Барьеры в управлении и взаимодействии членов кросс-культурных команд
Теоретические основы исследования кросс-культурных команд. Методология и результаты эмпирического исследования. Необходимость обобщения научного знания и практического опыта управления кросс-культурными командами. Эффективность кросс-культурных команд.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.12.2019 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таблица 2.3.
|
Влияют ли на работу команды языковые барьеры или иные барьеры, связанные с культурными различиями? И в каких ситуациях могут возникнуть эти барьеры? |
||
|
Коды |
Цитаты |
|
|
Барьеры в рамках русского языка (для сотрудников из Китая) |
"Барьеры есть в рамках русского языка. Например, Оля. Она совсем мало общается с другими, так как она не очень хорошо владеет русским языком. Но она старается подтянуть". Интервью 1_1 "Ну у нас есть проблема с О, она не очень хорошо знает русский язык. Часто не понимает, что происходит вокруг нее. Она, допустим, изолированная. Нужно ведь как-то быть частью команды, побольше со всеми общаться. А она очень тихая, спокойная". Интервью 1_1 "Ну да, потому что она говорит по-китайски, я говорю по-китайски. Ну у нее именно проблема потому, что она не говорит по-русски хорошо. И поэтому приходится как-то это все обходить, вот эту вот проблему". Интервью 1_2 |
|
|
Коммуникационные барьеры в рамках китайского языка. Последствия -упущенные детали, недопонимание |
"Он плохо работал. Ну и был у него барьер, связанный с китайским языком. А именно трудности в коммуникации с китайскими партерами. За полгода он ни разу не позвонил ни одному нашему партнеру". Интервью 1_1 "Ну вот И было сложно. Когда общение, активное было по каким-то критичным вопросам, М предпочитает на китайском общаться и Х предпочитает на китайском общаться, и из-за этого бывали моменты, когда детали были упущены или кто-то кого-то недопоняли что-то было непонятно. И да, из-за этого могли быть проблемы коммуникационные". Интервью 1_2 "Как бы я хорошо не говорил по-русски, языковой барьер все равно есть, степень понимания может быть разной". Интервью 2_2 |
|
|
Важно не только знание языка, но и профессионализм сотрудника |
"Важен и язык и то, чтобы сотрудник работал в этой сфере и знал, как вести партнеров, что такое электронная коммерция, какие у нас конкуренты, чего мы хотим достигнуть, какая у нас модель бизнеса и что мы хотим реализовать для проекта, какие важные задачи". Интервью 1_1 |
|
|
Можно общаться как на английском, так и на русском языках - в этом нет никакой проблемы |
"Это больше всего мне кажется проблема для меня. Внутри моей команды я говорю с некоторыми людьми на русском, с некоторыми людьми - на английском. Например, я знаю, что Ф жил заграницей и у него очень хороший английский. Есть те, которые предпочитают говорить по-английски и те, кто предпочитает говорить по-русски. И это в принципе не проблема потому, что я готов говорить с ними на обоих языках". Интервью 3_1 "Мы часто переключались, мы могли начинать с английского, переключаться на русский, или наоборот, но на понимание сути проблем это никогда не влияло". Интервью 3_5 "На встречах кто-то может говорить по-русски, кто-то по-английски, мы друг друга прекрасно понимаем и на какую-то дальнейшую эффективность никак не влияет". Интервью 3_2 |
|
|
Языковые проблемы на общекомандных встречах (постоянное переключение с одного языка на другой замедляет весь процесс) |
"Иногда я вижу проблемы, когда мы работаем с внешними командами. Потому что есть обычные ожидания, если встреча будет, то встреча будет по-английски. И если там есть люди из моей команды, которые обычно со мной говорят по-русски, и тогда просто другие люди они хотят говорить по-английски, мне тоже надо говорить по-английски с этим человеком. Может быть им не комфортно". Интервью 3_1 "Насколько я знаю, ему часто тяжело именно на общекомандных встречах, где нужно много говорить на русском. Ну такие сложности. И там иногда я замечаю, что он не всегда ухватывает тему, потому что мы говорим быстро". Интервью 3_3 "Например, у А из нашей команды английский хуже всего, и часто на общекомандных встречах, где есть коллеги которые жили в Америке и естественно в присутствии Д начинают говорить на английском. И А сложно что-либо сказать на английском и это конечно может мешать". Интервью 3_4 "Часто это мешает даже мне, бывает что-то вылетает просто из головы". Интервью 3_4 "Я понимаю, что иногда это проблема для моих подчиненных. Из-за того, что я на встрече, все хотят говорить на английском, хотя знают, что могут обращаться ко мне на русском. Ну не знаю… Но если честно, я пытаюсь как можно больше говорить на русском с людьми потому, что это странно, где есть 10 человек, 1 из которых англоязычный, и поэтому все обязаны переключаться на другой язык. Все потом происходит гораздо медленнее". Интервью 3_1 |
|
|
Даже когда люди хорошо говорят по-английски, они чаще переключаются на свой родной язык |
"Я тоже видел, что даже с людьми, которые очень свободно говорят по-английски, если вдруг надо что-то очень срочно передать мне, они просто обращаются ко мне на русском, т.к. они усталые и т.д. Я просто заметил, что в зависимости от контекста, люди часто, даже те, которые очень хорошо по-английски говорят, хотят просто говорить по-русски". Интервью 3_1 "Я вполне хорошо говорю по-английски, но даже мне в какой-то момент… я уставал и переключался на русский, особенно когда это конец недели, конец рабочего дня…Бывают такие вещи, которые проще сказать на русском". Интервью 3_5 "Я считаю, что языковой барьер так или иначе проявляется. Так или иначе мы говорим по-английски, но когда у меня идет такой поток мыслей, какое-то мне нужно сложное объяснение, я перехожу на русский. Я понимаю, что Д несколько сложнее, тогда я точно уверена, что он меня поймет лучше, если чем я скажу это на английском". Интервью 3_3 "Не буду скромничать, я очень хорошо понимаю и говорю по-английски, но бывают моменты, когда я устаю и просто начинаю говорить на русском, когда очень хочется выразить, экспрессию, например". Интервью 3_4 |
|
|
Ответ по почте не на родном языке занимает в два раза больше времени- нужно учитывать все тонкости для правильного восприятия |
"Если я получаю письмо на русском и там много получателей, то я стараюсь отвечать на русском, так как на английском будет сложно для других. И мой ответ занимает в два раза больше времени. Я просто понимаю, что оттенок того, что я хочу сказать, может быть потерян. Может я просто хотел что-то предложить, но это выглядит как приказ. Это даже в отдельном контексте писать даже на своем родном языке - это сложно. Надо всегда думать, как люди будут воспринимать. И если не на родном языке- то это сложнее". Интервью 3_1 "Вот могу привести пример, который связан с общением по почте. Я пишу Д на английском, добавь плиз таких-то таких-то людей на встречу по планированию. Он пишет, на какую встречу, у нас они разные. И тут я перехожу на русский, так как не знаю как перевести на английский -страт сессия, у нас еще они разные бывают. И потом пишу страт сессия про план. Просто встреча по планированию-достаточно размытое понятие. На русском то мы понимаем, а при переводе на англ нужно конкретизировать, иначе будет misunderstanding". Интервью 3_3 "У нас есть частик общий, и по любому я читаю сообщения гораздо медленнее других сотрудников, но это не мешает работе". Интервью 2_2 |
