Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО "Градо"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние десятилетия возрастает значимость различных видов анализов, проводимых в рамках исследования определенной сферы деятельности бизнеса, с целью получения информации, которая в дальнейшем может использоваться для различных стратегических решений. Популярность набирают агентства, оказывающие консалтинговые услуги в различных сферах деятельности бизнеса, среди высшего уровня менеджмента все более ценным становится умение определения сильных и слабых сторон компании, на основе тех или иных данных, с помощью которых, возможно определение вектора развития организации, выбора грамотной стратегии и просто выстраивание внутриорганизационной структуры.

Когда у определенной компании/организации возникает проблема с одним из ключевых факторов бизнеса, например без видимых причин начинает падать выручка, а вместе с ней и прибыль, производимые продукт или услуга в момент начинают резко терять популярность среди целевой аудитории, в подобной ситуации, организация стремится выявить причину и характер возникшей проблемы, чтобы быть способной либо эту проблему решить, либо подстроиться под изменения, с ней связанные.

Желательно иметь грамотного специалиста в области стратегического менеджмента, будь то организация, профессионально занимающаяся диагностикой, либо сотрудник в штате или внешний эксперт, которые смогут быстро и четко определить причины возникновения проблем, найти их первоначальный источник (отделить последствия от первоисточника) и предложить план реагирования. Чем более высокой квалификацией обладает подобный «орган» и чем быстрее он выполнит свою работу, тем проще организации, у которой возникли проблемы, устранить источник неприятностей и все последствия. Очевидно, что за любую услугу необходимо платить, соответственно, чем больше масштаб организации и чем к более профессиональному «лицу» она обращается при своих проблемах, тем выше и цена услуги.

Данное исследование представляет описание и результаты проведения стратегического анализа для организации общественного питания, работающей на территории города Москвы. В силу сложившегося в последние месяцы неустойчивого финансового положения по большинству ключевых показателей и отсутствия должных компетенций у административной части работников, организации не удалось самостоятельно определить причины резкого падения выручки и прибыли, а на обращение к внешнему аудитору не хватило финансовых средств.

В рамках данного исследования будет представлен полный отчет о сильных и слабых сторонах организации и рекомендаций по устранению недостатков и грамотному использованию преимуществ, что поможет организации укрепить свою позицию в борьбе с конкурентами и привести финансовые показатели в норму. Также, по итогам исследования, разработан план мероприятий по повышению удовлетворенности потребителя конечным продуктом организации. Результаты исследования могут быть (частично) использованы схожими организациями (по масштабу деятельности, рынку, проблемам), с целью определения причин падения ключевых показателей.

Цель работы: Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО «Градо» и разработка рекомендаций по развитию предприятия.

Объект исследования: предприятие общественного питания ООО «Градо».

Предмет исследования: внешняя и внутренняя среда предприятия общественного питания ООО «Градо»

Для достижения поставленной цели, в работе были решены следующие задачи:

1. Рассмотрение основных методов и инструментов стратегического анализа организации.

2. Определение особенностей стратегического управления в малых предприятиях и предприятиях, оказывающих сервисные услуги.

3. Выбор методов и инструментов проведения стратегического анализа исследуемой организации.

4. Проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия общественного питания ООО «Градо», с использованием методов стратегического анализа.

5. Оценка результатов проведения стратегического анализа предприятия общественного питания ООО «Градо», с целью определения «проблемных областей» предприятия.

6. Разработка рекомендаций по воздействию на «проблемные области».

В первой главе работы представлены теоретические основы проведения стратегического анализа предприятия, введены ключевые понятия, используемые в исследовании, на основе анализа литературных источников используемые будут описаны особенности стратегического управления и проведения стратегического анализа в малых предприятиях. По итогам литературно анализа, определены и описаны методы и инструменты проведения стратегического анализа предприятия, использованные в данном исследовании.

Во второй главе работы представлена характеристика и описание выбранного, в качестве объекта исследования предприятия, проведен анализ рынка, на котором ведет деятельность предприятие. Во второй главе, также представлено описание проведения стратегический анализа предприятия ООО «Градо», с использованием выбранных методов анализа, представлены результаты стратегического анализа, на основании которых даны рекомендации для предприятия ООО «Градо», направленные на устранение «проблемных областей», за счет использования сильных сторон организации.

1. Теоретические основы проведения стратегического анализа предприятия

1.1 Основные понятия

Перед тем, как переходить к работе, необходимо ввести и определить ряд базовых понятий, используемых в данном исследовании. Исходя из темы исследования, очевидно, что главным термином будет являться «стратегический анализ», однако, его определение невозможно без предварительного объяснения его появления.

Чтобы дать определение «стратегическому анализу» необходимо отметить, что он не существует обособленно, он появился лишь в рамках целой дисциплины, которая берет свое начало с 1960-х готов и называется «стратегический менеджмент/стратегическое управление». Питер Друкер дает следующее определение данному термину: «Стратегический менеджмент - это не набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов» [4]. Другой ученый, внесший большой вклад в развитие стратегического менеджмента, считающийся его основателем, Игорь Ансофф дает такое определение:

«Стратегическое управление - это процесс, посредством которого руководство организации осуществляет ее адаптацию к внешней среде» [1].

Фактически, стратегический менеджмент - это способность менеджера/управляющего формировать будущее компании благодаря своевременной и точной разработке, внедрению и реализации «стратегии». «Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей» [6].

Но любое управление стратегией, как и ее создание, основывается на сборе определенной информации относительно внешней и внутренней среды организации, которая, в процессе анализа, позволяет определить вектор формирования стратегии компании и шагов по ее реализации. Именно этот процесс сбора и анализа информации о внешней и внутренней среде организации и принято называть «стратегическим анализом» [13].

В большинстве случаев, «стратегический анализ» организации проводится с целью либо изменения/корректировки уже существующей стратегии компании, либо внедрению абсолютно новой стратегии.

«Цель стратегического анализа состоит не в том, чтобы дать готовые ответы, а в том, чтобы облегчить понимание вопросов. Он помогает нам повысить собственную уверенность и эффективность восприятия и реагирования на новые ситуации и новые обстоятельства» [13].

В рамках данного исследования, «стратегический анализ» послужит инструментом обнаружения проблем исследуемой организации, в рамках ее внутреннего и внешнего окружения, а также выступит основанием для ряда рекомендаций относительно существующей стратегии, ее реализации, использованию конкурентных преимуществ и устранению недостатков/слабых позиций, которые ослабляют конкурентную позицию исследуемого предприятия.

