Управление качеством продукции

Почему невозможно выявить все дефекты?

Во-первых, есть дефекты, которые не обнаруживаются при сдаточных испытаниях. Например, если шлифовать валки из стали Х12М с превышением величины подачи, то на поверхности образуются микротрещины, обнаруживаемые только при увеличении. Со временем при эксплуатации эти микротрещины приведут к разрушению валков, и только тогда выяснится, что изделие было дефектным. Естественно, никакой сдаточный контроль эти дефекты не обнаружит.

Другой пример. При изготовлении радиоаппаратуры может быть некачественно выполнена пайка контактов, которая не приведет сразу к нарушению цепи, но со временем контакт может нарушиться. Любой производственник прекрасно знает, что далеко не каждое нарушение технологии может привести к увеличению количества забракованной продукции, отчего, кстати, у многих, не очень квалифицированных работников и создается иллюзия безвредности нарушения технологии. На самом же деле эти нарушения приводят к появлению скрытых дефектов, которые гораздо опаснее тем, что могут проявиться в самое неподходящее время.

Во-вторых, если даже дефекты по своей природе таковы, что легко обнаруживаются при контроле, то это не значит, что они все будут обнаружены. При той огромной производительности, которую имеют современные агрегаты, станки, поточные линии, работники ОТК вынуждены осматривать и замерять очень большое количество изделий. Работа эта монотонная и напряженная. В результате даже высококвалифицированные работники обязательно пропускают какое-то количество дефектов. Интересное исследование по установлению среднестатистического количества не обнаруженных при осмотре дефектов было проведено министерством обороны США. Выяснилось, что при изготовлении оборонной продукции даже опытные контролеры до 15% дефектов не обнаруживают. Примерно такие же пропорции имеются и в нашей практике, особенно в массовом производстве. Можно подсчитать, если уровень брака на предприятии составляет 0,6%, то почти наверняка 0,1% дефектных изделий попадает к потребителю даже при хорошей организации контроля. Применение выборочных статистических методов контроля повышает достоверность контроля, однако не исключает полностью проникновения брака, если он уже создан в производстве, к потребителю.

Причем, чем выше стабильность производственного процесса, т. е., чем ниже уровень дефективности, тем более вероятным становится пропуск дефектов контролерами ОТК. Представим себе две ситуации. Первая - уровень дефектности два процента. Контролеры в постоянном напряжении, чтобы не пропустить эти два дефектных изделия из ста. Они не расслабляясь, продолжают вести контроль. Вторая ситуация - уровень дефектности одна десятая процента, т. е. только одно изделие из тысячи может быть дефектным. Это становится настолько редким, бдительность настолько притупляется, что вероятность пропуска дефектов резко возрастает. Можно не заметить одно дефектное изделие из двадцати, проверенных в первом случае. И это будет пять процентов от всех имевшихся дефектов. Но если не заметить одно дефектное изделие из двадцати, проверенных во втором случае, то это будет сто процентов пропусков, так как оно одно и было. Поэтому, чем выше качество изготовления, тем больше вероятность пропуска изделий, т.е. контроль становиться менее результативным.

Единственный путь избавить потребителя от брака не создавать его. Возможно ли это? Возможно, если вести процесс, строго соблюдая технологию, применяя методы статистического регулирования технологических процессов и внедряя самоконтроль. Достигнутые в лучшей мировой практике по целому ряду видов продукции уровни дефектности 2-3 дефекта на миллион изделий являются практическим подтверждением этого принципа.

Самоконтроль был впервые сформулирован и реализован в нашей стране в 1955 г. в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции. Суть его заключается в том, что сами рабочие, изготовляющие продукцию, контролируют ее качество и предъявляют на проверку работникам ОТК только те изделия, которые считают годными. Если при проверке партии продукции работниками ОТК обнаруживается дефектное изделие, вся партия возвращается рабочему, предъявившему ее к сдаче.

При таком подходе к оценке результатов работы рабочий стремится вести технологический процесс так, чтобы предотвратить появление дефектных изделий. Квалифицированный работник, как показал опыт применения Саратовской системы на многих предприятиях страны, может годами работать, не допуская ни одного случая предъявления на контроль бракованной продукции. Впоследствии метод самоконтроля был использован в американской системе "нуль дефектов". В 1962 г. в корпорации "Мартин-Мариетта" по методу самоконтроля была изготовлена система, состоявшая из 25 тыс. деталей. В результате высококачественного изготовления система была собрана за одни сутки вместо девяноста, полагавшихся по регламенту. Этот впечатляющий результат послужил основанием для быстрого распространения идеи самоконтроля не только в США, но и в других развитых капиталистических странах. Комплекс мероприятий, ядром которого был самоконтроль, получил название программы "нуль дефектов". Оказалось, что при той же технологии, при том же оборудовании можно резко повысить качество изготовления, если изготовитель сам будет заинтересован в качестве созданной им продукции. В чем же принципиальная разница между внешним контролем и самоконтролем?

Во-первых, при самоконтроле ускоряется обратная связь. Работник, постоянно сам контролирующий результаты, быстрее устанавливает их зависимость от параметров технологического процесса. Внедрение идеи самоконтроля повлекло за собой создание целого комплекса измерительных средств, встроенных в технологический процесс, что позволило проводить точные замеры без существенных затрат времени. Если раньше рабочий узнавал о неудовлетворительном результате после того, как уже сделал в неправильном режиме несколько изделий (а иногда и тысячи), то при встроенных средствах измерений он наверняка избавляется от этой опасности.