|
|
Преимущества кросс-культурных команд- люди с разным опытом и мнениями |
"Но все таки я вижу какие-то преимущества, что люди говорят на разных языках, и из разных культур, я часто вижу, что мне просто кажется, что иногда мое представление проблемы намного отличается от того, что у моих коллег. Например, я просто считаю, что люди с разным опытом, у них чаще будут разные мнения, разные идеи". Интервью 3_1 "Ну наоборот, вот Т долго учился в Китае, он больше знаком с их традициями, и тут скорее он рассказывает, как там живут люди. И это скорее просто интересно". Интервью 4_2 "Например А часто рассказывал про Татарстан. Это тоже интересно в плане общения друг с другом. Но это никогда не было каким-то барьером или преградой. Это наоборот, скорее преимущество". Интервью 4_2 "И когда например мы общались вне офиса, это скорее был обмен, нежели преграда. Как оказалось, мы такие про либеральные и никаких проблем таких не было". Интервью 4_2 "При review не всегда говорят четко, что мне нужно исправить и что я делала неправильно. В этом есть свои плюсы, они очень толерантны в плане проявления каких-то человеческих чувств, эмоций грубо говоря. Т. е. никакого жесткого фидбэка я от него не слышала". Интервью 3_3 "Есть преимущество даже в том плане, что можно практиковать свой английский на работе, общаясь ежедневно со своим руководителем-экспатом". Интервью 3_3 "Преимуществом может быть не только, что руководитель наш-экспат, но и то, что у него есть огромный опыт в других международных компаниях, которым он может с нами поделиться, применять какие-то другие подходы". Интервью 3_3 "В разных ситуациях это качество сглаживать помогает мотивировать людей, плюс когда ты человеку говоришь, давай подумаем, насколько это важно или нет, давай еще раз на это посмотрим, человек если сам доходит до того, что это ошибка, это еще ценнее гораздо, когда не просто ему сообщили, но еще круче когда он сам это проанализировал". Интервью 3_4 "С Д я всегда стараюсь говорить по-английски, чисто для того, чтобы попрактиковаться". Интервью 3_6 |
|
|
Важно принимать во внимание культурные различия |
"Потому что я в китайской культуре в принципе жил, я в ней рос, я к ней условился и т.д. А для человека, который условно просто не… боком, краем уха когда-то слышал, то да, для них это будет естественно сложнее, потому что требования другие, результаты хотят другие, и фактически говоря просто режим работы другой потому, что ну… не знаю как-то все… расслабон какой-то в России". Интервью 1_2 "Ну, во-первых, более расслабленно относимся мы в России в общем к понятию результат, т.е. результативность работы она как-то необъективно измеряется. Человек думает, что сделал что-то, но оно не сделано, и из-за этого у меня возникают вопросы. В смысле сделано, если что-то не работает?". Интервью 1_2 "Смысл такой, что глобально в Яндексе языковой барьер - это проблема. И менталитет - это тоже проблема. Ну из того, что я видел. Во-первых, нужно уметь работать с зарубежными коллегами. Есть ситуация, когда например с тобой есть какой-то человек, который не говорит на твоем языке. (привел пример с Бали и единственным американцем в их группе). Вот именно толерантность, которая присутствует в западной культуре, если ты можешь говорить, почему ты не говоришь по-английски? Меня вот задевало, почему мы продолжаем общаться по-русски, когда среди нас человек из другой страны? Это и про ментальность, и про языковой барьер. У Яндекса есть желание стать международной компанией. Мне кажется, что если у нас внутри не будет происходить никаких трансформаций в этом месте, международной компанией нам будет тяжело стать". Интервью 4_1 "Нам нужно обязательно нанимать экспатов, нам нужны люди, которые будут сидеть внутри, которые будут из этих стран, из этих культур и прочее и прочее, чтобы происходила интеграция". Интервью 4_1 "Д британец, не американец. Я из тех людей, которые достаточно прямо говорю если есть какая-то проблема. Соответственно я ожидаю от человека, что мне тоже будут говорить прямо. И даже с американцами в этом смысле гораздо проще. С британцами, конечно гораздо сложнее. Например, если Д говорит, ты уверен, что так нужно сделать? Я говорю естественно, что уверен. Я совершенно не понимаю, что под этим вопросом подразумевается, что не нужно так делать. Соответственно, здесь возникает недопонимание. Т.е. я после встречи ухожу с мыслью, что все нормально, а Д уходит видимо со встречи с понимаем, что я явно делаю не так, как хочет он чтобы я сделал". Интервью 3_5 "Из-за того, что Д вежливый и дипломатичный человек, в российских условиях то-то отстаивать, спорить, ругаться… очень сложно". Интервью 3_5 "Единственное, что Д может не понимать, это идиома или шутка, которая может быть ему не очень понятной, но это не создает барьеров в работе". Интервью 3_2 "Честно говоря, я не знаю как оценивает нас Д, так как он в принципе позитивно настроенный человек. И фидбэк от него чаще всего позитивный, и это на самом деле даже сложно, потому что когда тебе говорят, что все хорошо, непонятно, что нужно улучшать. Поэтому было бы более понятно, если бы Д чаще говорил о каких-то отрицательных сторонах". Интервью 3_2 "Тут есть один момент, связанный скорее с менталитетом. Мы обычно любим, чтобы все говорили напрямую. Так, так, так, ну мы так проще пониманием. В принципе в Европе к этому другой подход. Если например там какая--то щекотливая тема, они там будут ходить вокруг да около, и ты сидишь такой думаешь, ну скажи ты уже прямо". Интервью 3_3 "Реальный пример. Ну допустим объявляются оценки на Review, и допустим оценка оказалась ниже ожидаемой, и вот тебе 20 минут будут рассказывать про то, что вот мы очень хотели поставить тебе выше оценку, но вот…и я думаю, ну скажи ты мне точно, что нужно сделать, чтобы исправить". Интервью 3_3 "Еще у нас есть такой кейс- ну у на же это мир- машинный интеллект и исследования. И у нас есть раз в полгода встреча - миро стояние. И как бы русский человек понимает, что это. А длят Д было сложно… миростОяние..? Что это вообще? и т.д.". Интервью 3_3 "Также считаю, что юмор, он очень специфичный для культуры, и например я не всегда понимаю американские шутки, они не понимают наши шутки. И в этом свободном общении Д как раз очень замкнут, потому что такие шуточки просто понять". Интервью 3_3 "Ну да, есть такие моменты, где не хватает навыков языка, и вот четко выразить свою мысль…жалко иногда его бывает" Интервью 3_3 "Тонкости бывают именно в каких-то тонких вопросах коммуникации, как раз таки где есть именно культурные различия". Интервью 3_4 "Я не знаю, связано это с культурой или нет, но вот по Д в общем видно, что он очень мягко себя ведет. Т.