Барьеры в управлении и взаимодействии членов кросс-культурных команд
Теоретические основы исследования кросс-культурных команд. Методология и результаты эмпирического исследования. Необходимость обобщения научного знания и практического опыта управления кросс-культурными командами. Эффективность кросс-культурных команд.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 01.12.2019 |
Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Данное исследование поможет снова обратить внимание на обсуждение необходимости повышения эффективности не только работы команды, но и обучения менеджеров в борьбе с новыми культурными сложностями в работе с кросс-культурными командами. Понимание того, как повысить производительность команды, правильно управляя ею - главная цель дальнейшего исследования. Эффективное управление кросс-культурными командами снижает затраты международных операций и рисков неудач организации, в то же время помогает наладить понимание между представителями разных культур и национальностей.
Таким образом, несмотря на имеющуюся литературу, существует ряд аспектов, которые стоит еще изучить. Опираясь на полученные результаты исследований, можно поставить следующие исследовательские вопросы:
1) Каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой?
2) Как управляются команды со стороны руководителя?
3) Как реализуется деятельность команд?
4) Как происходит совместная работа команды и есть ли она?
5) Как оценивается работа команды?
6) Влияют ли на работу команды языковые барьеры или иные барьеры, связанные с культурными различиями? И в каких ситуациях могут возникнуть эти барьеры?
Исследовательские вопросы были составлены также на основе четырех основных функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование представляет собой функцию управления, которая определяет цели и задачи деятельности, а также разрабатывает методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Организация представляет собой процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организовать - это установить взаимосвязь между различными видами работ, а также означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности. Мотивация представляет собой побуждение эффективно трудиться для достижения целей, которые сформулированы в планах, с помощью экономического и морального стимулирования и создание условий для проявления творчества. Контроль является функция пресса управления, целью которой является качественная и количественная оценка, а также учет результатов работы (Электронный ресурс: Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).
Ниже представлена теоретическая модель, составленная на основе исследовательских вопросов, которая наглядно показывает, что в данной работе является основным для изучения.
Рис. 1.5. Теоретическая модель исследования
Подытоживая главу, важно отметить, что существует большое количество исследований по кросс-культурным командам с использованием количественных методов, но они в основном были рассмотрены западными учеными, исследователями. На сегодняшний день в отечественной научной литературе проблема барьеров межкультурной коммуникации также пока не привлекла внимания ученых. Современный уровень ее осмысления ограничивается только попытками классификации барьеров общения по различным основаниям, которым придается различное значение. Поэтому очень важно, несмотря на ограниченную информацию, продолжать исследовать взяв в качестве отправного пункта примеры методов западных исследований, учитывая местную специфику.
В данной главе были приведены такие определения как команда, культура, взаимодействие в рамках команды, кросс-культурный менеджмент, кросс-культурные компетенции, кросс-культурные коммуникации. Из теоретических подходов были использованы следующие: теория системы ценностей Стродбека и Клакхона, теория (концепция) культурного контекста Э. Холла, Исследование ценностных ориентаций Шварца, модель ценностей Ф. Тромпенаарса, теория культурных измерений Г.Хофстеде и проект-исследование GLOBAL Р.Хауса.
Также, на основании всех вышеприведенных определений по кросс-культурным командам, которое в дальнейшем будет использоваться в данной работе. Таким образом, опираясь на книгу автора Чанько А.Д. "Команды в современных организациях", можно выделить следующее определение: "Кросс-культурными называют команды, в составе которых работают представители разных национальностей и культур" (Чанько, 2011, стр. 177).
Глава 2. Методология и результаты эмпирического исследования
2.1 Характеристика организации
Эмпирическое исследование проводилось российской компании. Выбор российской компании в качестве объекта для сбора данных можно обосновать следующими соображениями. Интересно понять, какие техники управления используют руководители для того, чтобы кросс-культурная команда работала эффективно, как справляются с существующими конфликтами между представителями разных культур. Ведь даже если человек говорит на русском языке, но приехал из другой страны и выглядит по-другому, коммуницирует не так, как привык местный персонал, то его и воспринимают по-другому. Конечно, во всех компаниях по-разному, но интересно будет понаблюдать именно за российской компанией. Ведь в большинстве западных компаний уже давно исследуют вопрос управления кросс-культурными командами, уже выработались свои определенные техники управления.
"Яндекс" -российская транснациональная компания, зарегистрированная в Нидерландах и владеющая одноимённой системой поиска в Сети, интернет-порталами и службами в нескольких странах. Наиболее заметное положение занимает на рынках России, Турции, Белоруссии и Казахстана.
Поисковая система "Яндекс" является четвёртой среди поисковых систем мира по количеству обрабатываемых поисковых запросов. Поисковая система Yandex.ru была официально анонсирована 23 сентября 1997 года и первое время развивалась в рамках компании CompTek International. Как отдельная компания "Яндекс" образовалась в 2000 году. Приоритетное направление компании - разработка поискового механизма, но за годы работы "Яндекс" стал мультипорталом. В настоящий момент в самом Яндексе работают 10377 сотрудников. Директором компании является Аркадий Волож.
Таблица 1.4
Подразделения |
Количество сотрудников |
|
Поисковый портал |
4858 |
|
Бизнес-юниты |
4150 |
|
Эксперименты |
6 |
|
Департамент HR и образовательных сервисов |
490 |
|
Общие подразделения |
856 |
|
Офис генерального директора |
12 |
|
Департамент по корпоративным отношениям |
5 |
Далее следует Команда поддержки бизнеса, в которой работают 7726 сотрудников.
Таблица 1.5.
Подразделения |
Количество сотрудников |
|
Департамент HR и образовательных сервисов (Поддержка бизнеса) |
12 |
|
Геосервисы (Поддержка бизнеса) |
77 |
|
Медиасервисы (Поддержка бизнеса) |
34 |
|
Вертикали (Поддержка бизнеса) - Департамент эксплуатации и строительства (Поддержка бизнеса) |
106 1 |
|
Поисковой портал (Поддержка бизнеса) |
5744 |
|
Такси (Поддержка бизнеса) |
1507 |
|
Яндекс. Маркет Групп (Поддержка бизнеса) |
173 |
|
Дзен (Поддержка бизнеса) |
72 |
Для лучшего понимания ниже на Рис.1 можно увидеть, как структура выглядит во внутренней системе Яндекса- Стафф.
Рис. 1.6. Подразделения компании
Исходя из имеющейся информации во внутренней системе, службу HR можно структурировать и изобразить следующим образом:
Таблица 1.6.
Яндекс - Отдел подбора персонала - Служба подбора Яндекс. Маркета |
||
Отдел подбора персонала |
Служба подбора Яндекс. Маркета |
|
137 сотрудников |
20 сотрудников |
|
- Исполняющий обязанности руководителя службы; - Старший рекрутер |
||
Группа подбора для бизнес подразделений Яндекс. Маркета |
||
Руководитель группы 4 Рекрутера Мини-рекрутер Стажер-координатор Стажер |
||
Бригада IT подбора Яндекс. Маркета |
||
Руководитель IT подбора Старший рекрутер 2 Рекрутера 3 Младших рекрутера 2 Стажера - рекрутера Стажер |
Ниже указана структура отдела по работе с персоналом:
Таблица 1.7.