Во-вторых, при самоконтроле работник меньше склонен работать в рискованных режимах. Ведь в тех случаях, когда обнаружение одного дефектного изделия в партии приводило к забракованию только этого изделия, риск был меньше по сравнению с тем, когда из-за одного дефектного изделия возвращалась вся партия. Опытный специалист чаще всего прекрасно знает, как сделать хорошую продукцию, но такая бездефектная работа зачастую связана с дополнительными затратами времени, повышенным вниманием. Если вероятность того, что какое-то количество изделий окажется негодным, его не очень страшит, то появляется соблазн отступить от этого более трудного режима. В дальнейшем мы подробнее остановимся на том, как добиться, чтобы рабочий считал совершенно недопустимым изготовление плохой продукции.

В-третьих, как уже отмечалось ранее, далеко не все дефекты можно увидеть при внешнем контроле. Скрытые дефекты, обусловленные нарушением технологии, могут быть предотвращены только внедрением самоконтроля.

Статистические методы

Сегодня общепризнанным является положение о том, что невозможно обеспечить предотвращение появления дефектной продукции без применения статистических методов регулирования производственного процесса, так же как невозможно без статистических методов обеспечить достоверный контроль качества продукции. Статистическое регулирование технологических процессов это корректирование значений параметров технологического процесса по результатам выборочного контроля производимой продукции, осуществляемое для технологического обеспечения требуемого уровня ее качества.

Статистические методы основаны на применении законов математической статистики. Это один из ярких примеров того, как наука, приходя на помощь практике, становится реальной производительной силой. Люди всегда сопоставляли результаты с параметрами производственного процесса и вносили в него коррективы. Однако без научного знания эти действия не всегда давали желаемый результат. Применение методов математической статистики позволяет точно установить, с какой периодичностью надо контролировать параметры изделия, сколько изделий надо проконтролировать и какие коррективы внести в процесс. Широкое внедрение в промышленность вычислительной и измерительной техники позволяет быстро производить обработку результатов наблюдений и вносить коррективы в процесс. В любом процессе есть какие-то допустимые отклонения показателей свойств продукции. Дилемма обычно заключается в том, что если держаться далеко от допустимых границ, то приходится тратить дополнительные средства на регулирование, замену инструмента и т.п., а если подходить близко к допустимым границам, то возникает опасность брака. И то, и другое с потерями. Методы математической статистики позволяют находиться на таком удалении от опасной границы, чтобы с заданной вероятностью избежать образования брака. Японцы, достигшие по целому ряду видов продукции уровня дефектности 0,00010,0005%, однозначно считают, что только применение статистических методов позволило им выйти на этот уровень. Статистические методы, впервые внедрявшиеся в промышленности США еще в 20-х годах, не были по достоинству оценены американцами, но зато нашли широкое применение в Японии. Сейчас американские специалисты по управлению качеством вынуждены признать, что недооценка ими эффективности статистических методов обошлась американской промышленности очень дорого потерей первенства в целом ряде отраслей промышленности.

Самоконтроль в сочетании со статистическими методами позволяет приблизиться к бездефектному изготовлению продукции. Для этого необходимо, чтобы методами овладели не только специалисты по управлению качеством, но и рабочие. Учитывая высокий образовательный уровень наших рабочих, освоение статистических методов для них не составляет труда.

Статистический приемочный контроль это выборочный контроль качества продукции, основанный на применении методов математической статистики для проверки соответствия качества продукции установленным образцам. При статистическом приемочном контроле появляется возможность очень тщательно проверить все размеры, свойства небольшого количества отобранных для контроля изделий и по ним дать научно обоснованное заключение о качестве всей партии. Вероятность ошибки, т.е. вероятность попадания в принятые партии дефектных изделий, заранее оговаривается нормативными документами. Статистический приемочный контроль применим не только для проверки готовой продукции, но и широко используется на промежуточных стадиях как межоперационный контроль.

Без выборочного статистического контроля затруднен самоконтроль. Рабочий, самостоятельно контролирующий свою продукцию, должен знать, что при последующем выборочном контроле по одному или нескольким случайно отобранным изделиям будет дано заключение обо всей партии. Безусловно, выборочный контроль целесообразно применять только тогда, когда процесс производства достаточно стабилен, а уровень дефектности продукции не на порядок превышает те значения, которые могут быть приемлемы для потребителя. В нашей стране методы регулирования и контроля успешно используются в электронной, электротехнической промышленности. Разработано большое количество государственных стандартов по статистическому контролю. Широкому их внедрению мешает незнание руководителями предприятий, специалистами по управлению качеством существа этих методов.

Статистический приемочный контроль неоценим и при организации эффективного входного контроля. Потребитель не имеет возможности проверять всю продукцию сплошным контролем, поэтому в лучшем случае организует выборочный контроль. А поставщик знает, что если при выборочном контроле потребитель и забракует несколько изделий, то он, поставщик, понесет незначительный ущерб, так как никакого юридического права распространять результаты выборочного контроля на всю партию у потребителя нет. Совсем другое дело, если выборочный контроль является статистическим, процедура которого оговорена в НТД на данную продукцию. В этом случае потребитель имеет возможность с небольшими затратами осуществлять надежный контроль. Поставщик, зная, что его продукция проверяется потребителем, также вынужден осуществлять строгий контроль изготавливаемой продукции.

Такие статистические методы, как корреляционный, дисперсионный, регрессионный позволяют обеспечивать качество продукции. Это очень важно в тех случаях, когда функциональные зависимости вообще неизвестны (а таких процессов и параметров множество) или когда известны, но какие-то частные особенности агрегатов, материала, инструмента и т.п. ими не могут быть учтены.