е. если он считает, что ты что-то делаешь неправильно, он тебе не говорит, что ты что-то делаешь неправильно, он тебе говорит, а ты уверен, что ты правильно это делаешь? И это с одной стороны хорошо, с другой стороны плохо. Это такая особенность. Мы даже на уроках англ языка проходили, что в Англии не принято говорить все прямо, не говорят He is a bad person, а говорят he is not very good person". Интервью 3_4 "Или ты там что-то хочешь сделать и Д говорит, хм, а ты уверен, что хочешь это сделать? А вот точно? А давай подумаем? Он почти никогда не говорил, слушай, это дурная идея и вот почему". Интервью 3_4 "Поэтому считаю, что в большинстве случаев это хорошо, а иногда это прям плохо. Т.е. я встречался с ситуациями, когда люди прямо страдали, потому что они не понимали например, была какая-то задача и ее нужно сделать срочно. Мы про это не догадывались, потому что нам говорили, что эта задача была вроде важной, а вроде нет. Мы спрашиваем, эта задача точно важная? Д говорит, ну давай подумаем еще, может это все таки важно сделать. И после этого какое-то промедление происходит". Интервью 3_4 "Может я привел какую-то абстрактную ситуацию. Есть другая ситуация, когда Д не говорит о каких-то важных вещах, которые могут тебя расстроить". Интервью 3_4 "Т.е. если я в чем-то не прав, или совершаю ошибку, или что-то неправильно запланировал, я лично хотел бы услышать, что вот ты совершаешь ошибку, ты плохо запланировал, т.е. вот причина-вот объяснение". Интервью 3_4 "Возможно это его личные свойства, или возможно он это делает вообще осознанно, а возможно это связано с культурным контекстом, сложно определить. Но у меня есть впечатления, что это связано именно с культурным контекстом". Интервью 3_4 "С китайцами работать непросто, я работаю с ними уже несколько лет. Китайцы все очень разные и таких как Х например, сложно найти, все зависит от человека. Я как правило, придерживаюсь тому, что китайцам я не доверяю, был такой опыт". Интервью 2_1 "На любых переговорах такое бывает, что в лицо они тебе улыбаются, а после встречи получается все совершенно по-другому. Ну т.е. это стандартная ситуация". Интервью 2_1 "Есть один у нас руководитель из Китая, с которым невозможно работать. Например, когда человек не понимает, что он говорит и пытается доказать, что все дураки и только он один умный, ну как бы это плохая практика". Интервью 2_1 "Русские более эмоциональные -ой я хочу работать, часик поработал, ой я хочу поесть. А китайцы могу часами работать без перерыва, если им так скажет руководитель. Китайцы более спокойные в этом плане, менее эмоциональны". Интервью 2_2 "Мне ближе русский менталитет, когда никто не давит, я чувствую себя более свободным здесь. Здесь можно открыто говорить обо всем. В Китае немного другой менталитет". Интервью 2_2 "Если у членов команды есть общие ценности, общие интересы, то тогда она может нормально функционировать. Люди с разными ценностями в одной команде ужаться не смогут". Интервью 2_2 "Я вообще не обращаю внимание, если кто-то обратился ко мне на английском, и не очень вежливо. Потому что быть вежливым на иностранном языке - это сложно. И тоже просто потому, что в русском языке есть какие-то… Обычно по-английски, особенно для британцев, мы добавляем много слов, которые не дают много значения. Мы просто не хотим говорить слишком прямо. Например, Would you mind, please? Would you mind if? Это означает "Вы не против?". "You against this"? Если это англоговорящий человек, то такие выражения казались бы странными. Но я практически уверен, что это усложняет работу иногда". Интервью 3_1 |
|
|
Не очень комфортно говорить на иностранном языке |
"Я могу в принципе говорить, меня носители понимают, но я не чувствую себя очень комфортно". Интервью 3_2 |
|
|
Языковые барьеры отсутствуют |
"Нет, языковых барьеров у нас нет. Проблем в межкультурных коммуникациях у нас нет". Интервью 4_3 "У нас в команде нет вообще никаких межкультурных проблем. Т.е. если человек живет в современном глобальном мире, то с ним можно найти общий язык очень быстро, без проблем". Интервью 4_1 "Культурных различий у нас нет. У нас таких проблем никогда не было". Интервью 4_2 "Я считаю, что в нашей команде среди руководителей нет языковых барьеров, так как все на достаточно хорошем уровне владеют английским". Интервью 3_5 "С Д никаких языковых барьеров точно нет, потому что он на самом деле очень хорошо говорит. Мы его прекрасно понимаем, он нас тоже". Интервью 3_2 "То, что касается технических вещей, языковых проблем не возникает. Общество современное, на английском говорят практически все, плюс мы много работаем с письменным английским". Интервью 3_4 "В нашей команде все хорошо говорят по-английски, никаких проблем в плане языка не возникало". Интервью 3_6 "В работе нашей команды нет никаких языковых или культурных различий. Х прямо красавчик. Я никогда не видел, чтобы китайцы так хорошо говорили на русском". Интервью 2_1 "В нашей группе никаких барьеров ни коем образом не ощущается, так как Х свободно говорит как по-русски, так и по-китайски. Плюс менталитет его скорее уже можно отнести к более русскому, так как он достаточно уже тут живет и работает". Интервью 2_3 |
Хотелось бы еще раз выделить слова одного из руководителей, который очень интересно высказал свою точку зрения о кросс-культурном управлении в целом в компании: "Смысл такой, что глобально в Яндексе языковой барьер - это проблема. И менталитет - это тоже проблема. Ну из того, что я видел. Во-первых, нужно уметь работать с зарубежными коллегами. Есть ситуация, когда, например с тобой есть какой-то человек, который не говорит на твоем языке (привел пример из Бали и единственным американцем в их группе). Вот именно толерантность, которая присутствует в западной культуре, если ты можешь говорить, почему ты не говоришь по-английски? Меня вот задевало, почему мы продолжаем общаться по-русски, когда среди нас человек из другой страны? Это и про ментальность, и про языковой барьер. У Яндекса есть желание стать международной компанией. Мне кажется, что если у нас внутри не будет происходить никаких трансформаций в этом месте, международной компанией нам будет тяжело стать. Нам нужно обязательно нанимать экспатов, нам нужны люди, которые будут сидеть внутри, которые будут из этих стран, из этих культур и прочее и прочее, чтобы происходила интеграция". Таким образом можно выделить следующие основные барьеры: языковые, коммуникационные, барьеры в восприятии, барьеры в неформальном общении, различия в менталитете и др. После проведенного качественного анализа выяснилось, что в компании не уделяют внимание кросс-культурному управлению. Существует проблема, но на данный момент она остается нерешенной, люди по-прежнему сталкиваются с проблемами в коммуникации, в понимании и восприятия того или иного поведения, что сказывается так или иначе в работе.
