Барьеры в управлении и взаимодействии членов кросс-культурных команд

А: Поняла. И наверное последний вопрос, каким образом оценивается работа вашей команды, ну т.е. как руководитель, как вы контролируете процесс выполнения …

Д: У нас очень четкие цели и выполненная цель- это обычно очевидно. У нас просто для каждой цели есть какие-то метрики, так что очень просто сказать, выполнено или нет. Я бы сказал, что в Яндексе в основном мы оцениваем людей по результатам. Наша оценка каждого сотрудника происходит во время review, где мы обязаны обосновывать нашу оценку. Например, если я хочу дать очень хорошую оценку кому-то, мне надо защищать эту оценку потому, что иначе это странно. Я должен сказать, вот он это сделал, это сделал. И к тому же он делает что-то еще. Поэтому мы ставим очень высокую оценку. Или наоборот. Ну там гораздо проще. Можно просто сказать, что вот это вот исследование они не выполнили. Уже полгода. Понятно почему. Но есть случаи, когда есть какие-то причины. И в этом смысле, это сложнее тогда. Тогда можно оставить среднюю оценку. Ну просто процесс review в Яндексе- он довольно прозрачный. Мы не можем просто сказать, вот ему D, ему А. Мы обычно очень долго обсуждаем все это. Далее, я с ними обсуждаю оценки всех остальных, мы с А и Л. Л, например, руководитель. И когда мы ставим оценку для А, Л сначала говорит, "я предлагаю ему ставить такую оценку". И все вместе мы обсуждаем.

А: И последний вопрос, он здесь не записан, есть ли у вас какая-то информация, связанная с вашим направлением, ну просто описание вашего отдела, ну где-то в презентации или что-то такое? Просто как additional information.

Д: На самом деле у нас сейчас есть вакансия про продуктового менеджера, там написано много про наш отдел.

А: Хорошо, спасибо большое.

Приложение 8.

ТРАНСКРИПТ

Компания	Яндекс. Маркет (Bringly)
Группа	Группа по развитию бизнеса в Китае
Позиция	Руководитель группы по развитию бизнеса в Китае
Собеседующий	Азиза Иноятова
Длительность	1 час
Место проведения интервью	БЦ "Зубовский"

А: Здравствуйте! Как я уже сказала вам ранее, я провожу исследование по кросс-культурному управлению и как раз-таки рассматриваю компанию Яндекс. Сначала я задам вам несколько вводных вопросов. Расскажите, пожалуйста, о себе. Давно работаете в Яндексе?

М: Я начал работать в Яндексе 3 апреля 2018 года (10 месяцев). До этого я работал в компании Global Egrow, в ведущей компании по cross-border commerce, т.е. они торгуют товарами на Ebay, Amazon, AliExpress, Joom. И они везде являются лидером по обороту. Я там работал, и, соответственно у нас был проект совместно с AliExpress - Tmall - в России, в Москве. Мы работали вместе 2 года, т.е. мы были на приглашенной стороне, нас приглашали вместе здесь развивать проект Tmall (AliExpress в Москве). Там у меня была своя команда из 6 человек - 4 категорийщиков, и двое - из поддержки (это в Global Egrow). С AliExpress с ними сидел в офисе 2 года, ну т.е. проект этот был около 3 лет. И потом я перешел сюда. В соответствии, сейчас я отвечаю полностью за руководство бизнеса в Китае на маркетплейсе Bringly. Основными моими обязанностями являются: привлечение нужных партнеров, потом accounting (=контролировать) их. Помимо этого, я занимаюсь PR-ом Bringly в Китае, поэтому соответственно участвую во всех конференциях по теме cross-border commerce. Также один раз выступал с главным в Китае Joom - Виталий, он тоже выступал со мной на одной сцене. Он рассказывал про свой маркетплейс и его потенциал.

А: Спасибо за подробный ответ. Хотела бы узнать, занимали ли вы раньше руководящие позиции?

М: Да, занимал.

А: Т.е. это ваш не первый опыт?

М: Не первый.

А: И как долго вы занимаете руководящую позицию?

М: 2 года, с начала 2016 года.

А: Окей. Руководили ли вы ранее командами, в которых были представители разных культур (кросс-культурные команды)?