1.2 Особенности стратегического управления в малых предприятиях

Стратегический анализ применяется в рамках различных рынков, отраслей и масштабов производства. В зависимости от специфики деятельности предприятия или масштабов, может быть сделан больший или меньший «упор» на определенную его часть.

В рамках данного исследования, стратегический анализ будет применяться по отношению к малому (не сетевому) предприятию общественного питания, работающему на рынке города Москва. В связи с этим, была предпринято попытка собрать информацию об особенностях проведения стратегического анализа, а также особенностях стратегического управления в подобных организациях.

«Ключевыми преимуществами малых предприятий не всегда должны быть мобильность, гибкость или территориальная маневренность» [13].

Возможно выделение, по итогам анализа внутренней и внешней среды организации, таких сил или факторов, которые смогут (находясь на должном уровне) создать уникальное конкурентное преимущество для малого предприятия.

«На малых предприятиях альтернативой стратегическому планированию выступает предпринимательское чутье (интуиция)» [13].

При подобном подходе, существует достаточно высокая вероятность допущения ошибки, при принятии стратегически важного решения, так как выбор основывается на интуиции владельца бизнеса, а не на систематическом анализе факторов внешней и внутренней среды. Данная особенность во многом обусловлена частыми изменениями «положения дел» для малых предприятий, часто те изменения/волнения отрасли или рынка, которые крупные игроки могут не заметить, оказывают на малые предприятия значительное влияние, на которое им необходимо реагировать. Таким образом, подобная «импровизация», в рамках, стратегического планирования является чем-то вроде попытки адаптации или кратковременной реакцией малого предприятия на изменения в отрасли.

В качестве особенностей стратегического управления на малых предприятиях, выделяются следующие факторы [10-11]:

1. Цели фирмы/предприятия не идут в разрез с целями владельца. Видение и определение миссии предприятия определяется лишь взглядами владельца. Это автоматически делает роль владельца/руководителя максимально значимой и ответственной, так как если он недостаточно компетентен или опытен, то риск «провала» бизнеса крайне велик.

2. В предприятиях подобного масштаба, стратегии корпоративного уровня могут совпадать со стратегиями уровня бизнес - единиц. Это обусловлено тем, что при малых масштабах деятельности, предприятия работают лишь в рамках одного вида деятельности и у них не возникает вопросов относительно того, в какое направление деятельности стоит направлять инвестиции и тд. Весь выбор стратегии в подобных организациях сводится к вопросу конкурентной борьбы на определенном рынке.

3. Масштаб стратегических решений в малых предприятиях автоматически достаточно низкий. Если в крупных компаниях, стратегическими являются решения, которые оказывают влияние на долгосрочные перспективы компании и являются действительно глобальными, то в малых предприятиях «стратегическим» будет считаться любое решение, требующее существенных затрат. Например, покупка дополнительного оборудования, которая была бы не существенным решением для крупного бизнеса, может оказаться грандиозным стратегическим решением в малом предприятии (лишь потому, что затраты на оборудование в процентном соотношении от выручки составят для малого предприятия в разы большую долю), соответственно последующий успех или неудачи подобного решения существенно скажутся на благосостоянии малого предприятия.

Как одну из особенностей рынка общественного питания, авторы Cronin J., Taylor S. [19] выделяют отношение деятельности большинства предприятий на данном рынке к сфере услуг. Рассматривая данный факт, в рамках стратегических особенностей, необходимо отметить, что одним из ключевых показателей в предоставлении услуг выступает «удовлетворенность» потребителя конечным продуктом, который, будет включать в себя не только качество конечного продукта, но и качество обслуживания [29].

При проведении стратегического анализа в рамках предприятия, работающего на рынке общественного питания и выделении его конкурентных преимуществ, ни в коем случае нельзя забывать о том, что предприятия на данном рынке выполняют не только первостепенную функцию «обеспечения потребности в пище». «Предприятие общественного питания дает возможность реализовать потребность в отдыхе, общении и развлечении, разнообразит досуг» [30]. В рамках проведения стратегического анализа подобных предприятий, возможно включение факторов, отвечающих за решение социально - культурных задач общества.

Важной особенностью, в рамках деятельности предприятий общественного питания является постоянная необходимость поиска различных конкурентных преимуществ (помимо качества конечного продукта), так как качество зависит не только от самого производителя, но и поставщика, сезонности и еще множества факторов, таким образом, в любой момент (по ряду причин) качество вдруг может дать кратковременный сбой. Одной из особенностей стратегического управления, в рамках рынка общественного питания является поиск дополнительных характеристик продукта, которые могу нивелировать «неожиданные» проблемы с качеством блюда, к таким характеристикам можно отнести: улучшение сервиса (обслуживания), введение развлекательной программы, улучшение дизайна, внедрение необычной тематики заведения и т.д. [24].

1.3 Методы и инструменты, используемые для проведения стратегического анализа

Стратегический анализ используется фирмами, с целью получения необходимой информации о состоянии рынка, отрасли, стратегической группы и самой фирмы, на основании которой, впоследствии, принимается решение о необходимости стратегических изменений в организации. Часто стратегический анализ служит основой для внедрения в компании новой стратегии или частичном изменении уже имеющейся. Стратегический анализ нацелен на сбор и анализ информации, как во внешней среде организации, так и во внутренней.

Понятие стратегического анализа довольно обширное и состоит из нескольких уровней, как уже было упомянуто, глобально можно проводить стратегический анализ, как во внутренней, так и во внешней среде организации. В свою очередь, внешняя среда разделяется на два уровня:

1. «Макро - среда» - факторы общего плана, являются глобальными и фундаментальными, способны оказать непосредственное влияние на микро - среду организации. Выделяют основные факторы макро - среды, к ним относятся: политические, экономические, социально-культурные и технологические, однако, это не весь список, в зависимости от характера и особенностей рынка, в рамках которого ведет деятельность организация, в отношении которой проводится стратегический анализ, могут выделяться еще некоторые факторы, например: демографические, экологические, культурные, природные и тд.

2. «Микро - среда» - факторы, имеющие отношение непосредственно к самой организации, оказывающие прямое влияние на ее экономическую ситуацию, к ним относят: конкурентов, поставщиков, клиентов, посредников, государственные структуры, контактные группы, кадры, труд и тд.