Яндекс - Бизнес- Юниты - Яндекс. Маркет - Отдел по работе с персоналом |
|
21 сотрудник |
|
HR Head Менеджер по развитию бренда работодателя Руководитель направления организационной эффективности Старший бизнес-партнер HR бизнес-партнер операционного управления Ведущий эксперт по вознаграждению 2 Менеджера по персоналу Менеджер проектов Аналитик Ведущий эксперт по вознаграждению 3 HR бизнес партнёра Стажёр HR Ассистент отдела Старший HR партнер по управлению вознаграждением Административный менеджер Менеджер по обучению |
|
Группа по работе с персоналом фулфилмент центров |
|
Руководитель HR проекта в Логистике |
|
Руководитель проекта по кадровому администрированию |
Так как исследование проводилось в трех подразделениях компании, то ниже будет краткая информация каждого из них: Яндекс, Яндекс. Маркет, Медиасервисы (Яндекс. Музыка).
"Яндекс. Маркет" - компания, которая занимается разработкой сервисов в сфере электронной коммерции. Компания занимается развитием трёх проектов: сервиса Яндекс. Маркет, маркетплейса Беру и платформы для трансграничной онлайн-торговли Bringly. Создан 30 ноября 2000 года и до 2016 года обслуживался компанией Яндекс. В 2016 году выделен в отдельное юридическое лицо.
Яндекс. Маркет - сервис для выбора и покупки товаров. Пользователям сервиса доступны подробные описания характеристик товаров, поиск товаров по параметрам, сравнение моделей и цен, отзывы покупателей о товарах и магазинах, видеообзоры, рейтинги продавцов и другие опции, которые помогают покупателям сделать правильный выбор. По состоянию на 2018 год с сервисом сотрудничало около 20 тысяч магазинов. Магазины размещают информацию о своих товарах на Яндекс. Маркете и платят платформе комиссию за каждый переход на свой веб-сайт. Яндекс. Маркет - это не интернет-магазин и не маркетплейс. На нём нельзя купить товар, но можно найти подходящее предложение.
Маркетплейс Беру. "Беру" - маркетплейс, являющийся совместным предприятием "Сбербанка" и "Яндекса". В мае 2018 года было запущено открытое бета-тестирование площадки. В октябре 2018 года на маркетплейсе были представлены 10 категорий товаров. 11 октября 2018 года на маркетплейсе Беру началась продажа лекарств. 24 октября 2018 года состоялся официальный запуск маркетплейса.
Трансграничный маркетплейс Bringly. Осенью 2018 года была запущена платформа трансграничной онлайн-торговли Bringly. Логистикой и доставкой товара, а также маркетингом и адаптацией контента на русский язык занимается сама компания "Яндекс. Маркет". По словам директора по международному развитию Яндекс. Маркет Алекса Васильева, договоренность о сотрудничестве есть с партнерами из Китая, Индии, Японии, Кореи, Израиля, Англии, США.
Медиасервисы "Яндекса". Основной драйвер роста выручки этого направления - "Яндекс. Музыка". "Яндекс. Музыка" интегрирована с сервисом "Яндекс. Афиша" в части продажи билетов на концерты. В целом "Яндекс. Афиша" агрегирует предложения крупных сервисов по продаже билетов на спектакли, концерты и другие события - таких как Kassir.ru, Concert.ru, Ponominalu.ru. Также на сервисе можно купить билеты в кино.
Платформа "КиноПоиск" содержит информацию о фильмах и сериалах, позволяет оставлять рецензии и информирует о новостях из мира кино.
Сервис "Яндекс. Телепрограмма" содержит подробное описание центральных каналов и их региональных версий, а также цифровых и спутниковых телеканалов и программу их передач. На сервисе также доступны трансляции эфирных каналов.
2.2 Методология исследования
Сбор эмпирических данных проводился с использованием метода проведения полуструктурированного интервью.
На основе исследовательских вопросов были составлены 2 гайда интервью - для руководителей команд и для их членов.
Всего было проведено 15 углубленных интервью с руководителями 3 групп и 1 отдела, а также их подчиненными, после чего были подготовлены транскрипты по нескольким из них. Интервью были проведены среди следующих групп: группа по развитию бизнеса в Китае, группа технических решений и операций для партнеров, группа международного развития Музыки. Также было проведено интервью с руководителем отдела машинного перевода и его командой - руководителями разных групп (группа базового качества МП, группа оценки качества, группа функциональности МП) (прилож. 5).
Группа по развитию бизнеса в Китае. На данный момент - это небольшая группа, состоит из 3 человек: руководитель по развитию бизнеса в Китае, менеджер по работе с партнерами, менеджер по работе с клиентами. Основная задача группы - это подключить партнера, объяснить, как работает Маркет, объяснить про общие процессы, наладить эти общие процессы в рамках этого партнера, и контролировать так, чтобы было все стабильно, и чтобы было продвижение товара. Это самое основное. А потом уже накладываются другие процессы: технические, операционные, продуктовые и т.д. Данная группа относится к бикультурной, так как в ней работают представители двух культур - из России и Китая, где руководитель группы и менеджер по работе с клиентами- из Китая, менеджер по работе с партнерами - из России, но при этом он жил и учился 15 лет в Китае, потом вернулся в Россию. По сути он адаптирован к сразу к двум культурам. Руководитель группы, помимо управления своих сотрудников, занимается привлечением нужных партнеров, потом контролем за всем остальным процессом (accounting). Помимо этого, он занимается PR-ом Bringly в Китае, участвует во всех конференциях по теме cross-border commerce. Менеджер по работе с партнерами занимается отслеживанием партнеров, чтобы они могли успешно размещаться на платформе Bringly, также занимается финансовой отчетностью со стороны B2B (именно не в продуктовой части, а в партнерской части); занимается продвижением товаров (акции, операционная работа, чтобы все было вовремя, правильно со стороны партнеров), также занимается продуктовой поддержкой, т.е. продуктологи не сами по себе решают какой функционал от них нужен, естественно им нужен feedback, где необходимо все тестировать и поддерживать постоянное общение. И другой менеджер по работе с партнерами отвечает за практически такой же пул задач, а именно поддержание связи и отслеживание партнеров.
