Организационная культура и методы ее развития на современном этапе

В современном периоде существует многие факторы, влияющие на развитие организационной культуры. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, американский учёный Эдгар Шейн определил, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, определяющие формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят, как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается Критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, которые возникают в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Учёных Эдгара Шейна входят следующие факторы Якушин Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность / Ю.В. Якушин. - М.: Знания, 2014. 254 с.:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе.

1. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

2. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

3. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Для того, чтобы осуществить процесс развития организационной культуры, необходимо провести анализ тех факторов, которые оказывают на неё существенное влияние.

Анализ факторов внешний и внутренней среды является одним из первых этапов процесса развития организационной культуры и осуществляется в следующей последовательности:

1. Выделяются наиболее существенные факторы, которые влияют на организационную культуру. Их перечень будет определяется сферой деятельности фирмы, ситуацией на рынке, её конкурентным положением, размером и др.

2. Определяется вес (ранг) каждого фактора. Вес или ранг факторов можно определить экспертным путем, например, через опрос руководителей, работников организации.

3. Проводится анализ зависимости организационной культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения, степень зависимости и т.п.).

В результате анализа строится многофакторная модель, например, в виде табл. 1.2.

Таблица 1. 2

Пример многофакторной модели зависимости организационной культуры от факторов внешней и внутренней среды.

Фактор	Ранг (вес) фактора	Параметры	Значение параметра
Х1	1	Направление воздействия	…
		Характер влияния	…
		Специфические особенности	…
		Возможность изменения или устранения	…
		Степень зависимости	…

?Составлено по: В.Г. Карпов Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2013. -с184.

Анализ факторов внешней среды. Среди основных факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, выделяются:

· Национальная культура и менталитет;

· Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.);

· Конкуренты;

· Акционеры и собственники;

· Инвесторы;

· Законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные);

· Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная);

· Внутренняя политическая, экономическая ситуация, социальная ситуация;

· Научно-технический прогресс.

Культура как исторический определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей.

Выводы

В современной литературе существует довольно многие определении организационной культуры. Часто организационная культура трактуется как: принимаемая большей частью организационная философия и идеология управления, ценностей ориентации, верования, ожидания, расположения и норм, лежащих в основе отношений, как внутри организации, так и за её пределами.

Термин «организационная культура» возник в США, когда исследователи стали изучать параметры деятельности американских корпораций, которые делают их успешными и процветающими. Каждое из подразделений корпораций, часто расположенных в различных географических регионах, и каждый уровень в их структуре могут формировать собственную культуру.

Организационная культура является основным элементом развития организации, продуктом экономической конкуренции между США и Японией, а также реакцией менеджмента на изменения в практике управления.

Организационная культура современного предприятия включает в себя множество характеристик.

Организационная культура является важным элементом, влияющие на эффективности общих организации. Международные компании или предприятии добились больших успехов от функции организационной культуры.

В современном периоде существует многие факторы, влияющие на развитие организационной культуры. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, американский учёный Эдгар Шейн определил, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, определяющие формирование организационной культуры.

В данной главе решены следующие задачи:

- изучение концептуальных основ организационной культуры как факторов повышения эффективности деятельности организации;

- определение сущности и уточнение понятия категории «организационная культура» в теории управления;

- определение основных признаков формирования организационной культуры на современном этапе;

- изучение функции и роли организационной культуры;

- выявление факторов формирования и условий, необходимых для развития организационной культуры;

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

2.1 Основные методы формирования и развития организационной культуры

Существуют различные методы формирования и развития организационной культуры. В малых организациях выбор способа осуществления формирования и развития остается за руководителем организации, а в крупных - создаются специальные структурные подразделения, занимающиеся данным вопросом. Однако, как показывают исследования, более 80 % подобных структурных подразделений ориентированы, в основном, на оплату труда и вознаграждение работников за различные заслуги перед предприятием (служба управления персоналом, ОТиЗ).

Формирование и развитие организационной культуры связано с следующими моментами: стратегическое мышление организационной культуры; стратегические модели организационной культуры; разделение стратегического этапа организационной культуры; разработка плана стратегии организационной культуры; четкая стратегическая направленность организационной культуры; выбор плодотворной стратегии организационной культуры. Чжан Де. Формирование организационной культуры:3-издание, издательство «Университет Цинхуа»-2015. 37 с.

