Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО "Градо"

Кафе «Градо» начало проигрывать конкурентную борьбу за потребителя, однако, владелец (он же управляющий) не видел существенных факторов, как во внешней, так и во внутренней среде, которые могли бы объяснить происходящие.

Важно отметить, что численность офисных сотрудников (людей, снимающих помещения для офиса и работающих в них) в бизнес-центре с момента работы предыдущей организации не изменилась. Бизнес-центр насчитывает N (уточняется) кол-во офисных сотрудников, работающих ежедневно.

С целью понять возможные слабые позиции кафе «Градо», за счет которых проигрывается конкурентная борьба, а также выявления возможные «проблемные области», в рамках исследования, было принято решение провести стратегический анализ предприятия, направленный на детальный анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия. Планируется, что полученные результаты анализа позволят выделить и дать ряд рекомендаций по исправлению «проблемных областей» предприятия, что позволит привести финансовые показатели в норму и продолжить работу на данном рынке.

Для проведения финансового анализа предприятия ООО «Градо», необходимо обратить внимание на ключевые показатели финансовой деятельности организации, которые представлены в таблице №21:

Таблица 21. Финансовое состояние ООО «Градо»

Для деятельности любой организации существует четыре варианта финансового состояния, которое определяется при соотношении фактического значения показателя с рекомендуемым значением, характеризующим положительные/успешные результаты ведения бизнеса:

1. Абсолютно устойчивое финансовое состояние - предприятие находится в состоянии своевременно совершать платежи, финансировать свою деятельность за счет использования собственных (не заемных) средств, а также производить отчисления в бюджет страны (налоги, социальные выплаты). Запасы полностью покрываются за счет собственных средств.

2. Нормальное/устойчивое финансовое состояние - предприятию хватает средств для ведения бизнеса, используются как собственные, так и заемные средства, финансовые выплаты не нарушаются.

3. Неустойчивое финансовое состояние - наличие нарушения платежеспособности, фактическая невозможность обеспечивать деятельность предприятия за счет собственных средств, задержка выплат контрагентам или персоналу, необходимо привлечение заемных средств или инвестиций, финансовый план нарушен, однако, ситуация может выправиться.

4. Кризисное финансовое состояние - предприятие либо является банкротом, либо активно к этому стремится, предприятие находится не в состоянии покрытия своей кредиторской задолженности.

Из данных таблицы №21 видно, что по большинству финансовых показателей, предприятие ООО «Градо» находится в неустойчивом финансовом положении. Важно отметить, что все показатели ухудшаются из года в год, что говорит о их скором критическом значении, которое не позволит предприятию продолжать деятельность, если не будут приняты должные меры по восстановлению финансового положения. Подобное финансовое состояние, помимо прочего, ограничивает возможности предприятия относительно введения определенных изменений в деятельности, так как из-за нехватки средств, ООО «Градо» не может использовать инструменты или решения, требующие определенных ресурсных (финансовых) вложений, необходимых для их реализации.

2.3 Проведение стратегического анализа ООО «Градо»

Анализ макроокружения

PEST - Анализ = Political + Economical + Social + Technological (политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы)

Для анализа макроокружения организации ООО «Градо» было принято решение использовать PEST - Анализ. Обусловлен выбор тем, что данный вид анализа способен не просто оценить различные факторы, он помогает оценить последствия каждого из них, его силу и значимость, а также длительность воздействия. Проведение анализа происходит в рамках российского рынка общественного питания.

Также одной из причин использования PEST - Анализа является дальнейшее использование в работе SWOT анализа организации, а проведенный заранее PEST - Анализ позволит определить список угроз и возможностей для SWOT анализа.

В данном исследовании используется разновидность PESTанализа, учитывающая помимо базовых, еще и этические факторы - «STEEP» анализ. Обусловлен выбор тем, что рынок общественного питания сильно зависит от этических норм, так как их несоблюдение может в кратчайшие сроки разрушить любой бизнес на данном рынке. Добросовестные организации общественного питания требовательны к соблюдению этических норм своими сотрудниками, как внутри коллектива (по отношению к коллегам), так и по отношению к клиентам (гостям) организации.

В рамках проведения «STEEP» - анализа было приглашено 5 экспертов, двое из которых являются непосредственными членами организации, трое являются внешними по отношению к организации экспертами, занимающимися схожим бизнесом (топ - менеджмент).