К внутренней среде организации относят факторы, которые расположены уже в рамках организации и подвержены влиянию лишь внутренних управленческих решений. К внутренней среде организации относят следующие факторы: производство, маркетинг, организационная структура, финансы, управление персоналом и тд.

Для более удобного восприятия разделения стратегического анализа на уровни, создана схема №1, на которой представлены уровни стратегического анализа и факторы, относящиеся к каждому из уровней:



Рисунок 1. Уровни и факторы стратегического анализа

После составления схемы уровней стратегического анализа, нужно перейти к рассмотрению каждого уровня отдельно, а именно: разобрать инструменты и методы, используемые для каждого из уровней, а также значимость проведения стратегического анализа для каждого из уровней.

Анализ внешней среды (микро- и макро - среда).

Анализ факторов внешней среды организации важен изначально с той точки зрения, что к внешним относятся факторы, которые способны оказать влияние на организацию, ее стратегию, например, однако, сама организация никак не может контролировать эти факторы, так как они находятся вне сферы контроля руководства организации. Своевременно и качественно проанализировав факторы внешней среды, организация сможет понять, какие из факторов внешней среды могут представлять потенциальную угрозу для деятельности организации, а какие, напротив, можно использовать, как потенциальные возможности.

По сути, грамотный анализ факторов внешней среды позволяет руководству организации принимать правильные стратегические решения, определяющие долгосрочный курс развития организации: на каком рынке и за счет чего организация планирует конкурировать, по каким сценариям может развиваться деятельность, какие возможны тенденции на рынке.

Как было упомянуто ранее, стратегический анализ внешней среды организации можно разделить на два этапа:

1. Анализ микроокружения

2. Анализ макроокружения

Анализ макроокружения

Анализ макроокружения подразумевает изучение ключевых сегментов макросреды, таких так:

· Экономическая среда (структурные перемены, изменения циклического характера)

· Социальный сегмент (демографические характеристики, стиль жизни населения, общественные ценности)

· Политическая система (формальная система, неформальная система)

· Технологический сегмент (исследования, разработки, операции)

· Экологический сегмент (физические и естественные ресурсы региона)

· Институциональный сегмент (физическая инфраструктура, интеллектуальная инфраструктура)

Наиболее распространенным и известным инструментом для анализа макроокружения служит «PEST - анализ» и его расширенные варианты (PESTEL, STEEP, LONGPEST, PESTELI). Назван данный инструмент «PEST» по первым буквам ключевых анализируемых факторов (Policy, Economy, Society, Technology). Авторы Richardson J. [28] и Walden J. [9] упоминают о том, что «PEST - анализ» актуален и в настоящий момент, является неотъемлемой частью анализа макро - среды.

Также были проанализированы несколько работ, опубликованных в зарубежной периодике[16, 17], авторы которых проводили стратегический анализ малых предприятий, в рамках анализа макро - среды, они также использовали вариации «PEST - анализа», таким образом, в данном исследовании, есть полное основание использоваться для анализа макроокружения исследуемого предприятия именно данный инструмент.

PEST - анализ позволяет оценить ключевые рыночные тенденции, проранжировав их по таким показателям, как «степень влияния» и «возможность изменения», также позволяет оценить последствия воздействия определенных факторов. Подразумевается оценка как позитивных, так и негативных изменений факторов, в дальнейшем, данные PEST - анализа могут быть использованы для определения списка угроз и возможностей при составлении «SWOT анализа» компании.

При проведении PEST - анализа или любой из его вариаций рекомендуется привлекать экспертов (в анализируемой области) для выставления оценок по параметрам «степень влияния» и «возможность изменения», так как самостоятельное выставление оценок будет являться субъективным и может быть недостоверным.

PEST - анализ состоит из следующих шагов:

1. Необходимо выписать на лист «Факторы» различные факторы, в зависимости от выбранного варианта PEST - анализа, которые влияют на рынок, на котором работает исследуемая организация.

2. С листа «Факторы» необходимо выписать в табличку лишь те факторы, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль исследуемой организации.

3. Оценить (желательно с привлечением экспертов) влияние каждого фактора на продажи и прибыль компании по 3-бальной шкале, где: 1 балл - «влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании» ; 2 балла - «только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании» ; 3 балла - «влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании».

4. Оценить (желательно с привлечением экспертов) вероятность изменения каждого фактора по 5-ти бальной шкале, где 1 - низкая вероятность, 5 - высокая вероятность

5. Для каждого фактора рассчитать среднюю оценку по параметру «вероятность изменения» (считается как среднее арифметическое между всеми оценками экспертов).

6. Для каждого фактора рассчитать «оценку с поправкой на вес», рассчитывается по формуле:

7. Распределить все анализируемые факторы в порядке убывания значимости (оценки с поправкой на вес).

8. Любой метод, используемый при проведении стратегического анализа, требует краткого вывода или рекомендаций, так что 8-м шагом будет являться создание таблицы, в которой, по итогам PEST - анализа, будет дан комментарий по каждому из факторов, выглядит следующим образом:

Таблица 1. Итоги PEST - анализа

Политические	Изменение в отрасли	Изменение в компании	Действия
Фактор 1

По итогам проведения анализа макроокружения можно понять, какие из факторов оказывают наибольшее влияние на рынок (на котором работает исследуемая организация) и, какие из них, могут быть потенциальными угрозами, а какие возможностями. Соответственно, используя результаты анализа макроокружения, организация может вносить определенные поправки в свои стратегические действия, но анализ макроокружения - лишь половина анализа внешней среды, после него, необходимо провести анализ микроокружения.

Анализ микроокружения.

Одним из наиболее известных и популярных методов, применяемых в настоящее время для анализа микроокружения, является анализ по модели «5 сил Портера». Важно заметить, что применение данного метода подразумевает предварительное выделение стратегических групп (организаций, схожих по нескольким ключевым характеристикам деятельности). Для каждой отрасли выделяются свои ключевые характеристики, в зависимости от типа отраслевого рынка.

Автор Р.М. Грант [3] предлагает следующую схему структурирования пяти конкурентных сил Портера:

Рисунок 2. Структура пяти конкурентных сил Портера

Модель «5 сил Портера» включает в себя анализ влияния на отрасль следующих сил:

1. Угроза со стороны товаров - заменителей

2. Конкуренты внутри отрасли (соперничество среди существующих фирм)

3. Угроза со стороны новых участников

4. Рыночная власть покупателей

5. Рыночная власть поставщиков

Чем менее организация подвержена влиянию данных 5 сил и, чем более сама может оказывать на них влияние, тем лучше ее конкурентное положение в отрасли (имеется возможность получения высокой прибыли).

