Организационная культура и методы ее развития на современном этапе

Изменение поведения руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе её и не представляли. Кузнецов, Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник и практикум 2-е издание. 329 с.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

Определение традиции и порядков. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Изменение направленности и содержания процесса обучения персонала. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации и средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Обучение персонала.

Организационные символы и ритуалы. Многие верования, ценности, лежащие в основе культуры организации, выражающая через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся время и по специальному поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

КСО «ХУАВЭЙ»

Будучи глобальным корпоративным гражданином, ХУАВЭЙ принимает общее развитие с местным сообществом как важную корпоративную социальную ответственность. ХУАВЭЙ полностью интегрирует преимущества и опыт использования ИКТ-технологий и проводит общественно-полезную деятельность с правительствами, клиентами и некоммерческими организациями в разных странах, включая поддержку инновационных и начинающих компаний ИКТ, поддержку общественных мероприятий по защите окружающей среды, культурную и спортивную деятельность, и традиционные мероприятия, поддерживающие обучение персонала и образование, а некоммерческие организации оказывают поддержку и помощь уязвимым группам.

На Филиппинах, чтобы помочь начинающим компаниям, участвующим в конкурсах по науке и технике; поддерживать местные благотворительные организации в Южной Африке; пожертвовать смартфоны для девочек в сельских районах; пожертвовать коммуникационное оборудование местным университетам в Бирме; спонсировать местные традиции на Маврикийском фестивале огней, пропагандируя традиционную культуру; пожертвование на обучение и материалы для сирот в Непале и Зимбабве; пожертвование компьютеров и поддержка столов и стульев в школах в отдаленных районах в таких африканских странах, как Замбия, Мавритания, Маврикий, Коморские Острова и Мадагаскар в обездоленные группы женщин. И молодые студенты жертвуют мобильные телефоны и планшеты; в Бангладеш, Вьетнаме, Камеруне, Ботсване, Саудовской Аравии, Беларуси и других странах, спонсировали конкурсы знаний в области ИКТ, предоставляли стипендии для местных школ и продвигали передачу знаний ИКТ. Кроме того, ХУАВЭЙ продолжала реализовывать флагманский проект Future Seed, продвигать глобальную передачу знаний, помогать местным талантам и повышать способность людей реализовывать цифровое общество.

До настоящего времени проект «Семена будущего» охватил 67 стран на пяти континентах. Он сотрудничает с более чем 150 университетами для осуществления проектов. В общей сложности 15 000 студентов получили от этого выгоду, и более 1700 выдающихся студентов посетили и учились в штаб-квартире ХУАВЭЙ в Китае. Выдающиеся представители уже инвестировали в отрасль ИКТ и внесли свой вклад в развитие отрасли.

В 2015 году ХУАВЭЙ продолжала углублять разработку глобальной системы рециркуляции, рециркуляции отходов, таких как мобильные телефоны и планшетные компьютеры, расширила ответственность производителей, уменьшила загрязнение электронных отходов до окружающей среды и повысила эффективность использования ресурсов. По состоянию на конец 2015 года глобальный сайт по рециклингу охватил 26 стран и регионов, в результате чего общее число достигло 444. В 2015 году в Китае было добавлено 165 мест переработки, а за рубежом было добавлено 102 участка переработки, охватывающих 14 стран и регионов.

В марте 2015 года ХУАВЭЙ провела семинар по устранению цифрового разрыва в Лондоне, систематически излагая проблемы, связанные с цифровым разрывом и соответствующими решениями. Семинар привлек более 50 экспертов из телекоммуникационных компаний, правительственных учреждений, агентств ООН и неправительственных организаций из более чем 10 стран и регионов.

В июне 2015 года ХУАВЭЙ и Европейская ассоциация корпоративной социальной ответственности (CSR Europe) совместно организовали Конференцию по устойчивому развитию с темой «Будущее устойчивой цепочки поставок: от соблюдения инноваций». В конференции приняли участие более 150 заинтересованных сторон от клиентов, правительств, отраслевых организаций и других сторон.

Борьба с коррупцией:

ХУАВЭЙ требует, чтобы все сотрудники учились и подписывали «Руководства по деловым отношениям с сотрудниками» и каждый год сдавали онлайн-экзамен. Кроме того, ХУАВЭЙ также включила в свои контракты поставщика жесткие требования к деловой этике и потребовала от поставщиков изучить и подписать соглашения о честности и целостности взяточничества.

Хотя в 2005 году был принят метод клятвы, требующий, чтобы все кадры устранили коррупцию, в начале 2013 года Совет директоров созвал клятву декларации саморегулирования, но ХУАВЭЙ, крупнейшая в Китае компания электроники, все еще сталкивалась с трудными проблемами борьбы с коррупцией. После раскрытия писем антикоррупционной информации от сотрудников потребительской компании ХУАВЭЙ BG (Business Group) и председателя терминальной компании Yu Chengdong в июле 2013 года корпоративный бизнес ХУАВЭЙ впервые в начале сентября провел антикоррупционную конференцию дилера. Это подчеркивает стремительное развитие ХУАВЭЙ в развивающихся компаниях. Регулируйте трудности между руководством.

В сентябре 2014 года ХУАВЭЙ впервые провела дилерскую антикоррупционную конференцию для корпоративного бизнеса, сообщив о недавней ситуации с коррупцией и обсудив с дилерами антикоррупционную систему. По состоянию на 16 августа было проверено, что 116 внутренних служащих вовлечены в коррупцию, в которых участвуют 69 дилеров, 83 сотрудника ХУАВЭЙ признаются внутри страны, а 29 добровольно уведомлены. Четверо из выявленных сотрудников направляются в судебные органы.

Рекомендации по улучшению организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). Обучение персонала и повышение его квалификации. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

2). Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слов и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования может вызвать резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

В любой организации при должном внимании к мотивации и стимулированию персонала сотрудники имеют представление о направлении и настойчивости действии персонала, которые будут соответствовать доминирующей в организации культуре Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - № 2. - С. 221-234.. При этом уровень соответствия персонала этой культуре будет определяться не только его личными характеристиками и ценностями, но и его мотивацией применить свои способности и полностью раскрыть свой потенциал для достижения целей компании. Мотивация, в свою очередь, должна быть нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников.

3). Усиление интеграции между местной культурой и иностранной культурой.

4). Широкое внедрение корпоративной символики. Оно является одним эффективным методом повышения приверженности работников своей компании и чувства гордости за свою организацию.

5). Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного её изменения. Её исследование необходимо, чтобы выяснить, какие управленческие воздействия требуются для эффективного ведения бизнеса.

Важную роль при изучении организационной культуры компании играет взаимодействие исследователя с первым лицами организации.

6). Формулирование миссии и стратегии организации.

Организационная культура компании «ХУАВЭЙ» влияет на эффективность деятельности организации.

Расчёт эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию организационной культуры компании «ХУАВЭЙ» в 2018 году (Таблица 3.5):

Таблица 3.5

год Показатель	2017	2018
Доход от продаж, млн. долл.	92,549	95,325
Операционная прибыль, млн. долл.	8,645	8,904
Операционная маржа, в %	9,30%	9,34%
Чистая прибыль, млн. долл.	7,276	7,494
Денежный поток операционной деятельности, млн. долл.	14,770	15,213
Денежные средства и краткосрочные инвестиции, млн. долл.	30,656	31,576
Операционный капитал, млн. долл.	21,093	21,726
Итого активы, млн. долл.	77,462	79,786
Итого заемные средства, млн. долл.	6,121	6,305
Собственный капитал, млн. долл.	26,926	27,734

?Составлено по: URL:http://www.Huawei.com/ru /ЈЁдата обращения30.06.2017Ј©

Для повышения эффективности деятельности компании «ХУАВЭЙ» необходимо улучшить её организационную культуру. Для улучшения организационной культуры планируется провести следующие мероприятия:

1. Комплексное обучение персонала:

1.1. Деловые игры;

1.2. Деловые учения;

1.3. Тренинги;

1.4. Курсы по повышению квалификации;

2. Мероприятия пот интеграции культур:

2.1. Экскурсии китайских сотрудников в России;

2.2. Экскурсии российских сотрудников в Китай;

2.3. Бесплатные подарки сотрудникам с символикой фирмы;

Затраты:

На комплексное обучение персонала (100 сотрудников, 1000долларов - стоимость курса обучения):1000 Ч 100 = 100000 долларов (0,1 млн. долл.);

На экскурсии российских сотрудников в Китай (50 сотрудников,1000 долларов - стоимость путевки): 1000 Ч 50 = 50000 долларов (0,05 млн. долл.);

На экскурсии китайских сотрудников в города России (50 сотрудников, 500 долларов-стоимость путевки): 500 Ч 50 = 25000 долларов (0,025 млн. долл.);

На бесплатные подарки сотрудникам с символикой фирмы (25 долларов- стоимость подарков): 25 Ч 1000 = 25000 долларов (0,025 млн долл.).

Общие затраты составят: 100000 + 50000 + 25000 + 25000 = 200000 долларов = 0,2 млн. долларов.

По данным таблицы 3.5 после улучшения организационной культуры в 2018 году прибыль увеличится до 7,494 млн долларов.

В компании «ХУАВЭЙ» всё увеличение прибыли вызвано только улучшением организационной культуры.

Увеличение прибыли: 7,494 - 7,276 = 0,218 млн. долларов.

Рентабельность = Увеличение прибыли / Затраты = 0,218 / 0,2 х 100 % = 109 %.

Вывод: мероприятия по улучшению организационной культуры (обучение персонала) рентабельны и повысят эффективность работы предприятия.

Развитие организационной культуры в компании «ХУАВЭЙ» необходимо осуществлять на примере компании «КАМАЗ» (ПАО «КАМАЗ»).

Сегодня в теории т практике менеджмента прослеживается ряд тенденций, среди которых можно выделить следующие: распространение гуманистического типа менеджмента, становление баланса между формальными и неформальными институтами в управлении, распространение «мягких» форм управления, увеличение значимости культуры, что следует учитывать компании ХУАВЭЙ.

На ПАО «КАМАЗ» организационная культура - культура Kaizen, Лин-культура или культура бережливого производства. Для измерения корпоративной культуры на КАМАЗе применяются следующие индикаторы: поданные персоналом предложения на улучшение, нарушение трудовой дисциплины, оценка культуры производства (5 S), экономический эффект от реализации предложений на улучшение, примеры улучшения.

Производственная система КАМАЗ-- это совокупность бизнес-процессов ОАО КАМАЗ, его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах Бережливого производства, направленных на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя.

Как отмечает первый заместитель генерального директора, исполнительный директор ПАО «КАМАЗ» Клочков Ю.П., производственная система должна непрерывно развиваться и улучшаться. Все начинается с «Изменений первого порядка» -- это повышение целей компании в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что, в свою очередь, подталкивает к изменению культуры производства и поведения персонала. После этого у людей появляется мотивация к изменениям, то есть их непрерывное внутреннее совершенствование получает спрос и поддержку со стороны администрации. Без этого невозможно на сколько-нибудь серьезно улучшить или изменить процессы внутри предприятия, какими бы современными и прогрессивными инструментами мы ни пользовались.

Отсюда следует, что культура наряду с целями, стандартами и мотивацией относится к базовым элементам PSK. В настоящее время на предприятии разработан документ под названием «Кодекс корпоративной этики ПАО «КАМАЗ»», где выделены такие корпоративные ценности: профессионализм, лояльность к Компании, честность и порядочность, уважение, постоянное совершенствование, инициативность и активность, дисциплинированность и ответственность, законопослушание, единство действий, взаимная поддержка и взаимопомощь URL: // https://azkamaz.ru // (дата обращения: 30.12. 2016)..

Также на ПАО «КАМАЗ» используется комплаенс система. Комплаенс - соответствие деятельности Общества и группы организаций ПАО «КАМАЗ», а также работников компании требованиям международного, российского, а в случае осуществления деятельности за пределами Российской Федерации - применимого иностранного законодательства, а также внутренним нормативным и распорядительным документам, решениям органов управления компании.

Комплаенс-система может быть внедрена и в компании ХУАВЭЙ - совокупность элементов корпоративной культуры, организационной структуры, правил и процедур, регламентированных внутренними нормативными документами компании, обеспечивающих соблюдение принципов комплаенс работниками компании независимо от занимаемой ими должности.

Приоритетными направлениями развития комплаенс-системы компании являются области противодействия коррупции и легализации («отмыванию») доходов, полученных преступным путем.

Комплаенс-программа компании ХУАВЭЙ должна определять инструменты системы комплаенс, направленные на недопущение комплаенс рисков компании, а именно: рисков коррупции, мошенничества, легализации доходов, полученных преступным путем, нарушений антимонопольного законодательства.

Данная программа должна быть направлена на обеспечение функционирования и развития системы комплаенс компании ХУАВЭЙ.

Принципы системы комплаенс следующие:

- Нетерпимость к коррупции в любых проявлениях.

Компания считает недопустимыми любые проявления коррупционных действий в ходе осуществления своей производственной, инвестиционной и любой иной деятельности. Нетерпимость к коррупции означает строгий запрет для любых лиц, действующих от имени компании или в ее интересах, прямо или косвенно, лично или через какое-либо посредничество участвовать в коррупционных действиях вне зависимости от практики ведения бизнеса в той или иной стране.

- Безусловность соблюдения.

Требования применимого законодательства и внутренних нормативных и распорядительных документов должны безусловно и неукоснительно соблюдаться всеми работниками компании, вне зависимости от занимаемой ими должности, срока работы, статуса и иных взаимоотношений с Компаниям.

- Неотвратимость наказания.

Компания прикладывает все возможные разумные и законные усилия для быстрого и неотвратимого привлечения к ответственности за коррупционные действия и иные нарушения требований международного, российского, а в случае осуществления деятельности за пределами страны происхождения - применимого иностранного законодательства и внутренних нормативных и распорядительных документов в области комплаенс, вне зависимости от размера и формы таких нарушений.

Компания оставляет за собой право придавать гласности информацию о лицах, привлеченных к ответственности за коррупционные действия в установленном порядке.

Принципы системы комплаенс реализуются посредством выполнения и применения в текущей деятельности компании следующих инструментов:

- Оценка комплаенс рисков компании.

Компания реализует и обеспечивает постоянную и документально подтвержденную оценку комплаенс рисков компании. Оценка комплаенс рисков включает в себя вероятность наступления комплаенс риска и материальность последствий от его наступления.

На основании оцененных комплаенс рисков компании сформирована карта комплаенс рисков, являющаяся приложением к настоящей Программе, которая отражает степень подверженности подразделений и процессов компании комплаенс рискам, а также процедуры, действующие в Обществе, направленные на снижение данных рисков.

Риски оцениваются исходя из вероятности наступления:

- низкий - событие ранее не происходило, вероятность его наступления в будущем мала;

- средний - событие ранее происходило, вероятность его наступления в будущем мала;

- высокий - событие ранее происходило, вероятность его наступления в будущем относительно высокая.

С учетом результатов оценки и с целью снижения комплаенс рисков локальные нормативные акты компании в области комплаенс должны:

- отражать ценности компании в области комплаенс и предусматривать нормы поведения для всех работников компании;

- увязывать задачи компании с правилами и стандартами в области комплаенс, принятыми в международном сообществе;

- последовательно разрешать вопросы в области комплаенс и любые другие релевантные риски, связанные с профессиональной честностью, во всех соответствующих документах в области комплаенс;

- быть понятными каждому работнику компании;

- применяться ко всем работникам компании;

- устанавливать приоритет ценности «профессиональной честности» и подробно разъяснять эту и другие ценности компании;

- содержать достаточную информацию о «горячей линии» по вопросам в области комплаенс;

- содержать нормативные положения об известных комплаенс рисках;

- актуализироваться при необходимости.

Также в компании ХУАВЭЙ должны проводиться обучение и оценка персонала.

Компания внедряет процедуры оценки по стандартам пригодности, квалификации в процессе приема на работу и карьерного продвижения в соответствии с требованиями применимого законодательства и внутренними документами компании.

Компания разрабатывает и внедряет программу обучения по вопросам комплаенс для всех работников в зависимости от подверженности комплаенс рискам.

В соответствии с внутренними документами компании определяются категории работников процессов наиболее подверженных комплаенс рискам.

Обучение по вопросам комплаенс:

- проводится квалифицированными преподавателями для обеспечения понимания и принятия комплаенс политик и процедур;

- периодически повторяется для донесения изменений в комплаенс политике и процедурах;

- проводится с ведением учета использованных и распространенных материалов, а также списков участников;

- проводится с привлечением руководителей высшего звена управления для демонстрации всем работникам их приверженности вышеуказанным ценностям.

Для целей обеспечения функционирования системы комплаенс в компании ХУАВЭЙ должно быть создано специальное подразделение, осуществляющее функции комплаенс, в подчинении заместителя генерального директора компании - корпоративного директора.

Подразделение, осуществляющее функции комплаенс:

- контролирует исполнение настоящей Программы;

- контролирует разработку и реализацию подразделениями компании/организациями группы ПАО «КАМАЗ» мер по снижению рисков в области комплаенс;

- обеспечивает непрерывные улучшения в области комплаенс;

- контролирует устранение недостатков/нарушений в области комплаенс;

- обеспечивает подготовку отчета в Совет директоров компании об исполнении настоящей Программы.

Работники, выполняющие функции внутреннего контроля, предоставляют подразделению, осуществляющему функции комплаенс, всю запрашиваемую информацию и документы в целях точного и аккуратного ведения учета операций и руководствуются указаниями работников подразделения, осуществляющего функции комплаенс, в отношении улучшений системы внутреннего контроля компании.

Рассмотрение вопросов в области комплаенс и утверждение документов по вопросам комплаенс проходят с активным участием Правления компании и Генерального директора компании.

Члены Правления компании, Генеральный директор компании и руководители высшего звена управления компании:

- соблюдают принципы справедливого и честного ведения бизнеса в соответствии с применимым законодательством;

- демонстрируют полную нетерпимость к коррупции (взяточничеству, коммерческому подкупу и т.п.);

- не сотрудничают с деловыми партнерами, которые не разделяют ценности компании в области комплаенс.

Инструменты реализации системы комплаенс должны стать частью единых стандартов корпоративного управления компании, которые выступают едиными стандартами общекорпоративных правил ведения бизнеса и способствуют формированию единой корпоративной культуры группы организаций компании ХУАВЭЙ.

Компания обеспечивает внедрение инструментов системы комплаенс всеми организациями группы ХУАВЭЙ и осуществляет мониторинг их внедрения и развития.

Перечень инструментов системы комплаенс, внедряемый в организациях группы ХУАВЭЙ, определяется исходя из достаточности мер, необходимых для снижения возможных комплаенс рисков с учетом видов и масштабов деятельности каждой организации.

Во вновь созданных организациях группы инструменты системы комплаенс, предусмотренные настоящей Программой, внедряются в течение года с момента создания.

В организациях, в которых планируются или осуществляются процедуры ликвидации, банкротства, реорганизации, фактически не осуществляется хозяйственная деятельность, внедряются инструменты системы комплаенс, достаточные для снижения возможных комплаенс рисков.

Компания осуществляет процедуры выхода из организаций, в которых невозможно внедрение инструментов системы комплаенс. С учетом экономической целесообразности Генеральным директором компании может быть принято иное решение.

В организациях группы ХУАВЭЙ должны быть созданы подразделения либо назначены комплаенс-менеджеры, осуществляющие функции, предусмотренные данной программой.

Подразделения компании ХУАВЭЙ, в которых внедрены/внедряются инструменты системы комплаенс, предусмотренные настоящей программой, ежегодно представляют в подразделение, осуществляющее функции комплаенс, отчет об исполнении настоящей программы, который включает в себя информацию:

- о ключевых зонах комплаенс рисков;

- о текущем статусе внедрения настоящей Программы;

- о функционировании «горячей линии» по вопросам комплаенс;

- о выявленных нарушениях и проведенных расследованиях;

- о необходимых корректирующих мерах;

- об исполнении плана обучения работников по вопросам комплаенс;

- о необходимых изменениях/корректировках инструментов системы комплаенс.

Компания информирует деловых партнеров о своей приверженности комплаенс и соблюдению законов каждой страны, в которой Компания осуществляет свою деятельность, и ожидает от делового партнера аналогичной приверженности. Такие обязательства делового партнера закрепляются в договорах и соглашениях в соответствии с применимым законодательством.

Компания регулярно проводит встречи с деловыми партнерами по вопросам комплаенс в рамках соответствующего плана компании, в котором определяются целевые группы, содержание и формы встреч. План встреч с деловыми партнерами разрабатывается в соответствии с картой комплаенс рисков. Встречи проводятся квалифицированными и опытными в вопросах комплаенс сотрудниками. Компания ведет учет участников встреч.

Компания проводит надлежащие, основанные на оценке рисков, проверки по каждому предполагаемому деловому партнеру. Проверка проводится до вступления в договорные отношения и периодически во время договорных отношений с деловым партнером. Проверка делового партнера включает, но не ограничивается проверкой правоспособности/дееспособности для оценки того, является ли партнер добросовестным юридическим/физическим лицом, осуществляющим свои действия на законных основаниях, платежеспособным и правомочным на осуществление соответствующей хозяйственной деятельности или на заключение соответствующих заключение сделок.

Проверка делового партнера должна проводиться с учетом комплаенс рисков, связанных с характером хозяйственной деятельности делового партнера.

Проверка делового партнера должна, как минимум учитывать и оценивать:

- бизнес-модель, страну, владельца, организационную структуру и известные методы ведения бизнеса;

- деловую репутацию делового партнера на основе подтвержденной информации;

- квалификацию делового партнера;

- структуру делового партнера;

- историю деятельности делового партнера;

- связь с государственными органами, организациями, должностными лицами.

Если это возможно, следует проводить личные встречи или собеседования с руководителями делового партнера, обращаясь к ним с этими вопросами.

При проверке делового партнера компания должна:

- надлежащим образом и прозрачно документировать процесс отбора делового партнера;

- вести учет и обновлять базу данных деловых партнеров с использованием данных от независимых поставщиков информации;

- непрерывно вести и хранить документы проверки делового партнера не менее 5 лет по завершению договорных отношений с ним.

По результатам проверки Компания может отказаться от договорных отношений или расторгнуть договорные отношения с деловым партнером в порядке, установленном применимым законодательством.

Компания на договорной основе обязывает деловых партнеров:

- обеспечивать функционирование системы внутреннего контроля, мер, направленных на предотвращение комплаенс рисков и рисков в области этики;

- вести аккуратный и детальный учет своих активов и операций, бухгалтерский учет, а также обеспечить надлежащий контроль за сделками с комплаенс рисками;

- обеспечивать одобрение сделок органами управления делового партнера как того требует применимое законодательство, устав и внутренние документы делового партнера;

- представлять компании обоснованный доступ к документам учета, в том числе в полной мере отвечать на запросы о предоставлении информации от компании;

- представлять компании возможность осуществлять периодический аудит своей бухгалтерской (финансовой) отчетности в части сделок с компаниями с учетом требований применимого законодательства.

Компания ХУАВЭЙ должна обеспечивать функционирование надлежащей, основанной на оценке рисков письменной процедуры отклонения от требований пункта программы при определенных обстоятельствах, которые являются обоснованием такого отклонения.

Компания также должна обеспечить функционирование «горячей линии» по вопросам комплаенс, рассмотрение поступивших по «горячей линии» предложений по улучшению антикоррупционных процедур, процедур внутреннего контроля, а также проведение расследований по поступившим по «горячей линии» заявлениям о возможных нарушениях в области комплаенс и этики.

«Горячая линия» по вопросам комплаенс должна:

- быть доступна для работников компании и организаций группы ХУАВЭЙ, и третьих лиц, как минимум, посредством письменных обращений, электронной почты и телефонной связи;

- гарантировать конфиденциальность и анонимность.

Компания незамедлительно и эффективно проводит расследования по любому заявлению о возможном нарушении в области комплаенс, поступившему на «горячую линию».

Лицам, проводящим расследования по заявлениям о возможном нарушении в области комплаенс, Компания обеспечивает условия, которые обеспечивают возможность:

- полном объеме расследовать любые вопросы, относящиеся к предмету расследования;

- доступа к документам (на электронном или бумажном носителе) и работникам, обладающим сведениями, относящимися к расследованию;

- использования информации, предоставленной для проведения расследования, с учетом требованиям применимого законодательства и внутренних документов компании в отношении конфиденциальной информации.

Лица, проводящие расследования по заявлениям о возможном нарушении в области комплаенс, обязаны вести в надлежащей форме учет процесса расследования и его результатов.

Компания в рамках применимого законодательства обеспечивает возможность привлечения к ответственности работников, совершивших нарушение в области комплаенс.

Компания ежегодно предоставляет Совету директоров компании отчет об исполнении настоящей Программы, включающий:

- текущий статус исполнения настоящей Программы;

- информацию об этике и законности в Обществе;

- информацию о необходимых корректирующих действиях;

- ключевые зоны комплаенс рисков на основе карты комплаенс рисков;

- информация о необходимости внедрения новых комплаенс мер, а также необходимых изменений/корректировок соответствующих политик и процедур;

- иную информацию, необходимую для Совета директоров компании.

Отчет об исполнении настоящей программы подлежит предварительному рассмотрению Комитетом Совета директоров компании по бюджету и аудиту.

Проверки эффективности функционирования системы комплаенс осуществляются подразделением компании, осуществляющим внутренний аудит. По итогам проверок подразделение, осуществляющее внутренний аудит, формирует рекомендации, в том числе направленные на снижение комплаенс рисков.

Подразделение компании, осуществляющее внутренний аудит, ежеквартально предоставляет Комитету Совета директоров компании по бюджету и аудиту отчет о проведенных проверках эффективности функционирования системы комплаенс.

Организационная культура современного предприятия -- это совокупность норм, правил, традиций, ценностей, которые отражают позиционирование компаний на рынке и её отношение к клиентам, партнерам, субъектам внешней и внутренней среды. Цель развития организационной культуры состоит в повышении уровня эффективности деятельности организации и конкурентоспособности предприятия, приспособлении его к изменениям внешней среды Глухов В.В. Менеджмент. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. 608 с..

Организационная культура -- система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - № 2. - С. 221-234.. Такая система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Организационная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса организационной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. организационная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия.

Эффективная организационная культура помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2013. 312 с.. Многие иностранные компании используют организационную культуру как механизм, позволяющий наиболее эффективно использовать сотрудников для достижения целей организации и целей персонала, а также как фактор обеспечения преданности общему делу. Так, эффективность организационной культуры китайской компании «HUAWEI» стала одним из факторов, позволивших компании достичь высоких успехов за последние годы.

Высокий уровень организационной культуры ХУАВЭЙ привел к быстрому развитию данной компании. Однако в связи с постоянно меняющейся конкурентной средой, высокими скоростями технологических инноваций, а также в связи с реформами, проводимыми в самой организации, корпоративная культура компании «ХУАВЭЙ» показала некоторые проблемы.

Проблемы и пути их решения:

Проблемы организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). недостаточно удовлетворенные потребности клиентов ХУАВЭЙ

Компания ХУАВЭЙ серьезно относится к вопросам удовлетворения потребностей клиентов, и приверженность корпоративной культуре, ориентированной на клиента, является характерной чертой данной компании. Компания ХУАВЭЙ всегда была высокотехнологичным предприятием, которое в настоящий момент стало «лидером мирового уровня». Компания ХУАВЭЙ постоянно работает над усовершенствованием своих продуктов, однако, до сих пор нельзя сказать, что компания может предложить полный спектр продукции, полностью удовлетворяющей клиентов всех социальных групп. Это объясняется в том числе и тем, что в компании ХУАВЕЙ на данный момент внедряется недостаточное количество собственных разработок и инноваций. Улучшение организационной культуры может повысить инновационную активность компании, что приведет к созданию более конкурентоспособной продукции и повышению удовлетворенности клиентов.

2). система ротации CEO отрицательно влияет на стратегию развития компании

Организационная культура компании «ХУАВЭЙ» постоянно совершенствуется и улучшается. Однако с 1 октября 2011 года выручка от продаж и прибыли от продаж ХУАВЭЙ значительно снизилась с тех пор, как была принята система ротации CEO. Несмотря на то, что система ротации CEO может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде компании, и помогает избежать индивидуальных рисков принятия решений, а также непредвиденных рисков, внедрение данной системы привело к тому, что конкурентная стратегия компании изменилась слишком быстро. Некоторые товарные рынки еще не достигли наивысшего уровня роста прибыли. В результате компания ушла с некоторых товарных рынков сразу после быстрого роста прибыли.

3). позиционирование и интеграция межкультурного менеджмента не привлекали достаточного внимания

Культура интернационализации ХУАВЭЙ подчеркивает сближение деловой культуры и игнорирует различия между национальной культурой и иностранной культурой. Иностранные компании всегда были культурными агрессорами, т.е. оказывали влияние на внедрение собственной культуры в других странах. Степень интернационализации ХУАВЭЙ достигла 2/3 и может возрасти в дальнейшем. Поэтому кросс-культурное управление ХУАВЭЙ -- это тема, которая должна быть рассмотрена.

Пути решения организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). укреплять и продвигать инновационную культуру

У компании «ХУАВЭЙ» нет оригинального инновационного продукта. Высокотехнологичные лидеры мирового класса, такие как Apple, Microsoft и Google, имеют свои собственные оригинальные изобретения, которые меняют образ жизни людей и создают новые потребности клиентов. Если ХУАВЭЙ в будущем будет наращивать R & D оригинальных продуктов, то данная компания, безусловно, станет еще более продвинутой и станет действительно лидером мирового класса.

2). продлить срок полномочий генерального директора

Несмотря на то, что система ротации CEO может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде компании, и помогает избежать индивидуальных рисков принятия решений, а также непредвиденных рисков, внедрение данной системы привело к тому, что конкурентная стратегия компании изменилась слишком быстро. Известно, что в настоящий момент генеральный директор и главный операционный директор во многом дублируют функции друг друга. Если компания хочет решить эту проблему, она может увеличить период ротации от 6 месяцев до 1 года, что поможет решить вышеупомянутые проблемы, не теряя при этом роль системы ротации CEO.

3). усилить интеграцию между местной культурой и иностранной культурой

Для компании «ХУАВЭЙ» с высокой степенью интернационализации проблема межкультурного управления также становится все более заметной, а влияние различий в китайских и иностранных этнических культурах, и национальных культурах также становится все более заметным. Компания «ХУАВЭЙ» должна тщательно проанализировать культурные различия между китайской и зарубежной культурой и усилить сближение китайской и иностранной культур, создавая межкультурный механизм управления, систематически проводить межкультурный анализ, собирать статистические данные, анализировать их, формулировать разумную стратегию межкультурного управления и непрерывно вовлекать китайские и иностранные компании в процесс создания межкультурного управления. Интернациональная культура уменьшает трения между иностранными дочерними компаниями и материнскими компаниями «ХУАВЭЙ», и делает организационную культуру компании «ХУАВЭЙ» более совершенной и полной Чэнь Чуньхуа. Формирование корпоративной культуры: издательство «Корпоративная культура». 2016. 68 с..

4). изучать опыт американских компаний Ян Сюпин. Изучение управления лояльность работников в управлении человеческими ресурсами. // Управление человеческими ресурсами. 2015. - С. 66-68.. Компания «ХУАВЭЙ» должна изучать передовой опыт США, если она действительно собирается превзойти своих американских коллег. При этом компания должна проводить в своем сознании четкое разграничение между отдельными политиками и великим американским народом. Нельзя отказываться от возможности учиться у Америки полезному лишь из-за того, что позиция компании ХУАВЭЙ не совпадает с позицией отдельных лиц в правительстве США.

5. работники компании «ХУАВЭЙ» должны изучать историю компании.

Построение эффективной организационной культуры может стимулировать дисциплинированность сотрудников, тем самым снижая затраты на управление предприятием, но также помогает долгосрочному и стабильному развитию компании Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективности организации: под редакцией доктора экономических наук, профессора В.Д. Грибова, второе издание. -2015. 45 с.. Стратегия организационной культуры в новую экономическую эпоху является обязательной. Огромное корпоративное управление культурой ХУАВЭЙ является важной темой управления ХУАВЭЙ. Экономическая глобализация все больше и больше затрагивает вопросы управления культурой ХУАВЭЙ. Стратегия ХУАВЭЙ заключается в поддержке управления ХУАВЭЙ. Организационная культура обеспечивает отличную платформу.

Выводы

«HUAWEI»-- это одна из компании производственной и проданной оборудованием связи, которая является компанией коммуникационных технологий. Она была создана в 1987 году в городе Шэньчжэне и провинции Гуандуне, его основатель - инженер Народно-освободительной армии Китая Жень Чжэнфей.

Особенности организационной культуры компании «ХУАВЭЙ» влияют на эффективность деятельности организации:

1. повышение основной глобальной конкурентоспособности компании «ХУАВЭЙ»;

2. формирование интеллектуального персонала компании «ХУАВЭЙ»;

3. разработка стратегии научного развития ХУАВЭЙ;

4. демократическая и справедливая атмосфера ХУАВЭЙ для содействия здоровому развитию предприятий.

В организационной культуре компании «ХУАВЭЙ», рассматриваемой в рамках исследования, используются следующие методы:

- изменение объектов внимания со стороны менеджеров;

- изменение поведения руководителя;

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

- моделирование ролей, обучения и тренировка;

- определение традиции и порядков;

- изменение направленности и содержания процесса обучения персонала

- обучение персонала;

- организационные символы и ритуалы.

Проблемы организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). недостаточно удовлетворенные потребности клиентов ХУАВЭЙ;

2). система ротации CEO отрицательно влияет на стратегию развития компании;

3). позиционирование и интеграция межкультурного менеджмента не привлекали достаточного внимания.

Пути решения организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). укреплять и продвигать инновационную культуру;

2). соответственно продлить срок полномочий генерального директора;

3). усилить интеграцию между местной культурой и иностранной культурой.

4). изучать опыт американских компаний;

5). работники компании «ХУАВЭЙ» должны изучать историю компании.

В данной главе решены следующие задачи:

- составление характеристики компании «ХУАВЭЙ»;

- определение роли корпоративной социальной ответственности в формировании организационной культуры и обеспечении конкурентоспособности предприятия;

- проведение анализа организационной культуры компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ);

- выполнение системного анализа стратегии компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ);

- определение путей совершенствования организационной культуры компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ).

Эффективная организационная культура (или корпоративная культура) - это культура, которая способствует росту прибыли организации, её капитализации, рыночной стоимости. Организационная культура - это потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к форме отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Термин «организационная культура» возник в США, когда исследователи стали изучать параметры деятельности американских корпораций, которые делают их успешными и процветающими. Каждое из подразделений корпораций, часто расположенных в различных географических регионах, и каждый уровень в их структуре могут формировать собственную культуру.

Организационная культура - это культура внутри производственных отношений. Следовательно, организационная культура существовала всегда и везде, где существовали экономические отношения.

Культура как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выражен в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Существует множество определенных терминов «организационная культура», однако, наиболее общим является определение организационной культуры, как набора гласных и негласных стереотипов поведения, отношения, ценностей организации, видения сотрудниками целей и предназначения организаций. Организационная культура и всегда структурирована, состоящая из многих элементов, так, например, критерии принятия на работу для продвижения и увольнения работников; критерии определения вознаграждения и статусов; реакция руководства на критические ситуации; собственно говоря, организационная культура - это атмосфера, в которой пребывает организация, окружающая всё, с чем связана сама работа. Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «корпоративная культура», «деловая культура», «имидж организации».

Важным элементом организационной культуры является деловая культуры, включающая нормы и правила поведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.

Организационная культура - это совокупность преобладающих моральных норм и ценностей, которые приняли все люди, входящими в определенную организацию, за образцы поведения либо определенные ритуалы и традиции. Совокупность принятых ценностей реализуется посредством деятельности лидеров названных организаций.

В современной литературе существует довольно многие определении организационной культуры. Часто организационная культура трактуется как: принимаемая большей частью организационная философия и идеология управления, ценностей ориентации, верования, ожидания, расположения и норм, лежащих в основе отношений, как внутри организации, так и за её пределами.

В данной работе решены следующие задачи:

- изучение концептуальных основ организационной культуры как факторов повышения эффективности деятельности организации;

- определение сущности и уточнение понятия категории «организационная культура» в теории управления;

- определение основных признаков формирования организационной культуры на современном этапе;

- изучение функции и роли организационной культуры;

- определение основных методов формирования и развития организационной культуры;

- выявление факторов формирования и условий, необходимых для развития организационной культуры;

- определение роли и значимости организационной культуры в обеспечении конкурентоспособности предприятия или компании;

- определение роли корпоративной социальной ответственности в формировании организационной культуры и обеспечении конкурентоспособности предприятия;

- проведение анализа организационной культуры компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ);

- выполнение системного анализа стратегии компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ);

- определение путей совершенствования организационной культуры компании «HUAWEI» (ХУАВЭЙ).

В организационной культуре компании «ХУАВЭЙ», рассматриваемой в рамках исследования, используются следующие методы:

- изменение объектов внимания со стороны менеджеров;

- изменение поведения руководителя;

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

- моделирование ролей, обучения и тренировка;

- определение традиции и порядков;

- изменение направленности и содержания процесса обучения персонала

- обучение персонала;

- организационные символы и ритуалы.

Будучи глобальным корпоративным гражданином, ХУАВЭЙ принимает общее развитие с местным сообществом как важную корпоративную социальную ответственность. ХУАВЭЙ полностью интегрирует преимущества и опыт использования ИКТ-технологий и проводит общественно-полезную деятельность с правительствами, клиентами и некоммерческими организациями в разных странах, включая поддержку инновационных и начинающих компаний ИКТ, поддержку общественных мероприятий по защите окружающей среды, культурную и спортивную деятельность, и традиционные мероприятия, поддерживающие обучение персонала и образование, а некоммерческие организации оказывают поддержку и помощь уязвимым группам.

По принципу ПАО «КАМАЗ», на котором используется комплаенс система, компании ХУАВЭЙ также рекомендуется внедрение данной системы. Комплаенс - соответствие деятельности Общества и группы организаций ПАО «КАМАЗ», а также работников компании требованиям международного, российского, а в случае осуществления деятельности за пределами Российской Федерации - применимого иностранного законодательства, а также внутренним нормативным и распорядительным документам, решениям органов управления компании.

Комплаенс-система может быть внедрена и в компании ХУАВЭЙ - совокупность элементов корпоративной культуры, организационной структуры, правил и процедур, регламентированных внутренними нормативными документами компании, обеспечивающих соблюдение принципов комплаенс работниками компании независимо от занимаемой ими должности.

Приоритетными направлениями развития комплаенс-системы компании являются области противодействия коррупции и легализации («отмыванию») доходов, полученных преступным путем.

Комплаенс-программа компании ХУАВЭЙ должна определять инструменты системы комплаенс, направленные на недопущение комплаенс рисков компании, а именно: рисков коррупции, мошенничества, легализации доходов, полученных преступным путем, нарушений антимонопольного законодательства.

Проблемы и пути их решения:

Проблемы организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). недостаточно удовлетворенные потребности клиентов ХУАВЭЙ;

2). система ротации CEO отрицательно влияет на стратегию развития компании;

3). позиционирование и интеграция межкультурного менеджмента не привлекали достаточного внимания

Пути решения организационной культуры компании «ХУАВЭЙ»:

1). укреплять и продвигать инновационную культуру

У компании «ХУАВЭЙ» нет оригинального инновационного продукта. Высокотехнологичные лидеры мирового класса, такие как Apple, Microsoft и Google, имеют свои собственные оригинальные изобретения, которые меняют образ жизни людей и создают новые потребности клиентов. Если ХУАВЭЙ в будущем будет наращивать R & D оригинальных продуктов, то данная компания, безусловно, станет еще более продвинутой и станет действительно лидером мирового класса.

2). продлить срок полномочий генерального директора

Несмотря на то, что система ротации CEO может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде компании, и помогает избежать индивидуальных рисков принятия решений, а также непредвиденных рисков, внедрение данной системы привело к тому, что конкурентная стратегия компании изменилась слишком быстро. Известно, что в настоящий момент генеральный директор и главный операционный директор во многом дублируют функции друг друга. Если компания хочет решить эту проблему, она может увеличить период ротации от 6 месяцев до 1 года, что поможет решить вышеупомянутые проблемы, не теряя при этом роль системы ротации CEO.

...