Для того, чтобы минимизировать такие барьеры, руководителям необходимо разработать план по кросс-культурному управлению, проводить мини-тренинги со своей командой, поддерживать сотрудников -экспатов, возможно прикрепляя к нему сотрудника, который помогал бы с языком на определенных этапах. Сотрудники из других стран не должны чувствовать себя изолированно, работая в команде. Для руководителя важно дать понять своим сотрудникам из России, что если в команде есть сотрудник из другой страны, то важно говорить на таком языке, что он понимает, иначе ему будет некомфортно работать. Тут для руководителя отводится важная роль, чтобы правильно управлять и координировать деятельность такой команды. В случае, если руководитель экспат, тут может помочь руководитель из смежного подразделения. Судя по проанализированной литературе, качественному анализу, кросс-культурные команды имеют большие преимущества, там работают люди с международным опытом, у них может быть другое видение на ту или иную ситуацию, что может положительно сказаться на продуктивной работе всей команды.
Подводя итоги по второй главе, можно сказать, что были получены все ответы на исследовательские вопросы:
1) Чаще всего сотрудники взаимодействуют в рамках рабочих задач, помогают друг другу, ориентируясь на достижение общей цели. Также больше взаимодействуют на работе, вне работы практически не взаимодействуют, все зависит от команд и их руководителей.
2) Управление команд со стороны руководителей: в компании руководители в управлении своей командой делают акцент на четком распределении задач, возможности обсуждения непонятных задач с командой, на разрешении конфликтных ситуаций, на коучинге и формировании своей команды.
3) Деятельность команд осуществляется следующим образом: существуют такие встречи, как Greenlights, еженедельные встречи (weekly meetings) и встречи 1*1 (один на один), встречи по проектам, а также face to face (когда просто подходишь к коллеге и сразу обсуждаешь задачу, не назначая встречу).
4) Оценка деятельности команды: наиболее распространенными оценками являются review, mid review, ежедневные отчеты о проделанной работе, tickets, SLA и др. Также были мнения относительно того, что руководители постепенно отходят от формальной оценки, обсуждая выполненную работу на еженедельных встречах.
5) Барьеры: в командах действительно существуют барьеры, связанные с культурными различиями - языковые, коммуникационные, барьеры в восприятии, барьеры в неформальном общении, различия в менталитете и др. Сотрудники команд часто испытывают трудности с языком, что сказывается на скорости выполнения их работы.
Также, некоторые сотрудники, в силу минимального знания русского языка, становятся необщительными, изолируясь от всего коллектива. Помимо того, что были выделены недостатки работы в таких командах (недопонимания, много времени уходит на разъяснения, замедляется скорость работы и т.д.), были выделены и преимущества: чем больше людей в команде разных культур, тем больше интересных идей можно придумать, так как у каждого был свой уникальный опыт, которым он мог бы поделиться на примере какой-либо страны; практика в плане языка, можно улучшать свои навыки прямо на работе; использование разных тактик управления со стороны руководителя (все примеры указаны в таблице 2.3.).
На основании полученных выводов можно дать следующие рекомендации:
1) В компании необходимо организовывать обучение как для руководителей экспатов, так и для сотрудников для более глубокого понимания той культуры, в которой они работают: тренинги по тому, как работать в данной культуре, как жить в данной культуре, знакомство с определенным поведением, которое им необходимо изучить. Это позволит лучше знать культуру, быстрее адаптироваться к культуре и постепенно интегрироваться в рабочий процесс. Тренинги: языковые, кейсы, ознакомление с видеоматериалами и др.;
2) Необходимо организовывать тренинги для отечественных коллег по кросс-культурной компетентности, так как они часто взаимодействуют с представителями других культур;
3) Важно нанимать больше экспатов, которые бы работали вместе с отечественными коллегами для того, чтобы происходила интеграция для того, чтобы компания вышла на новый уровень кросс-культурного управления и взаимодействия. Важно уметь работать с зарубежными коллегами, компания постоянно увеличивается, численность растет, деятельность компании распространяется на многие страны, поэтому подобного рода трансформация просто необходима;
4) Для руководителя команд необходимо вести постоянный мониторинг внутрикомандной атмосферы и предупреждать конфликтные ситуации; также всегда удостоверяться, что работа его команды нацелена на установление понимания и доверия между всеми участниками команды;
5) Руководителям также необходимо направлять развитие своих команд на эффективную деятельность при четком распределении ролей и обязанностей, объективно обосновывать результаты их работы, а также помогать членам своих команд выработать правила социального взаимодействия (правила общения в команде, правила разрешения конфликтов и др), с которыми должны согласиться все члены команды, предлагая также свои варианты.
6) В дополнение, руководителям важно обращать внимание на взаимодействие коллег за пределами работы (неформальная часть). Предлагать сходить вместе всей командой, чтобы сотрудники не только взаимодействовали в рамках рабочего процесса, но и общались за пределами работы. Это позволит сплотить всех членов команды, к какой культуре бы они не принадлежали.
Заключение
В теории менеджмента признано, что национальная культура является важным фактором, который определяет специфику организационного поведения и развития, роль менеджера в организации, характер коммуникации с сотрудниками и стиль принятия решений в организации. Принадлежность сотрудника в организации к определенной культурной группе обычно влияет на то, как он коммуницирует с другими людьми в условиях субординации, коллегиальности, конфликтов. Понимание культурной специфики поведения сотрудников - представителей разных национальностей, помогает менеджеру делать правильный выбор технологии управления персоналом в компании.
В период глобализации вопрос об эффективном общении между людьми разных стран имеет важное значение для обеспечения того, чтобы все стороны проявлялись с одинаковым пониманием. Без правильного подхода культурные различия могут существенно повлиять на организацию и, в частности, отдельных лиц, приводя к разного рода конфликтам. Управление конфликтными ситуациями в кросс-культурных командах до конца не изучены, поэтому всегда необходимо обращать внимание, как члены команды-представители разных национальностей и культур взаимодействуют друг с другом. Если в компании руководство хочет управлять на международном уровне, то оно должно обладать необходимыми знаниями различных процессов управления. Доказано, что кросс-культурные команды работают значительно лучше и эффективнее, чем однородные команды, так как включают в себя комплекс, включающий в себя различные навыки, личные качества, а эффективное взаимодействие между членами команды позволяет сформировать сильную командную культуру. Тем не менее, члены кросс-культурной команды имеют разное восприятие окружающего мира, что может негативно сказаться на социальной сплоченности команды. Эффективное управление должно быть неотъемлемой частью обязанностей руководителя, сосредоточившись на изучении культур, которые касаются, в частности, следующих областей: ценность разнообразия, убеждения, ценности, нормы. Руководители также должны знать, что необходимо справляться с различными вербальными и невербальными посылами коммуникации кросс-культурной команды, находя с ней общий язык. Поэтому руководители кросс-культурной команды нуждаются в знании и методов и овладении навыками кросс-культурного управления путем обучения и наработанного опыта. Чем больше опыта у руководителя в управлении кросс-культурными командами, тем больше вероятности, что уровень и частота кросс-культурных конфликтов будет значительно ниже; может сократиться период адаптации к другим культурам; повысится эффективность работы кросс-культурных команд.
В данной работе были решены все поставленные задачи, а именно:
- даны характеристики основным понятиям;
- проведен анализ теоретических подходов к изучению кросс-культурных команд и управления ими;
- определен дизайн исследования по кросс-культурным командам;
- рассмотрены результаты исследования по кросс-культурным командам с руководителями групп и их подчиненными;
- проанализированы полученные результаты;
- сформированы рекомендации по результатам исследования.
Было интересно узнать следующие моменты по поводу того, как сотрудники команды взаимодействуют между собой. Чаще всего они взаимодействуют в рамках рабочих задач, помогают друг другу, ориентируясь на достижение общей цели. Также сотрудники больше взаимодействуют на работе, вне работы практически не взаимодействуют, все зависит от команд и их руководителей. Также был выявлен вопрос относительно того, как управляются команды со стороны руководителей. Выяснилось, что в компании руководители в управлении своей командой делают акцент на четком распределении задач, возможности обсуждения непонятных задач с командой, на разрешении конфликтных ситуаций, на коучинге и формировании своей команды. По поводу того, как реализуется деятельность команд, в компании это происходит следующим образом: существуют такие встречи, как Greenlights, еженедельные встречи (weekly meetings) и встречи 1*1 (один на один), встречи по проектам, а также face to face (когда просто подходишь к коллеге и сразу обсуждаешь задачу, не назначая встречу). Относительно того, как оценивается работа команды, было выявлено, что наиболее распространенными оценками являются: review, mid review, ежедневные отчеты о проделанной работе, tickets, SLA и др. Также были мнения относительно того, что руководители постепенно отходят от формальной оценки, обсуждая выполненную работу на еженедельных встречах.
Также, на основании решения поставленных задач были даны соответствующие рекомендации по поводу управления кросс-культурными командами.
Тема данной работы является очень актуальной, так как в большинстве компаний, как российских, так и международных, работают люди из разных стран, как близких по языковой группе, так и нет. В дальнейшем важно не останавливаться на рассмотрении одной компании, а рассматривать барьеры уже в более масштабных размерах.
Список использованной литературы
1. Благов Е.Ю., Гиленко Е.В., Башлыкова А.С. Дифференциал культурных измерений как метод анализа внутригрупповых процессов в кросс-культурных командах // Вестник СПбГУ. 2016. Сер 8. Вып. 2. С. 98-126.
2. Боброва С.П., Смирнова Е.Л. Основы теории коммуникации / Учеб.
пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005., С. 95
3. Бондаренко Н.Ю. Пять камней преткновения эффективной кросс-культурной коммуникации // Управление корпоративной культурой. 2010. № 2. С. 90-98.
4. Ведерникова Е.Ю. Эффективное управление кросс-культурными командами. Распределение командных ролей в ТНК // Инновационные технологии в современных научных исследованиях. Новосибирск: 2017. С. 51-53.
5. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании: руководство для тренеров / Пер. с нем. М.: Вершина, 2006
6. Гусева Н.И. Новая парадигма управления международными проектами: ключевые аспекты руководства и работы в команде // Вестник РУДН, сер. Экономика. 2004. № 1 (10). С. 112-124.
7. Джон Катценбах, Дуглас Смит. Командный подход: Создание высокоэффективной организации. Пер. с англ.- М.: Альпина Паблишер, 2013. - 376 с. (Библиотека Сбербанка)
8. Ещеркина Л.В., Сусоева А.С. Языковые барьеры в межкультурной коммуникации и пути их преодоления // Управление в современных системах. Южно-Уральский институт управления и экономики, №1(17), 2018. С. 27-29.
9. Иноятова А.Б. Управление кросс-культурными командами в организации, Курсовая работа, 38.04.02 "Менеджмент". Москва, 2018. 44 с.
10. Ковтун Галина Владимировна Команда как форма взаимодействия в различных сферах деятельности // Теория и практика общественного развития. 2012. №8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/komanda-kak-forma-vzaimodeystviya-v-razlichnyh-sferah-deyatelnosti (дата обращения: 19.05.2019).
11. Ковальчук Р.И. Культурные барьеры в процессе коммуникации и
пути их преодаления// ЮрГТУ, Новочеркасск. 29 с.
12. Куликов В.Г., Резник С.Д. Эффективная команда менеджера // Серия "Бизнес-класс". Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
13. Листопад П.Д. Успешное управление мультикультурными командами: Практические рекомендации для менеджеров // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXXIV международной студенческой научно- практической конференции. 2017. № 23(34). С. 42-48.
14. Льюис Д.Р. Столкновение команд. Успешное управление международной командой. Пер. с англ. Т.А. Чепковой. - М.: Инфотропик Медиа, 2013. - 256 с.
15. Меримбаев Р.Т., Никулина И.Е. Технологии управления кросс-культурными командами // Информационные технологии в государственном управлении и социальной сфере. Томск: С. 377-379.
16. Подойницына И.И., Петров С.Г, Федорова А.А., Яковлев П.И. Кросс-культурные эксперименты как способ адаптации к иноэтничной среде // Вестник РУДН. Серия: Социология. Якутск. С. 578--591.
17. Роббинс X., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить / Пер с англ. М.: Добрая книга, 2005. - 304 с.
18. Садохин А.П. Межкультурные барьеры и пути их преодоления в процессе коммуникации // Обсерватория культуры: Журнал - обозрение, 2008. - № 2. - С.26 - 32.
19. Солтицкая Т.А. Кросс-культурные аспекты управления персоналом // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. Сер. 8. Вып. 3 (№ 24). С. 51-70.
20. Фалькова Е.Г. Межкультурная коммуникация в основных понятиях и определениях. - СПбГу, 2007 - 77 с.
21. Холден, Н.Д. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента: учеб. пособие. Пер. с англ. под ред. проф. Б.Л. Ерёмина - М.: Юнити-Дана, 2012. - 385 с.
22. Чанько, А.Д. Команды в современных организациях: учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во "Высшая школа менеджмента", 2011. - 177 с.
