Барьеры в управлении и взаимодействии членов кросс-культурных команд

Данное исследование поможет снова обратить внимание на обсуждение необходимости повышения эффективности не только работы команды, но и обучения менеджеров в борьбе с новыми культурными сложностями в работе с кросс-культурными командами. Понимание того, как повысить производительность команды, правильно управляя ею - главная цель дальнейшего исследования. Эффективное управление кросс-культурными командами снижает затраты международных операций и рисков неудач организации, в то же время помогает наладить понимание между представителями разных культур и национальностей.

Таким образом, несмотря на имеющуюся литературу, существует ряд аспектов, которые стоит еще изучить. Опираясь на полученные результаты исследований, можно поставить следующие исследовательские вопросы:

1) Каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой?

2) Как управляются команды со стороны руководителя?

3) Как реализуется деятельность команд?

4) Как происходит совместная работа команды и есть ли она?

5) Как оценивается работа команды?

6) Влияют ли на работу команды языковые барьеры или иные барьеры, связанные с культурными различиями? И в каких ситуациях могут возникнуть эти барьеры?

Исследовательские вопросы были составлены также на основе четырех основных функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование представляет собой функцию управления, которая определяет цели и задачи деятельности, а также разрабатывает методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Организация представляет собой процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организовать - это установить взаимосвязь между различными видами работ, а также означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности. Мотивация представляет собой побуждение эффективно трудиться для достижения целей, которые сформулированы в планах, с помощью экономического и морального стимулирования и создание условий для проявления творчества. Контроль является функция пресса управления, целью которой является качественная и количественная оценка, а также учет результатов работы (Электронный ресурс: Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

Ниже представлена теоретическая модель, составленная на основе исследовательских вопросов, которая наглядно показывает, что в данной работе является основным для изучения.

Рис. 1.5. Теоретическая модель исследования

Подытоживая главу, важно отметить, что существует большое количество исследований по кросс-культурным командам с использованием количественных методов, но они в основном были рассмотрены западными учеными, исследователями. На сегодняшний день в отечественной научной литературе проблема барьеров межкультурной коммуникации также пока не привлекла внимания ученых. Современный уровень ее осмысления ограничивается только попытками классификации барьеров общения по различным основаниям, которым придается различное значение. Поэтому очень важно, несмотря на ограниченную информацию, продолжать исследовать взяв в качестве отправного пункта примеры методов западных исследований, учитывая местную специфику.

В данной главе были приведены такие определения как команда, культура, взаимодействие в рамках команды, кросс-культурный менеджмент, кросс-культурные компетенции, кросс-культурные коммуникации. Из теоретических подходов были использованы следующие: теория системы ценностей Стродбека и Клакхона, теория (концепция) культурного контекста Э. Холла, Исследование ценностных ориентаций Шварца, модель ценностей Ф. Тромпенаарса, теория культурных измерений Г.Хофстеде и проект-исследование GLOBAL Р.Хауса.

Также, на основании всех вышеприведенных определений по кросс-культурным командам, которое в дальнейшем будет использоваться в данной работе. Таким образом, опираясь на книгу автора Чанько А.Д. "Команды в современных организациях", можно выделить следующее определение: "Кросс-культурными называют команды, в составе которых работают представители разных национальностей и культур" (Чанько, 2011, стр. 177).

Глава 2. Методология и результаты эмпирического исследования

2.1 Характеристика организации

Эмпирическое исследование проводилось российской компании. Выбор российской компании в качестве объекта для сбора данных можно обосновать следующими соображениями. Интересно понять, какие техники управления используют руководители для того, чтобы кросс-культурная команда работала эффективно, как справляются с существующими конфликтами между представителями разных культур. Ведь даже если человек говорит на русском языке, но приехал из другой страны и выглядит по-другому, коммуницирует не так, как привык местный персонал, то его и воспринимают по-другому. Конечно, во всех компаниях по-разному, но интересно будет понаблюдать именно за российской компанией. Ведь в большинстве западных компаний уже давно исследуют вопрос управления кросс-культурными командами, уже выработались свои определенные техники управления.

"Яндекс" -российская транснациональная компания, зарегистрированная в Нидерландах и владеющая одноимённой системой поиска в Сети, интернет-порталами и службами в нескольких странах. Наиболее заметное положение занимает на рынках России, Турции, Белоруссии и Казахстана.

