Торговельні марки ринку лікерогорілчаної продукції

V²⁰⁰⁵_оптим = V²⁰⁰⁴ +4(V_i)

де V²⁰⁰⁵_песим, V²⁰⁰⁵_оптим - обсяги випуску лікерогорілчаних виробів в 2005 році за песимістичним і оптимістичним варіантах розвитку ринку відповідно, млн. дал.

(V_i) - середньоквадратичне відхилення, розраховане за фактичними даними обсягу випуску за період 1996 - 2004 рр.

V²⁰⁰⁴ - фактичний обсяг виробництва в 2004 році

Проте для короткострокового планування важливо розрахувати не тільки коридор можливих коливань обсягу випуску в галузі, але і з урахуванням вказаних параметрів визначити найбільш вірогідний обсяг виробництва в галузі на 2005 рік. Спираючись на відоме в математичній статистиці «правило шести сигм» (згідно якому з вірогідністю 0,95 всі можливі результати подій «укладуться» в інтервал плюс-мінус 6 стандартних відхилень від середнього очікуваного значення), для визначення скоректованого з урахуванням несприятливих чинників значення обсягу виробництва в 2005 році пропонується використовувати наступне співвідношення (форм. 3.2):

V²⁰⁰⁵_вірог = (V²⁰⁰⁵_песим + 4 V²⁰⁰⁴ + V²⁰⁰⁵_оптим)/6 (3.2)

Пропоновані параметри представлені в таблиці 3.1.

За оцінками фахівців, до кінця 2005 року можливо реальне зниження нелегального виробництва на 22% в порівнянні з 2003 роком, адже з'явиться можливість для зростання легального виробництва.

Зростання виробництва здійснюватиметься за рахунок збільшення виробничих потужностей лідерів ринку, зростання експорту, приєднання до крупних операторів горілчаного ринку виробничих потужностей лікерогорілчаних заводів, що знаходяться в стані кризи, і появи нових успішних брендів, як результат пожвавлення діяльності неблагополучних підприємств.

Таблиця 3.1

Розрахунок вірогідного обсягу виробництва лікерогорілчаних виробів в 2004 році для короткострокових планів

Роки	Обсяг виробництва, млн. дал.
1996	24,8
1997	27,1
1998	21,6
1999	22,8
2000	20,8
2001	20,1
2002	18,5
2003	19,3
2004	20,5
Середньоквадратичне відхилення ()	2,11851852
Песимістичний прогноз (- 2)	16,26
Оптимістичний прогноз (+ 4)	28,97

Песимістичний прогноз розвитку ринку припускає збереження нелегального виробництва на колишньому рівні. Зростання обсягу продажу на ринку в цьому випадку буде незначним, в основному за рахунок появи агресивних новачків, відходу на близькі сегменти лідерів ринку.

Проте розвиток ринку за песимістичним сценарієм маловірогідний. З урахуванням прийнятих на сьогоднішній момент заходів з боку державного Департаменту продовольства, Ради національної безпеки і оборони України, контроль за обігом спирту знизить обіги нелегального ринку горілки за рахунок значного зменшення обігу неврахованої горілчаної продукції.

Таким чином, у разі оптимістичного варіанту розвитку галузі до 2006 року можливо збільшення ринкових часток лідерів галузі і фірм, що претендують на роль лідерів.

Крім того, можливо посилення конкуренції між марками «на других ролях» - як агресивними новачками, так і марками, що використовують як основний варіант зміцнення конкурентних позицій, диверсифікацію власних торговельних марок.

Загальна тенденція розвитку конкурентних відносин буде носити такий прогнозний характер - сильні марки стануть сильнішими; в решті сегментів інтенсивність конкуренції значно посилиться.

Основними джерелами отримання конкурентних переваг в цьому випадку стане диверсифікація марки в суміжні сегменти, оптимізація марочних сімейств в рамках значного числа сегментів, експансія на зовнішній ринок.

За песимістичним варіантом розвитку, підприємствам для збереження існуючої позиції необхідно буде використовувати перенесення торговельної марки на нові продукти з одночасним виявленням прибуткових ринкових ніш.

Диверсифікація торговельних марок на фоні різкого посилення конкуренції між претендентами на лідерство може виглядати як достатньо ризикований крок.