Автор также говорит о том, что степень влияния каждой из пяти конкурентных сил определяется несколькими параметрами, которые могут отличаться, в зависимости от анализируемой отрасли.

Модель «5 сил Портера» применяется в несколько этапов: сначала оценивается влияние/давление каждой из сил на позиции предприятия, затем, на основе данных оценок, разрабатываются определенные направления работ, направленные на нивелирование влияния сил, которые наиболее сильно выражены в отрасли.

Для каждой из сил выделяются параметры оценки, их может быть разное количество, в зависимости от отрасли, также само содержание параметров оценки может меняться (необходимо подбирать соответствующие параметры для отрасли).

Сам процесс оценки давления каждой из сил представляет собой проставление баллов (желательно с привлечением экспертов) по каждому из выделенных параметров, по шкале от 1 до 3, значение баллов (1,2,3) прописаны для каждого из параметров. После проставления всех баллов по каждому из параметров, в рамках каждой силы, получается определенная сумма баллов, которая будет соответствовать «низкому», «среднему» или «высокому» уровню угрозы со стороны конкретной силы.

После подсчета баллов и определения уровня угрозы, в рамках каждой силы прописываются конкретные направления работ для исследуемой организации, в зависимости от уровня угрозы силы. Пример представлен в таблице №2:

Таблица 2. Возможные рекомендации по модели 5 сил Портера

Параметр	Значение	Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей

Как уже было упомянуто ранее, анализ микроокружения подразумевает выделение стратегических групп. Для выделения стратегических групп обычно используется метод построения «карты стратегических групп», который отражает относительные конкурентные позиции организаций, работающих в отрасли. Организации внутри стратегической группы могут объединяться по разным признакам, например: «степень вертикальной интеграции» и «качество сервиса». Сама «карта стратегических групп» выглядит как график, на осях которого находятся определенные характеристики. Важно, чтобы переменные, которые откладываются по осям, при построении графиков, не коррелировались между собой, они должны отражать отличия конкурентов и носить дискретный характер. После этого, организации располагаются на графике и выделяются в несколько групп, схожих по значению того или иного параметра.

Если в отрасли есть более 2 ключевых признаков, стоит построить несколько карт стратегических групп (несколько графиков) [8].

Также, в рамках анализа микро - среды, необходимо определить количество игроков в отрасли и структуру конкуренции. Определенных «эталонных» инструментов для этого нет, однако, задача довольно простая, так как данная информация по большинству отраслей является общедоступной. В рамках анализа структуры конкуренции необходимо высчитать два параметра, отвечающих за наличие монополизации на рынке:

1. Индекс концентрации - определяется как сумма долей рынка n самых крупных компаний. Чем ниже полученное число, чем дальше оно от 100, тем менее монополизированным является рынок.

2. Индекс Херфиндаля-Хиршмана - также показатель монополизации рынка, определяется как сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли.

Следующим важным шагом является определение жизненного цикла рынка и темпов его роста. Темп роста рынка вычисляется, как отношение текущей емкости рынка к базисной емкости:

Жизненный цикл рынка определяется по нескольким характерным чертам, которые представлены в таблице №3:

Таблица 3. Характеристика жизненного цикла

	Становление рынка	Рост рынка	Зрелость рынка	Старение рынка
Темп роста	высокий	высокий	низкий	падение продаж
Конкуренция	низкая	низкая	высокая	высокая
Наличие товаров - заменителей	отсутствуют	существуют	существуют	существуют
Технология	новая	заимствуется	открыта	открыта
Пенетрация	низкая	низкая	высокая	высокая
Потенциал роста	высокий	высокий	низкий	нет
Спрос & Производство	1>2	1>2	1<2	1<2

Еще одним инструментом, используемым в рамках стратегического анализа микро - среды является выделение КФУ (ключевых факторов успеха) отрасли. Выделение КФУ отрасли считается одним из важнейших инструментов, в рамках построения стратегии организации. Ключевыми факторами успеха в отрасли принято считать основные переменные, влияющие на конкурентный и финансовый успех организаций в исследуемой отрасли, об этом также упоминали авторы Томпсон А.А. и А.Дж. Стрикленд А., Дж. [6]. Ключевые факторы успеха различны для разных отраслей, нет определенного эталонного набора, который был бы применим ко всем отраслям, как правило, каждая отрасль имеет характерные для нее, специфические особенности, которые влияют и на набор ключевых факторов успеха. В среднем, для отрасли принято выделять 3-4 ключевых фактора. Целью применения данного инструмента является непосредственное определение ключевых факторов успеха в отрасли, в рамках которой осуществляется деятельность исследуемой организации, с целью дальнейшего их использования для улучшения конкурентной позиции.

По итогам проведения анализа микросреды организации, можно сделать вывод о положении организации в отрасли, определить основных конкурентов и конкурентные преимущества организации, выделить ключевые факторы успеха отрасли, определяющие конкурентную и финансовую стратегии и позиции организаций. В целом описать рынок, его емкость и темпы роста, инвестиционную привлекательность.

После проведения анализа внешней среды организации (макро и микро), проводится анализа внутренней среды.

Анализ конкурентной позиции.

Конкурентов и конкурентную позицию можно рассмотреть в рамках анализа микро - среды организации, однако, в данном исследовании, будет дополнительно проведен анализ конкурентной позиции предприятия ООО «Градо», в выделенной стратегической группе, которая учитывает лишь ключевых конкурентов. Таким образом, необходимо предоставить определенную информацию об инструментах, которые будут применяться в практической части работы.