Формирование и развитие организационной культуры тесно связано с мотивацией. Особенностью теорий мотивации и стимулирования труда является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела. Значимость оценки мотивации и стимулирования труда как важнейшего условия преодоления кризиса в сфере экономики труда требует тщательного осмысления его сущности. Стабильное внимание ученых к этой проблеме обусловлено тем, что мотивация - многофакторное явление, проявления которой (удовлетворенность трудом, производительность, приверженность компании) исключительно сложные и многоаспектные. При этом теоретические и практические представления о характере мотивационных факторов не совпадают с их реальным практическим проявлением. Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб.: Питер -Москва, 2013.  635 c.

Для понимания сущности мотивационного механизма персонала в контексте экономики труда необходимо рассмотреть и проанализировать некоторые классификации теорий мотивации и стимулирования. Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Идеи ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут. Уникальность метода Ф. Тейлора состояла в том, что он значительно увеличил вознаграждение за высокую производительность.

Одной из наиболее известных теорий мотивации является модель А. Маслоу, ориентированная на потребности человека. К основным потребностям человека в соответствии с теорией Маслоу необходимо отнести следующие:

- физиологические потребности - потребности, обеспечивающие выживание человека (это вода, еда, отдых, секс);

- потребность в безопасности - защита от физических и психологических угроз окружающего мира и уверенность в том, что эти потребности будут удовлетворены и в будущем;

- социальные потребности -взаимодействие с другими людьми;

- потребность в уважении - самоуважение, компетентность, признание.

Пирамида потребностей работников организации Маслоу представлена на рисунке2.1.

Потребность в самоактуализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Пирамида Маслоу

?Составлено по: Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб.: Питер, 2013. - 635 c.

Разработанная Герцбергом двухфакторная теория мотивации и стимулирования предполагает выделение двух групп факторов - гигиенические и мотивационные.

Фредерик Герцберг предложил несколько иной подход к мотивации, но его исследования также привели к выводу, что существует иерархия потребностей, схожая с той, которую предложил Маслоу. В то время как А. Маслоу обеспокоен определением источников мотивации в общем смысле, Ф. Герцберг сосредоточен на тех, которые имеют отношение к работе и работают на достижение результата. Герцберг пришел к выводу, что только те системы, которые соответствуют потребностям до уровня эго-состояния и самореализации по А. Маслоу, могут служить прямыми источниками мотивации для эффективной работы. Необходимость в обеспечении безопасности, по Ф. Герцбергу, несколько связаны с трудовой мотивацией, особенно в рамках построения отношений руководитель-подчиненный, также существуют потребности, служащие для межличностного удовлетворения. Герцберг назвал эти потребности потребностями верхнего уровня иерархии А. Маслоу.

Нижний уровень потребностей в масштабах системы, в частности, те из них, которые связаны с основными физиологическими потребностями и потребностями в обеспечении безопасности, Герцберг назвал потенциальными раздражителями, нежели источниками мотивации труда.

В рамках "теории двух факторов мотивации" психолог Ф. Герцберг дифференцировал факторы, которые мотивируют людей на рабочем месте, а также факторы технического обслуживания, которые имеют потенциал для мотивации вследствие своей неудовлетворенности. По Ф. Герцбергу, мотивация развивается от вызовов, присущих самой трудовой деятельности, через ответственность, достижения, признание, продвижение и рост. Недовольство, если таковое имеется, следует из факторов технического обслуживания, которые определяются нижним уровнем потребностей при условии адекватного их удовлетворения. Хороший руководитель и обеспечение хороших условий труда являются примерами таких потребностей. При отсутствии возможности реализовать данные потребности интересная работа или возможность продвижения по карьерной лестнице становятся слабыми факторами мотивации.

Мотивирующие факторы в теории мотивации, предложенной Хакманом и Олдхемом, определены на рисунке 2.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Мотивирующие факторы в теории Хакмана и Олдхема

?Составлено по: Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб.: Питер -Москва, 2013. - 635 c.

В соответствии с Рис. 2.2 важно сказать, что, по мнению Хакмана и Олдхема, усилению мотивации и стимулирования труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности только высшего уровня - потребности в ответственности и содержательности работы. Технология формирования мотивационного механизма представлена далее.

Технология формирования мотивационного механизма в организации состоит из блоков, представленных на рисунке 2.3



Рис. 2.3. Технология формирования мотивационного механизма в организации

Составлено по: Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие; СПб.: Питер, 2013. - 635 c.

В соответствии с рисунком 2.3 можно отметить, что формирование мотивационного механизма начинается с выявления факторов и заканчивается реализацией мотивационной стратегии. Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач:

- необходимость достижения положительного морально-психологического климата в коллективе;

- необходимость обеспечения заинтересованности сотрудников в труде;

- ориентация на повышение производительности труда для целей роста результативности деятельности.