Поисковая система "Яндекс" является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обрабатываемых поисковых запросов. Поисковая система Yandex.ru была официально анонсирована 23 сентября 1997 года и первое время развивалась в рамках компании CompTek International. Как отдельная компания "Яндекс" образовалась в 2000 году. Приоритетное направление компании - разработка поискового механизма, но за годы работы "Яндекс" стал мультипорталом. В настоящий момент в самом Яндексе работают 10377 сотрудников. Директором компании является Аркадий Волож.

Таблица 1.4

Далее следует Команда поддержки бизнеса, в которой работают 7726 сотрудников.

Таблица 1.5.

Для лучшего понимания ниже на Рис.1 можно увидеть, как структура выглядит во внутренней системе Яндекса- Стафф.

Рис. 1.6. Подразделения компании

Исходя из имеющейся информации во внутренней системе, службу HR можно структурировать и изобразить следующим образом:

Таблица 1.6.

Ниже указана структура отдела по работе с персоналом:

Таблица 1.7.

Так как исследование проводилось в трех подразделениях компании, то ниже будет краткая информация каждого из них: Яндекс, Яндекс. Маркет, Медиасервисы (Яндекс. Музыка).

"Яндекс. Маркет" - компания, которая занимается разработкой сервисов в сфере электронной коммерции. Компания занимается развитием трёх проектов: сервиса Яндекс. Маркет, маркетплейса Беру и платформы для трансграничной онлайн-торговли Bringly. Создан 30 ноября 2000 года и до 2016 года обслуживался компанией Яндекс. В 2016 году выделен в отдельное юридическое лицо.

Яндекс. Маркет - сервис для выбора и покупки товаров. Пользователям сервиса доступны подробные описания характеристик товаров, поиск товаров по параметрам, сравнение моделей и цен, отзывы покупателей о товарах и магазинах, видеообзоры, рейтинги продавцов и другие опции, которые помогают покупателям сделать правильный выбор. По состоянию на 2018 год с сервисом сотрудничало около 20 тысяч магазинов. Магазины размещают информацию о своих товарах на Яндекс. Маркете и платят платформе комиссию за каждый переход на свой веб-сайт. Яндекс. Маркет - это не интернет-магазин и не маркетплейс. На нём нельзя купить товар, но можно найти подходящее предложение.

Маркетплейс Беру. "Беру" - маркетплейс, являющийся совместным предприятием "Сбербанка" и "Яндекса". В мае 2018 года было запущено открытое бета-тестирование площадки. В октябре 2018 года на маркетплейсе были представлены 10 категорий товаров. 11 октября 2018 года на маркетплейсе Беру началась продажа лекарств. 24 октября 2018 года состоялся официальный запуск маркетплейса.

Трансграничный маркетплейс Bringly. Осенью 2018 года была запущена платформа трансграничной онлайн-торговли Bringly. Логистикой и доставкой товара, а также маркетингом и адаптацией контента на русский язык занимается сама компания "Яндекс. Маркет". По словам директора по международному развитию Яндекс. Маркет Алекса Васильева, договоренность о сотрудничестве есть с партнерами из Китая, Индии, Японии, Кореи, Израиля, Англии, США.

Медиасервисы "Яндекса". Основной драйвер роста выручки этого направления - "Яндекс. Музыка". "Яндекс. Музыка" интегрирована с сервисом "Яндекс. Афиша" в части продажи билетов на концерты. В целом "Яндекс. Афиша" агрегирует предложения крупных сервисов по продаже билетов на спектакли, концерты и другие события - таких как Kassir.ru, Concert.ru, Ponominalu.ru. Также на сервисе можно купить билеты в кино.

Платформа "КиноПоиск" содержит информацию о фильмах и сериалах, позволяет оставлять рецензии и информирует о новостях из мира кино.

Сервис "Яндекс. Телепрограмма" содержит подробное описание центральных каналов и их региональных версий, а также цифровых и спутниковых телеканалов и программу их передач. На сервисе также доступны трансляции эфирных каналов.

2.2 Методология исследования

Сбор эмпирических данных проводился с использованием метода проведения полуструктурированного интервью.

На основе исследовательских вопросов были составлены 2 гайда интервью - для руководителей команд и для их членов.