Одним из инструментов анализа конкурентной позиции организации, будет составление профиля конкурентных преимуществ. Данный метод подразумевает оценивание конкурентных преимуществ, на основе КФУ отрасли, выделенных в рамках анализа внутренней среды. Все критерии (ключевые факторы успеха) заносятся в таблицу, и определяется удельный вес для каждой из них, таким образом, чтобы сумма весов всех критериев составляла 100, при этом доступны следующие веса: 20;15;10;5, где 20-наиболее значимый на данном рынке, а 5-наименее. Затем каждый из КФУ сравнивается с конкурентами, по шкале от -2 до 2, где 2 (полная доминация над конкурентом), а -2 (сильное отставание от конкурента). По итогам проставления оценок, рисуется кривая, иллюстрирующая позицию исследуемого предприятия относительно его конкурентов. Кривая представлена в числовом выражении в столбце “итоговая оценка”. Пример таблицы представлен ниже:

Таблица 4. Профиль конкурентных преимуществ в табличном виде

После составления таблицы, создается диаграмма, на которую выносятся все ближайшие конкуренты, сравнение с которыми проводилось в таблице №4 таким образом, есть возможность оценить положение исследуемого предприятия относительно каждого конкурента по каждому из критериев (КФУ). Пример диаграммы представлен ниже:

Рисунок 3. Профиль конкурентных преимуществ в виде диаграммы

«Профиль конкурентных преимуществ» часто объективен и показывает реальную картину лишь в рамках исследуемого сегмента (стратегической группы). Для построения «профиля конкурентных преимуществ» для сетевого предприятия/организации, необходимо проанализировать все имеющиеся «бизнес - единицы» (одного формата) организации. Например, для построения «профиля конкурентных преимуществ» для формата «Супермаркетов» сети Х5-ритейл групп, необходимо учесть все имеющиеся супермаркеты сети.

Анализ внутренней среды.

Томпсон А.А. и Р.М. Грант считают, что анализ внутренней среды организации направлен на решение следующих задач [3,6]:

· Определение наличия у организации определенных ресурсов, с их последующей оценкой.

· Оценка потенциала (внутренний) организации, определяющий есть ли у организации возможности развития на том рынке, где она работает.

· Оценка бизнес - модели, используемой в организации, определение того, насколько эффективно работает организация.

· Оценка сильных и слабых сторон организации, за счет каких факторов она может выигрывать конкуренцию, а за счет каких уступает.

· Оценка привлекательности организации, с точки зрения инвесторов (инвестиционная привлекательность).

· Оценка текущей стратегии организации и обоснованности внедрения новой стратегии или корректировки текущей.

Объектами внутреннего анализа организации являются:

· Производство

· Маркетинг

· Финансы

· Персонал

· Организационная структура

Для достижения вышеуказанных задач, существует ряд методов и инструментов, применяемых, в рамках анализа внутренней среды организации.

Принято начинать анализ внутренней среды любой организации, независимо от отрасли или рынка, на котором она представлена, а также масштабов деятельности, с рассмотрения миссии, видения и стратегических целей организации. О том, что перечисленные факторы являются фундаментальными в рамках анализа внутренней среды любой организации, говорят авторы Томпсон А.А. и А.Дж. Стрикленд А., Дж. [6].

«Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса» [6].

«Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности» [6].

«Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем» [6].

Информацию о миссии, видении и стратегических целях организации, часто можно найти на сайте организаций, в случае крупных публичных организаций, данная информация указывается на сайте в соответствующем разделе. В случае непубличных организаций, данная информация прописано в уставе, но эталонной является ситуация, когда каждый работник организации четко их знает. В рамках анализа данных составляющих, важно чтобы все они коррелировались между собой, чтобы миссия и долгосрочные цели реализовывались в соответствии с видением (ориентиром движения).

Следующим шагом, в рамках анализа внутренней среды, является определение состава стейкхолдеров: их степени влияния на организацию, их вклада и ожиданий. Одним из инструментов анализа стейкхолдеров является «модель Менделоу». В своей работе, авторы Mainardes H. и Alves M. [23] описывают преимущества использования модели Менделоу, данную модель также используют и другие авторы:

«Модель Менделоу очень привлекательна для практического использования, это и стало во многом причиной ее популярности и обильного цитирования» [15].

Перед ее применением необходимо определить полный состав стейкхолдеров организации, как внешних, так и внутренних. После определения полного состава заинтересованных лиц, они заносятся в модель Менделоу, которая позволяет оценить «власть», «интерес» и «влияние» каждой из групп стейкхолдеров. Пример составления таблицы представлен ниже:

Таблица 5. Макет модели Менделоу

Стейкхолдеры	Власть	Интерес	Влияние=Власть*Интерес

«Власть» и «интерес» обычно оцениваются по шкале от 1 до 10, где 1 - минимальная власть или заинтересованность в организации, а 10 - максимально сильная. По итогам проставления оценок, для каждой из групп стейкхолдеров (внешних и внутренних) выделяются наиболее влиятельные и заинтересованные лица или группы лиц.

Одним из наиболее важных шагов в анализе внутренней среды организации является определение ее сильных и слабых сторон, для этого есть несколько инструментов:

1. «SNW» - анализ

2. «Матрица Гранта»

В данном исследовании будет использован метод «SNW» - анализа. Так как большинство проанализированных литературных источников, найденных в базе данных «Web of Science», использовавших анализ внутренней среды малых предприятий, работающих на рынке общественного питания, пользовались именно методом «SNW» - анализа, к ним относятся: Cox А., Chicksand D., Yang T. [30], также Niganova V., Chirko A. [24] и Protasova L., Tokhiriyon B. [27].

«SNW» - анализ представляет собой версию анализа сильных и слабых сторон, учитывающую помимо сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон, также и среднерыночное/нейтральное состояние (Neutral). Анализ сильных и слабых сторон позволяет сделать выводы о том, какие ресурсы (сильные стороны) организации стоит сохранить, а какие (слабые стороны) постараться устранить. Для проведения анализ выделяются внутренние факторы, которые будут изучены. Есть общепринятый набор факторов, однако, он может дополняться и видоизменяться, в зависимости от специфики деятельности исследуемой организации. Все факторы записываются в таблицу, пример таблицы указан ниже:

Таблица 6. Таблица SNW - анализа

Описание фактора	Качественная оценка
	S - сильная сторона	N - нейтральная сторона	W - слабая сторона
Внутренний фактор 1
Внутренний фактор 2
Внутренний фактор 3

Далее, каждый фактор оценивается и ему присваивается оценка (S, N или W). Можно использовать обычную отметку (в виде значка), однако, рекомендуется (для более детального анализа) давать качественные или количественные оценки по каждому из факторов, которые будут описывать положение исследуемой организации (по каждому фактору) относительно среднерыночного.

Оценки S - сильная сторона или W - слабая сторона определяются относительно среднерыночной ситуации, если положение исследуемой организации по одному из факторов оценивается, как среднее по рынку, ему присваивается оценка N - нейтральная сторона.