Алгоритм технологии формирования мотивационного механизма в организации следующий:

1. Выявление факторов, которые определяют структуру механизма.

2. Конкретизация сущности указанных факторов.

3. Определение возможности самопроизвольного изменения факторов в социально-экономических условиях развития организации.

4. Определение наиболее подходящих методов воздействия на мотивационные процессы.

5. Выработка функций данного комплекса.

6. Выявление мотивационных ресурсов в управлении.

7. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Основные положения и недостатки классических теорий мотивации представлены в таблице2.1

Таблица 2.1

Основные положения и недостатки классических теорий мотивации

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Иерархическая (А. Маслоу)	Выделены пять основных групп потребностей, расположенных по иерархии от низших к высшим.	Поэтапность в удовлетворении потребностей на практике соблюдается крайне редко
Двух факторов (Ф. Герцберг)	Трудовые мотивы разделены на две группы: «мотиваторы» и «гигиенические факторы».	Деление мотивов на две группы факторов условно, при этом не учитываются индивидуальные различия людей
Высших потребностей (Д. Мак-Клелланд)	Высшие потребности представлены тремя группами: власти, успеха, причастности.	Не учитываются потребности «низшего» уровня
Трехуровневая (К. Алдерфер)	Выделены три уровня потребностей. Их удовлетворение происходит от низших к высшим, но при невозможности удовлетворения высшей потребности происходит возвращение «вниз»	Рассматривается ограниченный круг потребностей. Возможность замены не подтверждена на практике

Составлено автором

Основополагающей целью совершенствования организационной культуры компании является достижение устойчивого развития, характеризующееся динамическим увеличением показателей, отраженных в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Показатели устойчивости компании

Тип устойчивости компании	Основные аспекты устойчивости	Основные показатели
1. Экономическая устойчивость	Себестоимость выпускаемой продукции	Затраты на 1 руб. выпускаемой продукции
	Прибыль	Ранжирование компаний по массе прибыли
	Рентабельность	Рентабельность продукции
		Рентабельность организации
		Рентабельность продаж
2. Производственная устойчивость	Стоимость основных производственных фондов	Стоимости основных производственных фондов
	Производственная мощность	Коэффициент использования производственной мощности
	Численность промышленно производственного персонала	Численность промышленно производственного персонала
3. Управленческая устойчивость	Кадровый управленческий потенциал	Средний возраст руководителей высшего звена
	Образование управленческих кадров	Образовательный коэффициент
4. Маркетинговая устойчивость	Конкурентная среда	Показатель конкурентоспособности продукции
5. Социально-экономическая устойчивость	Кадровая устойчивость	Коэффициент оборота по приему рабочих
		Коэффициент текучести
		кадров
		Коэффициент постоянства состава персонала
6. Организационная устойчивость	Эффективность организационной культуры	Коэффициенты влияния организационной культуры на эффективность работы компании
		Коэффициент удовлетворённости работников компанией
7. Экологическая устойчивость	Экологическая безопасность	Коэффициент экологической устойчивости
8. Финансовая устойчивость	Финансовая безопасность	Комплексный показатель финансовой устойчивости

?Составлено по: Шапиро С. А. Организационное поведение; - Москва, 2015. - c. 31.

Устойчивое развитие компании -- это сбалансированное и поступательное изменение всех показателей устойчивости компании, способной адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, сохраняя при этом целостность и основные свойства.

Для анализа деятельности компании необходимо исследовать изменение показателей устойчивости за период не менее пяти лет. Это связано с тем, что в настоящий момент экономические условия, в которых функционируют российские компании, подвержены изменениям, поэтому исследовать деятельность компании за более короткий период времени нецелесообразно, так как это не позволит дать оценку динамике показателей. Если наблюдается стабильное увеличение всех нижеприведенных показателей, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Анализируя данные табл. 2.2, становится очевидно, что наличие эффективной организационной культуры имеет большое значение для устойчивого развития любой компании. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя деятельность компаний, добившихся успеха, установили, что те компании, которые ставят перед собой только финансовые цели, достигают худших финансовых результатов, в сравнении с теми компаниями, которые четко формулируют свою миссию, идеологию и ценности.

Организационная культура является стратегическим инструментом, который позволяет подразделениям и сотрудникам компании эффективно взаимодействовать для достижения поставленных целей и с учетом выбранной миссии компании.