Широко использовать статистические методы для установления зависимостей позволяет современная вычислительная техника. До появления ЭВМ колоссальная трудоемкость математической обработки была серьезным препятствием для внедрения статистических методов. Сейчас, когда даже рабочих можно вооружить персональными компьютерами, в установлении технологических зависимостей могут принять участие не только инженеры-исследователи, но и гораздо более многочисленный отряд исследователей-рабочих.

Опыт работы японских кружков контроля качества показал, что рабочие, овладевшие методами математической статистики, в состоянии проводить серьезнейшие и детальнейшие исследования непосредственно в свое рабочее время, и это не только не отвлекает их от основных обязанностей, но, наоборот, делает труд более содержательным и привлекательным.

Прекращение ориентации при закупке материалов на самую низкую цену

Раньше главным критерием при выборе поставщиков сырья и материалов была наименьшая цена. Поскольку предполагалось, что качество своей собственной продукции менее важно, чем ее низкая цена, то ко всем входящим в продукцию элементам было соответствующее отношение. Кроме того, поскольку предполагалось, что качество обеспечивается сортировкой на окончательном контроле, то требования к высокому качеству поставляемых материалов не считались обязательными.

Переориентация на качество как на первоочередной фактор успеха и понимание принципа "качество должно быть заложено в изделии" привели к тому, что во всей цепи поставок продукции производственно-технического назначения критерием конкурентоспособности стало качество. Теперь многие производители даже в рекламных программах сообщают, что их поставщики признаны достаточно дорогими, но высококачественными продуцентами. Еще одной причиной изменения отношения производителя к дешевым поставкам является осознание того факта, что можно переадресовать поставщику некачественной продукции, нарушившему условия контракта, конкретные убытки от нарушения контракта, но этим не восстановить своего собственного доброго имени. Если из-за некачественного материала оказалась некачественной собственная продукция и был причинен вред покупателю, то покупателя не будут интересовать все эти взаимосвязи. Он просто больше не купит подобную продукцию, а производитель, не сумевший подобрать себе поставщика качественных материалов, потеряет рынок сбыта.

Привлечение минимально возможного количества поставщиков

Традиционное правило американских снабженцев, которое потом заимствовали, как и множество других управленческих идей, в Европе, заключалось в том, что по каждому виду поставляемых материалов желательно иметь 6-10 поставщиков. Считалось, что обилие поставщиков гарантирует стабильность поставок по объемам, поскольку возможные сбои поставки от одного будут перекрываться поставками остальных. Имея множество поставщиков, легко держать их в напряжении и заставлять снижать цену, так как строптивого поставщика всегда можно заменить или просто обойтись без него, увеличив заказы остальным. Такой подход считался классическим до тех пор, пока качество не стало главной целью.

Для обеспечения стабильного процесса производства необходимо иметь стабильные свойства материалов. Опыт показывает, что при поставке по одной и той же НТД, свойства материалов, поставляемых разными производителями, отличаются, хотя остаются в пределах допустимых отклонений. Поэтому тот, кто хочет иметь стабильный процесс, в идеале должен иметь одного поставщика. Это не всегда возможно, но к этому стремятся те компании, которые озабочены стабильным качеством своей продукции. Кроме того, имея минимально возможное количество поставщиков, легче организовать с ними профилактическую работу по предотвращению некачественных поставок. Такая практика широко распространена в Японии, где многие мелкие поставщики крупной фирмы работают преимущественно только на эту фирму, превращаясь, по существу, в юридически независимые, но производственно привязанные фирмы-сателлиты крупной компании. Потеря производственной независимости для этих мелких поставщиков компенсируется стабильностью сбыта и возможностью опереться при необходимости на финансовую мощь крупной компании.

Организация профилактической работы с поставщиками

Сравнительно недавно попытка вмешаться в производственный процесс поставщика рассматривалась бы как посягательство на экономическую независимость. Все взаимодействие покупателя и продавца ограничивалось заключением контракта. Как поставщик осуществляет у себя входной контроль, как он соблюдает технологию и стимулирует своих работников, как у него распределена ответственность за качество среди руководителей и т.п. все это рассматривалось как внутреннее дело поставщика. Сегодня же международные стандарты по управлению качеством не только допускают право покупателя интересоваться условиями, в которых создаются поставляемые ему материалы, но и вменяют ему это в обязанность в ряде случаев. Так, судостроители должны использовать только сертифицированный стальной лист, т. е. иметь подтверждение, что у поставщиков действует система качества, отвечающая международным стандартам серии ИСО 9000.

Профилактическая работа с поставщиками рассматривается как одно из важнейших направлений предотвращения дефектов в продукции потребителя. Это могут быть совместно разрабатываемые технические мероприятия, направленные на повышение качественных характеристик, достоверность контроля, совершенствование системы качества, обучение персонала поставщика вопросам качества. Конкретные формы профилактической работы зависят от размеров компаний-партнеров, от величины и стабильности заказов. Но сам факт организации такой деятельности по работе с поставщиками, создание подразделений, которым эта деятельность вменяется в обязанность, является знамением времени.