23. Чанько А.Д. Командообразование в современных организациях: междисциплинарный синтез психологии и менеджмента // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2007. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-v-sovremennyh-organizatsiyah-mezhdistsiplinarnyy-sintez-psihologii-i-menedzhmenta-1 (дата обращения: 11.05.2019).
24. Черникова В.Е., Шевцова Ю.А. Кросс-культурный менеджмент как основа повышения межкультурного потенциала сотрудников организации // Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития: сборник статей II Международной научно-практической конференции. Пенза: МЦНС "Наука и просвещение", 2017. С. 40-43.
25. Adle Nancy J., Aycan Zeynep Cross-Cultural Interaction: What We Know and What We Need to Know // Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 2018. pp. 307-333.
26. Balsmeier Phillip W., Heck Anita K. Cross-cultural Communication // Cross Cultural Management: An International Journal. 2007. Vol. 1 Issue: 2. pp. 13-21.
27. Bantz Charles R. Cultural diversity and group cross?cultural team research // Journal of applied communication Research. 2009. Vol. 21 Issue: 1. pp. 1-20.
28. Brewster Chris, Bonache Jaime, Cerdin Jean-Luc & Suutari Vesa Exploring expatriate outcomes // The International Journal of Human Resource Management. 2014. Vol. 25 Issue: 14. pp. 1921-1937.
29. Chandrasekhar L.K. Overcoming challenges in leadership roles - managing large projects with multi or cross culture teams // European Business Review. 2017. Vol. 29 Issue: 5. pp. 572-583.
30. Du Plessis Yvonne Exploring teamwork paradoxes challenging 21st-century cross-cultural conflict management in a multicultural organizational context // International Journal of Cross Cultural Management. 2011. №12 (1). pp. 49-71.
31. Fontaine Rodrigue Cross-cultural management: six perspectives // Cross Cultural Management: An International Journal. 2007. Vol. 14 Issue: 2. pp. 125-135.
32. Gelfand Michele J., Erez Miriam, Aycan Zeynep Cross-Cultural Organizational Behavior // The Annual Review of Psychology. 2007. pp. 479-514.
33. Halverson Claire B., Aqeel Tirmizi S. Effective Multicultural Teams: Theory and Practice. Volume 3. New York, 2008. pp. 1-291.
34. Janelyne Lara, RN Cross-cultural communication competence and team performance // 2011. pp. 1-79.
35. Katzenbach J.R., Smith D. K. The Wisdom of Teams; Creating High Performance Organization. N. Y.: Harper Business, 1994.
36. Lifintsev D. S., Canavilhas J. Cross-cultural management: obstacles for effective cooperation in multicultural environment // Scientific bulletin of Polissia. 2017. № 2 (10), Р. 2, pp. 195-202.
37. Matveev Alexei V., Richard G. Milter The value of intercultural competence for performance of multicultural teams // Team Performance Management: An International Journal. 2004. Volume 10 Number 5/6. pp. 104-111.
38. Matveev Alexei V. Intercultural Competence in Organizations: A Guide for Leaders, Educators and Team Players// Management for professionals. New York, USA, 2017. pp. 1-203.
39. Matveev Alexei V., Paul E. Nelson Cross Cultural Communication Competence and Multicultural Team Performance // International Journal of Cross Cultural Management. 2004. Vol 4(2). pp. 253-270.
40. Merce Mach Team performance in cross cultural project teams: The moderated mediation role of consensus, heterogeneity, faultiness and trust // Emerald. 2015. Vol. 22 No. 3. pp. 464-486.
41. Mitchell Rebecca, Boyle Brendan, Stephen Nicholas Cross?cultural group performance // The Learning Organization. 2011. Vol. 18 Issue: 2. pp. 94-101.
42. Nguyen, Thanh Tung Conflicts and multicultural team: Developing competencies for managers: Master's Thesis in International Business Lahti University of Applied Sciences Lahti, 2013. 154 p.
43. Smith Peter B. Cross?cultural Differences in Personnel Psychology // Oxford Handbooks Online. Oct 2009.
44. Spector Paul E., Liu Cong, Sanchez Juan I. Methodological and Substantive Issues in Conducting Multinational and Cross-Cultural Research // The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 2015. pp. 101-132.
45. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and Its Influence on Team Effectiveness: An Examination of Conceptual and Empirical Developments // Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.
46. Yoon Seo Chang How national culture influences perceptions of teamwork and learning // 2013. pp. 1-214.
Электронные ресурсы
47. Модель культуры Ф. Тромпенаарса // Studme URL: https://studme.org/79836/menedzhment/model_kultury_trompenaarsa (дата обращения: 01.05.2018).
48. Миссия Яндекса // ЯНДЕКС URL: https://yandex.ru/company/ (дата обращения: 13.03.2019).
49. Смагина А.С. Эффективность работы мультикультурных команд. URL: http://www.jurnal.org/articles/2010/sociol6.html (дата обращения: 21.04.2018).
50. Теория системы ценностей Стродбека и Клакхон // Wikipedia URL: http://qps.ru/Jhkql (дата обращения: 25.04.2018).
51. Функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). // Studfiles URL: https://studfiles.net/preview/4433275/page:3/ (дата обращения: 11.04.2019)
52. Яндекс. Маркет // Википедия URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Яндекс. Маркет (дата обращения: 13.03.2019).
53. Яндекс. Маркет URL: https://market.yandex.ru/?clid=703 (дата обращения: 13.03.2019).
54. "Яндекс" выделяет медиасервисы в отдельную компанию // ТАСС URL: https://tass.ru/ekonomika/4863807 (дата обращения: 13.03.2018).
Приложение 1.
Обобщенная таблица теоретических подходов
|
Авторы |
Характеристика |
Параметры/Значения |
|
|
Kluckhon and Strodtbeck (1961) |
· Теория базовых человеческих ценностей в кросс-культурной психологии; · утверждает, что люди разделяют общие биологические особенности и характеристики, которые формируют основу для развития культуры; · по мнению исследователей, ценности играют первостепенную роль во включении системы личности и социокультурной системы. |
· Отношения: индивидуалистические/ групповые · Отношения: иерархия · Ориентация на деятельность · Ориентация во времени · Отношение к природе (окружающей среде): подчинение и господство · Человеческая природа: добро, зло, смешанный тип |
|
|
Hofstede (1980, 1991, 2001) |
· Основой для кросс-культурной коммуникации; · Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют. |
· Индивидуализм/ коллективизм · Дистанция власти · Избегание неопределенности · Мужественность/ женственность · Ориентация на будущее |
|
|
Trompenaars and Hampden-Turner (1998) |
· Присоединил к основным культурным параметрам, традиционно рассматриваемым в этих моделях, параметры контроля и временной перспективы, сформировав собственную модель изучения ценностей национальных культур. |
· Индивидуализм/ коммунитаризм · Достижения/ Приписывания · Универсализм/ Партикуляризм · Отношения во времени · Внутренний и внешний контроль · Нейтральный/ эффективный |
|
|
Schwartz (1994) |
· Исследование, которое внесло значительный вклад в концептуализацию культуры; · изучил ценностные ориентации, состоящие из нескольких культур; · У данного исследования существуют две основные сильные стороны: оно основано на теории и понимании философских, религиозных, и эмпирических литератур по разным культурам и обществам; · здесь тщательно рассматриваются предшествующие работы по культурам и построениям на них. |
· Включенность · Иерархия · Мастерство гармонии · Эгалитаризм · Аффективная автономия · Интеллектуальная автономия |
|
|
Robert H. (1999, 2004) |
· Инициирование Проекта Глобального Лидерства и Эффективности Организационного Поведения (GLOBE) для изучения влияния лидерства на организационное поведение. |
· Коллективизм I и II · Дистанция власти · Избегание неопределенности · Гендерный эгалитаризм · Ориентация на будущее · Ориентация на людей · Ориентация на деятельность (производительность) · Напористость |
|
|
Hall (1990) |
· Именно культура диктует человеку, на что следует обращать внимание в процессе общения. Он уверяет, что окружающая обстановка оказывает значительное влияние на передаваемое сообщение; · представители всех культур используют в межличностном общении ту или иную контекстуальную информацию, от которой зависит понимание передаваемого сообщения. |
· Объединение · Защита (заступничество) · Временный характер · Эксплуатация · Игра · Изучение (обучение) · Пропитание · Взаимодействие и территориальность |
Приложение 2.
Таблица определений, которые были приведены ранее (глава 1)
|
ПОНЯТИЯ |
ОПРЕДЕЛЕНИЯ |
|||
|
Команда (ы) |
Мобильные малые группы, состоящие из равноправных сотрудников, рассматриваются как важный компонент инициации процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации. (Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить М. Добрая книга 2005г. 13 с.). |
Команда представляет собой группу людей, которые взаимозависимы по своим задачам, которые разделяют ответственность, которые видят себя и воспринимаются другими как социальные субъекты, встроенные в одну или несколько крупных социальных систем и которые управляют своими отношениями через организационные границы. (Halverson Claire B., Aqeel Tirmizi S. Effective Multicultural Teams: Theory and Practice. Volume 3. New York, 2008) |
Команда представляет собой группу из 3-8 человек, которая имеет совместную цель в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее членов. Каждый участник команды в дополнение к вопросам своей персональной ответственности несет ответственность за достижения всей команды в целом (Katzen-bach, Smith, 1994, p.16). |
|
|
Культура |
Культура представляет собой сложный и нечеткий механизм, где сложно охватить все богатства и тонкости в одном определении. (Halverson Claire B., Aqeel Tirmizi S. Effective Multicultural Teams: Theory and Practice. Volume 3. New York, 2008.) |
Культура состоит из общих способов мышления, чувств и поведений, укорененных глубоко, на уровне ценностей и символов, связанных с эффективностью общества, и приписываемых идентифицируемым группам людей. Культура может проявляться на разных уровнях, включая национальные и организационные, может проявляться в разных формах и изменяться со временем. (Halverson Claire B., Aqeel Tirmizi S. Effective Multicultural Teams: Theory and Practice. Volume 3. New York, 2008) |
Культура - это сложная концепция. Культуру можно определить как коллективное программное мышление, чувство, действие ума, которое отличает представителей одной группы или категории людей от других. (Nguyen, Thanh Tung Conflicts and multicultural team: Developing competencies for managers: Master's Thesis in International Business Lahti University of Applied Sciences Lahti, 2013. 154 p.) |
|
|
Кросс-культурный менеджмент |
Кросс-культурный менеджмент изучает управление поведением людей на стыке культур - национальных, региональных, обусловленных особенностями исторической эпохи (патриархальной, советской, рыночно-капиталистической. (Подойницына И.И., Петров С.Г, Федорова А.А., Яковлев П.И. Кросс-культурные эксперименты как способ адаптации к иноэтничной среде // Вестник РУДН. Серия: Социология. Якутск) |
Под кросс-культурным менеджментом понимается теория и практика управления, учитывающая культурные различия- как национальные, так и корпоративные, и это направление нуждается в глубоком и тщательном методологическом анализе, на основании которого представляется возможным дальнейшее совершенствование и самого исследования кросс-культурного менеджмента, и его практического применения (Коробков Р.С. Теоретические и практические обоснования кросс-культурного менеджмента. 2014 г.). |
- |
|
|
Кросс-культурная команда |
Кросс-культурные команды представляют собой определенные группы представителей разных культур, целью деятельности которых является выполнение общих задач. (Ведерникова Е.Ю. Эффективное управление кросс-культурными командами. Распределение командных ролей в ТНК // Инновационные технологии в современных научных исследованиях. Новосибирск: 2017 г.) (Чанько, А.Д. Команды в современных организациях: учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во "Высшая школа менеджмента", 2011). |
- |
- |
|
|
Межкультурное организационное поведение |
Межкультурное организационное поведение- это изучение межкультурных сходств и различий в действии и поведении на работе и динамике межкультурных интерфейсов в многокультурном внутреннем и международном контексте. |
- |
- |
|
|
Межкультурные компетенции |
Межкультурная компетенция представляет собой умение адекватно ориентироваться в ситуациях взаимодействия с представителями других культур, для чего наряду с общей готовностью к коммуникации и взаимодействию необходимы следующие дополнительные компетенции: деловая, личностная, социальная и поведенческая. (Чанько, А.Д. Команды в современных организациях: учебник / Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во "Высшая школа менеджмента",2011). |
- |
- |
Приложение 3.
Гайд-интервью для руководителей
|
Опрашиваемый |
||
|
Компания |
||
|
Позиция |
||
|
Собеседующий |
||
|
Дата проведения |
||
|
Время проведения |
||
|
Место проведения интервью |
ВОПРОСЫ:
БЛОК 1: ВВОДНАЯ ЧАСТЬ
Ш Пожалуйста, расскажите нам немного о себе:
· давно ли работаете в компании Яндекс?
· занимали ли вы ранее руководящие позиции или это ваш первый опыт?
· руководили Вы ранее командами, в которых были представители разных стран/культур?
· опишите ваши основные обязанности
БЛОК 2: ХАРАКТЕРИСТИКА КОМАНДЫ
Ш Что, по вашему мнению, представляет собой команда?
Ш Опишите, пожалуйста, вашу команду:
· сколько человек работает в вашей команде?
· как давно сотрудники работают в вашей команде?
· какие должности/ позиции занимает каждый из них?
· какие выполняют роли?
· опишите, пожалуйста, направление деятельности и обязанности каждого из ваших коллег
БЛОК 3: РАБОТА (ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ) КОМАНДЫ
Ш Опишите пожалуйста, как сотрудники вашей команды взаимодействуют между собой?
Ш Часто ли они взаимодействуют? Или у каждого просто есть свои задачи, которые они выполняют?
Ш Проводят ли члены команды вместе свободное время (Общаются ли они во внерабочее время?)
Ш Как происходит совместная работа сотрудников вашей команды?
Ш Как вы считаете, есть ли в работе вашей команды языковые барьеры или иные барьеры, связанные с культурными различиями?
Ш В каких ситуациях могут возникнуть эти барьеры? Пожалуйста, приведите примеры.
Ш Расскажите, пожалуйста, на конкретном случае каким образом они преодолеваются.
Ш Расскажите, организовываете ли вы еженедельные общие встречи с вашей командой?
Ш Уделяете ли вы время каждому сотруднику из вашей команды? В каком формате это происходит? Часто ли?
Ш Расскажите пожалуйста, уделяете ли вы внимание тому, чтобы рассказать команде о ближайших целях (и не только), и тому как совместными усилиями их достичь? (планирование)
Ш Опишите пожалуйста, насколько эффективно ваша команда работает вместе для достижения этих целей? (организация)
Ш Каким образом оценивается работа членов вашей команды? (контроль)
Спасибо, что уделили время и ответили на все вопросы!
Приложение 4.
Гайд-интервью для сотрудников
|
Опрашиваемый |
||
|
Компания |
||
|
Позиция |
||
|
Собеседующий |
||
|
Дата проведения |
||
|
Время проведения |
||
|
Место проведения интервью |
ВОПРОСЫ:
БЛОК 1: ВВОДНАЯ ЧАСТЬ
Ш Пожалуйста, расскажите нам немного о себе
· давно ли работаете в компании Яндекс?
· расскажите, как стали работать в этой компании?
· Почему именно Яндекс?
· какую позицию занимаете сейчас?
· как давно работаете с вашим руководителем?
· опишите ваши основные обязанности
БЛОК 2: ХАРАКТЕРИСТИКА КОМАНДЫ
Ш Опишите, пожалуйста, группу, в которой вы работаете (официальное название):
...Подобные документы
Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 18.07.2014Сущность понятия "команда", ее виды, деятельность и роль в работе менеджера внешнеторговой организации. Психологические основы формирования команды, распределение ролевых функций. Анализ практики формирования кросс-функциональных команд в организации.
дипломная работа [625,2 K], добавлен 08.06.2011Подходы к управлению человеческими ресурсами и формированию команд в проектном менеджменте. Признаки команды проекта. Модели команд, управление виртуальными командами. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ-проекта.
курсовая работа [582,7 K], добавлен 08.03.2014Новые технологии управления. Руководство и лидерство в менеджменте, изучение групп и команд. Наличие эффективной управленческой команды как один из ключевых факторов успеха организации. Преимущества и недостатки команд. Основные подходы к их формированию.
контрольная работа [45,4 K], добавлен 28.05.2016Категории и типы команд. Их отличия от рабочих групп. Личные и организационные факторы, вызывающие неэффективную деятельность команд. Неформальные нормы поведения членов групп, определяющие их поступки. Условия эффективности командного сотрудничества.
контрольная работа [19,0 K], добавлен 14.06.2014Рост числа исследований по конфликтологии приводит к необходимости их систематизации через призму отдельных контекстов. Характеристика кросс-культурного, пространственно-временного, внутриличностного и возрастного контекста конфликтологического знания.
реферат [63,4 K], добавлен 27.04.2010Отечественный и зарубежный опыт применения коллективных форм организации труда. Основы теории рабочих команд. Самонаправляемые рабочие команды. Стили руководства при командной работе. Процесс командообразования. Командный прорыв.
курсовая работа [170,2 K], добавлен 24.05.2004Организационная структура управления: элементы и принципы построения, методы проектирования, факторы и механизмы формирования. Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры. Анализ проблемных ситуаций ОАО "Казанский хлебозавод №3".
курсовая работа [56,3 K], добавлен 19.12.2011Концепт как объект исследования когнитивной лингвистики и лингвокультурологии. Формирование системы культурных концептов в рамках когнитивных возможностей личности. Концепт "менеджмент" в американской лингвокультуре: структура и содержание, анализ.
курсовая работа [60,0 K], добавлен 25.04.2009Командообразование как метод развития организации, предпосылки и история его появления, подходы к разработке. Принципы работы команды, ее преимущества и недостатки. Классификация рабочих команд и характеристики их типов, основные методы управления.
контрольная работа [29,8 K], добавлен 25.05.2009Управление персоналом как важная составляющая стратегии развития иностранной компании. Формирование корпоративной культуры. Оценка деятельности персонала и ее стимулирование. Кросс-культурные особенности управления персоналом. Оценка структуры персонала.
дипломная работа [406,3 K], добавлен 22.07.2017Оптимизация и описание бизнес-процессов. Оценка эффективности и результативности процесса управления ими. Кросс-функциональная нотация в вертикальном расположении, описывающая взаимодействие сотрудников организации в ходе выполнения бизнес-процесса.
курсовая работа [965,8 K], добавлен 16.01.2014Факторная модель формирования национальной деловой культуры. Исследование этики и психологии переговорных процессов. Развитие кросскультурной компетенции современных менеджеров. Духовно-профессиональное и социально-нравственное развитие личности.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 09.09.2015Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.
курсовая работа [35,4 K], добавлен 11.07.2013Управленческая команда как феномен групповой организации, ее цель, миссия. Коучинг как способ активизации ее потенциала. Основные тенденции к командообразованию. Формы внутрикомандного культурного контекста. Этапы развития команд и методы их формирования.
курсовая работа [231,0 K], добавлен 31.05.2015Понятие национальной культуры и её роль в международном менеджменте. Исследование зависимости мирохозяйственных связей от поведения социальной среды. Характеристика механизма влияния культуры на бизнес. Менеджмент как часть "культурной инфраструктуры".
курсовая работа [157,8 K], добавлен 01.01.2014Сущность понятия "корпоративная культура". Корпоративная культура, критерии её разновидности. Критерии культуры по методике Хофштеде. Анализ различий между культурами. Портреты национальных культур. Кросс-культурные проблемы, инструменты для их решения.
курсовая работа [42,3 K], добавлен 08.12.2009Сущность и этапы формирования организационной культуры организации. Характеристика условий и критериев успешного функционирования управленческих команд. Изучение роли менеджера на предприятии и обеспечении процесса совместного труда, подготовки команды.
курсовая работа [41,0 K], добавлен 29.03.2015Управлінські команди в системі управління організації. Система управління в сучасних організаціях. Типологія i фактори ефективності управлінських команд. Сутність, принципи та технології коучингу. Застосування коучингу у формуванні управлінських команд.
реферат [48,2 K], добавлен 29.11.2010Теоретические основы командного подхода. Этапы и приемы формирования команд, условия и факторы их эффективной деятельности. Реализация командного подхода в управлении персоналом, пути повышения его эффективности. Разработка стандартов поведения.
курсовая работа [144,6 K], добавлен 12.10.2015