Группа технических решений и операций для партнеров. Группа состоит из 3 человек: руководитель группы, технический менеджер проектов, который работает с партнерами из Китая, и другой технический менеджер проектов, который отвечает за всех остальных партеров из англо-русскоговорящих стран. Группу можно также отнести к бикультурной, так как здесь тоже работают представители двух культур, также из Китая и России. Но в данном случае, руководитель из России, один технический менеджер проектов - из Китая, другой технический менеджер из России. В данном случае сотрудник из Китая практически интегрировался в российское общество, так учился здесь и уже работает, отлично владеет русским языком и трудностей в общении практически не испытывает. А руководитель в свою очередь, учился и работал долгое время в Китае, где обучился китайскому языку. Данная группа занимается интеграцией партеров в Bringly. Это происходит следующим образом: чтобы партнер смог нормально работать с Bringly, смог в своей системе управлять заказами, видеть эти заказы, обрабатывать, для этого ему нужна техническая интеграция. С их стороны есть команды разработки, которая должна написать некоторый код, чтобы все это работало. Данная группа помогает командам партнеров реализовать эту возможность и реализовать работу с системой, которая позволяет управлять заказами через их систему. Руководитель группы занимается контролем китайских подключений, интеграций, а также некитайских - Турция, Европа и др. Также руководитель занимается частью продуктовой деятельности, т.е. это все, что связано с развитием API в будущем (какие еще будут методы взаимодействия с технической системой). Технический менеджер проектов, который отвечает за партнеров из Китая, помогает им в техническом плане открывать магазины, заправлять товары в магазины и т.д. В общем он ведет операционную работу в техническом плане с партнерами. И технический менеджер проектов, который отвечает за всех остальных партеров из англо-русскоговорящих стран, занимается: интеграцией и процессов различных партнеров (все некитайские партнеры), также продуктовой проектной деятельностью, как правило это архитектурные вещи, но не только.
Отдел машинного перевода. Обработка естественного языка - одна из самых сложных проблем искусственного интеллекта. Современное машинное обучение и большие объёмы данных здесь играют важнейшую роль. Данный отдел входит в департамент машинного интеллекта Яндекса. Там занимаются всем, что имеет отношение к тексту: морфологией, синтаксисом, семантикой, исправлением опечаток, машинным переводом и т. п. Как исследователи сотрудники следят за прогрессом в машинном обучении и разрабатываем новые методы. Задача разработчиков - писать код под нагрузку в десятки тысяч RPS и масштабировать алгоритмы машинного обучения под обучающие выборки, размер которых измеряется петабайтами. Поэтому это была отличная возможность пообщаться с руководителем всего отдела машинного перевода. После общения с руководителем была обозначена команда - команда руководителей, с которыми непосредственно в последующем были проведены интервью. Данную группу можно отнести к мультикультуной (кросс-культурной), так как здесь присутствуют представители 3 культур - из Великобритании, России и Таджикистана. Руководитель из Великобритании, бывший руководитель группы продукта Переводчик - из Таджикистана, но который давно переехал в Москву, учился, потом переехал в США, также учился в Китае. И остальные члены группы - из России. Таким образом, интервью было проведено с руководителем - ведущим разработчиком группы базового качества МП (машинного перевода). Группа состоит из 9 человек. Помимо руководителя, в группе есть: 2 разработчика, 2 стажера, стажер-разработчик, 2 старшего разработчика, младший разработчик. Также, интервью было проведено с руководителем группы оценки качества МП (машинного перевода). Включая руководителя, группа состоит из 9 человек: 4 разработчика, 2 старших аналитика, аналитик, младший разработчик. Основная деятельность группы - это оценка качества машинного перевода. Интервью также было проведено с руководителем, группы функциональности МП (машинного перевода). Группа состоит из 8 человек, включая самого руководителя. Помимо него также есть: ведущий разработчик, 4 старших разработчика, ведущий разработчик, стажер-разработчик. Основная деятельность группы - создание продуктов из машинного перевода. Интервью было также проведено уже бывшим-сотрудником-руководителем группы продукта Переводчик (работал с нынешним руководителем отдела машинного перевода 1.5 года), который раньше отвечал за внедрение переводчика в разных продуктах. На данный момент группа состоит из 15 человек. И интервью было проведено также с бывшим руководителем группы, он занимался тем, что делал (создавал) машинный перевод. Через какое-то время по уже известным причинам руководитель ушел со своего поста (в системе указано Руководитель в отставке). Сейчас постепенно возвращается в командную работу. Он помогает налаживать распознавание речи разных процессов, и на данный момент почти никак не взаимодействует с командой машинного перевода (работал всего с ними 5 лет), и полностью начал заниматься распознаванием речи.
Группа международного развития Музыки. Данная группа состоит из трех человек: руководителя группы международного развития, International Project Manager, стажер-менеджер. Группу можно отнести также к бикультурной, так как здесь есть представители двух культур- из Молдовы и России. International project manager - из Молдовы, однако переехал в Россию еще в детстве, поэтому не наблюдается каких-либо культурных барьеров. Остальные сотрудники из России. Стажер-менеджер из Татарстана, учился в Москве, закончил магистратуру в Пекине, Китае. Интервью было проведено с каждым из сотрудников. Группа международного развития Музыки занимается запуском Музыки в других странах. И помимо запуска очень важна поддержка актуальности. Сотрудники оптимизируют приложение под какую-то страну, следят за появлением актуального контента (например, то, что слушают в России, не совсем актуально в Казахстане). Сотрудники проводят исследования, смотрят какой контент нужен, как в принципе люди воспринимают музыку. На данный момент Яндекс. Музыка распространена по всему СНГ и Израилю.
Благодаря проведенным интервью удалось получить ответы на все поставленные вопросы. В последующем, в магистерской диссертации будет отражена уже проанализированная информация, а также представлены соответствующие выводы.
2.3 Качественный анализ материалов интервью
На основании пятнадцати проведенных интервью был проведен качественный анализ, который будет представлен ниже в таблицах. Каждая таблица посвящена исследовательскому вопросу, то есть по сути были приведены доказательства того, каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой в организации, как управляются команды со стороны руководителя, как реализуется деятельность команд, как оценивается их работа, и есть ли в их работе языковые или иные барьеры, которые могли бы быть связаны с культурными различиями.
Первая таблица (табл. 1.8) посвящена такому вопросу, каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой. В свою очередь таблицу можно разделить на взаимодействие на работе и взаимодействие вне работы, общаются ли коллеги за пределами работы. Если говорить про взаимодействие именно на работе, то по собранной информации можно сказать, что большинство опрашиваемых часто взаимодействуют в рамках своей группы/команды в связи с рабочими задачами, которые возникают ежедневно и которые чаще всего необходимо решить в ближайшее время. Сюда также можно отнести помощь своим коллегам в рамках этих задач, люди открыты к диалогу, готовы помогать друг друга, ориентируясь на результат всей команды. Далее, многие сотрудники также отвечали, что они часто взаимодействуют с коллегами из смежных подразделений, от которых зависит непосредственно их работа. В цитатах интервью приведено много примеров относительно этого, получается, что все команды работают на достижение какого-то результата, и взаимодействовать со смежными командами часто является просто необходимым. Помимо этого, несколько коллег упомянули, что часто взаимодействуют между собой именно онлайн, в приложении Телеграм, где есть разные чаты исходя из существующих команд, задач и проектов. Некоторые из сотрудников ответили, что редко взаимодействуют между собой, так как у каждого слишком много дел и каждый погружен исключительно в свою работу. Если говорить про неформальную часть, про взаимодействие сотрудников не в рабочее время, то большая часть ответили, что часто ходят вместе на обед, организовывают что-то на дни рождения, ходят иногда куда-то после работы. Но все же большая часть опрошенных ответили, что совсем не проводят свободное время со своими коллегами за пределами работы, обосновывая это тем, что эта неформальная часть не является столь необходимой для работы. Сотрудники команд, в которых они работают, считают свой коллектив дружный, все находятся в хороших отношениях, но все это не выходит за ее пределы. Сотрудники считают, что видеться с коллегами вне работы не является показателем дружной команды, все может быть хорошо и без разных встреч и мероприятий. Таким образом, подытоживая данную таблицу можно сказать, что сотрудники команд ориентированы на работу, ориентированы на результат и решение задач, тем самым взаимодействуя именно по рабочим вопросам. Неформальная часть, общение конкретно за пределами работы отходит скорее на второй план.