Всего было проведено 15 углубленных интервью с руководителями 3 групп и 1 отдела, а также их подчиненными, после чего были подготовлены транскрипты по нескольким из них. Интервью были проведены среди следующих групп: группа по развитию бизнеса в Китае, группа технических решений и операций для партнеров, группа международного развития Музыки. Также было проведено интервью с руководителем отдела машинного перевода и его командой - руководителями разных групп (группа базового качества МП, группа оценки качества, группа функциональности МП) (прилож. 5).

Группа по развитию бизнеса в Китае. На данный момент - это небольшая группа, состоит из 3 человек: руководитель по развитию бизнеса в Китае, менеджер по работе с партнерами, менеджер по работе с клиентами. Основная задача группы - это подключить партнера, объяснить, как работает Маркет, объяснить про общие процессы, наладить эти общие процессы в рамках этого партнера, и контролировать так, чтобы было все стабильно, и чтобы было продвижение товара. Это самое основное. А потом уже накладываются другие процессы: технические, операционные, продуктовые и т.д. Данная группа относится к бикультурной, так как в ней работают представители двух культур - из России и Китая, где руководитель группы и менеджер по работе с клиентами- из Китая, менеджер по работе с партнерами - из России, но при этом он жил и учился 15 лет в Китае, потом вернулся в Россию. По сути он адаптирован к сразу к двум культурам. Руководитель группы, помимо управления своих сотрудников, занимается привлечением нужных партнеров, потом контролем за всем остальным процессом (accounting). Помимо этого, он занимается PR-ом Bringly в Китае, участвует во всех конференциях по теме cross-border commerce. Менеджер по работе с партнерами занимается отслеживанием партнеров, чтобы они могли успешно размещаться на платформе Bringly, также занимается финансовой отчетностью со стороны B2B (именно не в продуктовой части, а в партнерской части); занимается продвижением товаров (акции, операционная работа, чтобы все было вовремя, правильно со стороны партнеров), также занимается продуктовой поддержкой, т.е. продуктологи не сами по себе решают какой функционал от них нужен, естественно им нужен feedback, где необходимо все тестировать и поддерживать постоянное общение. И другой менеджер по работе с партнерами отвечает за практически такой же пул задач, а именно поддержание связи и отслеживание партнеров.

Группа технических решений и операций для партнеров. Группа состоит из 3 человек: руководитель группы, технический менеджер проектов, который работает с партнерами из Китая, и другой технический менеджер проектов, который отвечает за всех остальных партеров из англо-русскоговорящих стран. Группу можно также отнести к бикультурной, так как здесь тоже работают представители двух культур, также из Китая и России. Но в данном случае, руководитель из России, один технический менеджер проектов - из Китая, другой технический менеджер из России. В данном случае сотрудник из Китая практически интегрировался в российское общество, так учился здесь и уже работает, отлично владеет русским языком и трудностей в общении практически не испытывает. А руководитель в свою очередь, учился и работал долгое время в Китае, где обучился китайскому языку. Данная группа занимается интеграцией партеров в Bringly. Это происходит следующим образом: чтобы партнер смог нормально работать с Bringly, смог в своей системе управлять заказами, видеть эти заказы, обрабатывать, для этого ему нужна техническая интеграция. С их стороны есть команды разработки, которая должна написать некоторый код, чтобы все это работало. Данная группа помогает командам партнеров реализовать эту возможность и реализовать работу с системой, которая позволяет управлять заказами через их систему. Руководитель группы занимается контролем китайских подключений, интеграций, а также некитайских - Турция, Европа и др. Также руководитель занимается частью продуктовой деятельности, т.е. это все, что связано с развитием API в будущем (какие еще будут методы взаимодействия с технической системой). Технический менеджер проектов, который отвечает за партнеров из Китая, помогает им в техническом плане открывать магазины, заправлять товары в магазины и т.д. В общем он ведет операционную работу в техническом плане с партнерами. И технический менеджер проектов, который отвечает за всех остальных партеров из англо-русскоговорящих стран, занимается: интеграцией и процессов различных партнеров (все некитайские партнеры), также продуктовой проектной деятельностью, как правило это архитектурные вещи, но не только.