Значение организационной культуры для устойчивого развития компании определяется рядом обстоятельств:

- организационная культура придает персоналу корпоративную идентичность, чувство принадлежности, определяет внутреннее представление о компании, являясь важным индикатором стабильности и надежности своего положения;

- наличие четко определенной организационной культуры и ее сформулированных положений позволяет вновь прибывшим в компанию сотрудникам правильно реагировать и интерпретировать происходящие события и стиль управления;

- организационная культура стимулирует высокую личную ответственность сотрудника, выполняющего данные ему задачи; поощряя таких сотрудников, организационная культура определяет их в качестве образцов для подражания для новичков.

Для более полного анализа организационной культуры компании исследователю необходимо стать ее участником, так как, находясь в компании, посредством интервьюирования сотрудников можно собрать достоверные данные, которые необходимы для анализа.

Существует несколько методов, позволяющих определить степень влияния организационной культуры на развитие и эффективность деятельности компании.

Рассмотрим метод ситуационной балльной оценки. Суть данного метода состоит в том, что каждой характеристике организационной культуры присваивается определенный балл за эффективность. Оценка производится по пятибалльной шкале. Оценив каждую характеристику культуры и присвоив ей определенный балл, их суммируют по формуле (2.1):

где I - характеристика организационной культуры; n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

Оценка эффективности каждой характеристики проводится по следующей шкале: 5 - отличный результат; 4 - хороший результат; 3 - средний (удовлетворительный) результат; 2 - слабый результат; 1 - плохой результат.

В связи с тем, что при проведении интервьюирования сотрудников компании, невозможно сделать акцент на всех аспектах организационной культуры компании, целесообразно использовать следующие шесть важных параметров: стратегия компании, а также меры действий для достижения целей и задач; подбор персонала и развитие человеческих ресурсов; стиль управления в компании, показывающий отношение к сотрудникам, а также условия труда; структура компании; методы мотивации персонала; процессы в компании (налаженность коммуникаций между сотрудниками и подразделениями компании, система принятия решений).

Коэффициент влияния организационной культуры на эффективность работы компании определяется по формуле (2.2): Шапиро С. А. Организационное поведение; - Москва, 2015. - c. 31.

(2.2)

где - сумма характеристик организационной культуры компании; n - число исследованных характеристик.

Если все характеристики, выбранные для анализа, оцениваются максимально (на пять баллов), то коэффициент влияния культуры равен 1; это означает, что в компании существует такая культура, которая наилучшим образом способствует ее росту эффективности и устойчивому развитию.

Если же коэффициент минимален (К = 0,2), то это означает следующее:

1. Стратегические цели и задачи, стоящие перед компанией, либо действия, необходимые для их достижения, непонятный для сотрудников компании;

2. В компании существует неэффективная система подбора и оценки персонала;

3. Система мотивации разработана плохо либо существует, но не понятна для персонала;

4. Процессы в компании носят стихийный характер, происходят конфликты между подразделениями и между сотрудниками;

5. Коммуникации не налажены, отсутствует обратная связь между сотрудниками и руководством.

Также эффективность деятельности компании относительно влияния организационной культуры на нее можно оценить, используя коэффициенты роста продаж, текучести кадров, внедрения знаний и навыков.

Модель связи культуры с успехом организации была обнаружена Т. Питерсом и Р. Уотерманом. Проанализировав практику успешных американских компаний, они выяснили совокупность положений, применении которых привело эти компании к успеху:

1. Вера в действия: принятие решений необходимо даже при недостатке информации;

2. Связь с потребителем: потребитель всегда должен быть удовлетворен, так как именно от него поступает главная информация для компании;

3. Поощрение автономии и предприимчивости: предоставление подразделениям самостоятельности в целях проявления творчества;

4. Люди: человек является главным активом компании, отношение к людям с достоинством и уважением ведет к успеху;

5. Знание того, чем управляешь: для достижения успеха руководители должны контактировать с подчиненными на местах их работы;

6. Простая структура: ориентация на качество выполнения сотрудниками своих обязанностей, а не на увеличение управленческих штатов;

7. Сочетание жесткости и гибкости в организации: высокая организованность (жесткость) достигается, так как сотрудники верят в разделяемые ценности; гибкость обеспечивается минимизацией правил и руководящих вмешательств.