Таблица 1.8.
Каким образом сотрудники команды взаимодействуют между собой? |
||
Коды |
Цитаты |
|
Частое взаимодействие в связи с рабочими задачами (помощь по разным вопросам) |
"Мы очень часто взаимодействуем потому, что очень часто приходят новые вводные. Это именно часть жизни в плане нашей работы". Интервью 1_2 "Если говорить именно в плане взаимодействия, сейчас по крайней мере с М (руководителем) у меня взаимодействия очень частные потому, что очень много он в меня вкидывает на ежедневной основе, и ждет естественно какой-то feedback по каким-то задачам, старым, новым и т. д.". Интервью 1_2 "Если у нас есть какой-то вопрос по задачам, мы просто идем на диванчик и обсуждаем, или обсуждаем и рисуем маркером на доске". Интервью 3_4 "С О я ей помогаю в плане внутренних процессов. Ну и как бы чуть-чуть, наверное, в правильном направлении двигаю". Интервью 1_2 "Так как мы сидим рядом, мы постоянно коммуницируем по разным задачам, у меня появляются какие-то вопросы, я их задаю А либо А, плюс часто они меня о чем-то спрашивалют, обмениваются идеями, опытом. Также важно, что мне всегда помогают, когда я с чем-то не справляюсь". Интервью 4_3 "Ну мы сидим рядом, за одним столом, слева от меня А, справа от меня Т. Мы все постоянно общаемся. Единственное, когда ребята общаются, им приходится либо через меня кричать, либо обходить меня. Это единственная проблема, с которой они сталкиваются, чтобы поговорить. А так мы все сидим рядом". Интервью 4_1 "Мы специально сели рядом, чтобы могли быстро общаться. Нам ничего не мешает пойти друг к другу, узнать что-то или просто попросить совета". Интервью 4_2 "Чаще у нас взаимодействие происходит просто на рабочем месте, мы либо рядом сидим, либо можно просто подойти к кому-нибудь и спросить совет. Большая часть вопросов решается вслух". Интервью 3_4 "Ну по сути если у них есть какие-то вопросы, допустим они там либо спрашивают у меня, либо друг у друга. Например кто-то ушел в отпуск, другой подхватывает партнеров, с которыми он работал. Т.е. такая взаимопомощь она присутствует". Интервью 2_1 "Единственное с Х я взаимодействовал с ним на его первых этапах, когда нужно было вводить его в курс дела, помогать". Интервью 2_3 |
|
Частое онлайн- взаимодействие в Телеграм-чатах |
"Взаимодействуют очень часто. Во-первых, у нас есть много чатов в Телеграме для каждого проекта. У нас есть по крайней мере 2 больших чата для всех отделов. У нас есть чатик просто для моих подчиненных". Интервью 3_1 "Ну у нас есть общий чатик в телеграме". Интервью 2_2 "Мы часто очень коммуницируем в телеграме". Интервью 1_1 |
|
Редкое взаимодействие -каждый погружен в работу над своими задачами |
"Все-таки большую часть времени мы сидим в ноутбуках и делаем свои дела, потому что нужно погрузиться в какой-то процесс, понять что происходит, когда тебя отвлекают - это мешает". Интервью 4_2 "Мы коммуницируем, но нельзя сказать, чтобы это было каждый день. Мы что-то обсуждаем в зависимости от того, возникают ли какие темы или нет". Интервью 3_2 "С Х мы вообще взаимодействуем на минимальном уровне, не потому, что он из Китая, а из-за сферы ответственности. Он занимается китайскими партнерами, к которым я никакого отношения вообще не имею. Т.е. наш функционал никаким образом не пересекается". Интервью 2_3 |
|
Редкое взаимодействие в связи с пассивной ролью сотрудника в команде |
"И принимал пассивную роль в команде, но я не хочу плохое говорить о человеке, потому что он хороший человек, но просто именно из-за того, что у него была более пассивная роль в команде, очень часто из-за этого и в плане общения, и в плане задач чуть-чуть страдала коммуникация, так как условно, например, какой-то процесс застопорился, никто не знает почему, он говорит: "Он застопорился потому, что какой-то процесс не налажен". Потом выясняется, что этот процесс был не обязательным, и зачем было стопорить процессы на счет ну всего из-за какой-то вот этой мелкой лажи было непонятно". Интервью 1_2 |
|
Взаимодействие со смежными командами (смежниками) |
"Плюс я еще являюсь каким-то образом окном со смежниками с другими командами, на моем уровне естественно с руководителями меньше общаюсь, чем с другими коллегами, которые находятся на одном уровне в плане ну должностей, я с ними чаще общаюсь по задачам, по прогрессу, и по выполнению функционала и т.д.". Интервью 1_2 "Безусловно, они общаются между собой. Тем более у меня есть очень активный сотрудник - Я. Он общается со смежниками по техническим вопросам. И также умеет решить технический вопрос". Интервью 1_1 "С А я взаимодействовал достаточно много в основном с оценкой качества, я занимаюсь улучшением качества, плюс через нее происходило большинство задач, связанных с разметкой данных". Интервью 3_2 "С А тоже достаточно тесно взаимодействуем, мы сидим в одной комнате, он хорошо разбирается во всем, что у нас происходит в МП". Интервью 3_2 "Я взаимодействую очень часто и со всеми, у меня такая роль в отделе. То, что мы делаем, очень часто связано с интерфейсными решениями других команд". Интервью 3_4 "Ну у каждого руководителя была своя область ответственности. Если мне нужно было что-то узнать и я понимал, что это как-то пересекается с деятельности коллег из другой команды, я смело иду к руководителю этой команды и говорю, вот у меня есть вопрос, ответь на него, пожалуйста". Интервью 3_6 "Мы часто коммуницировали в рамках общих задач. Например, с А мы взаимодействовали чаще всего, потому что он отвечает за функциональность МП. После него по частоте мы много общались с А, которая занималась оценкой качества и аналитикой". Интервью 3_5 |