Расширение допускаемых отклонений при жестком соблюдении установленных границ

Устанавливая допуски на размеры в чертежах, допускаемые колебания параметров в технологических инструкциях, нередко берут на вооружение следующую концепцию. Если установить допускаемые отклонения в том интервале, который действительно определяется требованиями качества, то всякое нарушение размеров изделий, технологии неминуемо приведет к появлению брака. Лучше допускать ограничения более жесткие (меньше допуск .), но зато при небольших нарушениях этих ограничений продукция не будет превращаться в брак. Такой подход широко распространен и за рубежом, и у нас. При этом заранее предполагается определенная недисциплинированность исполнителей, которые все равно будут нарушать границы. Даже на предприятиях, изготавливавших оборонную продукцию и потому очень строго соблюдавших все требования по качеству, в конце месяца, зачастую с согласия разработчиков, разрешали "в порядке исключения" принять как годную ранее забракованную продукцию. При этом разработчики использовали в качестве критерия те допуски, которые действительно определяли качество продукции. Например, отверстие диаметром 20мм из условий долговечности должно иметь допускаемое отклонение + 0,007мм. Руководствуясь вышеописанной концепцией, конструктор на чертежах проставляет допуск + 0,005мм. Рабочие изготовляют детали, стремясь уложиться в установленный допуск. Но все-таки в течение месяца 100 деталей оказались забракованными по этому размеру. Тогда идут к конструктору, и он разрешает принять как годные те из деталей, которые уложились в известный ему допуск + 0,007мм. Считается, что такая схема заставляет рабочих весь месяц стремиться укладываться в допуск + 0,005мм. На самом деле, рабочие прекрасно знают, что наступит конец месяца и начальство разрешит использовать ранее забракованные детали. Нетрудно догадаться, что такой подход развращает работников и заодно приучает их к мысли, что, когда руководству будет невмоготу, оно пренебрежет всеми заверениями о приоритете качества.

Правильный подход к управлению вообще и управлению качеством в частности заключается в том, что любые границы надо делать как можно менее тесными, но не в ущерб результату. Зато соблюдение границ должно быть абсолютным. Никогда, ни при каких условиях деталь, изготовленная с нарушением допуска или при несоблюдении технологии, не может считаться годной, даже если допуск нарушен на микрон, который иногда сопоставим с точностью измерения. Работники, убедившись в неизбежности соблюдения границ, будут находить способы держаться от них подальше, подобно тому, как слепому не хочется подойти близко к обрыву пропасти, так как это очень опасно. Держаться от опасной границы подальше это может означать более частую поднастройку, дополнительные замеры, замену инструмента и т.п.

Повышение качества не снижает, а повышает производительность труда

Многие производственники, понимающие необходимость переноса акцента в управлении на качество, считают, что неизбежным отрицательным последствием, с которым придется мириться, будет снижение производительности труда. Но это заблуждение. На самом деле, производя более качественную продукцию, мы в большинстве случаев повышаем производительность труда.

Во-первых, повышая качество проекта, мы создаем продукцию, лучше удовлетворяющую потребность, и тем самым увеличиваем массу производимых благ, даже если не растет количество. Например, если производятся более надежные трактора, то за счет повышения их безотказности и ремонтопригодности можно меньшим количеством тракторов обеспечить выполнение большего объема работ. Если сегодня отечественные сельскохозяйственные трактора простаивают 30-40% времени в период сезона из-за отказов, и на устранение отказов за срок службы трактора расходуются средства в 3-4 раза, превышающие их первоначальную стоимость, то, сделав их более надежными, тракторостроители создают для сельского хозяйства условно вместо одного трактора 4-5 тракторов. Значит, не увеличивая объемов, они повысят производительность труда в несколько раз.

Во-вторых, повышая качество изготовления, производитель сокращает расходы на исправление дефектов. По оценке А. Фейгенбаума, американские машиностроители до 30-40% производственной мощности затрачивают на исправление дефектов. По нашим заводам такие цифры не публиковались, но судя по культуре производства, вряд ли они меньше. Тот, кто делает продукцию тщательно, не нарушая технологию, выигрывает и в количестве, и в затратах. Приведем пример. В свое время анализировались причины большого боя красного кирпича, изготовляемого Шувакишским кирпичным заводом. Бой составлял 25-30%. Производители обвиняли строителей, небрежно разгружавших кирпич. А строители обвиняли изготовителей кирпича, который ломался при любом соударении. При анализе качества кирпича выяснилось, что вся его поверхность покрыта трещинами из-за нарушения режима хранения глины и ускоренного обжига. Завод объяснял ускоренный обжиг необходимостью выполнять план, превышающий проектную мощность на 30%. Спрашивается, какой выигрыш в производительности приобрело общество, получая на 30% кирпича больше, если этот избыточный кирпич превратился в бой на стройке? Несложно посчитать, что годного для строительства кирпича в итоге оказалось меньше. Да еще тратились дополнительные средства на добычу глины, превращение ее в кирпич (будущий бой), транспортировку до места строительства. Если на заводе при отливке заготовок нарушается технология во имя увеличения их количества, то при этом растет брак. Механообрабатывающие цеха тратят станкочасы на обработку некачественных заготовок, поскольку многие дефекты, вызванные нарушением технологии литья, обнаруживаются именно во время обработки. Примеров можно приводить множество, и все они будут подтверждать, что повышение качества изготовления повышает производительность труда.

Стремиться к оптимальному, а не максимальному уровню качества

Перед разработчиками новой продукции часто возникает вопрос, следует ли стремиться к максимально возможному, с технической точки зрения, уровню качества? Многим сама постановка такого вопроса кажется несовременной. Если мы приняли на вооружение идею о приоритете качества, то естественно добиваться максимально возможного уровня, считают они, но забывают при этом, что повышение проектного уровня качества может быть связано с дополнительными издержками.

Известен случай, когда подшипниковый завод, изготовлявший подшипники для специальных генераторов, потратил значительные средства на повышение их долговечности с 6 до 10 тыс.ч. Заказчики не отказывались брать подшипники нового типа, но категорически отказывались согласовывать повышение цены, объясняя это тем, что долговечность генератора 7 тыс. ч, поэтому повышение ресурса подшипников до 10 тыс.ч бессмысленно. Средства, затраченные подшипниковым заводом, оказались израсходованными впустую.