После проведения анализа делается вывод относительно сильных и слабых внутренних факторов организации и предлагаются конкретные мероприятия по исправлению позиций по тем факторам, которые ниже среднерыночных, чтобы организация могла бороться с конкурентами. Факторы, которые являются сильными сторонами можно считать конкурентным преимуществом организации и отталкиваться от них при построении стратегии или выстраивании долгосрочных целей.

Также, при проведении анализа внутренней среды важно дать характеристику корпоративной структуры организации и корпоративной культуры.

Следующим шагом является проведение анализа систем и процедур организации. Для этого, в большинстве случаев, принято использовать цепочку создания стоимости «Value Chain». Данную концепцию Майкл Портер предложил еще в 1985 году [8], цепочка учитывает как основные, так и вспомогательные виды деятельности организации, позволяя определить конкурентное преимущество исследуемой организации и разработать ряд мероприятий/стратегию по борьбе с конкурентами.

Шаблон для заполнения цепочки создания представлен на рисунке №4

Рисунок 4. Цепочка создания стоимости

В каждую из ячеек заносятся данные, характерные для исследуемой организации. Далее необходимо дать комментарии по каждой из переменных, предоставляющий детальное описание того, как она реализуется в условиях деятельности исследуемой организации.

2. Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО «Градо»

2.1 Обзор рынка общественного питания

В данном пункте исследования будет рассмотрен весь рынок общественного питания, ограниченный географически в некоторых показателях (которые даны по крупным регионам) городом Москва. Сужать рынок в рамках данного пункта еще больше, до территории охвата кафе «Градо» не имеет смысла, так как обзор рынка, направлен на выявление ключевых тенденций и показателей на Московском рынке общественного питания, так что большинство показателей/утверждений будет верно в дальнейшем и для более узкого сегмента (территории охвата кафе «Градо»).

Данные относительно рынка будут проанализированы, на основе источника «BusinesStat» [18]. Источник предоставляет информацию, как в целом по Российскому рынку общественного питания, так и по некоторым крупнейшим регионам России.

Анализ рыночных показателей, таких как: ёмкость рынка, структура конкуренции, жизненный цикл и прочее, будут рассмотрены в рамках проведения анализа микро - среды предприятия ООО «Градо», в пункте: «Анализ внешней среды (микро- и макро - среда) ООО «Градо». Данный пункт предоставляет, по большей части, качественный обзор рынка.

Говоря о любом рынке, особенно о рынке общественного питания, необходимо привести статистику относительно численности населения, так как она напрямую влияет на показатели прибыльности данного рынка, в таблице №7 приведены данные относительно изменений численности населения РФ с 2013 по 2022 год (то есть, с прогнозом на будущее):

Таблица 7

Параметр	2013	2014	2015	2016	2017	2018*	2019*	2020*	2021*	2022*
Постоянное население РФ (без Крыма)	146,4	146,7	147,2	147,3	147,3	147,2	147,2	147,2	147,1	147,0
Население Крыма	-	2,4	2,4	2,4	2,4	2,5	2,5	2,5	2,5	2,5
Все постоянное население РФ	146,4	149,1	149,6	149,7	149,7	149,7	149,7	149,7	149,6	149,5

Важно отметить, что показатель смертности среди населения все еще выше, чем показатель рождаемости, сохранять положительную статистику позволяет большой приток мигрантов (превышающий естественную убыль населения).

Следующим важным фактором для рассмотрения, стал показатель динамики располагаемых доходов населения в % к предыдущему году, он представлен в таблице №8:

Таблица 8. Динамика располагаемых доходов населения, в % к предыдущему году

Параметр	2013	2014	2015	2016	2017	2018*	2019*	2020*	2021*	2022*
Динамика доходов	3,2	-0,7	-4,3	-5,6	-1,8	2,3	1,1	0,5	-0,3	-1,0

«Весь прогнозный период - 2018-2022 гг - реальные доходы населения не будут ни снижаться, ни расти. Как мы уже отметили - достигнут новый минимум уровня жизни, который принят населением» [18].

Если обратить внимание на статистику численности предприятий общественного питания, видно, что, начиная с 2015 года, динамика роста в % к предыдущему году постепенно падает, однако, все еще растет. Эксперты [18] связывают падение темпов роста с ухудшением экономической ситуации в стране, которая была причиной увеличения стоимости аренды, как следствие, стало открываться меньше точек питания. Также экономическая ситуация сказалась и на покупательской способности населения.

Таблица 9. Численность ресторанов и кафе, РФ, 2013-2017 гг. (тыс.)

Параметр	2013	2014	2015	2016	2017
Численность ресторанов и кафе (тыс.)	70,3	76,4	78,7	80,6	82,1
Динамика (% к предыдущему году)	-	8,7	3,0	2,5	1,8

По показателю трудовых ресурсов предприятий общественного питания, лидирует Москва, ее доля составляет 32,2% от общего показателя по стране, по численности персонала, занятого в отрасли общественного питания.

Таблица 10. Трудовые ресурсы предприятий отрасли по регионам РФ, 2013-2017 гг. (чел)

Регион	2013	2014	2015	2016	2017
Москва	31 752	31 931	26 324	28 023	28 144

Важно проанализировать средний доход работников, занятой в сфере общественного питания. Если смотреть средние цифры по России, то средний годовой доход сотрудника данной отрасли составляет 441,1 тыс. рублей. В Москве он немного выше, данные представлены в таблице № 11:

Таблица 11. Средняя заработная плата сотрудника предприятий отрасли по регионам РФ, 2013-2017 гг. (тыс. руб. в год)

Регион	2013	2014	2015	2016	2017
Москва	465,8	501,3	487,4	508,3	551,5

Рейтинг операторов отрасли выглядит следующим образом (может частично меняться, в зависимости от региона, однако, в крупнейших регионах «картина» сохранится, в частности и в городе Москва):

Таблица 12. Рейтинг ресторанных сетей по численности филиалов, РФ, 2017 г.