|
Взаимодействие не в рабочее время - обсуждение дел за ужином / Празднование чего-либо/ командировки |
"Мы постоянно вместе ходим поесть. Я поощряю (угощаю) сотрудников, вместе мы несколько раз ходили ужинать, при этом обсуждали всякие дела. Это происходит часто. Я бы сказал, что это очень важный момент для развития культуры коллектива. Мы ужинали в разных местах, в том числе в китайских ресторанах". Интервью 1_1 "Ну…они часто ужинают вместе, именно в столовой, в конце рабочего дня". Интервью 3_1 "Иногда мы собирались, когда было, что праздновать. Например, когда мы запустили новый машинный перевод, совсем новую систему машинного перевода, и тогда мы все праздновали вместе, 45 человек". Интервью 3_1 "Ну и со своей командой я больше всего провел свободное время во время командировок". Интервью 3_1 "Ну мы в командировки вместе ездим, у нас же страны. Ну сейчас вот мы Казахстан запустили". Интервью 4_1 "На самом деле у нас вполне хорошие отношения, мы ходим вместе на обеды, мы общаемся, но вот чтобы пойти в бар отдохнуть, такой практики у нас нет" Интервью 4_2 "Безусловно, мы собираемся, у нас очень дружная команда. У нас даже мне кажется неформальная вот эта часть развита лучше всех". Интервью 3_5 "У нас дружная команда Bringly, и мы часто вместе куда-нибудь собираемся". Интервью 2_1 "Иногда мы проводим время за пределами работы, но не часто. Вот недавно праздновали день рождения М". Интервью 2_2 |
|
Нет взаимодействия вне работы |
"Пока еще такого не было, так как наша группа появилась недавно. Но считаю безусловно, что это важный момент. Ну как, мы ходим вместе на обеды, обсуждаем музыку, стараемся не рабочие вопросы обсуждать". Интервью 4_3 "Я очень не люблю устраивать какие-то праздники, вечеринки. Мы редко ходим на обед, ну раз в неделю. Мы еще ни разу никуда не ходили, ничего не отмечали. Как правило, на обед я хожу один, потому что это мое личное время". Интервью 4_1 "Нет, мы не проводим время за пределами работы. Даже не знаю почему. Я А предлагал делать какие-то выезды, но он сказал, что не любит шумные места, ну проще там в офисе или 1*1 встречи". Интервью 4_2 "Именно в таком составе мы не проводили время вне работы". Интервью 3_5 (руководители групп) "Мы не проводим время за пределами работы. Только в офисе". Интервью 3_2 "Я бы сказала, что у нас такой замкнутый отдел, т.е. у нас не справляют дни рождения и все такое". Интервью 3_3 "За исключением каких-то исключительных случаев практически ничего нет. У нас в этом случае такой…на самом деле дружный коллектив, но вне работы мы не встречаемся никогда и активностей у нас очень мало". Интервью 3_4 "За пределами Яндекса с коллегами я не проводил время. Это мое личное предпочтение, так мне кажется. Потому что для взаимодействия в команде не обязательно дружить с людьми. Я понял, что на работе должна быть такая усредненная атмосфера, которая никак твои личные качества не затрагивает". Интервью 3_6 "Я считаю, что после работы когда команда не идет в бар, это нормально. Потому что есть коллеги, которые не любят ходить в бар после работы. Или есть какие-то разные групповые активности, все скидываются на дни рождения. Это принято, когда ты дружишь с людьми, когда ты не дружишь с людьми и если не испытываешь дружеские чувства, ты не должен считать, что ты должен это делать". Интервью 3_6 "У нас такого нет, что мы куда-то вместе идем всей группой". Интервью 2_3 |
Следующая таблица (табл. 1.9) посвящена такому вопросу, как управляются команды со стороны руководителей с точки зрения самих сотрудников. Исходя из ответов, можно выделить несколько основных блоков, которые удалось выявить после качественного анализа: для руководителя важно чётко распределять задачи между своими подчиненными, всегда обсуждать со своими сотрудниками непонятные задачи, быть открытым к постоянным вопросам, для руководителя важно разрешать конфликтные ситуации в коллективе, также руководитель должен выступать в качестве коуча для своим сотрудников-подчиненных, и руководитель также тот. Кто умеет формировать собственную команду. Говоря про четкое распределение задач, сотрудники приводили примеры, что благодаря этому они четко понимают, что и зачем они это делают, что формирует точно видение того, чего им нужно в итоге достичь. Если перейти к возможности обсуждения непонятных задач, что сами руководители говорили в интервью, что готовы отвечать на все вопросы своих сотрудников, взаимодействовать с ними в любой момент, когда это необходимо. Говоря о конфликтных ситуациях, сотрудники приводили реальные кейсы того, как их руководитель разрешил конфликтную ситуацию между сотрудниками из разных групп. Руководитель также должен быть хорошим коучем для своих сотрудников. В результате интервью, руководитель рассказал, что занимается коучингом по своей собственной инициативе, считая, что это является неотъемлемой составляющей в рабочем процессе между сотрудником и руководителем. Также руководитель должен уметь формировать свою команду, зная какие нужны люди, какого профиля и с каким опытом. Подытоживая таблицу можно сказать, что в компании руководители в управлении своей командой делают акцент на четком распределении задач, возможности обсуждения непонятных задач с командой, на разрешении конфликтных ситуаций, на коучинге и формировании своей команды.
Таблица 1.9.
Как управляются команды со стороны руководителей? |
||
Коды |
Цитаты |
|
Четкое распределение задач |
"Я ставлю общие задачи для всех. Я знаю у кого какие мерчанды и кто должен просить у какого мерчанда ассортимент и категории для наших нужд". Интервью 1_1 "Со стороны руководителя прямо все четко, в плане распределения задач. Круто в руководителе то, что он тебе не дает ответ на твой вопрос, т. е. тут скорее всего знаешь как, я тебе достану рыбу, ты ее съешь, а потом умрешь с голоду. Я научу тебя рыбачить, и ты всегда прокормишь себя. И примерно такой подход использует А, как мне кажется. С точки зрения моего опыта, он всегда пытается тебя подтолкнуть, чтобы ты сам все достиг, чтобы получил этот ответ". Интервью 4_3 "Да, благодаря руководителю мы понимаем что и зачем мы делаем. Т.е. у нас есть микроцели, это сделать там фичу или исследование, сделать еще что- то, плюс сделать так, чтобы пользователю было интересно и комфортно пользоваться нашим приложением". Интервью 4_2 |
|
Возможность обсуждения непонятных задач |
"И, соответственно, поставив задачу, они выполняют и если не знают, мы начинаем обсуждать, они приходят и спрашивают. Они сначала стараются вникать в работу и самостоятельно разобраться. Если что-то не так, сразу у меня спрашивают". Интервью 1_1 "У М (руководителя) со мной подход один, мы очень часто себя спрашиваем, мы друг друга спрашиваем, почему это так. Т. е. у нас что-то очень важное грядет, а все именно…не именно у нас, а у проекта. Потому что мы все-таки вместе работаем, взаимодействуем". Интервью 1_2 |
|
Разрешение конфликтных ситуаций |
"Да, были какие-то конфликты. Я бы сказал, что не часто, ну на самом деле в течение полтора года, что у нас был только 1 большой конфликт. Конфликт, где мне надо было не раз встретиться с двумя людьми и объяснить, ну просто сначала объяснить, что на самом деле происходит и понимать, как лучше решать эту проблему. Потому что я сразу понял, что был большой риск, что отношения между двумя из моих команд портятся. Но на самом деле мы успели это предотвратить". Интервью 3_1 "Была у меня конфликтная ситуация с коллегой, руководителем другой группы, этот конфликт длился месяц. К счастью, руководитель тогда уже подключился и постепенно разрулил эту ситуацию". Интервью 3_3 |
|
Coaching |
"Мы встречаемся раз в месяц, и это встречи не про работу. Т.е. это встречи не про задачи. Это встречи про их ощущения. Я спрашиваю как им нравится, какой feedback, нравится ли им со мной конкретно сейчас работать, в этом месяце, давал ли я понятные задачи. Я не знаю, как можно без этого существовать". Интервью 4_1 "Мне важно, чтобы у нас были цели, чтобы мы их достигали, чтобы люди были довольны, и им нравилось ходить на работу. Этим я занимаюсь". Интервью 4_1 "Вообще я считаю, что важной задачей руководителя является тренировать своих ребят. В том смысле, что ты персонально их тренируешь". Интервью 4_1 "У Д есть суперспособность примирить непримиримых людей". Интервью 3_6 |
|
Формирование собственной команды |
"Я сам собрал свою команду"". Интервью 3_4 "Нас сначала было немного, постепенно я сформировал команду. Теперь нас 13 человек". Интервью 3_5 |
Далее следует таблица, которая посвящена вопросу, как реализуется деятельность команд. По итогам качественного анализа, можно видеть, что в деятельность команд реализуется следующим образом: в зависимости от отделов и групп, проводятся Greenlights (пояснение указано в табл. 2.1.), также практически во всех опрашиваемых командах проводятся еженедельные встречи (weekly meetings) и встречи 1*1 (один на один) - сотрудник и руководитель. Встречались также ответы, что бывает устраивают встречи по проектам, а также face to face (когда просто подходишь к коллеге и сразу обсуждаешь задачу, не назначая встречу). Таким образом и реализуется деятельность команд в исследуемой компании.
Таблица 2.1
Как реализуется деятельность команд? |
||
Коды |
Цитаты |
|
Greenlights |
"Greenlights - это встречи, которые есть у каждого управления, по крайней мере в Яндекс. Технологии. Каждый месяц есть довольно длинные встречи, где обсуждаются все цели команды. Я обязан на эти greenlights ходить, чтобы рассказать о наших задачах". Интервью 3_1 "Ну у нас есть ежемесячные встречи, где есть лиды и Д". Интервью 3_3 "Д устраивает встречи на весь отдел, где рассказывает про то, что мы сделали". Интервью 3_6 |
|
Еженедельный встречи с командой (weekly meeting) |
"На самом деле я устраиваю еженедельно встречи, и я не приглашаю всех 45 человек, а приглашаю как раз тех руководителей- моих прямых подчиненных". Интервью 3_1 "Мы так часто ежедневно общаемся, и встречи есть, но они более когда про общие направления, команды, проекта, там взаимодействие с партнерами, что-то важное, что нужно обсудить массивно, то да". Интервью 1_2 "Регулярки мы проводим раз-два раза в неделю. Там мы обсуждаем полностью важные процессы, вопросы, и советуемся друг с другом. Например, как правильно поступать в том или ином случае, как друг друга понять на каком мы этапе и какой план у нас. Мы также говорим какие вопросы нужно закрыть/решить. Встречи помогают понять, куда мы движемся, и что нам нужно в ближайшее время вместе сделать, что запросить у партнеров и т.д." Интервью 1_1 "Да, у нас есть еженедельные встречи группы". Интервью 4_3 "У нас есть еженедельное планирование, самый простой формат, мы раз в неделю садимся, ну грубо говоря, я спрашиваю у Т и А как у них дела. Они рассказывают, какие задачки там у них в процессе, какие проблемы, что получается, что не получается". Интервью 4_1 "Есть у нас и формализованная часть - это еженедельное планирование". Интервью 4_2 "У нас есть cross-team meating, который включает по сути всех вышеперечисленных людей. Такие встречи происходят раз в неделю. Соответственно там мы обсуждаем текущие все вопросы". Интервью 3_2 "Ну у нас есть еженедельная встреча группы по пятницам, где я обычно пишу какой человек что делал". Интервью 3_3 "И плюс у нас есть с Д еженедельная встреча 1*1, где мы обсуждаем, скажем так, разные темы бывают, так какие- то либо задачи обсуждаем, либо перформанс конкретного человека. Т.е. все, что угодно". Интервью 3_3 "У нас есть еженедельные встречи с Д, с руководителем, где обсуждаем разные административные дела для отдела". Интервью 3_4 "Конечно, у нас есть еженедельные встречи, на которым мы обсуждаем дальнейшие встречи по партнерам, что было сделано, что еще нужно доделать". Интервью 2_1 |
|
Встречи 1*1 |
"У меня с каждым из моих подчиненных есть встречи 1*1". Интервью 3_1 "Когда мы встречаемся на встречах, 1*1, еженедельные, мы говорим о наших текущих целях, и мы обсуждаем, какой прогресс есть". Интервью 1_1 "У нас есть и встречи 1*1 со своим руководителем, посмотреть, какие вдруг сложности возникают". Интервью 4_3 "1 на 1 встречи есть, но они сделаны в таком формате, в котором в Яндексе на очень принято, это как раз я взял из стартапов, в которых до этого работал". Интервью 4_1 "На 1*1 встречах я рассказываю, где им персонально нужно расти, может подход к задачам у них не тот, может где-то косячат там". Интервью 4_1 "Есть у нас также ежемесячные 1*1, которое проходит в формате мини-ревью, что проходит хорошо, что плохо". Интервью 4_2 "С Д у меня были еженедельные встречи 1*1, на них мы просто смотрели на статус по целям, которые стоят, как маленькие, так и побольше". Интервью 3_5 "Я с ребятами тоже проводил 1*1, но не еженедельно, где-то раз в 3-4 недели". Интервью 3_5 "А ну и еженедельные встречи 1*1 с Д тоже есть". Интервью 3_2 "Ну 1*1 у нас тоже есть". Интервью 3_3 "У нас также есть встречи на 1*1 с ребятами. На таких встречах я даю ребятам свой фидбек, ребята дают мне свой обо мне и думаем о дальнейшем их развитии как специалистов в этом плане". Интервью 2_1 |
|
Встречи по проектам |
"Потом у нас есть встречи по проектам". Интервью 3_1 "Да, у нас есть еженедельные встречи -планирование международки". Интервью 4_3 "Помимо этого у нас есть планирование международки". Интервью 4_2 "Ну по отдельным проектам есть у нас есть еженедельные встречи по каким-то очень важным вопросам". Интервью 3_4 |
|
Face to face |