При цьому загальна тенденція конкуренції в галузі полягає в припиненні зростання явних лідерів і посиленні конкуренції між марками, що використовують активну рекламну підтримку як основний метод розширення ринкової частки і посилення конкурентних позицій.

Необхідними передумовами отримання конкурентних переваг, як в першому, так і в іншому випадку, буде захист продукту від підробки, збільшення рекламних бюджетів (переважання спонсорства над прямими інвестиціями), широкий асортимент з ексклюзивними асортиментними найменуваннями, грамотна маркетингова стратегія підтримки існуючих конкурентних переваг, ефективна система дистрибуції.

Як і раніше, достатньо важливим є питання характеру залежності між рівнем конкурентного потенціалу торговельної марки і обсягом фінансових ресурсів, що інвестуються в рекламну підтримку бренда. Як наголошувалося раніше, основним результуючими показниками оцінки конкурентного потенціалу торговельної марки на ринку пропонувалося використовувати індекс ефективності просування бренда і рівень лояльності до марки.

Вивчення зв'язку ефективності просування бренда і «частки голосу» свідчить про те, що збільшення «частки голосу» компанії в загальному обсязі рекламних інвестицій приводить до зниження індексу ефективності просування торговельної марки, тобто максимально зближує рівень знання і споживання бренда.

Зростання рекламних бюджетів відповідно означатиме збільшення стратегічної активності бренда на ринку, і у свою чергу, виконуватиме роль вирішального чинника збільшення конкурентного статусу торговельної марки.

Таким чином, використовування даної залежності дозволить більш обгрунтовано підходити до проблеми формування бюджету маркетингу, враховуючи не тільки ситуацію на ринку, але і позитивний досвід виходу на ринок найуспішніших марок.

Вивчення впливу нелегального виробництва і моделювання витрат на просування марки з урахуванням рівня її знання є найважливішим елементом аналізу макросередовища. Облік всіх без виключення політичних і економічних чинників, які також непрямим чином впливають на процеси реалізації стратегічних рішень в області управління потенціалом марки, надзвичайно ускладнений внаслідок необхідності аналізу великого обсягу достовірної аналітичної інформації. Методи такого обліку вимагають концентрованого підходу з погляду аналізу наслідків такого роду змін для процесів прийняття рішень в області маркетингової стратегії підприємства.

3.2 Оцінка конкурентного потенціалу бренда за допомогою інтегральної моделі

Заключним етапом методу конкурентної діагностики є оцінка конкурентного потенціалу торговельної марки. Модель визначення конкурентного потенціалу повинна пов'язувати різноспрямовані характеристики марки, з обов'язковим виділенням тих параметрів, які грають ключову роль в з'ясуванні причин стійкості споживацьких переваг для кожної марки з урахуванням її приналежності до тієї або іншої стратегічної групи - явні лідери, претенденти на лідерство, активні послідовники, агресивні новачки, пасивні послідовники, марки, що історично склалися.

Проте, перш ніж перейти до реалізації пропонованої моделі оцінки конкурентного потенціалу, необхідно зупинитися на методичній концепції, встановленій в основу пропонованої методики.

Як наголошувалося в рамках теоретичного розділу, найближчою до змісту поняття конкурентний потенціал торговельної марки є категорія конкурентний статус. Економічний зміст даного поняття і методика його оцінки детально наводяться в роботі А.П. Градова [55, с. 100-111].

Конкурентний статус фірми, на його думку, повинен характеризувати передумови досягнення фірмою того або іншого рівня конкурентної переваги. Ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом фірми (СПФ), з іншого -- сукупною дією детермінантів «національного ромба» (чинників зовнішнього середовища) на умови досягнення цього рівня.

Інакше кажучи, КСФ повинен відповідати на питання:

1) чи достатньо розвинуті елементи стратегічного потенціалу, тобто, чи забезпечені повною мірою ресурсами всіх видів «можливості» фірми для досягнення лідируючих позицій в галузі (на світовому ринку);

2) чи достатньо сприятливі і якою мірою використовуються фірмою умови зовнішнього середовища, формовані детермінантами «національного ромба», для створення і підтримки на високому рівні конкурентної переваги фірми.