Качество должно быть оптимальным. Оптимальность обеспечивается при достижении максимальной разницы между эффектом от применения продукции повышенного качества у потребителя и затратами на повышение качества у изготовителя. В общем случае, затраты на повышение качества увеличиваются с ростом качества по экспоненциальной зависимости, если при этом кардинально не изменится технология изготовления продукции. Поэтому повышать качество до тех значений, при которых затраты начинают асимптотически приближаться к оси ординат, безусловно, нельзя. Как же быть изготовителям такой продукции вообще не заниматься повышением качества? В некоторых случаях, действительно, не стоит. Если завод изготавливает гири для весов, у которых одно служебное свойство иметь точный вес, то повышать качество сверх требуемой точности некуда. Однако большинство видов продукции имеет множество свойств, поэтому, добившись оптимального уровня по одному свойству, следует искать оптимальные уровни по другим свойствам. Если возвратиться к тем же подшипникам, то возможно повышение качества в направлении снижения коэффициента трения, что вполне целесообразно, так как повышает КПД генератора.

Возможно, было бы полезно заниматься снижением уровня шума или увеличением максимально возможного усилия.

Таким образом, постановке задачи по повышению качества обязательно должен предшествовать анализ эффективности, причем не только экономической, но и социальной (улучшение условий труда при использовании техники, экологическое воздействие, степень удовлетворения потребности для бытовых изделий и т.п.).

Затраты на повышение качества должны учитываться и планироваться

Одним из самых слабых звеньев в работе по управлению качеством является учет затрат на повышение качества. Объясняя необходимость определения оптимального уровня качества, мы говорили о сопоставлении затрат и эффекта. Методика определения эффекта от применения продукции повышенного качества достаточно глубоко проработана теоретически. Относительно затрат на повышение качества пока даже нет единого мнения, что включать в это понятие. Одни авторы считают, что затраты на качество это затраты на контроль, на содержание службы управления качеством и расходы на удовлетворение претензий потребителя. Другие включают в перечень затрат расходы, связанные с усовершенствованием технологии, оборудования при очередном повышении качества. В последующих разделах мы рассмотрим подробнее методику учета затрат на качество.

Здесь же следует только заметить, что значимость этих затрат за последние десятилетия настолько возросла, что они по величине стали соизмеримы с расходами на заработную плату.

Если учесть многообразие свойств и необходимость ведения учета затрат по каждому свойству, то становится ясно, что это не простая задача. Однако современная вычислительная техника обеспечивает решение такого рода задач. Располагая данными о фактических затратах на повышенное качество, можно планировать их в текущем производстве. По изменению их величины можно судить об эффективности управления качеством на предприятии. Имея данные о затратах на качество, можно прогнозировать их величину при производстве новой продукции улучшенного качества и на этом основании определять оптимальный уровень качества.

Принцип Тогучи

Обычно считается, что точность изготовления в пределах допускаемых отклонений не связана с величиной затрат изготовителя и потребителя. Важно уложиться в допуски, а то, каким было среднеквадратичное отклонение, т.е., как тесно группировались фактические значения контролируемого размера относительно номинального значения, безразлично и изготовителю, и потребителю.

Представим следующую ситуацию. Выполняется операция по хромированию детали, т.е. на ее поверхность наносится хромовое покрытие определенной толщины. Как и во всяком процессе, устанавливаются допускаемые колебания толщины покрытия. Что будет, если толщина покрытия отклоняется от номинального значения в большую сторону? Допустим, задан размер 40+2 мк, а покрытие будет иметь толщину 41,5 мк. Для изготовителя это будет означать расход хрома почти на 4% больше, чем если бы толщина была в номинале. А если покрытие будет иметь толщину 38,5 мк, то для потребителя это будет означать сокращение срока службы хромового покрытия, т.е уменьшение долговечности детали. Как видим, отклонение от номинала в любую сторону может быть связано с потерями. Почему же мы миримся с этим? Потому что мы не умеем вести процесс точнее. Но надо понимать, что отклонение, даже если оно в пределах допуска, не безобидно. Оно чаще всего связано с потерями. Особенно важно понимать это, когда есть возможность автоматизировать управление процессом.

Поясним на примере. Допустим, на автоматическом шлифовальном станке обрабатывается цилиндрическое изделие диаметром 100 мм, для которого установлены допускаемые отклонения 0,1 мм. По мере износа шлифовального круга диаметр цилиндрического изделия начнет увеличиваться, если расстояние между осью, вокруг которой вращается шлифовальный круг, и осью вращения обрабатываемой детали неизменно. Значит по мере износа шлифовального круга надо его пододвигать к обрабатываемому изделию. Но как часто это делать? Автоматика может быть построена так, что перемещение круга может происходить только тогда, когда диаметр возрастет до значения, близкого к допустимому отклонению. Регулирование, как видим, при этом происходит редко. А можно настроить автоматику так, чтобы даже незначительное отклонение по диаметру вызывало приближение шлифовального круга.

Следует стремиться к тому, чтобы одновременно с повышением качества продукции снижалась ее цена

Этот принцип сокращенно формулируется так: "лучше и дешевле одновременно".