Отдел машинного перевода. Обработка естественного языка - одна из самых сложных проблем искусственного интеллекта. Современное машинное обучение и большие объёмы данных здесь играют важнейшую роль. Данный отдел входит в департамент машинного интеллекта Яндекса. Там занимаются всем, что имеет отношение к тексту: морфологией, синтаксисом, семантикой, исправлением опечаток, машинным переводом и т. п. Как исследователи сотрудники следят за прогрессом в машинном обучении и разрабатываем новые методы. Задача разработчиков - писать код под нагрузку в десятки тысяч RPS и масштабировать алгоритмы машинного обучения под обучающие выборки, размер которых измеряется петабайтами. Поэтому это была отличная возможность пообщаться с руководителем всего отдела машинного перевода. После общения с руководителем была обозначена команда - команда руководителей, с которыми непосредственно в последующем были проведены интервью. Данную группу можно отнести к мультикультуной (кросс-культурной), так как здесь присутствуют представители 3 культур - из Великобритании, России и Таджикистана. Руководитель из Великобритании, бывший руководитель группы продукта Переводчик - из Таджикистана, но который давно переехал в Москву, учился, потом переехал в США, также учился в Китае. И остальные члены группы - из России. Таким образом, интервью было проведено с руководителем - ведущим разработчиком группы базового качества МП (машинного перевода). Группа состоит из 9 человек. Помимо руководителя, в группе есть: 2 разработчика, 2 стажера, стажер-разработчик, 2 старшего разработчика, младший разработчик. Также, интервью было проведено с руководителем группы оценки качества МП (машинного перевода). Включая руководителя, группа состоит из 9 человек: 4 разработчика, 2 старших аналитика, аналитик, младший разработчик. Основная деятельность группы - это оценка качества машинного перевода. Интервью также было проведено с руководителем, группы функциональности МП (машинного перевода). Группа состоит из 8 человек, включая самого руководителя. Помимо него также есть: ведущий разработчик, 4 старших разработчика, ведущий разработчик, стажер-разработчик. Основная деятельность группы - создание продуктов из машинного перевода. Интервью было также проведено уже бывшим-сотрудником-руководителем группы продукта Переводчик (работал с нынешним руководителем отдела машинного перевода 1.5 года), который раньше отвечал за внедрение переводчика в разных продуктах. На данный момент группа состоит из 15 человек. И интервью было проведено также с бывшим руководителем группы, он занимался тем, что делал (создавал) машинный перевод. Через какое-то время по уже известным причинам руководитель ушел со своего поста (в системе указано Руководитель в отставке). Сейчас постепенно возвращается в командную работу. Он помогает налаживать распознавание речи разных процессов, и на данный момент почти никак не взаимодействует с командой машинного перевода (работал всего с ними 5 лет), и полностью начал заниматься распознаванием речи.

Группа международного развития Музыки. Данная группа состоит из трех человек: руководителя группы международного развития, International Project Manager, стажер-менеджер. Группу можно отнести также к бикультурной, так как здесь есть представители двух культур- из Молдовы и России. International project manager - из Молдовы, однако переехал в Россию еще в детстве, поэтому не наблюдается каких-либо культурных барьеров. Остальные сотрудники из России. Стажер-менеджер из Татарстана, учился в Москве, закончил магистратуру в Пекине, Китае. Интервью было проведено с каждым из сотрудников. Группа международного развития Музыки занимается запуском Музыки в других странах. И помимо запуска очень важна поддержка актуальности. Сотрудники оптимизируют приложение под какую-то страну, следят за появлением актуального контента (например, то, что слушают в России, не совсем актуально в Казахстане). Сотрудники проводят исследования, смотрят какой контент нужен, как в принципе люди воспринимают музыку. На данный момент Яндекс. Музыка распространена по всему СНГ и Израилю.

Благодаря проведенным интервью удалось получить ответы на все поставленные вопросы. В последующем, в магистерской диссертации будет отражена уже проанализированная информация, а также представлены соответствующие выводы.

2.3 Качественный анализ материалов интервью

На основании пятнадцати проведенных интервью был проведен качественный анализ, который будет представлен ниже в таблицах. Каждая таблица посвящена исследовательскому вопросу, то есть по сути были приведены доказательства того, каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой в организации, как управляются команды со стороны руководителя, как реализуется деятельность команд, как оценивается их работа, и есть ли в их работе языковые или иные барьеры, которые могли бы быть связаны с культурными различиями.