«STEEP» - Анализ подразумевает предварительное выявление внешних стратегических факторов, имеющих достаточно большую вероятность, как осуществления, так и влияния на анализируемый рынок (российского общественного питания). Был выделен ряд факторов, полный список которых представлен в приложении № 1.

Из первоначальных факторов, не все вошли в конечный вариант проведения «STEEP» - анализа, так как в таблицах, представленных в приложении №1, были выделены все факторы, которые могут оказать влияние на рынок московского общественного питания, а «STEEP» - анализ подразумевает оценку лишь наиболее значимых и существенных из них. Значимость факторов определялась приглашенными для участия в анализе экспертами, их состав был приведен ранее. Ниже представлена таблица факторов, вошедших в анализ, с их нумерацией:

Таблица 22. Выбранные факторы PEST - анализа

Далее представлена таблица, в которой экспертами была проведена оценка «степени влияния» каждого фактора на продажи и прибыль компании по 3-бальной шкале. После этого, была подсчитана средняя оценка, которая представляет собой среднее арифметическое из всех экспертных оценок. Последним шагом было проставление «оценки с поправкой на вес», которая считается по формуле:

Таблица 23. Экспертная оценка факторов PEST - анализа

После подсчета «оценки с поправкой на вес» появляется возможность создать сводную таблицу, в которой все факторы будут расположены в порядке важности относительно друг друга:

Таблица 24. Сводная таблица PEST - анализа

В первую очередь необходимо сказать, что по итогам PEST - анализа, наибольшую вероятность изменения среди выделенных факторов, на московском рынке общественного питания, по оценке экспертов, имеют «экономические» и «технологические» факторы. Среди «экономических» факто ров, эксперты выделили, как наиболее вероятный для изменений (0,41) «Повышение цен на продукты, задействованные в производстве, со стороны поставщиков» и, с оценкой (0,24) «Темпы роста рынка общественного питания». Среди «технологических» факторов, наиболее значимым эксперты считают (0,43) фактор «Активное развитие сервисов по доставке еды («Яндекс еда», «Deliveryclub»), возможно в целом по стране данный фактор был бы менее значимым, однако, в рамках московского рынка общественного питания, он действительно является ключевым. Другие технологические факторы, связанные с возрастающим на рынке влиянием интернета и инноваций в бизнес - моделях и оборудовании также признаны экспертами значимыми (0,23 и 0,21) соответственно.

Среди политических факторов наиболее вероятным и влиятельным по экспертной оценке стал, с оценкой (0,24) фактор №1: «Государство продолжит политический курс на «импортозамещение».

В блоке социально - культурных факторов, экспертами было выделено два фактора с наибольшей вероятностью изменения: (0,23) «В обществе продолжится тенденция положительного отношения к натуральным и экологически-чистым продуктам» и (0,21) «Тенденции к демографическому росту в городе Москва (численность постоянного населения города не менее 11503,5 тыс. человек)».

Этические факторы, по мнению экспертов, имею различную вероятность изменения. Внимания удостоился фактор №2: «Несоблюдение норм, прописанных в этических кодексах организаций, работающих на московском рынке общественного питания», с оценкой (0,2), однако, по таблице №23 видно, что мнения экспертов разделились на 2 противоположных: двое экспертов считают, что данный фактор подвергнется изменениям на рынке московского общественного питания (оценки 4,5), остальные эксперты считают, что данный фактор имеет низкую вероятность изменения (оценки 1,2,2).

Для завершения PEST - Анализа необходимо составить план реагирования для организации ООО «Градо» на факторы, которые имеют наибольшую вероятность изменения и оказывающие наибольшее влияние на ее деятельность. Также необходимо постараться, благодаря планируемым мероприятиям, перевести факторы, которые могут оказать наибольшее влияние, из потенциальных угроз в потенциальные возможности, а затем и фактические преимущества. Ниже представленные мероприятия по воздействию на определенные факторы не являются рекомендациями для ООО «Градо», это лишь возможные потенциальные меры и мероприятия, которые могут быть теоретически предприняты:

Таблица 25. Потенциально возможные действия для ООО «Градо», в отношении факторов, имеющих наибольшую вероятность изменения и наибольшее влияние на ее деятельность

Анализ микроокружения

Выделение стратегических групп

Если анализ макроокружения проводится для отрасли в целом, то методы, применяемые для анализа микроокружения, подразумевают выделение определенной «стратегической группы». Выделение стратегической группы проводится методом составления «карты стратегических групп», которая представляет собой несколько графиков с осями, на которых расположены определенные показатели, характерные для организаций в данной отрасли. После составления графика, выделяется определенная группа организаций, которая схожа с исследуемой организацией по ряду параметров (характеристик).