До недавнего времени в экономической науке господствовало убеждение, что если изготовитель повысил проектное качество, то он вправе повышать цену, но так, чтобы рост цены был меньше, чем рост качества. На первый взгляд такой подход был абсолютно оправданным. Если, к примеру, производительность нового станка в 1,5 раза больше старого, то покупатель, приобретая новый станок по цене в 1,3 раза больше цены старого станка, все равно выигрывает. И его не должно интересовать, оказались ли издержки при изготовлении нового станка больше. Считалось, что рост прибыли на каждом станке, если он имеет место, это премия новатору. Эта концепция широко применялась в американской и западноевропейской практике в 60-70-х годах и была официально узаконена в советском ценообразовании в 80-х годах. Принцип "лучше значит дороже" не вызывал сомнений до тех пор, пока все его применяли. Но в конце 70-х годов на мировой рынок начали активно выходить японцы с товарами более высокого качества, чем у конкурентов, и одновременно более дешевыми. Сначала сторонники прежнего подхода обвиняли японцев в демпинге, потом, когда выяснилось, что это не так, стали говорить об их дешевой рабочей силе, позволяющей продавать высококачественную продукцию по низким ценам. И уже в 80-х годах наступило всеобщее понимание, что это просто более правильная стратегия, которая дает возможность при невысокой рентабельности за счет расширения объемов производства получать достаточную массу прибыли. И что самое главное, увеличивать свою долю на рынке и, следовательно, обеспечивать устойчивое будущее. Руководствоваться этим принципом это не значит снизить цену на более качественную продукцию невзирая на затраты.

Если обеспечение более высокого качества повлекло повышение издержек, то, естественно, приходится повышать и цену, но так, чтобы это было выгодно покупателю. Иначе он не купит. Но если удалось найти решение, позволяющее снизить издержки одновременно с ростом качества, то следует снижать и цену, чтобы увеличить объем производства. И оказывается, что такое сочетание повышения качества и снижения издержек совсем не редкость. А если вспомнить историю экономики, то окажется, что этот "новейший" подход к ценообразованию был известен сотни лет назад. Так, голландские купцы завоевали Европу самым дешевым и самым качественным сукном еще в XVII веке. Генри Форд завоевывал в начале ХХ века рынок самыми дешевыми и надежными автомобилями.

Первые руководители должны лично отвечать за качество

Когда главной целью предприятия считалась прибыль, то главным в деятельности первого руководителя был вопрос объемов производства и издержек. Когда главной целью становится удовлетворение потребителя, потому что только оно обеспечивает устойчивое развитие, то важнейшей задачей первого руководителя становится качество. Он лично должен отвечать перед компанией за качество произведенной продукции.

В советской экономике директор лично отвечал за выполнение плана. За качество отвечали главный инженер и начальник ОТК. В странах с рыночной экономикой генеральный директор отвечал за прибыль, а за качество технический директор или директор по качеству. Сейчас за качество персональный спрос с первого руководителя. Конечно, это не означает, что первый руководитель сам организует контроль или разрабатывает проекты. Это означает, что он лично занимается политикой в области качества, совершенствованием системы качества и организацией убежденности персонала в жизненной важности для предприятия приоритетности качества.

Приведем интересный пример. Когда во всем мире стало распространяться мнение о достоинствах японских методов управления качеством, Г. Форд, президент компании "Форд", пригласил профессора Деминга провести семинар с высшими руководителями компании. Г. Форд представил Деминга своим коллегам, рассказал о выдающейся роли Деминга в создании японских методов управления качеством и посетовал на то, что они, американские менеджеры, не оценили в свое время перспективности разрабатывавшихся Демингом идей и тем самым упустили возможность сохранить лидерство в качестве. После этого он предоставил Демингу трибуну и пошел к выходу из зала. Уже выходя, он обернулся и увидел, что Деминг следует за ним. "В чем дело, профессор ?" спросил Г. Форд. "Если у Вас лично нет времени слушать меня, то я не буду тратить свое время и время Ваших работников", ответил Деминг. Г. Форд понял и вернулся в зал. Тем самым Деминг показал, что если первый руководитель не понимает, что он сам тоже должен управлять качеством, то действия всех остальных не имеют смысла.

Дать каждому работнику общее представление о роли качества в целом

Ранее уже отмечалось, что при расчленении процесса изготовления изделия на множество операций, работники, выполняющие отдельную операцию, могут не понимать, как небольшой дефект в изготовляемой ими детали может обернуться грандиозной аварией. Очень часто не только рабочие, но и мастер, технолог не понимают значения соблюдения тех или иных параметров для функционирования изделия в целом. Это происходит по двум причинам.

Во-первых, до недавнего времени считалось, что нет нужды в объяснениях, достаточно приучить людей к исполнительности, а за неисполнительность наказывать материально.

Во-вторых, изделия стали зачастую такими сложными (до нескольких десятков тысяч деталей), что необходим достаточно высокий уровень образования для понимания взаимодействия узлов, машин, агрегатов.

В-третьих, для того чтобы дать общее представление о роли качества в целом, надо потратить очень много времени работников и усилий обучающих.

Сегодня, когда процессы все более усложняются, становится понятно, что одной только дисциплинированности недостаточно, необходимо творчество. Творчество может базироваться только на убежденности, на поощрении, а не на принуждении. Поэтому нужна общая картина. Кроме того, сейчас уровень образованности персонала настолько повысился, что работники способны понимать сложные вещи. И пришло понимание того, что средства, затраченные на обучение, окупаются повышением качества. В некоторых компаниях до 20% производственного времени затрачивается на обучение, и в том числе значительная часть времени на обучение управлению качеством.

Что включается в понятие "обучение управлению качеством", если говорить о непосредственных исполнителях? Изучается само изготавливаемое изделие и условия его эксплуатации. Например, изготовители медицинского аппарата узнают, каково его назначение, как его неисправность может повлиять на здоровье пациентов, как он устроен и каково назначение того узла или детали, которые они изготавливают. Люди, понимающие значимость своей работы, по-иному к ней относятся. Изучается влияние качества изготовляемой продукции на благополучие фирмы и людей, в ней работающих, особенно на гарантию их занятости. Обучают статистическим методам, т.е. дают работникам инструмент, позволяющий обеспечивать качество. Изучают саму систему качества, применяемую в компании, в том числе распределение ответственности между работниками за обеспечение качества.