М: До Яндекса у меня в подчинении были только русские (все 6 подчиненных- русские).

А: Ну это тоже интересно рассматривать управление командой с такой точки зрения.

Расскажите немного про Bringly в общих словах, что это такое?

М: Bringly - это маркетплейс по модели Amazon. Т.е. мы продвигаем брендовые товары, бывают и дешевые товары, но одобренные - качественные, хорошие. Т.е. у нас есть такая логистическая система (уточнить (?)), у нас есть новый склад в Латвии, оттуда мы продаем всякую электронику, в том числе Xiaomi- смартфоны (хорошо продаются). У нас самая первая цена на рынке - Xiaomi, примерно ниже на 18-20 % ниже. Типичной нашей моделью бизнеса является MTOM (Marketplace to marketplace). Bringly интегрировал с турецким ведущим маркетплейсом - (название непонятное?), - это ведущий местный маркетплейс. И, соответственно, будет развиваться и в США, Италии, Германии, Турции, Израиле, Японии и Корее. Я отвечаю именно за Китай. Я подключаю нужных мерчандов, чтобы они привезли интересный ассортимент и брендовые товары.

А: А как долго Брингли существует уже?

М: Брингли стартовал ближе к концу ноября.

А: Окей. Хотела бы узнать уже по поводу команды. Что по вашему мнению представляет собой команда?

М: Команда- это совокупность людей, которые работают над достижением одной общей целью. Команда- это семья. Мы движемся в одном направлении, помогаем друг ругу, чтобы эту цель достичь.

А: Сколько человек работает в вашей команде на данный момент?

М: На данный момент 3.

А: Вот вы говорили, что раньше было больше, я пару месяцев назад буквально смотрела. Сейчас меньше, почему?

М: Это все кадровые перестановки.

А: Планируется расширение штата?

М: Да, сейчас процесс найма идет очень активно. Тем более сфера электронной коммерции самая быстроразвивающаяся.

А: Как давно сотрудники работают в вашей команде? Они были до того, как вы работаете здесь?

М: До моего прихода один сотрудник уже был здесь. Остальных я сам нанял.

А: Так, получается помимо вас три человека еще, да?

М: Сейчас-да.

А: Так, а по Стаффу, по-моему, было по-другому.

М: Было четверо, сейчас трое, но показано в системе - двое. Это по ошибке один наш сотрудник отображается в другой группе.

А: Смотрите, у вас здесь указаны: менеджер по работе с партнерами и И. Т.е. у вас еще один человек есть?

М: Ага (показал в системе еще одного своего сотрудника).

А: Здорово! Т.е. с ней тоже можно будет потом пообщаться! Потому, что я общаюсь как с руководителем, и потом буду общаться с членами команды.

М: Она не очень хорошо говорит по-русски. Она в основном говорит по-китайски.

А: А по-английски как?

М: Тоже не очень. Очень хороший китайский у Я. Он сам русский, но прожил в Китае около 17 лет.

А: Да, видела его на Стаффе. Просто мне важно еще понять, как сотрудники взаимодействуют между собой. Вот есть И.К., и есть Я. Т.е. как они взаимодействуют между собой, как они общаются? Но об этом поговорим чуть позже.

Расскажите, пожалуйста, кто какие должности занимает каждый из них?

М: Они все работают по направлению accounting, они ведут своих мерчандов, вендоров, чтобы тратить средние продажи для увеличения JMB (?). Они занимаются именно не привлечением, а Accounting-ом. Так как я работал в сфере электронной коммерции, у меня есть хорошие ресурсы по мерчандам, по партнерам. Я знаю, кого нужно подключать, какой ассортимент нам нужен. Я подключаю их, и мои коллеги дальше их ведут, этих мерчандов. Есть мерчанды, которые работают на всяких маркетплейсах. И есть вендоры, как Xiaomi. Т.е. мои коллеги ведут весь этот процесс с 0.

А: Получается, что А.В. руководитель всего Bringly, а вы уже отдельной команды?

М: По странам. У нас становые направления.

А: Поняла. Опишите, пожалуйста, обязанности каждого из ваших коллег. Если подробно. Я, например, чем он занимается?