"Но чаще всего мы просто общаемся face to face или там в чате условно по каким-то вопросам. Потому, что ну мы и так взаимодействуем постоянно". Интервью 1_2 "Но чаще если что-то новое появляется, я сразу же дохожу и говорю что нужно сделать". Интервью 4_1 "Иногда когда у меня просто появляется какая-то идея, я просто иду к Ф в формате поболтать, и говорю ему, а что если в сервисе сделать, чтобы у нас показывалось вот так? И он говорит, да, клёво". Интервью 3_6 "Часто я вижу, что Д просто ловит кото-то в коридоре, его тут нету, он не состоит ни в какой группе, но тем не менее он делает много всего для нашего отдела и Д всегда рад послушать новые идеи и новые результаты у людей". Интервью 3_6 "Есть например каждый день 15-минутный стенд-ап, про то как и у кого движутся его задачи". Интервью 3_6 "Ну мы проводим встречи по мере необходимости. Мы достаточно оперативно общаемся по каким-то вопросам в режиме реального времени и скорее эти вопросы носят характер, что их нужно сразу решить по каким-то конкретным кейсам. Какой-то практики встречаться раз в неделю только потому, что так положено, нету". Интервью 2_3 "Поэтому мы устраиваем встречи скорее для какой-то отчетности, нежели для решения каких-то вопросов". Интервью 2_3 |
Исходя из качественного анализа, можно увидеть, что основной системой оценки всех сотрудников является Review, что означает оценка по результатам, которая проводится два раза в год. У сотрудников есть свои KPI's, которые они должны выполнять. Существует также Midreview для синхронизации ожиданий с руководителем. Так как у стажеров нет определенных показателей эффективности, их оценивают руководители по результатам выполненной работы. Далее существует более локальные способы оценки - со стороны самих руководителей. В каких-то случаях необходимо предоставлять руководителю ежедневный отчет о проделанной работе, где-то оценивают по количеству обработанных Ticket-ов (заявок) в день, где -то оценивается по SLA (интеграция с партнерами). Часто руководители отвечали, что сами они отходят от какой-то формальной отчетности. Все можно узнать на встречах, кто что успел сделать и каких результатов успели достичь или нет. Таким образом, более детальные примеры и подтверждения вышеуказанных слов указаны ниже (табл. 2.2.):
Таблица 2.2
Как оценивается работа команды? |
||
Коды |
Цитаты |
|
Ежедневный отчет о проделанной работе |
"Например, при возникновении сложного вопроса они сразу должны мне говорить. А так, они пишут каждый день мне отчет в двух словах, что успели сделать, какие важные вещи. И это обязательно, чтобы я был в курсе". Интервью 1_1 |
|
Оценка по результатам (Review) |
"У нас очень четкие цели и выполненная цель - это обычно очевидно. У нас просто для каждой цели есть какие-то метрики, так что очень просто сказать, выполнено или нет. Я бы сказал, что в Яндексе в основном мы оцениваем людей по результатам". Интервью 3_1 "У стажеров нет Review. У меня самое основное-это запуск. Ничего ли не сломалось, все ли работает. Мы сейчас запустились и теперь важно будет понять, какой мы достигнем результат". Интервью 4_3 "Продактов я оцениваю по каким-то KPI's. Я смотрю на результативность, чего они делают, какие задачки закрывают, запуски, количество тоже. У Т например были цели по запуску и количеству подписчиков". Интервью 4_1 "На встречах мы обсуждаем, что нужно сделать, далее я смотрю как они справляются с этим. Рассказываю, с чем они справились, и они супер довольны". Интервью 4_1 "Наша оценка каждого сотрудника происходит во время review, где мы обязаны обосновывать нашу оценку. Например, если я хочу дать очень хорошую оценку кому-то, мне надо защищать эту оценку потому, что иначе это странно. Я должен сказать, вот он это сделал, это сделал. И к тому же он делает что-то еще. Поэтому мы ставим очень высокую оценку. Или наоборот…Ну просто процесс review в Яндексе- он довольно прозрачный. Мы не можем просто сказать, вот ему D, ему А. Мы обычно очень долго обсуждаем все это". Интервью 3_1 "Кроме Review есть Midreview для синхронизации ожиданий с руководителем". Интервью 3_5 "Нам ставят KPI, и мы должны выполнить KPI, так как мы достаточно самостоятельные опытные, у нас есть сработавшиеся команды и мы понимаем, как решать задачи". Интервью 3_5 "Ну у нас есть review и midreview" Интервью 3_3 "И два раза в год мы проходим review". Интервью 3_4 |
|
Нет какой-то формальной отчетности |
"Ежедневно мы с командами собираемся, отдельно интернет команда, отдельно web команда, каждый день на 15 минут там в формате stand-up, мы быстро проходились по задачам. Также на еженедельных встречах мы обсуждали уже с Д, какие проблемы есть, с какими сталкивались. Я думаю это своего рода отчет был для Д". Интервью 3_5 "Ну какой-то формальной отчётности нет. Я постоянно на вот этих вот встречах 1*1 держу в курсе происходящего по целям". Интервью 3_2 "Ну у нас так получается, что все каждый месяц встречаются с Д, обсуждают прогресс, дальше каждый месяц мы встречаемся всем управлением, где М смотрит на прогресс, и раз в месяц мы встречаемся тоже с "императором", который держит руки на пульте". Интервью 3_4 "Ну Д встречается с тимлидами раз в неделю, где и обсуждаются результаты, выполненные задачи". Интервью 3_6 |
|
SLA |
"Сейчас у меня есть SLA- т.е. это по интеграциям, т.е. есть некое количество партнеров, которых ведет менеджер и если с китайцами- это примерно в месяц 10 партнеров можно подключить одному человеку". Интервью 2_1 |
|
Ticket |
"Ну у нас есть Тикеты, где мы записываем сколько мерчандов, сколько функций мы разработали, на сколько вопросов я ответил сегодня. Т.е. это видно. Получается один тикет -это на одного мерчанда". Интервью 2_2 |
Ниже представлена таблица, которая является основной в данном исследовании. Здесь рассматривался вопрос, влияют ли на работу команды языковые барьеры или иные барьеры, связанные с культурными различиями? И в каких ситуациях могут возникнуть эти барьеры? Можно начать интерпретировать в той последовательности, в какой были проведены интервью. Говоря о сотрудниках и Китая, многим очень сложно дается русский язык. Сотрудники приводили несколько примеров того, что сотрудник чувствовал себя изолированным от других членов команды, не принимал ни в чем участие не потому, что не хотел, а потому что чувствовал себя очень неуверенно из-за плохого понимания русского языка. И это действительно проблема. Говоря о коммуникационных барьерах для сотрудников из России, им было тяжело адаптироваться к постоянному взаимодействию на китайском языке. Опрошенные приводили пример, когда сотрудник просто не справлялся со своими обязанностями в силу сильного языкового барьера, в связи с чем в итоге ему пришлось повращаться со своей командой и компанией в целом. Интересная мысль была выдвинута руководителем одной из команд, что важно не только знание языка, но и профессионализм сотрудника. То есть не стоит заострять сильное внимание только на языке, важны также и другие факторы. Некоторые сотрудники также выдвинули точку зрения, что можно общаться как на английском, так и на русском языках - в этом нет никакой проблемы, но об этом говорили совсем немногие. Многие затрагивали тему языковой проблемы на общекомандной встрече, часто сотрудники путаются, переходя с одного языка на другой, аргументируя это тем, что постоянное переключение с одного языка на другой замедляет весь рабочий процесс. Был также затронут тот аспект, что даже когда люди хорошо говорят по-английски, они чаще переключаются на свой родной язык, потому что им так удобнее и так легче сформулировать и донести до собеседника свою мысль. Также интересно отметить коммуникацию через почту на иностранном языке - ответ по почте не на родном языке занимает в два раза больше времени- нужно учитывать все тонкости для правильного восприятия, что также замедляет весь рабочий процесс. Очень многие сотрудники отметили именно преимущества работы в кросс-культурных командах. Большинство сотрудников сошлось на том, что все-таки важно принимать во внимание культурные различия, приводя множество примеров и реальных кейсов. Были также и сотрудники, которые говорили, что у них отсутствуют языковые барьеры, в группе международного развития Музыки. Все говорят на русском языке и барьеров никаких не возникало ни на языковой, ни на культурной почве. Другие же сотрудники, которые говорили про отсутствие языковых барьеров, просто хорошо владели иностранными языками. Было также мнение, что хоть человек и владеет языком, ему все же некомфортно общаться на иностранном языке, что вполне объяснимо. В данной таблице (табл. 2.3.) приведено много цитат, подтверждающие вышесказанное. Таким образом, подводя итоги по данному вопросу, можно сказать следующее: что в компании зависимо от состава команд существуют языковые барьеры, что в свою очередь усложняет коммуникацию и взаимодействие между сотрудниками. Поэтому нужно всегда принимать во внимание культурные особенности сотрудников, знать какой культуре более присуща та или иная манера общения.