Как было упомянуто ранее, предприятие ООО «Градо» не является сетевым, то есть, ведет свою деятельность лишь в рамках одной точки сбыта. В связи с чем, при анализе микро - среды предприятия, было принято решение сузить рамки рынка до территории охвата кафе «Градо».

Территория охвата была выбрана диаметром в 1 километр от бизнес - центра. Размер области был определен по рекомендации эксперта, Георгия Карпенко (руководитель направления тренинга и консалтинга в «HURMA ManagementGroup». Совладелец четырех ресторанов в Москве. С 2005 года занимается консультированием в области ресторанного бизнеса). Объясняется данный размер области тем, что в среднем на обеденный перерыв офисным работникам в городе Москва выделяется от руководства промежуток времени в среднем от 30 до 60 минут, исходя из этого, максимальное количество времени, которое готов сотрудник потратить на дорогу от офиса до «места приема пищи» приблизительно 8 минут. Средняя скорость передвижения человека составляет 5 км/час, таким образом, за 8 минут среднестатистический человек сможет преодолеть дистанцию 500 метров.

От точки расположения предприятия ООО «Градо», по картам «Googlemaps» в радиусе километра были выделены все представители отрасли общественного питания, они представлены в таблице №26, в таблице также были учтены: средний чек, наличие опции «бизнес - ланч», расстояние от бизнес - центра, опция «доставка еды».

Таблица 26. Конкуренты предприятия ООО «Градо» на территории охвата

Как видно из таблицы №26, на выделенном рынке у предприятия ООО «Градо» есть 22 конкурента. В их число входят как сетевые организации, так и те, кто работаю только в одной точке. По формату, конкуренция также представлена игроками из всех сегментов: «Finedining»,«Casualdining»,«Fastcasual» и«Fastfood».

Для выделения стратегических групп, необходимо было определить ключевые характеристики отрасли, за счет которых можно было бы выделить стратегическую группу, к которой относится кафе «Градо». Факторы, выделенные для определения стратегической группы для организации, не обязательно будут совпадать с КФУ (ключевыми факторами успеха) отрасли или движущими силами, так как последние направлены на описание ключевых переменных успеха, а целью создания карты стратегических групп является выделение определенного сегмента, в рамках которого ведет свою деятельность кафе «Градо».

На карте стратегических групп №1, по осям были выбраны параметры «соотношение цены и качества», которое оценивалось по шкале от 0 до 10, где 0 - ужасное соотношение, 10 - идеальное соотношение. Следующим параметром стала «удобство расположения», так как в исследуемом районе в основном находятся офисные здания, расположенные рядом друг с другом, то «удобство расположения», включающее в себя количество времени, за которое можно добраться до места и насколько оно удачно расположено(1 или 5 этаж) является важным фактором, также оценивалось по шкале от 0 до 10, где 0 - абсолютно неудобное расположение, а 10 - идеальное. Параметры для осей карты стратегических групп были выбраны приглашенными экспертами, принимавшими участие в проведении PEST- анализа.

Рисунок 5. Карта стратегических групп

На карте стратегических групп №1 (цена/качество + удобство расположения) видно, что ООО «Градо» попадает в одну стратегическую группу с такими конкурентами: «Макдональдс», «KFC», «Руккола», «МУ-МУ», «BbGrill».

· «Макдональдс», «KFC» - формат «Fastfood».

· «Му-му», «Градо» - формат «Fastcasual».

· «Руккола», «BbGrill» - формат «Casualdining».

В рамках анализа конкурентной позиции ООО «Градо», в качестве основных конкурентов будут рассмотрены именно эти предприятия общественного питания. Детальный анализ конкурентной позиции кафе «Градо» представлен в главе «Анализ конкурентной позиции ООО «Градо».