№	Название сети	Кол-во филиалов
1	KFC	689
2	McDonald's	649
3	Суши WOK	608
4	Subway	599
5	Burger King	548
6	Теремок	296
7	Шоколадница	268
8	Крошка-Картошка	224
9	Суши-Маркет	205
10	Папа Джонс	174

Общая численность посещений и среднее число посещений не будет представлено в данном исследовании, вместо этого, предлагается обратить внимание на такой показатель, как «средние годовые затраты» потребителя на рынке общественного питания:

Таблица 13. Средние годовые затраты потребителя на рестораны и кафе, РФ, 2013-2017 гг. (тыс. руб. в год)

Параметр	2013	2014	2015	2016	2017
Средние годовые затраты потребителя на рестораны и кафе (тыс. рублей в год)	7,44	8,19	8,96	9,43	10,02
Динамика (% к предыдущему году)	-	10,0	9,5	5,2	6,3

Таблица 14. Прогноз средних годовых затрат потребителя на рестораны и кафе, РФ, 2018-2022 гг. (тыс. руб. в год)

Параметр	2018*	2019*	2020*	2021*	2022*
Средние годовые затраты потребителя на рестораны и кафе (тыс. рублей в год)	10,75	11,16	11,79	12,5	13,29
Динамика (% к предыдущему году)	7,3	3,8	5,6	6,0	6,4

В 2017 г средние годовые затраты потребителя на посещение ресторанов и кафе выросли на 34,7% относительно 2013 г и составили 10,0 тыс. рублей в год.

В рамках обзора рынка общественного питания также необходимо ввести разделение на сектора рынка. На рынке общественного питания есть несколько ключевых секторов, которые различаются по ключевым параметрам, таким как: средний чек, скорость подачи блюда, уровень обслуживания, глубина меню. Принято выделять следующие секторы:

· Fastfood - предприятия быстрого обслуживания, главный принцип работы: заказ - оплата - быстрое получение продукта. Как правильно, подобные заведения обладают ограниченным списком блюд и имеют простой интерьер.

Средний чек: 263 рубля.

Пример: Макндональдс, KFC

· Fastcasual- предприятия быстрого обслуживания, в целом работающие по тому же принципу, что и «Fastfood», однако, предоставляют клиентам большее разнообразие и более высокое качество продуктов, интерьер также более стильный.

Средний чек: 495 рублей

Пример: Му-му, Грабли

· Casualdining - демократичные рестораны либо кафе, в которых предусмотрено полноценное обслуживание с официантами. Глубина меню больше, чем у предыдущих форматов, интерьер лучше и «богаче».

Средний чек: 1463 рубля

Пример: Иль Патио, Шоколадница

· Finedining - сегмент премиальных ресторанов с «дорогим» интерьером, широким выборов блюд высокого качества. В меню присутствуют деликатесы, а также элитные марки алкогольных напитков.

Средний чек: 2758 рублей

Пример: Турандот, Колбасный цех

После выделения данных секторов, необходимо определить долю каждого из них, основываясь на таких параметрах, как: «численность посещений» и «стоимостный объем продаж». Данный показатели помогут определить наиболее популярные форматы в стране и сделать вывод, относительно доли продаж каждого из форматов:

Таблица 15. Численность посещений по секторам рынка: FastFood, FastCasual, CasualDining, FineDining, РФ, 2013-2017 гг. (млн. посещений)

Сектор	2013	2014	2015	2016	2017
Fast Food	1736,2	1823,0	1822,1	2828,4	2890,2
Fast Casual	402,4	415,3	395,0	384,7	393,6
Casual Dining	190,5	189,9	176,2	169,3	170,2
Fine Dining	48,1	47,1	40,7	36,7	37,2
Все рестораны и кафе	2377,1	2475,3	2434,0	2419,2	2491,1

«В России наибольшая численность посещений - 75,9% - приходится на заведения FastFood, что обусловлено низким чеком и быстротой обслуживания. Развитие сегмента FastFood позволяет поддержать рынок и избежать более серьезного падения в условиях негативной экономической ситуации» [18].

Таблица 16. Стоимостный объем продаж ресторанов и кафе по секторам рынка: Fast Food, Fast Casual, Casual Dining, Fine Dining, РФ, 2013-2017 гг. (в млрд. руб.)

Сектор	2013	2014	2015	2016	2017
Fast Food	350,3	392,6	433,6	462,7	498,2
Fast Casual	151,2	165,9	176,3	182,3	195,0
Casual Dining	205,7	221,2	228,6	231,4	244,4
Fine Dining	99,5	105,2	102,1	96,0	102,5
Все рестораны и кафе	806,8	884,9	940,5	972,4	1040,1

В 2017 г в обороте ресторанного рынка наибольшую долю - 47,9% - занимали заведения FastFood, что обусловлено большой численностью посещений. Еще одним параметром, который важно учесть, в рамках, обзора рынка общественного питания, является его оборот. Показатель будет взять как по России в целом, так и отдельно по городу Москва, чтобы лучше понимать ситуацию на географическом рынке, в рамках которого, ведет свою деятельность предприятие ООО «Градо»:

Таблица 17. Оборот общественного питания, РФ, 2013-2017 гг. (в млрд. руб.)

Параметр	2013	2014	2015	2016	2017
Оборот общественного питания (млрд. рублей)	1131,5	1234,1	1308,1	1348,7	1434,6
Динамика (% к предыдущему году)	-	9,1	6,0	3,1	6,4

По таблице №17 видно, что в 2017 году был установлен рост, относительно предыдущего года, хотя, начиная, с 2014 года динамика падала. Оборот в целом по стране растет.

Таблица 18. Оборот общественного питания по регионам РФ, 2013-2017 гг. (в млн. руб.)

Регион	2013	2014	2015	2016	2017
Москва	165 049	174 126,4	175 231,3	160 879,5	164 594,7

По Москве сильных скачков не заметно, в 2014 году, по сравнению с 2013 был зафиксирован неплохой рост, однако, 2017 год по результатам был приблизительно равен 2013. Однако, по отношению к 2016, 2017 год показал рост, так что тенденция положительная.

Завершить обзор предлагается обзором ключевых финансовых показателей для рынка, которые будут представлены как в рамках Российского рынка общественного питания в таблице №19, так и отдельно Московского, в таблице №20:

Таблица 19. Финансовые результаты отрасли общественного питания РФ (в млрд. руб.)

Показатель/Год	2014	2015	2016	2017
Выручка (нетто) от продажи продукции (млрд. руб.)	145,0	150,9	172,0	218,9
Коммерческие и управленческие расходы (млрд. руб.)	41,8	42,6	50,2	69,0
Себестоимость продукции (млрд. руб.)	91,0	96,8	106,9	129,7
Валовая прибыль от продажи (млрд. руб.)	12,2	11,4	15,0	20,1

Таблица 20. Финансовые результаты отрасли общественного питания г. Москва (в млн. руб.)

Показатель/Год	2014	2015	2016	2017
Выручка (нетто) от продажи продукции (млн. руб.)	111787,3	117488,5	142329,5	188887,1
Коммерческие и управленческие расходы (млн. ру...