Модель В. Сате рассматривает влияние организационной культуры через 7 процессов:

1. Кооперация между индивидами и частями компании: насколько сотрудники кооперируются в компании, зависит от разделяемых ими верований и ценностей;

2. Принятие решений: организационная культура способствует наличию разделяемых ценностей у сотрудников компании; это способствует минимизации разногласий, таким образом процесс принятия решений становится более эффективным;

3. Контроль: этот процесс побуждает действовать в направлении достижения поставленных целей;

4. Коммуникации: в условиях четко сформулированной организационной культуры отпадает необходимость вести диалог по вопросам, в которых имеются разделяемые предположения;

5. Лояльность компании: организационная культура позволяет сотруднику отождествить себя с компанией, вследствие чего он активизирует свою деятельность в стремлении помогать;

6. Восприятие организационной среды: этот процесс обусловлен в значительной степени тем, как воспринимают организационную реальность коллеги сотрудника компании; организационная культура обеспечивает членов коллектива одинаковой интерпретацией среды.

7. Оправдание своего поведения: с помощью влияния организационной культуры сотрудники действуют осмысленно, таким образом, обеспечивая оправдание своему поведению.

Эффективность деятельности компании зависит от того, как вышеуказанные процессы протекают.

Также связь между организационной культурой и результатами деятельности компании отражает модель AGIL Т. Парсонса. В ней формулируются основные функции, которые компания должна выполнять, чтобы добиться успеха: адаптация к постоянно изменяющимся условиям внешней среды (Adaptation); достижение целей (Goal attainment); интеграция, способность к объединению (Integration); легитимность, признанность людьми и другими компаниями (Latency).

Данная модель полагает, что ценности организационной культуры -- это наиболее важные инструменты выполнения вышеуказанных функций. Организационная культура будет направлять компанию к успеху, если разделяемые в компании верования и ценности позволяют ей адаптироваться, достигать поставленных целей, объединяться и показывать свою полезность людям и другим компаниям.

Еще одним примером опыта диагностики организационной культуры зарубежной компании является результат, достигнутый компанией финансовых услуг Meridian Bancorp. В 1985 г. в компании была проведена диагностика организационной культуры с помощью метода OCAI, ее результат соответствует профилю А. Очевидно, что данный профиль характеризует типичную культуру, присущую банкам. Рост компании, возникший вследствие приобретений и поглощения, ввел компанию в среду жестокой конкуренции. Президент компании считал доминирующей культурой клановую культуру, характеризовавшую компанию в период ее становления, однако сотрудники характеризовали ее как рыночную в следствие ощущения давления конкуренции.

Впоследствии культура компании изменилась, в виду увеличивающегося разнообразия финансовых услуг, предоставляемыми компанией. Сменился персонал компании, культура банка стала в большей мере адхократической и, возникло более согласованное понимание организационной культуры у президента и сотрудников компании.

В связи сокращением затрат и возрастающей конкуренцией, культура банка менялась. Сотрудники продолжали ценить клановую культуру и умеренные структурированность и формализованность работы, характеризующие бюрократический тип культуры. Однако после вновь проведенного анализа организационной культуры с помощью метода OCAI, в компании выявилось преобладание конкурентоспособности и стремления к производственному результату (что характеризует рыночную культуру), и предпочтение креативной разработки новых услуг (характеристика адхократической культуры).

В итоге, профиль компании представляет собой отражение культуры банковских компаний до середины 1980-х гг., что говорит о повышении степени согласия относительно набора ценностей и видения будущего среди сотрудников банка.

Анализируя опыт диагностики и изменения организационной культуры данной компании, можно сделать вывод, что согласованность доминирующей культуры с ее стилями лидерства и управлением персоналом, а также критериями успеха позволяет добиваться более высоких показателей деятельности, чем возможно при несоответствии вышеуказанных аспектов. В большинстве случаев соответствие друг другу различных элементов организационной культуры компании является исходной предпосылкой для достижения высоких показателей деятельности, а рамочная конструкция конкурирующих ценностей целесообразна для улучшения организационной эффективности и облегчения культурных изменений.

Также ярким примером изменения организационной культуры является история автомобильного завода General Motors. В середине прошлого века компания начала деятельность по строительству заводов в западных и южных штатах Америки, где действовали законы о праве на труд. Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроителей (UAW) интерпретировал это мероприятие как стремление вывести часть компании из- под своего влияния. В итоге, заводы продолжили быть под опекой профсоюза рабочих-автомобилестроителей, а также оказались наполнены самыми конфликтными трудовыми коллективами.

Один из этих заводов, на котором собирался легковой автомобиль Chevrolet Nova, к 1982 году работал на предельно низком уровне. Средний показатель прогулов на данном заводе составлял 20% в год. Каждый год работники завода подавали около 5000 жалоб, происходили забастовки, люди бросали работу и покидали рабочее место. На сборку одного автомобиля уходило на 30% больше затрат, чем у конкурентов из Японии. Динамика затрат имела негативный характер, производительность труда была самой низкой в компании, проявлялась неудовлетворенность покупателей собираемыми автомобилями Chevrolet Nova.