Важно отметить, что все ключевые конкуренты кафе «Градо» являются сетевыми предприятиями, однако, так как анализируемый рынок был сокращен с целого по Москве до территории охвата, на которую хватает мощностей у исследуемого предприятия (диаметр 1 км от бизнес - центра), сетевой формат будет давать определенные преимущества предприятиям, однако, в рамках анализа будут использованы именно конкретные точки сбыта (находящиеся в заранее определенных/исследуемых рамках рынка).

Определение КФУ (ключевых факторов успеха).

В рамках анализа микро - среды предприятия ООО «Градо» также были выделены ключевые факторы успеха, которые будут выступать главными определителями финансового и конкурентного успеха в рамках выделенного сегмента рыка (стратегической группы).

Для выделения КФУ в анализируемом сегменте, было приглашено 5 экспертов, двое из которых являются непосредственными членами организации, трое являются внешними по отношению к организации экспертами, занимающимися схожим бизнесом (топ - менеджмент).

В рамках исследования, были выделены следующие КФУ для сегмента:

· Качество предоставляемой услуги - включает как качество продуктов, так и качество сервиса (обслуживания).

· Имидж (рыночная репутация) предприятия.

· Широта ассортимента - как ценового, так и глубина меню.

· Удачное расположение и хороший интерьер.

· Простота технологии приготовления еды - чем технология проще, тем быстрее готовятся блюда и тем меньше требований к оснащению помещения со стороны органов государственной власти.

· Наличие программ лояльности/бонусов для постоянных клиентов или привлечения новых.

· Цена конечного продукта

Именно данные факторы способны сыграть ключевую роль в вопросе занятия доминирующей позиции в конкурентной борьбе за рынок.

Анализ 5 сил Портера

Данный вид анализа необходимо проводить в рамках изучения микроокружения организации, так как Анализ 5 сил Портера позволяет понять, каким образом организация может адаптироваться к конкурентной среде внутри рынка. Идея применения данной модели заключается в поиске определенной «ниши» в отрасли, заняв которую, организация будет получать наименьшее влияние от конкурентов, при этом, сама имея возможность оказывать на них влияние. Анализ 5 сил Портера проводится для/в рамках стратегической группы, выделенной на карте стратегических групп №1.

В рамках проведения анализа по модели «5 сил Портера» было приглашено 5 экспертов, двое из которых являются непосредственными членами организации, трое являются внешними по отношению к организации экспертами, занимающимися схожим бизнесом (топ - менеджмент).

Таблица 27. Товары - заменители

Товары-заменители в отрасли присутствуют относительно недавно, однако, очень быстро захватывают рынок. Необходимо отметить, во-первых, появившиеся недавно сервисы по доставке еды, такие как: «Яндекс еда», «Deliveryclub», доля которых на московском рынке общественного питания растет очень быстро, во-вторых, прямым товаром - заменителем является, набирающая популярность, тенденция приготовления обедов дома, как замена бизнес-ланча в организациях общественного питания и, в целом, культура домашнего питания в России.

Также многие магазины, например: («Перекресток», «Азбука Вкуса») начали продавать порционно готовые блюда, которые можно употреблять сразу после покупки. В целом, в отрасли высокая угроза со стороны товаров - заменителей.

Таблица 28. Внутриотраслевая конкуренция

Уровень конкуренции внутри стратегической группы можно охарактеризовать как средний. Важно отметить высокий уровень насыщения рынка, однако сам рынок является достаточно стабильным, так как темпы роста вновь растут, а их падение было лишь следствием кризиса. По ключевым свойствам продукт стандартизирован, но дополнительных преимуществ достаточно много, от них во многом и зависит ценовая политика игроков на рынке, но повышение цены не безгранично, так как из-за большого количества игроков, те, чьи цены буду выше среднего (по отраслевой группе) проиграют конкурентную борьбу. Некоторые игроки придерживаются ценовой дифференциации внутри своей сети, создавая разные ценовые категории на уровне бизнес - единиц.

Таблица 29

Уровень угрозы входа новых игроков является средним, в отрасли присутствует значимая экономия на масштабе, которую можно проследить по ценам крупных игроков, которые в разы ниже, чем у небольших организаций, в силу экономии сетевых организаций на закупках продукции и производстве. На данный момент, все ниши (даже в рамках стратегической группы) заняты, однако, стоит понимать, что всегда существует возможность поиска новых форматов в уже существующей отрасли, пример: (сервисы по доставке еды, продажа готовых обедов и ужинов со стороны «фуд - ритейлеров»), в свое время эти форматы тоже были открыты и заполнены. Также они представлены не во всех районах, значит, есть возможность для появления новых игроков в тех местах Москвы, где новые форматы еще не освоены. Уровень инвестиций для входа в отрасль достаточно высок, так как содержание и обслуживание помещения, а также персонала и продуктов требует постоянных первоначальных вложений. Правительство достаточно жестко регулирует отрасль, вводя лицензии и требования, обязательные для соблюдения. С точки зрения темпов роста, отрасль привлекательна для новых игроков, так как последние замедления темпов роста были связаны не с внутриотраслевыми проблемами, а в целом с экономической ситуацией в стране.

Таблица 30. Рыночная власть покупателя

Объем продаж распределен равномерно между потребителями, так как рынок «общественного питания» направлен на удовлетворение потребностей всего населения в целом, а потребность в приеме пищи является базовой для любого человека. Существует лишь разница в «среднем чеке» потребителя, в рамках исследуемой стратегической группы, но она не настолько значительна, чтобы говорить о принадлежности 50-80% продаж определенной группе потребителей. Товары субституты имеют достаточно высокое влияние, так как их много и они практически полностью покрывают потребности потребителя, с сохранением первоначальных функций товара. Вопрос переключения потребителей на товары с более низкой ценой остается открытым, так как на данный момент, не существует товаров, которые при значительно более низкой цене сохраняли бы определенный уровень качества (как продукта, так и сервиса). Если появится товар, который будет в разы дешевле, сохраняя качество, потребители на него переключатся, однако, на данный момент такого товара не представлено. Отрасль общественного питания представлена огромным количеством игроков, с разными ценовыми и качественными предложениями, способными удовлетворить фактические любые предпочтения потребителя. Специфика потребителей на данном рынке такова, что большинство из них постоянно хочет повышения качества при снижении цены, но это не всегда осуществимо, со стороны производителя, за качество требуется справедливая плата.

Таблица 30

В отрасли общественного питания присутствует большое количество поставщиков, способных удовлетворить достаточное количество заказов производителей, однако, существуют крупные производители, для которых существует высокая потребность в конкретном товаре, например: («Макдоналдс» не раз сталкивался с проблемой закупки необходимых объемов куриного филе, так как, закупаемые им объемы, могут удовлетворить лишь несколько поставщиков в отрасли. Если один из них перестает устраивать «Макдоналдс» по качеству или цене, необходим поиск нового поставщика, которых очень мало. Соответственно и власть поставщика достаточно высока, так как он осознает свою уникальность, что дает ему возможность повышения цены.) Важно понимать, что поставщик может оказывать тем большее влияние на производителя, чем меньше альтернатив для закупок имеет второй, соответственно, если ваш товар является уникальным, и его могут предоставить лишь несколько поставщиков, необходимо быть готовым к тому, что условия сделки могут быть неудовлетворительными. Для большинства игроков в выделенной стратегической группе уровень влияния поставщиков является средним, так как большинство организаций в исследуемой стратегической группе являются сетевыми, следовательно, закупают большие объемы продукции, что автоматически увеличивает издержки перехода на других поставщиков. Справедливо отметить, что крупные (или уникальные) производители, которые зависят от поставщика, имеют грамотные контракты с поставщиками, позволяющие контролировать их поведение, важную роль также играет ФАС, которая рассматривает дела неоправданного повышения цен. Перед завершением анализа, необходимо оценить позицию организации ООО «Градо» по каждой из 5 сил, чтобы разработать возможные направления работ по приспособлению к сложившейся ситуации. Предложенные направления работ не являются конкретными рекомендациями для ООО «Градо», детальные рекомендации прописаны в пункте «Рекомендации для ООО «Градо», направления работ являются лишь возможными вариантами реакции организации на угрозы.

Таблица 31. Потенциально возможные направления работ для ООО «Градо», в отношении ключевых сил, влияющих на отрасль

Определение уровня концентрации рынка общественного питания в городе Москва.