Мы привели, конечно, только примерный перечень вопросов, чтобы было понятно, о чем мы говорим, применяя термин "обучение управлению качеством".

Обеспечить творческое участие персонала в повышении качества

Одной из характернейших особенностей управления современным производством является необходимость обеспечения творческого отношения персонала к процессам, в которых он принимает участие. Почему же исполнительности, которая еще недавно считалась основой организации массового производства, оказалось недостаточно?

Во-первых, труд носит преимущественно умственный характер, и поэтому более вероятным становится творческое участие работников.

Во-вторых, сама продукция и процесс ее производства так часто меняются, что зачастую невозможно заранее создавать инструкции. Когда годами, а то и десятилетиями делали одно и то же, то было время для ошибок (период освоения), а потом можно было длительное время работать по инструкциям, выработанным в период освоения. Сейчас во многих производствах сплошное освоение, и если работники не будут в состоянии сами отыскивать наилучшие решения, то будет невозможна частая смена продукции и процессов, без которой невозможно обеспечение конкурентоспособности.

В-третьих, гораздо более высокие требования к качеству изготовления делают необходимыми поиски оптимальных решений внутри тех интервалов, которые задаются в любом технологическом процессе. Теоретические знания не всегда позволяют заранее находить те наилучшие решения (тем более при многообразии факторов, влияющих на процесс), которые могут быть найдены работниками, имеющими опыт непосредственного участия в процессе.

Можно вести процесс, изготавливая бездефектную продукцию, но при этом размеры будут равномерно распределены по всему полю допусков, как указано на рис. 3, б. Никто не упрекнет работника за некачественную работу. Но можно работать так, чтобы получить результаты, указанные на рис. 3, а; т. е. большинство значений будет сгруппировано около номинала. Такая работа требует творчества, и именно в такой работе заинтересована компания. Вооруженный статистическими методами и другими инструментами, позволяющими находить новые решения не интуитивно, а осознанно, персонал оказывается в состоянии резко повышать качество продукции. Свидетельством тому является опыт кружков качества. Сегодня уже не вызывает сомнений, что большинство людей способны к творчеству, если их научить приемам поиска новых решений и сделать заинтересованными участниками, а не безразличными исполнителями.

Изгонять страхи и опасения

Традиционный подход к стимулированию предполагает сочетание наказания и поощрения "кнута и пряника". За плохую работу наказывали, а за хорошую поощряли. Но весь вопрос в том, что считать плохой и хорошей работой? Когда труд носил преимущественно физический характер и главным критерием успеха было количество произведенной продукции, то хорошим считался интенсивный труд с четким соблюдением инструкций, а о результатах можно было достаточно уверенно судить по количеству. Кто работал быстро, тот работал хорошо, и его следовало поощрять. А как оценить интенсивность умственного труда? Тут все гораздо сложнее. И о результате труда стало судить не так просто. Можно сделать много, но некачественно, и эта некачественность будет проявляться позднее и зачастую тогда, когда связать ее с конкретным исполнителем будет невозможно. Такой труд с внешне хорошим результатом (большим количеством) на самом деле вреден для компании. Поощрять за него нелепо, но и наказать невозможно, если исполнитель все делал по инструкции. А за то, что он не работал творчески, не искал наилучших решений, наказать невозможно. Поэтому наказание в таком высокотехнологическом процессе, где работают больше головой, становится зачастую неприменимым. Если нельзя наказать человека за то, что он не делает сверх положенного, то оказывается, что наказание зачастую становится не только невозможным, но и нецелесообразным. "Страх яд для мозгов", говорил Деминг еще 50 лет назад. Творчество невозможно под угрозой наказания, потому что творчество всегда связано с риском. Исполнителю спокойнее действовать по инструкции, потому что тогда наказывать не за что, даже если качество изготовления не будет наилучшим. А если в поисках наилучшего варианта он проявит творчество и не получит желаемого результата, то при системе, основанной на наказании за неудачи, будет наказан. Естественно, выбор будет сделан в большинстве случаев не в пользу творческого решения. Вот почему современная концепция управления ориентируется на поощрение как на главный инструмент воздействия. И чем высокотехничнее производство, чем больше в нем умственного труда, тем менее эффективным и вероятным становится наказание. Конечно, все сказанное не означает полного исключения наказания как метода воздействия.

Ориентация на коллективную (бригадную) ответственность за качество

В классической американской теории управления до середины 70-х годов господствовало мнение о необходимости тщательного распределения функций для достижения персональной ответственности. Предполагалось, что возможно точно определить персональное влияние каждого работника на конечный результат. По мере перехода к пониманию того, что предприятие является системой, а не механизмом, и цехи, участки, бригады тоже являются системами, внутри которых все взаимосвязано, пришло понимание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, т.е. такой организации, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает только бригаду в целом.

В принципе, когда главным критерием успеха было количество, тоже не всегда было возможно выделить вклад каждого в общий результат. Но еще менее вероятным это становится, когда главным критерием успеха становится качество.

Ранее мы уже отмечали, что некоторые дефекты выявляются тогда, когда невозможно определить, кто из исполнителей явился виновником. Но зато возможно и через несколько лет при соответствующей организации определить, какая бригада изготавливала тот или иной узел, деталь. И если ответственность за качество коллективная, то есть с кого спросить.

Кроме того, когда каждый отвечает только за себя и не заботится об общем результате, возможны случаи изготовления некачественных узлов из качественных деталей или некачественных деталей при качественном выполнении операций и т.п. Причиной может быть неудачное сочетание деталей, каждая из которых изготовлена в пределах допуска. Вероятность таких сочетаний мала, и когда считался нормальным уровень дефектности в пределах десятых процента, ею можно было пренебречь. Когда требуется значительно меньший уровень дефектности, то становится важным, чтобы работники стремились не только к бездефектному изготовления своей детали, но и к бездефектному изготовлению узла, состоящего из деталей.