Неоднократные программы попыток улучшить сложившуюся ситуацию (стимулы связей с наемными работниками, системы новых стимулов, снижение численности персонала) не работали. В конце 1982 г. завод закрылся. Впоследствии GM предложила компании Toyota совместно создать дизайн и производить легковые автомобили (но без перепрофилирования компании). Компания Toyota согласилась. Однако GM установила, что в силу условий трудового договора в создающейся совместной компании первыми должны быть наняты рабочие профсоюза, и при возвращении в компанию необходимо учитывать их трудовой стаж. С другой стороны, на позиции менеджмента были поставлены японские менеджеры компании Toyota. Завод под названием New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI) был открыт в конце 1985 г.

В табл. 2.3 отражены данные о производственных показателях прежнего завода GM (на 1982 г.) и нового завода NUMMI после одного года работы (на конец 1986 г.).

Таблица 2.3

Сравнение заводов General Motors (GM) и New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI)

Производственные показатели	Завод GM (1982 г.)	Завод NUMMI (1986 г.)
Количество сотрудников, чел.	5000	2500
Прогулы, %	20	2
Количество неудовлетворенных жалоб/год	2000	0
Количество ежегодно подаваемых жалоб	5000	2
Количество забастовок сотрудников	4	0
Выпускаемая продукция	Chevrolet Nova	Chevrolet Nova 1988, Toyota Corolla, Geo Prism
Затраты на сборку одного автомобиля	На 30% выше, чем у Toyota	Как в компании Toyota
Производительность труда	Наихудшая в General Motors	В два раза вышесредней производительности труда General Motors
Качество выпускаемой продукции	Наихудшее в General Motors	Наилучшее в General Motors

?Составлено автором

Анализируя данные табл. 2.3, можно сделать вывод, что за 1986 г. на новом заводе NUMMI производительность труда превысила средний показатель в GM в два раза, а качество выпускаемых автомобилей и удовлетворенность покупателей стали наивысшими в компании. Количество подаваемых жалоб уменьшилось с 5000 до 2 в год, а прогулы составили всего 2% (в 1982 г. - 20 %).

Чтобы объяснить причину такого значительного улучшения производственных показателей, Кэмерон К. и Куинн Р. в работе «Диагностика и изменение организационной культуры» приводят данные интервью с рабочим завода NUMMI, членом профсоюза UAW, который являлся сотрудником GM более 15 лет. Как оказалось, после прихода японских менеджеров в компанию всем сотрудникам разрешили иметь личные визитки и указывать в них любые должности. Рабочий прокомментировал: «На визитке я указал свою должность - директор по совершенствованию сварки, хотя на самом деле моя работа заключалась в мониторинге работы сварочных роботов. Теперь, я всегда разыскиваю на парковке выпускаемые нами автомобили и, увидев их, достаю свою визитку и пишу на ее обратной стороне: «Я сделал этот автомобиль для вас, звоните в случае любых проблем, неполадок и вопросов». Далее я оставляю эту визитку на видном месте автомобиля. Таким образом, я чувствую огромную личную ответственность за качество производимых нами легковых автомобилей».

Отражение изменения организационной культуры компании заключается в различии между заводом GM в 1982 г. и заводом NUMMI в 1986 г. Другое отношение к работе затронуло внутреннюю сущность и ценности компании, поэтому впоследствии он оказался иным, нежели в 1982 г. Работники завода приняли новый способ восприятия компании и своих ролей в ее составе. Как следствие - более высокие показатели производительности труда, качества выпускаемых легковых автомобилей, сокращение прогулов и подаваемых жалоб работников, наличие благоприятной обстановки на рабочем месте.

Пример опыта данной компании показывает, что налаживание контакта между руководством и персоналом ведет к росту результатов деятельности компании. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать в компании, они чувствуют себя нужными на производстве, в связи с чем их ответственность растет. Можно сделать вывод: улучшение показателей деятельности компании невозможно без изменения ее организационной культуры. Шапиро С. А. Организационное поведение; - Москва, 2015. - c. 35.

На основе анализа литературы о влиянии организационной культуры на устойчивое развитие компании можно сделать следующие выводы и обобщения. Во-первых, изучение работ зарубежных и отечественных авторов (У. Оучи, Г. Хофстеде, В. Сате, Э. Шейн, В. В. Томилов) позволяют определить понятие организационной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Согласно типологии национальных культур Г. Хофстеде можно выделить следующие виды организационной культуры: в зависимости от уровня интеграции человека в обществе - индивидуалистическая или коллективистская, по степени иерархичности отношений в обществе - автократичная или коллегиальная, по отношению к неопределенности - принимающая неопределенность или отвергающая неопределенность, в зависимости от распределения социальных ролей между полами в обществе - маскулинная или феминная.