Индекс концентрации - доля 5 крупнейших игроков на рынке общественного питания Москвы составила 37%, значение является приемлемым. Можно сказать, что монополизация на рынке отсутствует, данный индекс был посчитан для рынка Московского общественного питания, а не для сегмента (страт группы), в рамках которой проводился анализ большинства факторов микро -среды, так как данный индекс, как и индекс Херфиндаля-Хиршмана, и ёмкость рынка, и жизненный цикл имеет смысл считать лишь для целого рынка, а не его части (так как данные будут не объективны, любое иное исследование, объектом которого станет предприятия с иной зоной покрытия, получит иные результаты, а это неправильно, так как данные показатели принято считать для рынка в целом, хотя бы регионального).

Индекс Херфиндаля-Хиршмана-составил значение 187, что в разы ниже 1800 (при котором говорится о наличии монополизации на рынке), таким образом, можно убедиться в том, что монополизация на Московском рынке общественного питания отсутствует

Определение жизненного цикла

Объем рынка общественного питания Москвы в 2017 году вырос до 164 594,7 млн. рублей, темп роста составил 2,43%, если посмотреть динамику темпов роста Московского рынка общественного питания, то в последние годы, пиковой точкой был 2015 год, когда объем рынка составил 175 231,3 млн. рублей. Однако, падение в 2016 году, эксперты связывают с экономической ситуацией в стране[18].

Спрос на рынке все еще превышает предложение, об этом свидетельствует растущая численность посещений предприятий общественного питания в городе Москва, а также рост среднегодовых затрат потребителя на данном рынке [18]:

Таблица 32. Среднее число посещений на потребителя, Москва 2013-2017 гг. (посещений в год)

Таблица 33. Среднегодовые затраты потребителя на рынке общественного питания Москвы (тыс. рублей в год)

Конкуренция на рынке достаточно высокая, товары - заменители, в лице сервисов по доставке еды, вытесняющих привычные форматы заведений набирают популярность и захватывают все большую долю рынка.

Исходя из вышеупомянутых факторов, можно сделать вывод о том, что московский рынок общественного питания находится на переходе от стадии «роста» в стадию «зрелости», так как по ряду факторов (детальное описание факторов и характерные черты для каждой стадии прописаны в главе «1.4.1 Анализ внешней среды (микро- и макро - среда)») рынок находится еще в стадии роста, а по части уже переходит в стадию зрелости.

Монополия на рынке отсутствует, как в рамках Московского рынка общественного питания, так, соответственно, и в выделенном сегменте (стратегической группе). Рынок находится на переходе от стадии «роста» к стадии «зрелости», организации, находящиеся в данный момент на рынке заинтересованы в сохранении своих позиций.

Анализ конкурентной позиции предприятия ООО «Градо».

Для оценки конкурентов был создан профиль конкурентных преимуществ, на основе КФУ отрасли, выделенных в пункте «Анализ внешней среды (микро- и макро - среда) ООО «Градо». Для каждого КФУ в таблице был определен удельный вес в критериях: 20;15;10;5, где 20-наиболее значимый, а 5-наименее. Затем каждый из КФУ был сравнен с конкурентами в рамках стратегической группы, после чего была составлена кривая, иллюстрирующая положение ООО «Градо» относительно ключевых конкурентов. Кривая представлена в числовом выражении в столбце «итоговая оценка». Проведение анализа и оценки конкурентной позиции предприятия ООО «Градо» было основано на экспертной оценке, экспертной группой выступила та же группа, которая принимала участие в выставлении оценок в рамках проведения PEST - анализа и анализа по модели 5 сил Портера.

Таблица 34

Из таблицы №34 видно, что по факторам «качество предоставляемой продукции», «имидж» и «наличие программ лояльности» кафе «Градо» проигрывает своим ключевым конкурентам. По таким факторам, как «широта ассортимента» и «цена конечного продукта» кафе «Градо» находится на уровне конкурентов, а «удачное расположение» и «простота технологии приготовления» могут стать ключевыми конкурентным преимуществами кафе «Градо» над его конкурентами.

Таблица №34 дает понимание лишь положения ООО «Градо», чтобы иметь представление о позиции каждого ключевого конкурента, необходимо построить «профиль конкурентных преимуществ», который отражает положение всех конкурентов по ключевым факторам:

Рисунок 6. Профиль конкурентных преимуществ ООО «Градо» в графическом виде

Данный «профиль конкурентных преимуществ» объективен и показывает реальную картину лишь в рамках исследуемого сегмента (стратегической группы), он не направлен дать качественную оценку всем точкам сетевых предприятий. Это данные лишь по выделенной зоне покрытия/исследования, в рамках ведения деятельности ООО «Градо».