В шутливой форме недостатки индивидуальной ответственности изобразил когда-то А. Райкин в своей миниатюре об ателье одежды. Кода он пришел жаловаться на отвратительно сшитый костюм, то оказалось, что участники изготовления костюма выполнили свои детали и операции хорошо. А за весь костюм никто не отвечает.

В нашей стране в 80-х годах был организован массовый переход на бригадную ответственность за результаты труда, но происходило это без создания необходимых предпосылок, и потому результаты оказались плачевными. На многих заводах с горечью вспоминают об этой кампании, как о периоде "коллективной безответственности". Это, к сожалению, нередкая в нашей отечественной практике ситуация, когда прекрасная идея губилась из-за поспешности и некомпетентности тех, кто ее пропагандировал и реализовывал. В чем же должно заключаться создание предпосылок успешного применения коллективной ответственности за качество?

Результаты труда работников бригады должны быть взаимосвязаны единым процессом. Если, к примеру, на участке расположено десять станков, изготовляющих одинаковые изделия, и эти изделия нигде не сочленяются во что-то единое, то объединять по качеству станочников в бригаду бессмысленно. Представим себе, что стоит десять станков, на которых изготавливают кольца для внутренних обойм подшипников. Дальше стоит десять станков, на которых изготавливают сами обоймы, затем кольца наружных обойм подшипников. Еще дальше изготавливают сепараторы, производят сборку и т.д. Если тех, кто изготавливает кольца для внутренних обойм, объединить в одну бригаду, то это ничего не даст для улучшения качества продукции. Продукция этих работников нигде не объединяется в одно изделие, не участвует в одном процессе. Если рабочий первого станка сделал что-то не так, то это никак не скажется на результатах рабочего со второго станка из этой же группы. Понимая, что их результаты не взаимосвязаны, рабочие будут считать объединение в одну бригаду бессмысленным. Но если объединяются в одну бригаду рабочие, последовательно участвующие в создании одного подшипника, то они будут понимать, что результаты работы тех, кто резал кольца для внутренних обойм, изготавливал внутренние обоймы, резал кольца для наружных обойм, изготавливал наружные обоймы и т.д., сочленяются в едином подшипнике. В этом случае объединение в бригаду с коллективной ответственностью понятно работникам и получает их одобрение.

В целом ряде отраслей коллективная ответственность существовала всегда, потому что просто невозможно было расчленить участие в качестве. Например, бригада, обслуживающая доменную печь, всегда оценивалась по общему результату, так как отдельное влияние каждого из рабочих на качество чугуна невозможно определить. Но во многих отраслях переход на единый результат еще не состоялся или был неудачно осуществлен. Для таких отраслей переход на коллективный результат будет эффективным способом повышения качества и непременным условием коллективной оценки.

Следующей предпосылкой успешного внедрения коллективной ответственности является определенная численность работников в бригаде. Когда численность слишком мала (2-4 чел.), то не возникает необходимого для коллективистского настроя чувства множества. Когда численность слишком велика (больше 20 чел.), то исчезает возможность саморегулирования, самоуправления. Для того чтобы члены бригады несли коллективную ответственность, они должны быть в состоянии оценивать друг друга, воздействовать и полагаться друг на друга. Это становится очень маловероятным, когда людей в бригаде много. Оптимальной считается численность 8-12 чел. При этом очень важно, чтобы состав был достаточно постоянным и чтобы бригада имела возможность участвовать в решении вопроса о включении в ее состав новых работников.

Возможности работников самоорганизовываться придается такое большое значение, что ради обеспечения оптимальной численности бригады идут на реорганизацию производства, связанную с большими денежными затратами. Например, компания "Тойота" отказалась от единого сквозного конвейера на сборке автомобилей, потому что на таком конвейере работает огромное количество людей, и ни о какой возможности самоорганизации, взаимном доверии речи не могло быть. Конвейер разбили на блоки, между которыми поместили буферные участки. Если один блок по какой-то причине останавливается, то последующие блоки работают, питаясь с буферного участка. Каждый блок обслуживает самостоятельная бригада, и ее конечным продуктом является та степень сборки автомобиля, которая соответствует операциям, производимым в пределах блока. Численность такой бригады в пределах ранее названных цифр. Члены бригады видят друг друга в работе и имеют возможность обмениваться мнениями. Любой из них при необходимости может остановить транспортер, если без такой остановки, по его мнению, нельзя обеспечить требуемое качество. При этом остановка коснется только блока, но не всего конвейера, как было бы раньше при отсутствии буферных накопителей.

Сейчас во многих производствах, основанных на последовательном выполнении операций множеством людей, используют описанный подход. Такое же расчленение конвейера на самостоятельные блоки внедряется на заводах, производящих радиотехнику, электронику.

Чтобы члены бригады могли оценивать и влиять друг на друга, они должны иметь возможность систематически контактировать между собой, работать в одной смене, и их рабочие места не должны находиться на большом расстоянии. При создании коллективных бригад в 80-х годах этим правилом нередко пренебрегали. Создавали сквозные бригады из работников, работающих на одном агрегате или станке в разных сменах. Естественно, что люди, изредка встречающие друг друга, не могут настолько проникнуться доверием, чтобы работать на общий заработок. Иногда объединяли в бригады работников, удаленных в процессе работы на десятки, а то и на сотни метров. Возможность общения в этом случае тоже ограничена. А без общения маловероятным становится доверие.