Первая таблица (табл. 1.8) посвящена такому вопросу, каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой. В свою очередь таблицу можно разделить на взаимодействие на работе и взаимодействие вне работы, общаются ли коллеги за пределами работы. Если говорить про взаимодействие именно на работе, то по собранной информации можно сказать, что большинство опрашиваемых часто взаимодействуют в рамках своей группы/команды в связи с рабочими задачами, которые возникают ежедневно и которые чаще всего необходимо решить в ближайшее время. Сюда также можно отнести помощь своим коллегам в рамках этих задач, люди открыты к диалогу, готовы помогать друг друга, ориентируясь на результат всей команды. Далее, многие сотрудники также отвечали, что они часто взаимодействуют с коллегами из смежных подразделений, от которых зависит непосредственно их работа. В цитатах интервью приведено много примеров относительно этого, получается, что все команды работают на достижение какого-то результата, и взаимодействовать со смежными командами часто является просто необходимым. Помимо этого, несколько коллег упомянули, что часто взаимодействуют между собой именно онлайн, в приложении Телеграм, где есть разные чаты исходя из существующих команд, задач и проектов. Некоторые из сотрудников ответили, что редко взаимодействуют между собой, так как у каждого слишком много дел и каждый погружен исключительно в свою работу. Если говорить про неформальную часть, про взаимодействие сотрудников не в рабочее время, то большая часть ответили, что часто ходят вместе на обед, организовывают что-то на дни рождения, ходят иногда куда-то после работы. Но все же большая часть опрошенных ответили, что совсем не проводят свободное время со своими коллегами за пределами работы, обосновывая это тем, что эта неформальная часть не является столь необходимой для работы. Сотрудники команд, в которых они работают, считают свой коллектив дружный, все находятся в хороших отношениях, но все это не выходит за ее пределы. Сотрудники считают, что видеться с коллегами вне работы не является показателем дружной команды, все может быть хорошо и без разных встреч и мероприятий. Таким образом, подытоживая данную таблицу можно сказать, что сотрудники команд ориентированы на работу, ориентированы на результат и решение задач, тем самым взаимодействуя именно по рабочим вопросам. Неформальная часть, общение конкретно за пределами работы отходит скорее на второй план.

Таблица 1.8.

Следующая таблица (табл. 1.9) посвящена такому вопросу, как управляются команды со стороны руководителей с точки зрения самих сотрудников. Исходя из ответов, можно выделить несколько основных блоков, которые удалось выявить после качественного анализа: для руководителя важно чётко распределять задачи между своими подчиненными, всегда обсуждать со своими сотрудниками непонятные задачи, быть открытым к постоянным вопросам, для руководителя важно разрешать конфликтные ситуации в коллективе, также руководитель должен выступать в качестве коуча для своим сотрудников-подчиненных, и руководитель также тот. Кто умеет формировать собственную команду. Говоря про четкое распределение задач, сотрудники приводили примеры, что благодаря этому они четко понимают, что и зачем они это делают, что формирует точно видение того, чего им нужно в итоге достичь. Если перейти к возможности обсуждения непонятных задач, что сами руководители говорили в интервью, что готовы отвечать на все вопросы своих сотрудников, взаимодействовать с ними в любой момент, когда это необходимо. Говоря о конфликтных ситуациях, сотрудники приводили реальные кейсы того, как их руководитель разрешил конфликтную ситуацию между сотрудниками из разных групп. Руководитель также должен быть хорошим коучем для своих сотрудников. В результате интервью, руководитель рассказал, что занимается коучингом по своей собственной инициативе, считая, что это является неотъемлемой составляющей в рабочем процессе между сотрудником и руководителем. Также руководитель должен уметь формировать свою команду, зная какие нужны люди, какого профиля и с каким опытом. Подытоживая таблицу можно сказать, что в компании руководители в управлении своей командой делают акцент на четком распределении задач, возможности обсуждения непонятных задач с командой, на разрешении конфликтных ситуаций, на коучинге и формировании своей команды.

Таблица 1.9.

Далее следует таблица, которая посвящена вопросу, как реализуется деятельность команд. По итогам качественного анализа, можно видеть, что в деятельность команд реализуется следующим образом: в зависимости от отделов и групп, проводятся Greenlights (пояснение указано в табл. 2.1.), также практически во всех опрашиваемых командах проводятся еженедельные встречи (weekly meetings) и встречи 1*1 (один на один) - сотрудник и руководитель. Встречались также ответы, что бывает устраивают встречи по проектам, а также face to face (когда просто подходишь к коллеге и сразу обсуждаешь задачу, не назначая встречу). Таким образом и реализуется деятельность команд в исследуемой компании.

Таблица 2.1

Исходя из качественного анализа, можно увидеть, что основной системой оценки всех сотрудников является Review, что означает оценка по результатам, которая проводится два раза в год. У сотрудников есть свои KPI's, которые они должны выполнять. Существует также Midreview для синхронизации ожиданий с руководителем. Так как у стажеров нет определенных показателей эффективности, их оценивают руководители по результатам выполненной работы. Далее существует более локальные способы оценки - со стороны самих руководителей. В каких-то случаях необходимо предоставлять руководителю ежедневный отчет о проделанной работе, где-то оценивают по количеству обработанных Ticket-ов (заявок) в день, где -то оценивается по SLA (интеграция с партнерами). Часто руководители отвечали, что сами они отходят от какой-то формальной отчетности. Все можно узнать на встречах, кто что успел сделать и каких результатов успели достичь или нет. Таким образом, более детальные примеры и подтверждения вышеуказанных слов указаны ниже (табл. 2.2.):

Таблица 2.2

Ниже представлена таблица, которая является основной в данном исследовании. Здесь рассматривался вопрос, влияют ли на работу команды языковые барьеры или иные барьеры, связанные с культурными различиями? И в каких ситуациях могут возникнуть эти барьеры? Можно начать интерпретировать в той последовательности, в какой были проведены интервью. Говоря о сотрудниках и Китая, многим очень сложно дается русский язык. Сотрудники приводили несколько примеров того, что сотрудник чувствовал себя изолированным от других членов команды, не принимал ни в чем участие не потому, что не хотел, а потому что чувствовал себя очень неуверенно из-за плохого понимания русского языка. И это действительно проблема. Говоря о коммуникационных барьерах для сотрудников из России, им было тяжело адаптироваться к постоянному взаимодействию на китайском языке. Опрошенные приводили пример, когда сотрудник просто не справлялся со своими обязанностями в силу сильного языкового барьера, в связи с чем в итоге ему пришлось повращаться со своей командой и компанией в целом. Интересная мысль была выдвинута руководителем одной из команд, что важно не только знание языка, но и профессионализм сотрудника. То есть не стоит заострять сильное внимание только на языке, важны также и другие факторы. Некоторые сотрудники также выдвинули точку зрения, что можно общаться как на английском, так и на русском языках - в этом нет никакой проблемы, но об этом говорили совсем немногие. Многие затрагивали тему языковой проблемы на общекомандной встрече, часто сотрудники путаются, переходя с одного языка на другой, аргументируя это тем, что постоянное переключение с одного языка на другой замедляет весь рабочий процесс. Был также затронут тот аспект, что даже когда люди хорошо говорят по-английски, они чаще переключаются на свой родной язык, потому что им так удобнее и так легче сформулировать и донести до собеседника свою мысль. Также интересно отметить коммуникацию через почту на иностранном языке - ответ по почте не на родном языке занимает в два раза больше времени- нужно учитывать все тонкости для правильного восприятия, что также замедляет весь рабочий процесс. Очень многие сотрудники отметили именно преимущества работы в кросс-культурных командах. Большинство сотрудников сошлось на том, что все-таки важно принимать во внимание культурные различия, приводя множество примеров и реальных кейсов. Были также и сотрудники, которые говорили, что у них отсутствуют языковые барьеры, в группе международного развития Музыки. Все говорят на русском языке и барьеров никаких не возникало ни на языковой, ни на культурной почве. Другие же сотрудники, которые говорили про отсутствие языковых барьеров, просто хорошо владели иностранными языками. Было также мнение, что хоть человек и владеет языком, ему все же некомфортно общаться на иностранном языке, что вполне объяснимо. В данной таблице (табл. 2.3.) приведено много цитат, подтверждающие вышесказанное. Таким образом, подводя итоги по данному вопросу, можно сказать следующее: что в компании зависимо от состава команд существуют языковые барьеры, что в свою очередь усложняет коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками. Поэтому нужно всегда принимать во внимание культурные особенности сотрудников, знать какой культуре более присуща та или иная манера общения.