Трудно выделить наиболее успешного игрока в рамках данной стратегической группы, стоит отметить, что почти у всех конкурентов, «сетка» на диаграмме шире, чем у кафе «Градо». Это говорит о том, что недостатки необходимо вывести хотя бы на среднерыночный конкурентный уровень, а сильные факторы использовать, как ключевые конкурентные преимущества.

Анализ внутренней среды кафе «Градо»» проводился с использованием инструментов и методов, описанных в теоретической части данного исследования. Последовательное описание процедуры применения тех или иных инструментов, а также их обоснованность представлены в теоретической части исследования.

Анализ видения, миссии и долгосрочных целей кафе «Градо».

В силу небольших размеров предприятия, владелец бизнеса посчитал, что создание собственного сайта не является необходимым, таким образом, для анализа и доступа к видению, миссии и долгосрочным целям предприятия необходима была встреча с владельцем бизнеса. В Уставе предприятия или ином документе искомые пункты не прописаны. Из всех работников кафе лишь владелец, он же управляющий, смог дать размытые характеристики относительно видения им своей организации и примерных долгосрочных целей. «Для малых предприятий характерно, что миссия фирмы и глобальные цели совпадают лишь с представлением о них владельца, но, при таких условиях, риск неверного выбора курса предприятия достаточно высок» [8]. Таким образом, анализировать данный пункт фактически невозможно и нецелесообразно. Важно отметить, что при проведении неформального опроса сотрудников кафе «Градо», ни один из них не проявил осведомленность относительно миссии, видении и целей предприятия. Нельзя относить неосведомленность персонала относительно факторов внутренней среды организации, исследуемых в данном пункте к специфике малых предприятий. Очевидно, что при приеме на работу в крупную компанию, одним из первых вопросов на собеседовании является вопрос, определяющий осведомленность кандидата о видении компании, ее миссии и целях, а также определении того, разделяет ли кандидат данные взгляды и готов ли быть им приверженным. В малых предприятиях формата «ООО» такого ожидать не стоит, однако, общее понимание вектора развития должно присутствовать у всех работников предприятия, вне зависимости от его размеров, также формально необходимо прописать вышеперечисленные пункты, так как они являются смыслообразующими и фундаментальными для позиционирования и самоопределения деятельности любого бизнеса.

Руководство кафе «Градо» не обладает четко определенным видением своего бизнеса, миссии и долгосрочных целей. Данные факторы внутренней среды формально не определены ни в одном документе, весь персонал предприятия не имеет понятия о векторе развития бизнеса.

Определение состава и анализ стейкхолдеров кафе «Градо».

Первым этапом проведения анализа стейкхолдеров любого бизнеса, является первоначальное определение всех заинтересованных лиц. В рамках первичного определения стейкхолдеров кафе «Градо», были выделены следующие лица/группы заинтересованных лиц:

· Владелец бизнеса

· Владельцы бизнес - центра

· Клиенты кафе (потребители)

· Поставщики продукции

· Персонал предприятия (команда)

· Представитель государственной власти

· Конкуренты

В рамках анализа стейкхолдеров исследуемого предприятия, учитывались «вклад» и «ожидания» каждого из заинтересованных лиц, а также их сила влияния на кафе. Сила влияния определялась по шкале от 0 до 10, где 0 - влияние отсутствует, 10 - очень сильное влияние. Переменным «вклад» и «ожидания» были даны качественные, а не количественные оценки, с целью лучшего описания стейкхолдера. Для более удобного восприятия, данные были внесены в таблицы №35, 36.

Первоначально, были проанализированы «вклад» и «ожидания» внутренней группы влияния (по отношению к предприятию), анализ был проведен с привлечением эксперта, которым выступил владелец предприятия ООО «Градо»:

конкуренция стратегия организационный

Таблица 35. Вклад, ожидания и сила внутренней группы стейхорлдеров

В рамках анализа внутренней группы влияния не выделена, типичная для большинства бизнесов/организаций, группа акционеров, которыми могут являться как физические, так и юридические лица. Дело в том, что единственным акционером кафе «Градо» является его владелец, который соответственно...