Подобные документы

• Формат-кафе и стратегия его развития

  Разработка стратегии развития предприятия общественного питания. Миссия предприятия "Формат-кафе", иерархия его целей. Анализ внутренней среды предприятия ООО "Альфека": стратегический ценовой и SWOT-анализ. Внешняя среда и конкурентные преимущества.
  
  отчет по практике [145,1 K], добавлен 04.05.2009
  

• Стратегический анализ предприятия. Разработка стратегических альтернатив

  Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.
  
  курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014
  

• Особенности управления предприятием общественного питания

  Изучение принципов менеджмента и ресторанного бизнеса. Основные концептуальные модели конфликтов. Вытеснение компании с рынка услуг в условиях жесткой конкуренции. Компетенция руководителя предприятия общественного питания как залог успешного бизнеса.
  
  контрольная работа [47,0 K], добавлен 14.05.2014
  

• Анализ предпринимательской деятельности предприятия общественного питания

  Характеристика и специфика деятельности организации, на примере точки общественного питания. Оценка преимуществ и недостатков в организации производства и реализации продукции предприятия. Роль персонала в процветании предприятия общественного питания.
  
  эссе [10,6 K], добавлен 19.01.2011
  

• Стратегический анализ компании ОАО "Ростелеком"

  Оценка текущего состояния фирмы ОАО "Ростелеком". Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. Статус организации, миссия, приоритеты, основные цели и задачи. Главные и основные конкуренты. Разработка функциональных стратегий предприятия.
  
  курсовая работа [533,3 K], добавлен 18.03.2013
  

• Планирование и прогнозирование деятельности предприятия общественного питания "Пиццерии"

  Среди предприятий общественного питания основное место занимают рестораны, кафе, бары, они играют заметную роль в организации отдыха. Практическая часть работы представляет собой план-расчет по организации предприятия общественного питания "Пиццерии".
  
  курсовая работа [39,1 K], добавлен 29.12.2008
  

• Стратегический анализ деятельности ОАО "РЭС"

  Краткая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, анализ его финансового состояния и персонала, оценка главных преимуществ и недостатков компании. Анализ внешней среды предприятия: конкурентов, потребителей, поставщиков.
  
  контрольная работа [1,1 M], добавлен 01.12.2014
  

• Разработка стратегического плана компании ООО "Валио"

  Анализ внешнего окружения исследуемой компании. Микросегментирование клиентов и профиль потребителей по потребительским сегментам услуги. Привлекательность индустрии для предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации, портфельный анализ.
  
  курсовая работа [538,5 K], добавлен 06.04.2015
  

• Анализ деятельности администратора кафе

  Цели функционирования предприятия общественного питания (кафе "Ангел"). Место администратора в структуре организации. Основные функции менеджера. Профиль компетентности администратора кафе. Порядок приема на работу. Порядок перехода к неполной занятости.
  
  контрольная работа [18,0 K], добавлен 10.06.2013
  

• Организация системы управления предприятием общественного питания 1 категории кафе-бар "Фараон"

  Изучение учредительных документов предприятия – базы практики. Анализ организационной структуры, системы планирования деятельности предприятия общественного питания. Сущность системы управления, проведение анализа организации рабочего дня руководителя.
  
  отчет по практике [66,5 K], добавлен 27.02.2010
  

• Организация предприятия общественного питания

  Характеристика кафе "Русь". Требования, предъявляемые к предприятию общественного питания. Этапы создания и получения разрешительной документации. Организационная структура и структура управления. Оценка размера необходимых инвестиций для открытия кафе.
  
  курсовая работа [609,7 K], добавлен 04.04.2011
  

• Стратегические направления предприятия

  Организационно-экономическая характеристика предприятия. Стратегия предприятия и методы её построения. Определение миссии и целей организации. SWOT-анализ и анализ конкурентной среды предприятия. Формулировка общей стратегии развития преимуществ.
  
  курсовая работа [82,9 K], добавлен 23.11.2011
  

• Анализ деятельности предприятия общественного питания ОсОО "Алмаз СБ"

  Общая характеристика предприятия общественного питания. Экономическая эффективность менеджмента в организации. Изучение внутренней среды, конкурентоспособности и рентабельности. Оценка организации рекламной деятельности на исследуемом предприятии.
  
  отчет по практике [61,7 K], добавлен 25.05.2015
  

• Стратегический менеджмент

  Характеристика предприятия. Стратегический анализ внешней среды предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ. Миссия и стратегические цели предприятия. Экономическое обоснование решений.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.04.2007
  

• Стратегический менеджмент на предприятии

  Основные направления деятельности исследуемого предприятия, его маркетинговая деятельность, оценка финансового потенциала. Анализ эффективности организации персонала и системы менеджмента. Стратегический анализ внешней среды, определение факторов успеха.
  
  курсовая работа [372,2 K], добавлен 16.04.2015
  

• Планирование стратегии предприятия и управление ее реализацией на примере ООО "Рона"

  История создания ООО "Рона"; стратегический анализ внешней и внутренней среды компании. Оценка жизненного цикла организации. Анализ состояния и определение направлений развития хозяйственного и ассортиментного профилей. Выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [312,0 K], добавлен 19.08.2014
  

• Современные конкурентные стратегии предприятия

  Конкуренция как соперничество на каком-либо сегменте рынка между лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Стратегический анализ предприятия в условиях конкуренции. Конкурентная стратегия на примере предприятия ОАО "Заря".
  
  курсовая работа [600,8 K], добавлен 25.02.2011
  

• Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения

  Основные направления деятельности компании ООО "Кварта": стратегический анализ, описание бизнес-процессов. Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей. Реорганизация структуры как важный шаг к совершенствованию деятельности компании
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 28.04.2011
  

• Анализ внутренней среды предприятия

  Основные функциональные зоны управленческого обследования. Оценка маркетинговой деятельности предприятия. Анализ состава розничной торговой сети и ее типология. Влияние финансового состояния на выбор стратегии фирмы. Организационная культура и имидж.
  
  реферат [30,1 K], добавлен 11.06.2010
  

• Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса на примере ООО "Спецрегионкомплект"

  Анализ состояния отрасли по производству кирпича. Оценка эффективности действующей в организации стратегии, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентной позиции на рынке. Основные стратегические проблемы предприятия и пути их решения.
  
  курсовая работа [97,0 K], добавлен 16.04.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам