«Пользовательский проект». Клиент как изобретательный предприниматель. Клиент выступает в качестве и производителя, и потребителя. Приведем пример: онлайн-платформа предоставляет клиенту необходимую поддержку в разработке и продаже продукта, в частности ПОдля разработки, производственные сервисы или интернет-магазин. Таким образом, функция компании сводится к содействию клиентам, благодаря чему компания пользуется их креативностью. Клиенты выигрывают от возможности реализовать свои предпринимательские идеи без необходимости обеспечивать необходимую инфраструктуру. Выручка генерируется за счет фактических продаж.

«Продажа впечатлений». Продукты, взывающие к эмоциям. Ценность товара или услуги повышается за счет дополнительно предлагаемых впечатлений. Такой подход делает возможным возрастание спроса и сопутствующее повышение цен. Впечатления клиентов должны создаваться соответствующим образом - скажем, с помощью подходящей рекламной кампании, убранства или оснащения помещения.

«Прямые продажи». В обход посредников. Продукты компании продаются не через посредника, а поставляются напрямую производителем или поставщиком услуг. В силу этого компания обходится без розничных наценок и без дополнительных затрат на посредников. Сэкономленными средствами можно поделиться с покупателями. Данный шаблон помогает сформировать единую модель дистрибуции, а прямой контакт улучшает взаимоотношения с клиентами.

«Разделение доходов». Обоюдный выигрыш через симбиоз Практика разделения доходов с другими заинтересованными сторонами, скажем, с компаниями - поставщиками дополняющих продуктов или услуг либо даже с конкурентами. Одна сторона получает долю доходов другой стороны, которая выигрывает от расширения клиентской базы.

«Робин Гуд». Забрать у богатых и отдать бедным. Один и тот же товар или услуга предлагается «богатым» по более высокой цене, чем «бедным», поэтому основная доля выручки поступает от более состоятельной части клиентской базы. Хотя само по себе обслуживание «бедных» не приносит денег, оно обеспечивает экономию от масштаба, которой не могут добиться другие поставщики. К тому же такая позиция положительно сказывается на имидже компании.

«Самообслуживание». Привлекайте к работе клиентов. Создание стоимости частично перекладывается на клиентов в обмен на более низкие цены. Такой шаблон особенно подходит для тех этапов процесса, которые приносят клиентам низкую воспринимаемую стоимость, но предполагают большие издержки. Клиенты выигрывают от эффективности и экономии времени. Эффективность можно даже повысить, так как в некоторых случаях этапы создания стоимости займут меньше времени и будут более целенаправленными.

«Создание аналога». Брать уроки у конкурентов. Данный шаблон подразумевает, что вы завладеваете продуктом конкурента, разбираете его на части и используете полученные данные, чтобы произвести аналогичный или совместимый продукт. Поскольку в данном случае не требуются большие инвестиции в научно-исследовательские работы, эти продукты предлагаются по более низкой цене, чем оригинальные.

«Супермаркет». Огромный выбор и низкие цены под одной крышей. Компания продает разнообразные товары и аксессуары под одной крышей. Как правило, в супермаркетах поддерживается широкий ассортимент и низкие цены. Многих клиентов привлекает большое разнообразие предлагаемых товаров, а экономия от охвата дает преимущество компании.

«Ты - мне, я - тебе». От человека к человеку. Данная модель (часто обозначаемая аббревиатурой Р2Р) основана на взаимодействии отдельных лиц, принадлежащих к однородной группе. Компания-организатор обеспечивает место и возможности для взаимодействия, обычно это онлайновая база данных и коммуникационный сервис, которые объединяют участников. На такой площадке можно дать объявления об аренде личных вещей, предложить товары и услуги, поделиться информацией или впечатлениями.

«Фиксированная стоимость». Шведский стол - неограниченное потребление по фиксированной цене. За товар или услугу взимается фиксированная цена вне зависимости от фактического потребления. Пользователь выигрывает от простой структуры расходов, а компания - от стабильных денежных поступлений.

«Франчайзинг». Все для одного и один для всех. Франчайзер, владеющий названием бренда, продуктами и корпоративным образом, продает их по лицензии независимым франчайзи, которые принимают на себя все риски по локальной деятельности. Доход генерируется как составная часть дохода и заказов франчайзи. Франчайзи извлекает выгоду из торговли хорошо известными брендами, а также из того, что ему предоставляются ноу-хау и поддержка.

«Электронная коммерция». Бизнес в Интернете для прозрачности и экономии. Традиционные товары или услуги поставляются только посредством интернет-каналов, что позволяет снижать накладные расходы, связанные с управлением инфраструктурой отделений. Клиенты выигрывают от удобства и более широкого ассортимента, в то время как компании могут интегрировать продажи и дистрибуцию в другие внутренние процессы.

«Freemium». Выбор между бесплатной базовой версией и платной премиум-версией. Базовая версия продукта предлагается бесплатно в надежде убедить покупателей приобрести со временем премиум-версию. Бесплатное предложение привлекает максимально возможное для компании количество клиентов, в то время как доход обеспечивается премиум-пользователями (которых обычно меньше).

Выбор и адаптация подходящей бизнес-модели для конкретного проекта - чрезвычайно ответственная и достаточно трудоёмкая задача. Бизнес-модель должна удовлетворять всем требованиям и ограничениям проекта, учитывать мнения заинтересованных сторон. Рассмотрим основные инструменты и методы для выработки коллективного решения по выбору бизнес-модели, которые широко применяются в практике предпринимательства.

Интервью представляют собой формальный или неформальный способ получения информации от заинтересованных сторон проекта путем непосредственного общения с ними. Обычно в ходе интервью задают подготовленные и неподготовленные вопросы и записывают ответы.

Фокус-группы позволяют собрать вместе заранее выбранных заинтересованных сторон проекта и экспертов по отдельным вопросам, чтобы те изложили свои ожидания и отношения к предложенной бизнес-модели. Подготовленный ведущий управляет группой во время многостороннего обсуждения, которое является более свободным по форме, чем интервью «один на один».

Семинары с участием модератора для определения требований представляют собой собрания по конкретным вопросам, в которых участвуют заинтересованные стороны проекта разного профиля для определения требований к бизнес-модели. Семинары используются в качестве основного метода, позволяющего быстро определить требования различного профиля и урегулировать различия между требованиями заинтересованных сторон проекта. Другое преимущество данного метода состоит в том, что проблемы могут быть обнаружены и разрешены гораздо быстрее, чем при встречах один на один.

Мозговой штурм. Метод, применяемый для генерации и сбора разнообразных идей, связанных с требованиями к проекту и бизнес-модели.

Метод номинальных групп. В данном методе к мозговому штурму добавляется процесс голосования, используемый для ранжирования наиболее полезных идей для будущего мозгового штурма или расстановки приоритетов.

Метод Дельфи. Выбранная группа экспертов отвечает на вопросы анкет, а также высказывает мнение относительно ответов, полученных в течение каждого раунда сбора требований. Для обеспечения анонимности доступ к ответам имеет только координатор.

Составление интеллект-карт. Идеи, возникшие во время отдельных сессий мозгового штурма, объединяются в единой интеллект-карте с целью отражения сходства и различия в понимании и формирования новых идей.

Диаграмма сходства. Данный метод позволяет рассортировать по группам большое количество идей для их обзора и анализа.

Методические и иные материалы

Контрольные вопросы

1. Что дает бизнесу применение проектного подхода?

2. Какие признаки отличают проект от других видов деятельности?

3. Какие факторы оказывают влияние на эффективность проекта?

4. Какие фазы имеет жизненный цикл проекта?

5. Какие процессы управления проектом используются на протяжении жизненного цикла проекта?

6. Какие виды ограничений имеет проект?

7. Какие существуют типы проектов?

8. В рамках каких областей видов деятельности осуществляется проектная деятельность в социокультурной сфере?

9. Какие типы проектов выделяют среди социокультурных проектов?

10. Какие методы принятия коллективных решений Вам известны?

Задания

1. Ознакомиться с проектами, предложенными по тексту, и выбрать проект для дальнейшей разработки.

2. Дать презентабельное название выбранному проекту.

3. Составить перечень заинтересованных сторон проекта (заказчики, акционеры, сотрудники, деловые партнёры, спонсоры, поставщики, финансовые организации, пользователи, общественность и др.).

4. Определить бизнес-модель (одну или несколько) для выбранного проекта.

Тематика рефератов

1. Международный стандарт по управлению проектами - ISO 21500:2012.

2. Внешние факторы проектной деятельности: социально-экономическая, географическая, политическая, правовая, технологическая и экологическая ситуация.

3. Внутренние факторы проектной деятельности: стратегия, технологии, проектная организационная зрелость и доступность ресурсов, корпоративная культура и организационная структура.

4. Организационная структура и внешнее управление проекта.

Тематика докладов (сообщений)

1. Просветительские проекты в культурной жизни России.

2. Современные тенденции образовательных проектов.

3. Исследовательские проекты в социокультурной сфере.

4. Получение системного эффекта в проекте как организационном механизме.

5. История появления и практика применения бизнес-модели (выбрать любую).

Полезные ссылки

• Институт управления проектами PMI (www.pmi.org)

• Международная ассоциация управления проектами IPMA (www.ipma.ch)

• Национальная ассоциация управления проектами IPMA (www.sovnet.ru)

• Программное обеспечение для управления проектами (http://www.rillsoft.ru)

• Российский центр компетенций по управлению проектами (http://www.pmsoft.ru)

Список источников и литературы

Источники

1. Международный стандарт по управлению проектами ISO 21500: 2012/ Утвержден Россией, США и Евросоюзом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://e.120-bal.ru/doc/39454/index.html.

2. Национальный стандарт Российской Федерации РФ ГОСТ Р ИСО 9000 - 2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/

3. Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту / ISO 21500 - Управление проектами/ ГОСТ РИСО 21500-2014 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://euro-register.ru/info/standart/iso-21500.

Литература

1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник [Текст] / В.А Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 384 с.

2. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов [Текст] / Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик; Пер. с анг. - М:Альпина Паблишер, 2016. - 432 с.

3. Войку, И.П. Управление проектами: Конспект лекций [Текст] / И.П.Войку. - Псков: Псковский государственный университет, 2012. - 204 с.

4. Зенгин, С.С. Проекты и проектная деятельность в социокультурной сфере: учебное пособие [Текст] / С.С. Зенгин. - Краснодар, 2016. - 172 с.

5. Управление проектами: Учебное пособие [Текст] / Н.В. Абрамов, Н.В. Мотовилов, Н.Д. Наумов. - Нижневартовск, 2008. - 197 с.

6. Федотова, Н. Г. Менеджмент в сфере культуры: учеб.пособие [Текст] / Н. Г. Федотова, НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2015. - 282 с.

2.2 Стратегия и содержание проекта в социально-культурной сфере

2.2.1 Миссия (генеральная цель) и стратегия проекта

Проектная деятельность в условиях конкуренции может быть успешной, если она имеет чёткие ориентиры, которые определяют то, к чему стремиться и чего добивается организация, реализующая проект. Самые эффективные предприниматели задаются вопросами: «Кто мы?», «Для кого и для чего мы?», «Что мы хотим достичь?», «Как этого можно достичь?». Отвечая на эти вопросы, предприниматель формирует видение и миссию, цели и стратегию бизнеса. Рассмотрим эти понятия на примере условного социально-культурного проекта «Школа искусств».

Идеалы проектной деятельности определяются видением и миссией.

Видение (кто мы?) - это философия бизнеса, некая идеальная картина, мечта, обоснование существования фирмы и проекта. Пример формулировки видения - «Наш проект дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее».

Миссия фокусирует внимание на потребителе (для кого и для чего мы?). Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Например, формулировка миссии социально-культурного проекта может звучать так: «Возрождение культуры региона путем вовлечения местного населения в творческие процессы».

Различают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Определение конкретных целей (что мы хотим достичь?) позволяет перейти от общей миссии к отдельным задачам. Цели любого проекта формируются в рамках ключевых областей бизнеса: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, менеджмент, персонал, социальная ответственность. В социально-культурной сфере цели проекта, как правило, являются неэкономическими - внедрение инновационных технологий, развитие социальной сферы. В качестве примера рассмотрим формулировки цели и задач для социокультурного проекта «Школа искусств».

Цель проекта - «Создание творческого пространства для детского, молодёжного и семейного досуга с целью возрождения культурных ценностей региона». Задачи проекта: организация и проведение фестивалей, выставок, семинаров, конференций, образовательных программ с охватом большой аудитории.

Стратегия проекта (как этого можно достичь?) - это долгосрочное, верно определённое направление в развитии проекта, центральное звено в выработке направлений действий, связанное с видением и миссией проекта. Формулировка стратегии (пример): «Развивать культурные традиции региона на основе установления творческих долгосрочных отношений со всеми слоями населения».

Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: стратегический анализ; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды.

Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта. К числу факторов внешней среды, которые необходимо учитывать, относят: технологические (уровень существующих и наличие новых технологий); ресурсные (наличие и доступ); экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги); государственные (лицензирование, законотворчество); социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст); политические; экологические (уровень загрязнения, мероприятия); конкурентные (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда проектной деятельности включает: целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); маркетинговые исследования; сбыт (объем продаж, скидки); каналы распределения; производство (оборудование, технология, площади); персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); снабжение (поставщики, условия и системы поставки); финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); номенклатура продукции (степень диверсификации).

Выбор стратегии проекта должен производиться в рамках уже существующего общего направления развития организации. Это может быть стратегия лидерства в издержках, или стратегия дифференциации и уникальности по какому-либо направлению, или стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта). Два последних варианта используется в социокультурных проектах.

Кроме того, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на следующие аспекты: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; выбор позиции на рынке и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции или услуг, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов.

Таким образом, в каждом проекте должны быть сформулированы стратегия и стратегические цели. А для того чтобы оценить, правильно ли определены цели и стратегия применяют технологию SMART, которая позволяет проверить любую цель по пяти критериям.

Как пользоваться SMART-технологией для оценки целей? Рассмотрим технологию на примере социально-культурного проекта «Школа искусств». Цель: «Создание творческого пространства для детского, молодёжного и семейного досуга с целью возрождения культурных ценностей региона». Вывод вытекает по результатам оценки: цель поставлена правильно (табл. 6).

Аббревиатура SMART означает:

· Specific- конкретность;

· Measurable- измеримость;

· Achievable- достижимость; иногда A трактуется, как Aggressive- активный, энергичный, либо Agreed- согласованный;

· Resource-provided- обеспеченность ресурсами; или Realistic- реалистичный;

· Time-bound-определенность сроков.

Технология SMART - это руководство для правильной постановки цели, которую можно использовать для организации бизнеса или проекта. SMART технология широко используется во всем мире и во всех сферах деятельности. Популярность этой технологии объяснима, т.к. SMART - это не только технология диагностики целеполагания проекта, но и информационная среда, позволяющая предсказать возникновение каких-либо ошибок в планировании проекта и своевременно предотвратить их.

Таблица 6 - Пример применения SMART-технологии

КРИТЕРИИ SMART	ХАРАКТЕРИСТИКА
Specific (конкретность)	Организация и проведение фестивалей, выставок, мастер-классов, творческих вечеров для детского, молодёжного и семейного досуга с целью возрождения культурных ценностей региона
Measurable (измеримость)	___ фестивалей, ___ мастер-классов, ___ выставок, ___ творческих вечеров
Achievable (достижимость)	Цель достижима: · идеи - реалистичные · команда - квалифицированная · ресурсы - в свободном доступе · технологии - в свободном доступе
Resource-provided) (обеспеченность ресурсами)	Внутренняя среда · Цели и задачи - определены · Персонал - команда сформирована · Организационная структура - определена · Технологии - разработаны Внешняя среда · Конкуренты - изучены · Потребители - определены · Поставщики - определены · Трудовые ресурсы - не требуются · Законы - соблюдаются · Экономическая среда - благоприятная · Политическая среда - благоприятная · Технологии и инновации - используются · Социокультурная среда - благоприятная · Природная среда - благоприятная · Международная среда - благоприятная
Time-bound (определенность)	Начало проекта: 1 сентября 20 __ года Завершение проекта: 15 декабря 20__ года

2.2.2. Содержание среднесрочного социально-культурного проекта

Содержание проекта определяется во время планирования и описывается более подробно по мере поступления информации о проекте. Единых требований к проекту и его содержанию нет, есть только рекомендации. Так очень важно для успеха любого проекта учитывать при планировании основные требования, допущения и ограничения проекта.

Проектная документация, используемая в бизнесе, чрезвычайно разнообразна, т.к. единых требований к документации проекта не существует. Например, устав проекта, в основном, используется для предоставления требований к проекту высокого уровня и описания продукта высокого уровня. А для проектов более низкого уровня, достаточно титульной информации.

Рассмотрим один из вариантов перечня документов, необходимых для организации среднесрочного социально-культурного проекта:

1. Титульная информация о проекте (табл. 7):

· название проекта;

· актуальность проекта: постановка проблемы, которую решает проект;

· миссия, стратегия, цель и задачи проекта;

· сроки реализации проекта;

· количество исполнителей проекта;

· общая стоимость проекта;

· целевая аудитория проекта;

· основные мероприятия проекта;

· ожидаемый итог (показатели проекта).

2. Организационный план реализации проекта:

2.1. Список членов команды проекта и матрица

ответственности (см. п.п. 2.4. учебного пособия)

2.2. Календарный план проекта (см. п.п. 2.3. учебного пособия).

2.3. Реестр заинтересованных сторон проекта (табл. 8).

3. Бюджет проекта (см. п.п. 2.3. учебного пособия).

4. Описание рисков проекта (табл. 9).

5. Перечень материально-технических ресурсов проекта(см. п.п.

2.4. учебного пособия).

6. План коммуникаций проекта (см. п.п. 2.4. учебного пособия).

7. Информационное сопровождение проекта.

8. Оценка эффективности и результативности проекта (см. п.п. 2.5.

учебного пособия).

Титульная информация проекта (табл. 7) - это ключ к содержанию проекта, «лицо» проекта, от которого зависит успех презентации мероприятия. Титульная информация должна быть точной, конкретной, уникальной, такой, чтобы привлечь снимание спонсора, инвестора и всех заинтересованных лиц.

Реестр заинтересованных сторон (или стейкхолдеров) - документ содержащий описание всех заинтересованных сторон проекта (табл. 8). Заинтересованной сторон в данном случае считается физическое или юридическое лицо, которое каким либо образом может влиять на ход реализации проекта.

Таблица 7 - Титульная информация о социально-культурном проекте «Школа искусств» (пример)

Название проекта	Социально-культурный проект «Школа искусств»
Актуальность. Какую проблему решает проект	Отсутствие условий и площадок для реализации культурного и художественного потенциала жителей города и региона
Миссия проекта (генеральная цель проекта)	Возрождение культуры региона путем вовлечения местного населения в творческие процессы
Стратегия проекта	Развивать культурные традиции региона на основе установления творческих долгосрочных отношений со всеми слоями населения
Цель и задачи проекта	Создание творческого пространства для детского, молодёжного и семейного досуга с целью возрождения культурных ценностей региона: - организация и проведение фестивалей, выставок, мастер-классов, творческих вечеров с целью охвата большой аудитории
Количество исполнителей проекта	____ человек
Сроки реализации	С 1 сентября 20____года до 15 декабря 20____ года
Стоимость проекта	_____ тыс. руб.
Целевая аудитория проекта	от 6+ до 80+
Основные мероприятия	Цикл теоретических и практических занятий для людей разных возрастов, с результатом в виде реализации творческих продуктов, претворения творческих идей в жизнь, познание своей истории и традиций, проведение: · фестивалей, мастер-классов, выставок, творческих вечеров
Ожидаемый итог (показатели проекта)	В выставочном зале «ХХХ» в рамках проекта будет поведено за 20____ год ____ фестиваля, ____ мастер-классов, _____ выставки. За 20____ год ____ фестиваля, ____ мастер-классов, ____ выставки, ____ творческих вечеров

Таблица 8 - Реестр заинтересованных сторон проекта

(фрагмент таблицы, пример)

№	Заинтересованная сторона	Категория	Роль в проекте	Степень влияния
				сроки	бюджет	содержание
1.	ФИО, директор ООО «________»	Внешний	Заказчик	+
2.	ФИО, управляющий ПАО банк «______»	Внешний	Спонсор		+
3.	ФИО, ИП ________	Внешний	Поставщик	+
4.	ФИО, председатель общины «_______»	Внешний	Общественная организация			+
5.	ФИО, зам. директора ООО «______________» (организация, выполняющая проект)	Внутренний	Руководитель проекта	+	+	+
6.	ФИО, бухгалтер ООО «______________» (организация, выполняющая проект)	Внутренний	Финансовый менеджер		+	+
7.	ФИО, маркетолог ООО «______________» (организация, выполняющая проект)	Внутренний	Менеджер по рекламе	+		+
8.	ФИО, директор дома культуры МУП «________»	Внешний	Специалист по организации мероприятия	+		+
…		…	…	…	…	…

Перечень строк и столбцов реестра зависит от количества и типа информации, необходимых для проекта или имеющихся в распоряжении администратора проекта.

Реализация любого проекта сопряжена с рисками. Проектов без рисков не бывает, чем сложней проект, тем больше сопутствующих рисков.

Риск в проектной деятельности - вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта.

Риски поделены на систематические (субъективные) и несистематические (объективные) (табл. 9). Управлению подлежат только субъективные риски. Объективные риски, обусловленные политической и экономической нестабильностью непосредственному управлению не подлежат, но должны минимизироваться за счет превентивных мероприятий и поддержания работоспособного механизма выявления, контроля и защиты от рисков.

Таблица 9 - Классификация рисков социально-культурного проекта

Объективные (несистематические риски)	Субъективные (систематические риски)
· Природные риски · Экономические риски · Социально-политические риски · Юридические риски	· Технические риски · Прямые ценовые риски · Риски рынка · Налоговые риски · Риски управления

Природные риски, как правило, незначительны или полностью отсутствуют в социально-культурных проектах.

Экономические риски включают риск непредвиденной инфляции (девальвации), риск изменения рыночного уровня цен или процентных ставок по кредитам, повышения налоговых ставок и т.д. Эти риски являются существенными.

Социально-политические риски могут оказать значительное влияние на результативность проекта. Это нестабильность политической власти, коррумпированность местных чиновников, социальные конфликты и беспорядки, уровень преступности.

Юридические риски связаны с несовершенство законодательства.

Субъективные или систематические риски подлежат оценке и управлению (табл. 9).

Технические риски включают:

· маркетинговый риск (неадекватность идеи проекта);

· риск невыполнения финансовых обязательств перед кредиторами (кредитный риск);

· риск ненадлежащего исполнения подрядчиками (поставщиком) работ.

Прямые ценовые риски - это риски ошибок в ценовой политике и ценообразовании.

Риски рынка связаны с чувствительностью проекта к снижению потребительского спроса.

Налоговые риски возникают в случае не правильного выбора схемы налогообложения.

Риски управления связаны с низким уровнем менеджмента и неспособностью осуществлять грамотное руководство проектом.

Для выявления всевозможных ситуаций в проекте и управления рисками проекта используется техника SWOT анализа.

«SWOT - анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза).

Применение SWOT анализа при управлении проектами позволяет оценить возможность осуществления проекта в данных условиях, примерную стоимость проекта и его инвестиционную привлекательность.

Техника SWOT анализа предполагает ответы на следующие основные вопросы:

1. Какими сильными сторонами обладает проект? Какие составляющие проекта являются более развитыми, продвинутыми по сравнению с другими проектами?

2. Какие составляющие, элементы проекта являются слабыми, неразвитыми, недостаточными?

3. Какие дополнительные возможности возникают при и после реализации проекта?

4. Какие факторы могут поставить под удар реализацию всего проекта? Без чего осуществление проекта невозможно или теряет всякий смысл?

Таким образом, SWOT-анализ предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон проекта, а также внешних возможностей и угроз, и установление связей между ними. Простая форма SWOT-анализа для социально-культурного проекта приведена в таблице 10.

Таблица 10 - SWOT-анализ: оценка рисков социально-культурного проекта (условный пример)

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
· высокое качество услуги · развитая организационная структура · широкий ассортимент услуг · льготные предложения	· отсутствие системы краткосрочного планирования · отсутствие маркетингового планирования · ограниченные финансовые возможности · плохо выстроенная политика ценообразования · плохое знание рынка (нет информации о емкости рынка и конкурентах)
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
· увеличение объемов услуг · региональные продажи · развитие сети услуг	· конкуренты (низкие цены, более выгодные условия) · внешние угрозы (налоги, контроль) · законодательные проблемы

Информационное сопровождение любого проекта в различных сферах деятельности является важным условием его существования и продвижения. Реализация проектов нуждается в том, чтобы потенциальные потребители могли своевременно ознакомиться со всеми аспектами, типами, видами и возможностями предоставляемых товаров или услуг. Выбор технологии передачи информации и ее направленности зависит от специфики конкретно взятого проекта.

В информационном сопровождении бизнес проектов большую роль играют как каналы передачи информации потенциальным потребителям и средства передачи (например, изображения, звуковые сигналы, текст и пр.), так и само качество передаваемой информации. Непрофессиональная передача информации о проекте может привести к исчезновению доверия со стороны потребителей, тем самым повлияв на успешность бизнеса.

Информационное сопровождение проекта, как правило, включает:определение целевых аудиторий и приоритетных каналов коммуникации; медиапланирование; подготовку новостных поводов, инициирование публикаций в СМИ; подготовку PR-акций и промо-акций; подготовку и проведение пресс-мероприятий.; информационную кампанию в социальных сетях (SMO); подготовку и проведение видеоконференций, вебинаров и анализ результатов информационной кампании и др.

Медиапланирование - планирование рекламных кампаний, смысл которого сводится к выбору оптимальной программы размещения рекламного материала. PR-мероприятия - это общественно значимые, целевые, планируемые акции, проводимые рекламодателем или по его заказу в целях достижения PR-результата.

По формам PR-мероприятия классифицируются следующим образом: брифинг, пресс-конференция, пресс-тур, презентация, выставка, конференция, шоу-маркетинг, размещение продукции в кино- и телефильмах, спонсорство, «горячая линия» и др.

Промо-акция - стимулирующее мероприятие по продвижению бизнес-продукта на рынке, рассчитанное на формирование интереса к товару, личности, организации или направлению деятельности. Промо-акция относится к одному из видов непрямой рекламы, одна из основных особенностей которой заключается в более доверительном характере отношений с целевой аудиторией.

Методические и иные материалы

Контрольные вопросы

1. В чем состоит отличие видения, миссии и стратегии?

2. Какие факторы относятся к внешней и внутренне среде проекта?

3. Для чего используется SMART технология?

4. Какие пункты включает титульная информация о проекте?

5. Какие задачи стоят перед командой проекта?

6. С какой целью составляется матрица ответственности?

7. Какие задачи решает реестр заинтересованных сторон проекта?

8. Какие выделяют виды PR-мероприятий?

Задания

1. Разработать миссию, стратегию, цель и задачи проекта.

2. Использовать SMART-технологию для оценки правильности цели проекта.

3. Разработать таблицу с титульной информацией проекта.

4. Описать риски проекта и провести SWOT-анализ.

5. Составить перечень мероприятий по информационному сопровождению проекта.

Тематика рефератов

1. Факторы, влияющие на выбор стратегии проекта.

2. Теория и практика применения SMART технологии.

3. Методы определения целевой аудитории проекта.

4. Способы информационного сопровождения проекта.

Тематика докладов (сообщений)

1. Как правильно сформировать команду проекта

2. Аргументы к выбору внешних членов команды проекта

3. Доноры, спонсоры, инвесторы проекта: как их привлечь.

4. PR-мероприятия для среднесрочного процесса в социально-культурной сфере.

Полезные ссылки

· 21Biz.ru / Журнал о бизнесе и экономике (http://21biz.ru/)

· Библиотека шаблонов документов (http://ivan-shamaev.ru/library-download/library-of-document-templates/)

· Документация проекта (http://www.pmphelp.net/index.php?id=33)

· ЗнайБизнес.ру. Все для предпринимателя (http://znaybiz.ru/)

· Институт управления проектами PMI (www.pmi.org)

· Международная ассоциация управления проектами IPMA (www.ipma.ch)

· Национальная ассоциация управления проектами IPMA (www.sovnet.ru)

· Программное обеспечение для управления проектами (http://www.rillsoft.ru)

· Российский центр компетенций по управлению проектами (http://www.pmsoft.ru)

· Стратегия бизнеса.научный журнал (http://www.strategybusiness.ru/jour/about)

Список источников и литературы

Литература

1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: Учебник [Текст] / В.А Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 384 с.

2. Войку, И.П. Управление проектами: Конспект лекций [Текст] / И.П.Войку. - Псков: Псковский государственный университет, 2012. - 204 с.

3. Зенгин, С.С. Проекты и проектная деятельность в социокультурной сфере: учебное пособие [Текст] / С.С. Зенгин. - Краснодар, 2016. - 172 с.

4. Управление проектами: Учебное пособие [Текст] / Н.В. Абрамов, Н.В. Мотовилов, Н.Д. Наумов. - Нижневартовск, 2008. - 197 с.

5. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов [Текст] / А.Н. Фомичев. - М.: Дащков и К, 2016. - 468 с.

2.3 Управление сроками и стоимостью проекта в социально-культурной сфере

2.3.1 Управление сроками проекта

Управление сроками (ProjectTimeManagement)является составной частью управления проектом, охватывает процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта и включает определение состава работ, последовательности выполнения, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения. Другими словами управление сроками подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным этапам его осуществления, составление планов и графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Этапы календарного плана-графика проекта (табл. 11) включают:

1) инициирование проекта,

2) планирование проекта,

3) исполнение проекта,

4) завершение проекта.

По каждому этапу определяется необходимый перечень работ (действий), а также план расписания проекта, т.е. даты начала и завершения каждой работы.

Календарный график (табл. 11), основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ. Грамотно составленный календарный график позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков.

На этапе инициирования проекта перечень работ (с учётом сроков реализации) включает разработку устава проекта (для крупных проектов) или титульной информации (для среднесрочного социально-культурного проекта). Кроме того на этом этапе выявляются заинтересованные стороны проекта.

На этапе планирования перечень работ должен учитывать все необходимые параметры проекта и сроки их реализации: потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, поставки необходимых материалов, объёмы привлечения сторонних организаций и др.

Перечень работ и сроки их реализации наэтапе исполнения проекта - это распределение функциональных обязанностей и ответственности, контроль затрат, контроль качества, управление командой проекта, оценка рисков и др.

Этап завершения проекта включает следующие работы и сроки их реализации: сдача проекта Заказчику, оценка финансовой ситуации, заключительный отчёт по проекту, разрешение спорных вопросов и др.

Таблица 11 - Календарный план-график проекта

(макет таблицы)

№	Этапы и работы	Дата	Ответственные исполнители	Результат
		начала	окончания
1.	Инициирование проекта
1.1.
1.2.
…
2.	Планирование проекта
2.1.
2.2.
…
3.	Исполнение проекта
3.1.
3.2.
…
4.	Завершение проекта
4.1.
4.2.
…

Управление сроками проекта практически на протяжении 100 лет осуществляется при помощи такого аналитического инструмента, как временная диаграмма Ганта. Данный метод планирования не теряет актуальности и в наши дни, т.к. он позволяет обеспечить графическое отображение проекта, упрощает контроль за выполнением поставленных задач. Диаграмма Ганта используется для иллюстрации разных этапов работы в сфере малого и среднего бизнеса.

Визуально диаграмма Ганта представляет собой простой набор полосок, состоящих из двух главных осей: дел и времени. Каждому временному промежутку приписывается определённая работа, которая должна быть выполнена. На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами небольших масштабов и даёт возможность всегда держать деятельность сотрудников под контролем. Простейший вариант диаграммы представлен на рисунке 1.

План управления расписанием (даты начала и завершения) должен регулярно обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием проекта.

План управления расписанием проекта формируется исходя из специфики проекта, нет четко сформулированных рекомендаций по его составлению. Однако в целях повышения эффективности управления расписанием проекта необходимо учитывать следующие требования:

1) применение общей методологии составления расписания проекта;

2) учет точности планирования;

3) выбор адекватной единицы измерения временных интервалов (месяц, квартал, полугодие, год);

4) разработка правил актуализации расписания проекта с указанием ответственных;

5) учет пороговых, критичных отклонений фактических сроков от плановых;

6) выбор методов измерения прогресса исполнения проекта;

7) выбор форматов регулярных отчетов;

8) описание этапов управления расписанием проекта, контроль за их исполнением.

Главным результатом процесса разработки расписания проекта является разработка базового расписания.

Базовое расписание (даты начала и завершения этапов и работ проекта) - версия модели расписания, которая может быть скорректирована только с использованием формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.

Базовое расписание принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта с учетом начала и конца срока реализации проекта. В ходе мониторинга и контроля базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Ключевая цель данного процесса - предоставить средства, которые дают возможность распознать отклонения от плана, предпринять корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.

В процессе контроля расписания команда управления проектам получает прогнозы в отношении расписания - это оценки условий и событий о будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта.

Сегодня на рынке представлено большое разнообразие программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Пакеты календарного планирования являются основой для создания информационной системы управления проектом.

2.3.2 Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта: основные понятия

Управление стоимостью (затратами) проекта (ProjectCostManagement) включает мероприятия, реализуемые в ходе планирования, обосновании бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие эффективную реализацию проекта в рамках утвержденного бюджета.

Механизм управления стоимостью проекта позволяет осуществить мониторинг изменения плановой стоимости отдельных работ, этапов и всего проекта, дает четкое понимание менеджерам проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте.

Эффективное управление стоимостью проекта позволяет снизить непредвиденные расходы, количество изменений и отклонений фактического бюджета от запланированного.

Основные направления управления стоимостью проекта, как и любые процессы в ходе выполнения проекта и реализации методов проектного менеджмента, могут быть итеративными и реализовываться последовательно, поэтапно, в соответствии со сроками реализации проекта.

К базисным задачам работы менеджера проекта при управлении его стоимостью относят:

1) формирование регламентирующей базы управления проектом, включая разработку общих правил и принципов управления стоимостью проекта;

2) разработку механизма управления стоимостью проекта, методов и приемов управления стоимостью проекта;

3) подбор, отбор и найм квалифицированных функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;

4) анализ и оценку количественных и качественных параметров необходимых ресурсов для реализации работ проекта;

5) расчет и экономическое обоснование сметы и бюджета проекта;

6) привлечение финансирования проекта согласно финансовому плану;

7) мониторинг и учет фактических затрат в ходе реализации проекта, расчет отклонений фактических затрат проекта от запланированных;

8) контроль стоимостных параметров проекта, определение отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий.

Управление стоимостью проекта - одна из функций проектного менеджмента, которая включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов:

1) оценка стоимости проекта;

2) разработка и обоснование бюджета проекта;

3) контроль стоимости проекта.

Оценка стоимости проекта

Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых для эффективной и полной реализации проекта. Стоимость проекта определяется следующими ресурсами, необходимыми для выполнения работ:

1) помещение (покупка, аренда),

2) оборудование (покупка, аренда, лизинг),

3) приспособления, устройства и производственные мощности,

4) работники (штатные, по контракту),

5) расходные материалы (канцелярские принадлежности и др.),

6) прочие материалы,

7) перевозки,

8) обучение, семинары, конференции и т.д.

Себестоимость - совокупные денежные затраты организации на производство и реализацию проекта. Общая классификация затрат ведется в разрезе экономических элементов:

1. Материальные затраты проекта.

2. Затраты на оплату труда.

3. Отчисления во внебюджетные фонды 30 % (отчисления от начисленной заработной платы на 2017 год составляют:Пенсионный фонд РФ - 22%, Фонд социального страхования - 2,9%, Фонд обязательного медицинского страхования - 5,1%).

4. Амортизация основных фондов проекта.

5. Прочие затраты.

Оценка стоимости проекта - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Размер стоимости проекта может уточняться по ходу реализации проекта, с этой целью выделяют одну из функций проектного менеджмента - мониторинг затрат по проекту. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.

Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная, не точная, но экономически обоснованная, то есть, основана на расчете экономических показателей проекта. По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными. В плане управления стоимостью в проекте описываются процедуры организации и контроля выполнения проекта, анализа состояния и регулирования проекта по стоимостным параметрам, уделяется внимание также вопросам экономического анализа и оценки результатов проекта. Соблюдение базового плана по стоимости является одной из основных точек приложения усилий руководителя и команды проекта на следующих стадиях процесса управления проектом.

Совокупные затраты по проекту классифицируют в зависимости от их специфики и включают:

· обязательства;

· бюджетные затраты;

· фактические затраты.

Обязательства представляют собой плановые, перспективные затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обязательства учитываются согласно плана проекта, в соответствии с выбранными поставщиками и спецификой их работы. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. На практике оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

· в момент готовности материалов и комплектующих;

· после поставки товаров и услуг;

· на условиях полной или частичной предоплаты;

· в соответствии с политикой организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

Одним из важнейших факторов, характеризующих учет в организации, является документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В этой ситуации фактическое состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде, оно не отражает полноценной ситуации для принятия решений.

Бюджетные затраты по своей природе отражают сметную стоимость работ, распределенную во времени. Фактически сметная стоимость работ по проекту представляет собой график расходов проекта. В некоторых случаях его называют планом затрат. План затрат (сметная стоимость работ проекта) включает информацию о сумме (размере) и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты отражают реальный отток денежной наличности в проекте. Информация о фактических затратах содержит данные о реальных расходах проекта. Следует учитывать, что фактические затраты могут произойти в период выполнения работ проекта, в момент выплаты денежных средств или в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить ситуацию, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Следует отметить, что специфической чертой процессов управления стоимостью проекта является их взаимосвязь с иными процессами планирования. Достаточно трудно предположить, что бюджет проекта будет соответствовать критериям эффективности, если будет отсутствовать информация о необходимых ресурсах и без календарного плана. Сведения о рисках проекта могут сильно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Разработка и обоснование бюджета проекта

Бюджет проекта - представляет собой план доходов и расходов, необходимых для его исполнения, который составляется в стоимостном выражении и устанавливается на определённый период времени. Рассмотрим бюджет среднесрочного социально-экономического проекта (табл. 12).

Виды софинансирования в проектной деятельности включают:

2) предоставление целевых денежных средств (безналичные и/или наличные средства) на частичное выполнение задач по проекту;

3) передача определенного имущества во временное пользование (аренда) для использования в целях проекта (оборудование, помещение и т. д.);

4) оплата услуг связи (интернет, телефон);

5) оказание услуг, необходимых для проведения проекта (реклама, консалтинг, обучение, юридические, бухгалтерские и транспортные услуги и т. д.);

6) выделение трудовых ресурсов, необходимых для проведения проекта (оплата труда участников за счет собственных средств организации, волонтерский труд) и прочее.

Таблица 12 - Бюджет проекта на 20____ год (полгода, квартал, месяц) (макет таблицы, пример)

Статьи расходов	Общая сумма расходов (руб.)	Софинанси-рование
	план	факт	баланс	вид, источник	руб.
Расходы на оплату труда, в т.ч.:
- оплата штатного персонала
- оплата внешнего привлеченного персонала
Услуги сторонних организаций - ремонт помещения - …
Аренда и покупка оборудования - ... - …
Расходные материалы - … - …
Прочие расходы - ... - …
ИТОГО:

Источники софинансирования проектных работ:

1) собственные ресурсы организации, осуществляющей проект (средства текущего бюджетного финансирования; средства, привлеченные на проведение других проектов; амортизация собственного оборудования; использование собственных помещений; интеллектуальная собственность; доходы от собственной деятельности и т. д.);

2) целевое бюджетное финансирование (федеральный бюджет, местный бюджет и т. д.);

3) целевое финансирование других стран;

4) доноры - некоммерческие организации;

5) спонсоры - коммерческие организации;

6) физические лица;

7) прочие источники.

Следует различать такие понятия как бюджет и смета.

Бюджет:

· обычно составляется на определённый период времени;

· относится к документам, позволяющим осуществлять контроль над деятельностью конкретных руководителей и менеджеров;

· представляет собою либо балансы затрат и доходов (расходы - приходы), либо целенаправленные календарные планы (только по расходам или только по приходам);

· может корректироваться в процессе исполнения с учётом сложившихся обстоятельств.

Смета:

· разрабатывается на конкретный объём работ, с указанием конечной даты исполнения работ; как правило, сметы не корректируются;

· представляет собой опись планируемых работ, их количество, стоимость и применяемое оборудование.

· позволяет отслеживать исполнение отдельных операций, предусмотренных технологическим процессом.

Пример сметы представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Упрощённая форма сметы на ремонт помещения (пример)

№	Наименование работ	Ед.изм.	Кол-во	Расценка за ед., руб.	Стоимость работ, руб.
1.	Демонтаж балконной двери	шт.	1	хххх	хххх
2.	Штукатурка стен	кв.м	220	хххх	хххх
3.	Шпатлёвка, грунтовка и окраска стен	кв.м	220	хххх	хххх
4.	Установка балконной двери	шт.	1	хххх	хххх
5.	Штукатурка дверных и оконных откосов	кв.м	18	хххх	хххх
6.	Шпатлёвка, грунтовка и окраска оконных и дверных откосов	кв.м	18	хххх	хххх
	ВСЕГО по смете	-	-	-	ХХХХХ

Контроль стоимости проекта

Оценка состояния и контроль за реализацией проекта по стоимостным параметрам состоит из следующих действий:

· проведение текущего аудита состояния проекта по стоимости и финансам;

· ...