М: Ян занимается именно теми мерчандами, которые доставляют товары в Ригу, на наш фондовый склад. Там есть смартфоны, электроника. Он ведет … всяких ведущих дистрибьютеров Xiaomi.Т.е он общается с вендорами в том числе. А другие ведут ведущих мерчандов. Т.е. нужно каждый день коммуницировать, и сказать, что нам нужно, как правильно доносить наши пожелания по ассортименту, какие товары нужно подать в акцию, там мы естественно собираем все товары для подачи промо акции к 8 марта. Сейчас мы собираем офферы.

А: Так, здорово. И получается Иван Киржаков. Он чем занимается?

М: Он работает вместе с Олей по базе мерчандов. Это не для склада, это по части отправления товара из Китая в Россию.

А: Угу. Хотела узнать, если ли у вас подробная информация по поводу Bringly, более подробная информация о деятельности Bringly?

М: Есть презентация, могу скинуть. В чем фишка Bringly и какой у него план развития.

А: Спасибо. И хотела бы перейти уже к функционированию команды. Хотела бы узнать, как сотрудники вашей команды взаимодействуют между собой.

М: Я ставлю общие задачи для всех. Я знаю у кого какие мерчанды и кто должен просить у какого мерчанда ассортимент и категории для наших нужд. И, соответственно, поставив задачу, они выполняют и если не знают, мы начинаем обсуждать, они приходят и спрашивают. Они сначала стараются вникать в работу и самостоятельно разобраться. Если что-то не так, сразу у меня спрашивают.

А: Понятно. И насколько часто они взаимодействуют? Или у каждого есть свои задачи, которые они выполняют. Т.е. они коммуницируют на рабочем месте, общаются?

М: Безусловно, они общаются между собой. Тем более у меня есть очень активный сотрудник - Ян. Он общается со смежниками по техническим вопросам. И также умеет решить технический вопрос.

А: Смежники- тоже из Bringly?

М: Да.

А: Хотела бы узнать, проводят ли члены команды вместе свободное время, общаются ли они не в рабочее время?

М: Мы постоянно вместе ходим поесть. Я поощряю (угощаю) сотрудников, вместе мы несколько раз ходили ужинать, при этом обсуждали всякие дела. Это происходит часто. Я бы сказал, что это очень важный момент для развития культуры коллектива. Мы ужинали в разных местах, в том числе в китайских ресторанах.

А: И с вами ходил?

М: И с нами не хотел ходить. Мы ходили втроем с Я и О. У Яна сегодня вообще последний день.

А: Жалко, что я с ним не успела пообщаться.

М: Ничего страшного.

А: Иван получается давно работал с вами?

М: Он пришел в один день со мной.

А: А почему он уходит, не знаете?

М: Это по нашей инициативе. Он плохо работал. Ну и был у него барьер, связанный с китайским языком. А именно трудности в коммуникации с китайскими партерами. За полгода он ни разу не позвонил ни одному нашему партнеру.

А: А он как-то совершенствовал свои знания в языке, ходил на какие-нибудь курсы?

М: Нет.

А: А по поводу команды, чувствовал ли он себя комфортно?

М: Я бы сказал, что его работа повлияла на общий процесс проекта. Нужно уметь соображать. Компания приглашала сотрудника, чтобы вопрос решался, а не чтобы вопросы задавались.

А: А по поводу коммуникации в команде, он прямо всегда отделялся и с вами никуда не ходил вообще?

М: Я говорю про то, что он не общался с китайскими мерчандами. Ни звонил даже ни разу. У нас часто есть общие задачи с мерчандами. Если просто писать, то это сложновато для не носителя языка. Нужно звонить и полностью объяснить, это гораздо эффективнее и оперативнее. Но он этого ни разу не делал.

А: А с коллегами как он общался?

М: Ну в принципе, он воспитанный, умеет общаться в команде. Просто иногда какие-то вещи нужно самому проверять, самому вникать в работу, а не сразу спрашивать других. Я бы не хотел больше вспоминать эту историю. Но команда наша в общем хорошая. Я бы хотел в сфере электронной коммерции на первом месте - это оперативность, чтобы в кратчайшие сроки приняли количество товаров и чтобы мерчанды не думали, что нам все равно, как работает наш маркетплейс, или сколько товаров мы загружаем, или какой товар мы планируем размещать у нас, и тесно общаться с нашими партнерами. Это тоже очень важный момент. Чтобы общаться с мерчандами, должен быть носитель языка. Мерчанд (от слова merchand-партеры). Это перекупщики, они умеют заниматься администрированием магазинов: как делать operation, как продавать товары онлайн. И они как раз смотрят, в чем фишка, какие преимущества, они могут создать такой контент, который бы увидел клиент и сразу захотел бы купить.

А: Понятно почему важно поддерживать с ними связь. Хотела бы узнать, как происходит совместная работа сотрудников именно вашей команды?

М: Ну, например, у нас только что закончилась регулярка, которую мы проводим два раза в неделю. Там мы обсуждаем полностью важные процессы, вопросы, и советуемся друг с другом. Например, как правильно поступать в том или ином случае, как друг друга понять на каком мы этапе и какой план у нас. Мы также говорим какие вопросы нужно закрыть/решить. Встречи помогают понять, куда мы движемся, и что нам нужно в ближайшее время вместе сделать, что запросить у партнеров и т.д.

А: А как вы считаете, есть ли в работе вашей команды как раз таки языковые барьеры, о которых вы говорили? Либо какие-то иные барьеры, связанные с культурными различиями?

М: Барьеры есть в рамках русского языка. Например, О. Она совсем мало общается с другими, так как она не очень хорошо владеет русским языком. Но она старается подтянуть. Она не очень общительная, но она исполнительная. Я бы сказал, что общий процесс работы должен быть контролируемым.

А: Получается, как давно вы знаете О?

М: Она была моей подчиненной на предыдущем месте работы. Она исполнительна, знает как вести партнеров, как их успокоить, убеждать. Это очень важные навыки в данной работе.

А: Получается, что эти навыки важнее, чем языковые или коммуникационные?

М: Я бы сказал, что важно и то и другое. Важен и язык и то, чтобы сотрудник работал в этой сфере и знал, как вести партнеров, что такое электронная коммерция, какие у нас конкуренты, чего мы хотим достигнуть, какая у нас модель бизнеса и что мы хотим реализовать для проекта, какие важные задачи, в плане выполнения GMV (gross merchandise volume) - общий объем оборота товаров. И чтобы человек работал в этой сфере, нужны как раз все эти навыки.

А: Понятно. Хотелось бы узнать, насколько кросс-культурная среда влияет на эффективность работы сотрудника? Насколько человек комфортно себя чувствует в коллективе?

М: Это влияет. Так как когда у сотрудника есть настроение, позитивное отношение к работе, он сам захочет быстрее вести процесс, даже максимально раньше приходить, попозже уходить. Например, Я, он очень ответственный.

А: А как он в плане коммуникации?

М: Работает со всеми безо всяких проблем.

А: А в каких ситуациях могут возникнуть в работе команды какие-то проблемы, барьеры? И пожалуйста, приведите примеры.

М: Ну, у нас не одна и ни две задачи. У нас много задач. Поэтому для начала нужно определить приоритет и делать все шаг за шагом. А так как у нас много задач, мне всегда нужно напоминать о них. Т.е. каждый раз на этапе решения какого-то вопроса, спрашиваю как с этим дела. Также есть сложности в плане наличия технических возможностей. У нас нет понятия стока. Т.е. партеры загружали товар у нас, если перепродали, нам придется этот заказ отменить, потому что они не могут вовремя снять его… потому, что нет понятия стока. Если у других конкурентов есть товар-определенный сток, по каком товару закупают сто штук. Т.е. загрузили -сняли.

А: Ага, продолжаем говорить о барьерах (перешли в другую переговорку).

М: Да, говоря про тот же сток, есть для реализации цели в плане продаж, но есть и препятствия из-за отсутствия технической возможности. Т.е. мерчанды, партнеры не могут вовремя снять товар.

А: А именно внутри команды какие барьеры есть…во взаимодействии, в общении…Мне вот именно нужно делать упор на работу команды.

М: У нас техническая служба работает очень долго, например. Потому, что работал в китайской компании с китайскими коллегами - они более шустрые.

А: А ваши русские коллеги работают медленнее?

М: Да, они никуда не торопятся. Например: "Давайте выполним это не в этом квартале, а в следующем". Но возможно у нас просто не хватает ресурсов для создания дополнительной функции back up. Честно, техническую сторону нам нужно точно подтянуть, чтобы это все не повлияло на коммерческую часть.

А: Как я поняла, ваши коллеги с российской стороны не очень торопятся в выполнении всех этих задач?

М: Да, они не воспринимают серьезно то, что мы видим, что товары закончились. Например, 600 заказов нам пришлось отменить. И это надо было срочно сделать. И русские коллеги обычно говорят: "Ну нет…ну возможно..". И это портит все. Клиент казал отменить, потому что товара нет, а чтобы вовремя снять его, нужно снять сток.

А: Так, поняла. И хотела бы узнать на каком-то конкретном случае, как например вы преодолеваете все эти проблемы, барьеры? Как руководитель, как вы делаете так, чтобы русские коллеги работали быстрее?

М: Я сразу говорю, если вы это не сделаете, это на что это повлияет и какие плохие результаты в итоге будут, что сильно повлияет на наш проект. Я сразу говорю, какие последствия могут быть. После этого они начинают серьезно воспринимать концепцию, переопределяют тогда план, только так. В общем, надо общаться и доносить до них уровень серьезности вопроса. Просто техническая команда всегда думает о другом. А мы думаем о коммерческой части. У нас разные точки зрения.

А: А если говорить не о смежниках, а о вашей команде, когда вы говорите выполнить что-то срочно? В каком формате это происходит?

М: Если что-то срочное, я просто сразу им это скажу.

А: И как осуществляется коммуникация с вавшей командой?

М: Не через телеграм, почти всегда устно, так как мы сидим рядом друг с другом.

А: А отдельно с каждым сотрудником вы общаетесь?

М: Да, тоже регулярка у нас есть. Есть регулярка в рамках команды, и есть регулярка на индивидуальной основе.

А: Вы говорили часто про технический отдел, но мне также интересует именно ваша команда. Например, И. Он тоже не в срок все делал или…? Просто я немного запуталась потому, что вы рассказали про технический отдел, где все русские. И как раз вот они оттягивают работу, все делают не сразу?

М: Наш проект существует уже с конца ноября, мы до сих пор не можем (?) к мерчандам, партнерам без ошибки. Там есть расхождения в деньгах, это неправильно.

А: А вот именно внутри вашей команды? То, о чем вы говорите, это скорее кросс-функциональное взаимодействие. А вот именно внутри вашей команды? Есть ли какие-то сложности?

М: Сложности скорее не внутри команды, а вне команды. Сложности с мерчандами. Когда, например, будет понятие стока, когда вы сможете нам отплатить, когда мы можем видеть отчет по складским товарам в Риге. Т.е. сейчас на эти вещи мы не можем повлиять. Из-за этого нам приходится извиняться, из-за этого нам не очень комфортно.

А: Спасибо. Как я понимаю, это тоже внешние проблемы. А внутренние? Приведите, пожалуйста, какой-нибудь яркий пример.

М: Ну у нас есть проблема с О, она не очень хорошо знает русский язык. Часто она не понимает, что происходит вокруг нее. Она, допустим, изолированная. Нужно ведь как-то быть частью команды, побольше со всеми общаться. А она очень тихая, спокойная.

А: А как руководитель, вы как-то стараетесь ее вовлекать в общение с другими коллегами?

М: Я заставляю (не в прямом смысле) общаться ее с нашими смежниками по рабочему процессу- делать детализацию по выплатам. Она должна учиться как все это делать у более старших наших коллег. И это реально, нужно побольше общаться. Я представляю, как это трудно делать.

А: Ну она открыта к этому или ей проще сидеть и одной делать ее работу?

М: Она хочет, но ей нужно время еще, чтобы подтянуть.

А: Так, поняла. А вот вы говорите -смежники- технический отдел- мне стало интересно по структуре, где он находится.

М: Есть группа под руководства Д. У нас недостаточно коммуникации с ними. Они что-то планируют, нужно чаще общаться тоже. Техническая команда с коммерческой командой должны тесно взаимодействовать. Пока, к сожалению, у нас не так.

А: Поняла. Смотрите, еще осталось немного вопросов. Многое мы уже затрагивали еженедельные общие встречи. Часто ли вы их проводите? И есть ли нужна проводить их чаще.

М: Правильно, каждую неделю. Ну хотя бы нужно придерживаться такого темпа.

А: Но вы получается ответственный за вот этот вот технический отдел?

М: Да, просто там ресурсы ограничены, и они не успевают все это делать, что влияет на нас.

А: Но вы постоянно взаимодействуете с ними?

М: Мы рядом сидим. Т.е. что если не так, мы спрашиваем.

А: Хорошо. Ставите ли вы цели перед своей командой?

М: Да, для чего они это делают, почему нужно делать быстро и качественно. Мои подчиненные это понимают.

А: Хотела уточнить еще раз по поводу И, вы сейчас ищете нового сотрудника на его позицию?

М: Да. Мы хотим, чтобы у нового сотрудника был меньше барьер, связанный с китайским языком. Потому что основная работа - это коммуникация с китайскими мерчандами, партнерами.

А: Ну и плюс коммуникация в команде, наверное, да?

М: Да, нам нужен открытый, общительный, исполнительный, оперативный, не умеет откладывать дела на завтра. Например, в команде Г есть А, она очень активная, что редкость, она рано приходит и поздно уходит с работы. Я всегда за такие качества, это очень помогает в работе. Просто обычно люди следят за временем: "О, 7 часов. Пока всем!", хотя какую-то работу еще не сделали. Например, если не успел, то можно посидеть немного подольше и все доделать.

А: А в плане в выборе кандидата, неважно какой он будет национальности?

М: Это неважно. Главное, чтобы знал китайский язык, был ответственным.

А: И расскажите, пожалуйста, насколько ваша команда эффективно вместе работает для достижения общих целей?

М: Ну если рассматривать по 100- балльной шкале, то я могу оценить работу команды на 80. Есть, куда подтянуть. Но в общем мы достигли неплохих результатов.

А: И каким образом оценивается работа членов вашей команды? Контроль?

М: Например, при возникновении сложного вопроса они сразу должны мне говорить. А так, они пишут каждый день мне отчет в двух словах, что успели сделать, какие важные вещи. И это обязательно, чтобы я был в курсе. У нас есть в телеграме общий чат внутри команды по Китаю.

А: По сути все, что вы сказали еще раз доказывает то, что язык очень важен и в работе в кросс-культурной команде.

М: Хотелось бы отменить, что не только язык, а еще и другие навыки важны. Язык + способности, навыки.

А: И хотела бы уточнить еще по поводу ваших коллег, нет ли никаких жалоб во взаимодействии с коллегами?..

М: Да нет, они друг другу помогают постоянно.

А: Ну, по-моему, я уже все спросила. Единственное по поводу О, может мне на английском подготовить для нее вопросы?

М: Нет, лучше на русском. Только нужно говорить помедленнее.

А: Как вы думаете, она откликнется на мою просьбу?

М: Конечно! Только к концу рабочего дня, чтобы не мешать работе.

А: И последний вопрос, чем отличается группа от команды или это одно и то же?

М: Команда- совокупность групп. Команда же большая, например, команда Bringly.

А: А поняла, и там много групп в рамках Bringly. И последний вопрос, извините, что задерживаю. Сколько по-вашему мнению должно быть в группе человек? Например, 2 человека- мало.

М: Мне комфортно, когда в моей команде 6 человек. Я работал ранее с 6 подчиненными и мне было комфортно. Больше -уже слишком много. Меньше -слишком мало. Мы планируем расширяться и сейчас идет активный процесс найма.

А: Спасибо! И для уточнения, напишите, пожалуйста, название вашего предыдущего места работы, я не расслышала…. Так, теперь поняла. Спасибо большое еще раз, что уделили время. Вопросов больше не осталось. А, и можно вас попросить по поводу Bringly отправить мне какую-нибудь информацию, презентацию.

М: Ну есть презентация на английском.

А: В принципе это не проблема. Ну хорошо, на английском тоже без проблем. Все, наверное, останавливаю запись. Еще раз спасибо!

Размещено на Allbest.ru

...