вовлеченность - это когда сотрудник работает, прямо живет своей работой точнее.

И: Живет - это он живет на работе или?

Р: Нет, в плане морально. Он получает моральное удовлетворение от того, что он делает. Кто-то просто понимает, что вовлеченность - это «ага, сейчас я выполню план, а мне там руководитель за это отгул даст.

И: То есть что-то ему за это будет.

Р: Да. То есть для меня вовлеченность - это не то, сделать не ради чего-то, чтобы мне что-то получить материальное, например. А сделать это ради того, чтобы ты сам был морально удовлетворен своей работой. Это я так воспринимаю. Это вот такое психологическое состояние человека, вот это вот вовлеченность в работу или в принципе во что-либо в компании.

И: Угу. по твоему мнению, вовлеченный работник достигает больших результатов, чем его невовлеченные коллеги?

Р: Конечно.

И: Да?

Р: Конечно, да. Я еще раз повторяю, потому что он докапывается до каждой мелочи, он находит какие-то лазейки, чтобы добыть какую-то информацию. Даже элементарно, в нашей работе при переводе, например, сотрудника с одной позиции на другую, или с филиала, на мой взгляд, невовлеченный сотрудник, он подойдет, посоветуется с руководителем, руководитель скажет, как сделать, он пойдет и сделает. А вовлеченный человек, он начнет задавать вопросы, потому что ему необходимо знать, почему мы так делаем, почему так. Не просто пойти и сделать, как это сказал руководитель, а именно понять самому. И вот на мой взгляд, этот человек вовлечен. Я, может, не в то русло ухожу, но мне кажется, вовлеченность - это не в каких-то бонусах.

И: Согласна ли ты с утверждением, что вовлеченность сотрудника определяется по тому, сколько усилий и энергии он вкладывает в свою работу, выполнение своих задач?

Р: Знаешь, это такой двоякий вопрос, потому что человек может быть вовлечен, но в силу того, у него очень мало экспертизы, он может не выполнить задание того уровня, как человек с таким же уровнем вовлеченности. Но сказать, что прям человек, который больше…

И: То есть он старается, больше сил вкладывает. Здесь скорее не о том, к чему он придет, но при этом он старается. Он даже может знать меньше, например.

Р: ну мне кажется, что, скорее всего, да.

И: Ну вот ты помнишь, говорила, что он старается больше вникнуть в суть, понять, то есть тратит на это больше времени, но для него это важно, опять же.

Р: Мне кажется, тут даже в больше степени, наверное, не от разделения каких-либо ценностей.

И: То есть от постулатов, по которым живет компания. Например, мы команда…

Р: Человек может жить по этим ценностям, но он может быть не вовлеченным. У человека могут быть свои ценности, но он настолько вовлечен, что его ценности настолько не сходятся.

И: То есть он может считать ценности «абсурдом» в плане компании, но при этом нормально работать.

Р: Ну, по мне, так да.

И: Согласна ли ты с тем, что вовлеченный сотрудник имеет особую эмоциональную связь с компанией? Как Вы понимаете, в чем проявляется эмоциональная вовлеченность?

Р: Ну мне кажется, это общая одна цель с компанией. Есть какое-то одно дело и в этом деле у них один итог, что у компании, что у сотрудника. Вот в этом плане, мне кажется, да.

И: А может быть, эмоциональная связь в плане любовь или я не знаю, вот все в ней.

Р: Ты имеешь в виду, любовь к компании.

И: Да-да-да. Или вот например.

Р: Это же та же вовлеченность. Потому что ты отдаешься полностью. То, что ты проявляешь какие-то эмоции или испытываешь ту же симпатию к компании и к людям. Это и есть вовлеченность. Ты полностью проникаешь в компанию. Ты можешь не разделять ценности, как мы раньше проговорили. Но мы все люди разные и у нас у всех свои ценности. Если у кого-то не совпадает какая-то ценность, но вовлеченность может быть. Ему нравится то, чем он занимается. Мне кажется, что, если он занимается тем, что ему нравится, значит он любит эту компанию, значит ему приятен этот коллектив. И он будет работать на результат. У него будет один и та же цель с компанией. Он будет вовлечен в это, в развитие компании.

И: И вот смотри, если человек вовлечен, обязательно ли он будет рекомендовать свою компанию другим? Или в целом, говорить, что это «суперская» компания?

Р: Ну не обязательно. Он не обязательно должен рекомендовать ее другим. Знаешь, еще дело в том, что, если ты вовлечена в компанию, ты любишь ее, ты даже советовать будешь ее не всем. Я просто на собственном примере. У меня подруга была несколько месяцев была без работы, я хотела ей помочь, но сюда ее не звала, потому что она другого типа человек. И зачем приводить человека туда, где я уже заранее вижу, что она не справится. Не то, чтобы не справится. Это разное психологическое мышление о работе, о жизни. То есть,ты знаешь, как у нас тут все проходит «кровь из носа, все срочно, слезы и т.д.». Но ты должна это сделать. А человек по-другому это воспринимает, но я бы не сказала, я не являются вовлеченным сотрудник, что не люблю это компанию. Но, тем не менее, я все равно не предлагала тем людям, даже тем, кто мне дороги и важны, потому что я просто понимала, что этот человек не сможет здесь работать, и это даже в большей степени не ради того, чтобы не навредить компании, а ради того, чтобы человеку, с которым я общаюсь который мне дорог, чтобы ему было комфортно. Зачем, если я уже вижу заранее, что это не то место для человека, поэтому нет.

И: А если тебя спросят, нравится ли тебе компания для работы?

Р: Ну, знаешь, у меня несколько рассуждений по этому поводу. Что это классная компания для тех, кто готов работать. Это классная компания для тех, кто хочет развиваться и опять таки готов работать. Это классная компания, которая тебе дает платформу для развития, но именно для тех, кто готов работать. То есть основной смысл, ты должна вкладываться и работать, чтобы получить что-то взамен.

И: как ты думаешь, какой подход к определению вовлеченности (вовлеченного сотрудника) принят в компании «Х»? Как определяют вовлеченность в компании?

Р: Ну, честно, мне сложно ответить на этот вопрос, потому что я никогда об этом не задумывалась. Блин, вообще такой вопрос.

И: Или смотри, представь, вовлеченность - это такой круг, и надо разделить его на части и выделить, из чего она состоит.

Р: Это, наверное, не совсем будет относиться к вовлеченности, но это наверное больше к принципам. К ценностям. Это, мы одна семья. Я говорю сейчас в пределах одного отдела.

И: То есть, есть какая-то эмоциональная связь.

Р: То есть мы уже сблизились. Но некоторые люди боятся участвовать на каком-то мероприятии только потому, что там никого не знают. Они будут гореть желанием, у них будут такие мысли, столько мыслей, что ни одного из тех, кто здесь работал, не придут в голову. Но только из-за того, что не знают друг друга, они могут стесняться. Поэтому, это сплочение в одну семью - это ступень, которая нас сближает. Но мне кажется, это для кого-то, это какие-то материальное ценности, это опять же подарки, сувениры. Но, чтобы это получить, нужно сделать что-то. Знаешь, у каждого это своя ступень вовлеченности. Вот кому-то достаточно быть частью семьи, кому-то нужно получить рюкзак, например, а третьему - это быть всегда первым. Сделать лучше, круче, чем у других. Я, когда пришла сюда, меня воспитывали так. Ну, я могу сказать воспитывали, потому что это мое первое место работы. «Надо сделать это лучше, чем у региона. Сделать быстрее.

И: То есть за результат

Р: То есть это семья, это мелкие подарки и это результат.

И: Как ты считаешь, является ли важным для компании, вовлечены ли ее сотрудники или нет?

Р: Конечно. Очень важно. Потому что сотрудники, помимо того, чтобы они здесь работают, они должны и немножко отдыхать. В тот период, когда сотрудник вовлечен проект. Когда у меня был период, мне стало скучно, я захотела поменять что-то, поменять работу даже, меня вовлекли в проект. И я позанималась этим проектом, три недели, месяц может максимум, и я отдохнула от основной работы. У меня появилось желание дальше работать, еще что-то делать, потому что ты благодарна за то, что тебе доверяют. Значит, ты показал себя таким сотрудником, что тебе доверили сделать что-то, помимо работы.

И: То есть это влияет на результативность?

Р: Конечно, да, это влияет. Ты себя чувствуешь нужным в этой компании. А когда ты работаешь каждый день, делаешь одну и ту же работу и, помимо этого, у тебя больше нет никаких интересов в компании. И компания не проявляет к тебе никакой интерес. Все, человек начинает гаснуть, он потухает как свеча, которую просто дунь и все. А потом зажечь очень сложно. Поэтому в тот период, когда ты понимаешь, что сотрудник начинает угасать и не проявляет интерес, у него не горят глаза на работе, значит нужно вовремя, чтобы подкинуть дрова в огонь. Нужно дать толчок, « эй, чувак, ты нужен нам. Подожди, нужно время». Ты начинаешь свою работу воспринимаешь по-другому, вновь, как в первый раз.

И: Так сказать, чтобы выгорания не было.

Р: да-да, конечно. Конечно, всему есть норма. Потому что, если ты постоянно закидываешь человека какими-то проектами, и он не успевает отдохнуть от одного, и руководитель сразу подкидывает и еще, и еще, и еще, он выдыхается. И в определенный момент понимает, что не нужна ему ни эта вовлеченность, ни эта компания, ни его должностные обязанности, ни эти проекты. И он собирается и уходит. То есть нужно имеет норму. Потому что хороший руководитель должен знать эту золотую середину.

И: И вот такой вопрос. Мы вот обсудили, что вовлеченность сотрудников влияет на результаты компании. А для самого сотрудника есть бонусы?

Р: Ну, это все зависит от человека. Есть люди, которые хотят активно принимать участие в чем-то, а есть люди, которые «ну, я работаю, и оставьте меня в покое». У нас была коллега одна такая. Поэтому, сказать, что результат от вовлеченности зависит, это все индивидуально. Человек может быть закрытым, но выполнять свои трудовые обязанности идеально и не быть вовлеченным. Он может не совсем любить компанию, у него могут быть совершенно разные ценности, даже со своими коллегами. Поэтому, это все индивидуально.

И: То есть ты считаешь, что, даже если не любит компанию, он все равно будет вовлечен. Если не любит коллектив, он все равно может быть вовлечен?

Р: Ну, коллеги могут помочь. Попытаться по крайне мере вовлечь. Коллектив может на это повлиять.

И: Обращают ли в Вашей компании внимание на вовлеченность работников? Каким образом?

Р: Мне кажется, что это со временем. То есть я, когда пришла сюда, была дико вовлечена. И в какой-то период на меня перестали обращать внимание. И мне стало как-то грустно. Мне казалось «блин, ну я же проявляют инициативу». На самом деле, компания обращает внимание, но для всего нужно время. На моем опыте, мне сказали «ты очень крутая и как профессионал и все, но ты маленькая по возрасту». Когда тебе кажется, что руководитель не замечает, как тебе кажется, потому что я поняла, что руководитель все видит. Потому что он не все комментирует. И если тебе кажется, что на тебя не смотрят, ты дай время, люди переваривают ту информацию, твои действия. Вовлеченный человек не остается без взгляда компании. Компания поможет ему развить то, что нужно, чтобы человек поднялся по карьерной лестнице.

И: Как и любая организация, что развивается, не стоит на месте, компания «Х» наверняка претерпевала изменения. На твой взгляд, какие изменения в области организации труда и управления персоналом произошли в компании за последний год (в зависимости от стажа работы в компании)?

Р: Я не смогу сказать точно, но на мой взгляд, у нас в отделе очень крутые встречи раз в квартал с Директором по персоналу, у нас номинации «лучший сотрудник». Это круто, потому что каждый нас хочет быть лучшем, быть на этом месте. Подарок от директора - это круто, ты хочешь эту книжку (подарок). Нужна именно из рук Директора. Из последнего, изменения - наши штатные позиции (добавления в штат новых позиций).

И: А если брать крупнее, всю компанию.

Р: Ну если брать всю компанию, это конечно, что у нас урезали ланч карты, это сим-карты (мобильная связь), это то, чем сотрудник пользовался, а сейчас у него забрали, как у ребенка куклу. Это то, что у нас урезали клиники по ДМС, я это на себе перенесла, каждый день выслушивать. То, что у нас были многочисленные сокращения, около трехсот позиций… Сотрудник и думаем, а че я должен, меня тут ничем не обеспечивают.

И: Оцени финансовое положение компании по итогам 2018 года

Р: Исходя из 2018 года - уменьшилось. Я могу сказать так, что в период с марта по конец мая было ощущение, что бюджет резиновый, переводы из регионов, новые позиции, новый целый отдел, много приемов. А потом он уменьшился, ухудшилось положение, было много увольнений, сокращались те же позиции, что создавались в мае.

И: В компании «Х» уже не первый год проходит исследование вовлеченности сотрудников. По твоему мнению, какова цель этого исследования?

Р: Я никогда не задумывалась об этом. Сейчас тенденция узнать все по вовлеченности. Мне кажется и так все понятно, что вовлеченность влияет на результаты компании.

И: Ты участвовала в опросе вовлеченности этого года?

Р: Ой, я не помню, честно. Я постоянно всякие тесты прохожу, не помню из-за большого объема работы.

И: Знаешь ли ты, что такое круговорот вовлеченности в компании?

Р: Я могу предположить, что это какое-то исследование, если сотруднику сделать что-то, дать. И он будет как-то реагировать. Это как эксперименты.

И: Знаешь, кто такие активаторы вовлеченности?

Р: Это Катя. Они придумывают всякие штуки, типо инстаграм, давайте расскажем о коллегах. 10 штук правил каких то (я люблю кушать кашу без масла).

И: А зачем они это делают?

Р: Они сближают коллег, они пытаются показать своих коллег, что «я хорошо к тебе отношусь, доверяю». Это круто, я почти все посты читала, это очень интересно. Ты проводишь параллель с собой, «а она сейчас такая крутая, бизнес парнер».

И: То есть это как пример

Р: Да. Да и общаемся мало, только по работе. А так, дают возможность пообщаться.

И: А тебе хотелось бы стать активатором вовлеченности?

Р: Да! Я не мозг в этом плане, не могу придумать, но воплотить в жизнь- всегда за. Приносишь людям счастье, заставляют улыбаться. А я всегда хочу помочь, чтобы улыбнулись. Это очень крутая позиция в компании.

И: Получается, по результатам опроса вовлеченность сократилась на 2 процента. Почему?

Р: Ну в 2018 году у нас были сокращения, ограничили ланч-карты, поменялась политика по командировкам, в целом, ограничили командировки по стране. Естественно, все помнят плохое. А то, что в мае создавался целый отдел. Мне кажется, это с тем, что все бонусы сократился, человек расстроился. Ланч-карты, бедные менеджеры теперь должны платить.

И: Как ты думаешь, как возникает вовлеченность? Как ты считаешь, может ли меняться уровень вовлеченности сотрудника с течением времени?

Р: Да. Вовлеченность может поменяться, если человек думает, что его не замечают. Надо знать это середину, как нужно показывать руководителю. Только руководитель видит твою работу, ему нужно замечать, что человек делает. Даже на каких-то встречах рекомендовать своих сотрудников. Отдать в отдел, чтобы там росла, когда здесь вырастит. Нужно помогать сотруднику развиваться.

И: Предположим, что вовлеченность формируется под влияем факторов как личностных, так и внешних. Какие личностные характеристики могут оказывать влияние на уровень вовлеченности?

Р: Это будет влияет, если человек закрытый, если человек не готов что-то менять. Если человек ни с кем не общается, он не будет знать, что происходит за пределами его кабинета. Для меня вовлеченность -это не только в свою работу, а знать дела в целом, в другие отделы, вовлекаться. Лень человека - это все. Ленивый человек будет выбирать, либо этим будет заниматься, любо другим. Эгоизм при работе над проектом. Нужно, когда работаешь в команде, уважать мнение коллег.

И: А если говорим об организационных факторах, то есть извне?

Р: Когда тебе говорят, что «чего это ты проявляешься». От руководителя. Это обидно, тк руководитель - это тот, кто должен оценивать, направлять. И он должен поддерживать. А если говорит, что ты ничего не можешь сделать, ничего не получается. Если человек проявлял какую-то инициативу, ему сказали «остановись, ты че, ты считаешь, что ты хороший специалист». И ты уже ничего не хочешь делать. А когда руководитель поддерживает, считается с мнение, ты чувствуешь значимость. Коллектив, это важно, атмосфера. Мне кажется, это когда на одной волне, в принципе, не только в рамках работы.

И: А если про саму компанию?

Р: ну конечно, эти все маленькие бонусы. Чтобы тебя замечали. А если тебя компания ничем не благодарит - признание. В плане коллектива, быть семьей. Просто улыбнуться утром коллеге, пожелать хорошего дня.

Данные респондента проводимого интервью

Данные будут зафиксированы из личной карточки сотрудника.

Пол	Женский
Год рождения	1995
Отдел	Отдел по работе с персоналом
Должность	Специалист по кадровому администрированию
Опыт работы к компании «Х» (лет)	1 год
Опыт работы в данной должности (лет)	1 год
Предыдущее место работы и должность	Первое место работы
Наличие подчиненных: да/нет	нет



Приложение 10

Таблица 22

Причины увольнения сотрудников компании «Х» в 2016-2018 гг.

Год увольнения сотрудника	Количество уволившихся, чел.	Причина увольнения
2016	71	Собственное желание (статья 77 пункт 3 ТК РФ)
2016	35	По соглашению сторон (статья 77 пункт 1 ТК РФ)
2016	1	Сокращение численности работников /штата (статья 81 пункт 2 ТК РФ)
2017	119	Собственное желание (статья 77 пункт 3 ТК РФ)
2017	40	По соглашению сторон (статья 77 пункт 1 ТК РФ)
2017	1	Сокращение численности работников /штата (статья 81 пункт 2 ТК РФ)
2018	104	Собственное желание (статья 77 пункт 3 ТК РФ)
2018	157	По соглашению сторон (статья 77 пункт 1 ТК РФ)
2018	2	Сокращение численности работников /штата (статья 81 пункт 2 ТК РФ)

Таблица 23

Количество уволенных по отделам компании «Х» по соглашению сторон в 2016-2018 гг., чел.

	Коммерческий отдел	Отдел по работе с персоналом	Единый центр поддержки	Отдел финансов	Юридический отдел	Производственный отдел
2016	7	1	0	2	4	5
2017	15	3	0	7	1	4
2018	28	7	0	2	0	3
	Отдел маркетинга	Отдел внешних связей и коммуникаций	Отдел премиального алкоголя	Отдел закупок	Отдел логистики	Отдел поддержки инф. Технологий
2016	3	0	0	4	7	2
2017	1	1	2	3	2	1
2018	5	1	3	5	6	1

Таблица 24

Количество уволенных по отделам компании «Х» по причине сокращения численности/штата в 2016-2018 гг., чел.

	Коммерческий отдел	Отдел по работе с персоналом	Единый центр поддержки	Отдел финансов	Юридический отдел	Производственный отдел
2016	0	0	0	0	0	0
2017	0	0	0	0	0	0
2018	0	0	0	1	0	1
	Отдел маркетинга	Отдел внешних связей и коммуникаций	Отдел премиального алкоголя	Отдел закупок	Отдел логистики	Отдел поддержки инф. Технологий
2016	0	0	0	0	1	0
2017	0	0	0	1	0	0
2018	0	0	0	0	0	0

Таблица 25

Количество уволенных по отделам компании «Х» по собственному желанию в 2016-2018 гг., чел.

	Коммерческий отдел	Отдел по работе с персоналом	Единый центр поддержки	Отдел финансов	Юридический отдел	Производственный отдел
2016	15	8	1	7	0	8
2017	31	9	0	18	1	17
2018	23	12	1	16	0	16
	Отдел маркетинга	Отдел внешних связей и коммуникаций	Отдел премиального алкоголя	Отдел закупок	Отдел логистики	Отдел поддержки инф. Технологий
2016	13	0	1	14	3	1
2017	14	1	0	16	9	2
2018	10	3	1	14	8	1



Приложение 11

Таблица 26

Результаты встреч по обсуждению результатов вовлеченности отделов

Факторы вовлеченности
Отдел компании	Фактор вовлеченности	Цитаты
Отдел внешних связей и коммуникаций	Условия труда	«Это вопрос work-life balance. Это хороший офис и уют, не текущий потолок, столовая, теплый, не промерзлые стены, комфортная температура. Это гибкий график и работа из дома» «Откорректировать нагрузку сотрудников, занять позиции, что сейчас вакантны. Сейчас наши специалисты очень загружены» « ... проблема еще в том , что системы, с которыми мы работаем, сложны . Все усложняется и слишком часто. Только привык, а тут опять обновления»
	Отношения с руководителем	« в регионах supportive management ниже, так как руководители не рядом (в других городах ). есть чувство одиночества»
	Возможности обучения и развития Карьерный рост	«сотрудники не знают, куда податься, не знают свой карьерный путь, хотят посмотреть налево… Решения, что мы предлагаем- это карьерные истории, составление четкого плана LDP. При приеме четкая коммуникация, какие карьерные возможности». « ... export талантов идет плохо по всех функциях на уровне группы (на уровне других стран ) . группа не берет , группа блокирует движение. Export талантов у нас только на словах , мы бы решили многие проблемы, если бы прорвались...»
	Политика и процедуры	« ... проблема еще в том , что системы, с которыми мы работаем, сложны . Все усложняется и слишком часто. Только привык, а тут опять обновления»
Отдел стратегического развития	Условия труда	«Это устаревший софт, что тормозит нашу работу…»
	Политика и процедуры	«Иногда нет понимания, какие задачи важны. Также дублируются задачи с кросс-функциями. Нужно заэлайниться с руководителями, чтобы задачи не делались зря»
	Управление информацией	«Описание задач для каждой функции. Чтобы каждый понимал, кто, что делает» «Доверие лидерам. Нужна своевременная, открытая, честная коммуникация о планируемых изменениях с обоснованием необходимости принятых решений. Чтобы мы знали, что происходит в организации, куда она идет. Просто, в том году был ряд случаев, из-за которых доверие было подорвано. Когда решения были приняты, и мы не знаем их обоснование: офис, ДМС, сокращения»
	Отношения с руководителем	«Доверие лидерам. Нужна своевременная, открытая, честная коммуникация о планируемых изменениях с обоснованием необходимости принятых решений…» Самая главная проблема в нашей компании - это то, что мы не открыты и не честны. Мы не честны на уровне руководства…»
	Система мотивации	«Самое страшное - это то, что у нас отняли честную страховку. Это самое страшное. У нас это было, у нас это отняли. Парковку не дали, это не дали, а вот это отняли».
	Стратегия, миссия, ценности	«Самая главная проблема в нашей компании - это то, что мы не открыты и не честны. Мы не честны на уровне руководства, мы не честно ставим дедлайны, мы не честно коммуницируем внутреннюю информацию, нечестно оцениваем. Нужно повысить культуру честности и доверия».
Отдел закупок	Отношения с руководителем	«Мы не чувствуем поддержки от руководства. Какие у нас приоритеты? Нам необходимо исключить двойные стандарты»
	Стратегия, миссия, ценности	«Мы не чувствуем поддержки от руководства. Какие у нас приоритеты? Нам необходимо исключить двойные стандарты»
	Возможности обучения и развития	«В 2018 году убрали многие обучающие тренинги. Мы считаем, необходимо вернуть их, привлечь внешних экспертов, к примеру»
	Условия труда	«Нам во многом непонятна система HELLO. Как заводить отпуска, где лежат наши документы и т.д. Необходим онлайн-тренинг на эту тему»
	Управление информацией	«Нужно понимание, чем занимается каждая функция. Иногда, мы не знаем, к кому обращаться»
Отдел маркетинга	Управление информацией	«Руководители не ведут с нами диалог. На данный момент у нас нет понимания, что происходит с отделом: какова новая структура и как поменяются наши обязанности и наша роль в ней»
	Отношения с руководителем	«Руководители не ведут с нами диалог. На данный момент у нас нет понимания, что происходит с отделом: какова новая структура и как поменяются наши обязанности и наша роль в ней»
	Карьерный рост Возможности обучения и развития	«…не видим и не понимаем карьерный путь в рамках структуры»
Отдел по работе с персоналом	Управление информацией	«Мы иногда не понимаем, к кому идти с задаче. Даже в рамках HR не всегда есть понимание, кто чем занимается»
	Возможности обучения и развития	«Нужно вернуть курсы, хотя бы электронные…»
	Карьерный рост	«Понравились карьерные истории. Чтобы понимать, какой может быть career path»
Отдел финансов	Отношения с руководителем	«…возможность открыто выражать свое мнение, получать реакцию на вопросы от сотрудников» «Я слышала, что во многих функциях проводятся one-to-one встречи с руководителем, где можно дать свою обратную связь, обсудить карьерные ожидания».
	Отношения с коллегами	«На работе хочется построить крепкие отношения с коллегами. Нужно уделять больше времени на сплочение коллектива...»
	Возможности обучения и развития	«…хочется обмениваться знаниями, опытом внутри функции. Это тоже своеобразное обучение»
	Карьерный рост	«Я слышала, что во многих функциях проводятся one-to-one встречи с руководителем, где можно дать свою обратную связь, обсудить карьерные ожидания».

Размещено на Allbest.ru

...