С. Иошимури в типологии национального менталитета на основе анализа мировоззрения, установок по отношению к природе и судьбе, характера социальных отношений выделяет японскую и западноевропейскую типы организационной культуры.

Т. Дил и А. Кеннеди выделяют два параметра для классификации организационной культуры: величина риска и скорость получения обратной связи, на основе сочетания этих параметров ими были выделены четыре типа организационной культуры

Типология культуры М.Бурке содержит восемь типов организационной культуры на основе следующих параметров: взаимодействие с внешней средой, размера и структуры компании, мотивации персонала.

Подробно рассмотрен разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI и находящаяся в его основе рамочная конструкция конкурирующих ценностей, которая позволяет дать описание организационной культуре и выделить следующие ее типы: клановая, рыночная, адхократическая и бюрократическая. Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее организационной культуры.

Во-вторых, дано определение устойчивому развитию компании и отражены его показатели. Под устойчивым развитием компании понимается равновесное, сбалансированное, поступательное изменение всех показателей.

Рассмотрено влияние организационной культуры на устойчивое развитие компании с помощью коэффициентов влияния организационной культуры на эффективность работы компании, с помощью модели связи культуры с успехом организации Питерса Т. и Уотермана, модели Сате, отражающей влияние организационной культуры через 7 процессов, и модели AGIL Т. Парсонса, которая формулирует основные функции, которые компания должна выполнять, чтобы добиться успеха.

В-третьих, рассмотрен зарубежный опыт диагностики и изменения организационной культуры компании. Пример компании банковских услуг, Meridian Bancorp, позволил сделать вывод, что согласованность доминирующей культуры с ее стилями лидерства и управлением персоналом, а также критериями успеха позволяет добиваться более высоких показателей деятельности, чем возможно при несоответствии вышеуказанных аспектов. В большинстве случаев соответствие друг другу различных элементов организационной культуры компании является исходной предпосылкой для достижения высоких показателей деятельности, а рамочная конструкция конкурирующих ценностей целесообразна для улучшения организационной эффективности и облегчения культурных изменений.

Рассмотренный пример изменения организационной культуры компании General Motors позволил сделать вывод, что налаживание контакта между руководством и персоналом ведет к росту результатов деятельности компании. Исполнители готовы качественно и с отдачей работать в компании, они чувствуют себя нужными на производстве, в связи с чем их ответственность растет. Можно сделать вывод: улучшение показателей деятельности компании невозможно без изменения ее организационной культуры.

2.2 Механизм управления организационной культурой

Управление организационной культурой - важнейшая функция управления персоналом, тесно связанная со многими функциями системы управления персоналом: развитием персонала, оценкой, формированием организационной культуры и т.д Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус. Корпоративная культура: урок для других компаний. 5-е издание. -Москва. 2018. 15 с..

Конкурентная экономика диктует необходимость обеспечения высококачественными человеческими ресурсами, «особенность которых в том, что:

- во-первых, чем больше люди включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненный опыт. Тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организаций…»;

- во-вторых, сложность производственных процессов требует серьезных капиталовложений в профессиональное обучение работников; в-третьих, достижение высококачественного труда невозможно без его эффективного стимулированияШапиро С. А. Организационное поведение; - Москва, 2013. 352 c..

Человеческие ресурсы организации являются одним из важнейших факторов ее успеха, эффективная организация их деятельности определяет рост финансово-производственных показателей деятельности предприятия, поэтому в рамках современной ужесточенной борьбы отечественные и зарубежные предприятия ориентированы на формирование системы менеджмента, ориентированного на персонал. М. Армстронг определяет человеческие ресурсы как наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия.

В организации эффективной работы предприятия существенна роль личных качеств руководителя - менеджера, которая определяет наиболее результативный вектор развития (Рис. 2.4).

Рис. 2.4. «Мягкие» факторы эффективной деятельности организации

?Составлено по: В.В. Глухов Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. -с608.

В рамках системы кадрового менеджмента важна роль системы мотивации. Эффективная деятельность организации, определена личными качествами руководителя, методами и стилями руководства, системой мотивации и стимулирования и проч. Менеджеры - это люди, которые достигают целей, стоящих перед организацией, посредством других людей. Определим особенности понятий мотивации и стимулирование труда. Мотивация как функция менеджмента (от lat. movere) - это:

- побуждение к действию, основанное на использовании прямых и косвенных методов управления мотивацией персонала;

- динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Как правило, все потребности человека, прежде всего, разграничивают на первичные потребности (это, как правило, физиологические потребности) и вторичные потребности.

Таким образом, в основе процесса мотивации и стимулирования лежит потребность человека. Истоки активности человека в трудовой деятельности сформированы на Рис 2.5.

Рис. 2.5. Истоки активности человека в трудовой деятельности

В соответствии с Рис. 2.5 важно отметить, что трудовая деятельность человека определена, прежде всего, его интересами и потребностями. Важно сказать, что мотивация работника организации определяется не только его потребностями (первичными и вторичными), но также и сложившимися формами стимулирования к труду. Таким образом, весь процесс управления организационной культурой определен следующими этапами:

1. Возникновение первичных потребностей работника.

2. Возникновение вторичных потребностей работника.

3. Определение ориентиров работника к трудовой деятельности, степень его активности.

4. Формирование трудового поведения.

5. Осуществление работником своих трудовых действий и обязанностей.

6. Использование работником вознаграждения для удовлетворения своих потребностей.

Внешние и внутренние мотивационные направления представлены на рисунке 2.6.

Окружающая среда Личность

Внешнее побуждение Внутреннее побуждение

Рис. 2.6. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения в рамках управления организационной культурой

?Составлено автором

В соответствии с Рис. 2.6 важно отметить, что в рамках внешнего побуждения ориентир определен стимулированием, в рамках внутреннего - мотивацией. Определим общую цель и задачи мотивации и стимулирования.

Общая цель - обеспечение таких условий труда, которые позволили бы повысить заинтересованность работников в своей деятельности, что в последующем приведет к повышению производительности труда.

К задачам мотивации труда и стимулирования можно отнести:

- содействие повышению эффективности производства;

- формирование отношения к труду;

- формирование системы ценностей, определяющих общую цель всех работников;

- ориентация на динамичный и положительный результат труда и проч.

Таким образом, интерес работника формируется, с одной стороны, под влиянием его внутренних побудительных мотивов, а с другой - определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Стимулирование работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п. Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. - 224 c.

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рисунке 2.7.



Рис. 2.7. Методы управления организационной культурой

?Составлено по: метод формирования корпоративной общности / Г.В. Козлов, С.Е. Ерошин, Д.Ю. Большаков // Инновации. - 2017. - N 7. - С.11-15.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров -- своими действиями руководители дают понять, что является важным и что ожидается от работников.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы -- руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли.

Моделирование ролей, обучение и тренировка персонала -- специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

Критерии определения вознаграждения и статуса -- то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения -- один из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования -- система наград и привилегий, соответствующая определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы:

-игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии:

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру.

- делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

- стратегия подстраивается под существующую культуру.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. «Здоровая» организационная культура может быть подвержена многим негативным явлениям, начиная от мании преследования до общего депрессивного состояния без каких-либо установок, внушающих надежду на изменение ситуации в будущем.

Мотивация оказывает существенное влияние на производительность труда. Наиболее значимыми факторами, влияющими на производительность труда, являются: удовлетворенность работой, стремление к труду, ответственность, творческий потенциал, профессионализм, образование, трудовая дисциплина. На эффективность системы мотивации и стимулирования существенное влияние оказывает принятый стиль управления. Наиболее рациональным можно считать стиль управления, ориентированный на «компромисс». Наиболее рациональным можно считать стиль управления, ориентированный на «компромисс». Стиль «компромисс» сочетает в себе как признаки «уютного» управления, так и признаки подчинения руководителю на основе достижения баланса для благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

2.3 Методики диагностики и мониторинга организационной культуры предприятия

При проведении диагностики и мониторинга организационной культуры предприятия можно выделить следующие основные виды определения в первую очередь мотивации работников:

1. Внутренняя мотивация, которая представляет собой мотивацию, связанную с самим содержанием деятельности. Внешняя мотивация, которая обусловлена внешними факторами.

2. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, поощрениях, называется положительной мотивацией труда. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, наказаниях, называется отрицательной.

Герчиков В.И. выделил пять основных типов мотивации:

- инструментальная мотивация (работник ориентирован только на заработную плату в своей деятельности);

- профессиональная (работник ориентирован на содержание работы, возможность проявить себя);

- патриотическая (работника интересует участие в реализации задач, важных для организации, а также признание результатов в общих достижениях;

...