...Подобные документы
Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 18.07.2014Сущность понятия "команда", ее виды, деятельность и роль в работе менеджера внешнеторговой организации. Психологические основы формирования команды, распределение ролевых функций. Анализ практики формирования кросс-функциональных команд в организации.
дипломная работа [625,2 K], добавлен 08.06.2011Подходы к управлению человеческими ресурсами и формированию команд в проектном менеджменте. Признаки команды проекта. Модели команд, управление виртуальными командами. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ-проекта.
курсовая работа [582,7 K], добавлен 08.03.2014Новые технологии управления. Руководство и лидерство в менеджменте, изучение групп и команд. Наличие эффективной управленческой команды как один из ключевых факторов успеха организации. Преимущества и недостатки команд. Основные подходы к их формированию.
контрольная работа [45,4 K], добавлен 28.05.2016Категории и типы команд. Их отличия от рабочих групп. Личные и организационные факторы, вызывающие неэффективную деятельность команд. Неформальные нормы поведения членов групп, определяющие их поступки. Условия эффективности командного сотрудничества.
контрольная работа [19,0 K], добавлен 14.06.2014Рост числа исследований по конфликтологии приводит к необходимости их систематизации через призму отдельных контекстов. Характеристика кросс-культурного, пространственно-временного, внутриличностного и возрастного контекста конфликтологического знания.
реферат [63,4 K], добавлен 27.04.2010Отечественный и зарубежный опыт применения коллективных форм организации труда. Основы теории рабочих команд. Самонаправляемые рабочие команды. Стили руководства при командной работе. Процесс командообразования. Командный прорыв.
курсовая работа [170,2 K], добавлен 24.05.2004Организационная структура управления: элементы и принципы построения, методы проектирования, факторы и механизмы формирования. Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры. Анализ проблемных ситуаций ОАО "Казанский хлебозавод №3".
курсовая работа [56,3 K], добавлен 19.12.2011Концепт как объект исследования когнитивной лингвистики и лингвокультурологии. Формирование системы культурных концептов в рамках когнитивных возможностей личности. Концепт "менеджмент" в американской лингвокультуре: структура и содержание, анализ.
курсовая работа [60,0 K], добавлен 25.04.2009Командообразование как метод развития организации, предпосылки и история его появления, подходы к разработке. Принципы работы команды, ее преимущества и недостатки. Классификация рабочих команд и характеристики их типов, основные методы управления.
контрольная работа [29,8 K], добавлен 25.05.2009Управление персоналом как важная составляющая стратегии развития иностранной компании. Формирование корпоративной культуры. Оценка деятельности персонала и ее стимулирование. Кросс-культурные особенности управления персоналом. Оценка структуры персонала.
дипломная работа [406,3 K], добавлен 22.07.2017Оптимизация и описание бизнес-процессов. Оценка эффективности и результативности процесса управления ими. Кросс-функциональная нотация в вертикальном расположении, описывающая взаимодействие сотрудников организации в ходе выполнения бизнес-процесса.
курсовая работа [965,8 K], добавлен 16.01.2014Факторная модель формирования национальной деловой культуры. Исследование этики и психологии переговорных процессов. Развитие кросскультурной компетенции современных менеджеров. Духовно-профессиональное и социально-нравственное развитие личности.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 09.09.2015Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.
курсовая работа [35,4 K], добавлен 11.07.2013Управленческая команда как феномен групповой организации, ее цель, миссия. Коучинг как способ активизации ее потенциала. Основные тенденции к командообразованию. Формы внутрикомандного культурного контекста. Этапы развития команд и методы их формирования.
курсовая работа [231,0 K], добавлен 31.05.2015Понятие национальной культуры и её роль в международном менеджменте. Исследование зависимости мирохозяйственных связей от поведения социальной среды. Характеристика механизма влияния культуры на бизнес. Менеджмент как часть "культурной инфраструктуры".
курсовая работа [157,8 K], добавлен 01.01.2014Сущность понятия "корпоративная культура". Корпоративная культура, критерии её разновидности. Критерии культуры по методике Хофштеде. Анализ различий между культурами. Портреты национальных культур. Кросс-культурные проблемы, инструменты для их решения.
курсовая работа [42,3 K], добавлен 08.12.2009Сущность и этапы формирования организационной культуры организации. Характеристика условий и критериев успешного функционирования управленческих команд. Изучение роли менеджера на предприятии и обеспечении процесса совместного труда, подготовки команды.
курсовая работа [41,0 K], добавлен 29.03.2015Управлінські команди в системі управління організації. Система управління в сучасних організаціях. Типологія i фактори ефективності управлінських команд. Сутність, принципи та технології коучингу. Застосування коучингу у формуванні управлінських команд.
реферат [48,2 K], добавлен 29.11.2010Теоретические основы командного подхода. Этапы и приемы формирования команд, условия и факторы их эффективной деятельности. Реализация командного подхода в управлении персоналом, пути повышения его эффективности. Разработка стандартов поведения.
курсовая работа [144,6 K], добавлен 12.10.2015