Таким чином, рівень конкурентної переваги фірми зумовлюється її конкурентним статусом:

Р_КПФ = f (КСФ) (3.3)

Р_КСФ = f (СПФ, D_{нац. ромба}) (3.4)

де Р_КПФ - рівень конкурентних переваг;

Р_КСФ - рівень конкурентного статусу фірми;

СПФ - стратегічний потенціал фірми;

D_{нац. ромба} - чинники зовнішнього середовища, оцінювані за елементами «національного ромба» М. Портеру

Головною проблемою у визначенні КСФ стає проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу фірми і умов зовнішнього середовища для створення і підтримки на високому рівні конкурентної переваги фірми. Розв'язавши цю проблему, можна говорити про рівень КСФ як ступені достатності передумов для створення і підтримки відповідного рівня КПФ.

Складність даної проблеми полягає в тому, що за кожним елементом стратегічного потенціалу повинні бути визначені параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення мети фірми в тій або іншій фазі (етапі) життєвого циклу КПФ. Наприклад, необхідно визначити, які параметри устаткування, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація працівників, характеристики приміщень і т. ін. дозволять забезпечити фірмі у фазі зрілості КПФ реалізувати конкурентспроможні ідеї, висунуті персоналом фірми в області виробництва і просування оновленого товару на ринок, щоб запобігти втраті конкурентної переваги через посилення конкурентних позицій фірми, що змагається. Аналогічні характеристики ресурсів потрібно визначити і щодо інших елементів стратегічного потенціалу.

Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів тим, що вимагаються по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного елемента.

Висловлений підхід до оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу виходить з потенційної можливості визначення необхідних значень параметрів ресурсів. Разом з тим, саме в цьому полягає головна складність реалізації такої оцінки. Подолати цю складність можна керуючись наступними принциповими положеннями:

1) стратегічний потенціал фірми є системою взаємопов'язаних елементів, тому на нього впливають всі чинники систем: цілісність, ієрархічність, комунікативність, інтегративність та інш.;

2) витрати, пов'язані із забезпеченням кожного елемента СПФ ресурсами, є альтернативними вартостями цих ресурсів, тобто цінності тих альтернативних можливостей, від яких довелося відмовитися, спрямувавши ресурси в той, а не інший елемент СПФ з метою максимізації «корисності» сукупного СПФ, тобто з метою створення найсприятливіших передумов досягнення максимального для кожною етапу життєвого циклу рівня КПФ;

3) максимізація «корисності», сукупного СПФ - це процес досягнення такого розподілу ресурсів між елементами СПФ, при якому неможливо поліпшити «корисність» хоча б одного елемента СПФ, не зменшуючи при цьому «корисності» іншого елемента;

4) ступінь достатності розвитку СПФ з урахуванням обмеженості ресурсів, які має в своєму розпорядженні фірма на кожному етапі ЖЦКПФ, оцінюється відносно бази, в якості якої приймається максимальна «корисність» сукупного СПФ, тобто «корисність», створена взаємодією всіх елементів. Інакше кажучи, максимальна «корисність» -- це своєрідний ефект цілісності системи, якою є сукупний СПФ.

Визначення ступеня достатності умов, формованих детермінантами «національного ромба», задача значно складніша. На відміну від умов, формованих СПФ, умови зовнішнього середовища характеризуються більшою динамічністю. В кожному детермінанті «національного ромба» постійно відбуваються зміни: з'являються нові конкуренти, змінюються параметри попиту, виникають і відмирають споріднені і підтримуючі галузі, змінюються параметри загальних чинників виробництва. Все це посилюється впливом випадкових чинників, а також змінами законодавства й інших нормативних актів, видаваних урядом. Оскільки швидкість, з якою відбуваються ці зміни, практично непередбачувана, залишається лише постійно відстежувати ці зміни, прогнозувати можливість і очікувані моменти їх появи, пов'язуючи цю діяльність з етапами ЖЦКПФ. На основі постійної обробки одержуваної інформації експертним шляхом визначають, наскільки сприятливі зовнішні умови для досягнення максимальних значень рівня КПФ на тому або іншому етапі його життєвого циклу.

Таким чином, рівень конкурентного статусу фірми, тобто ступінь достатності передумов для створення і підтримки необхідного рівня конкурентної переваги фірми, залежить від рівня «корисності» стратегічного потенціалу фірми, характеру і ступеня використовування умов зовнішнього середовища.

Таким чином, кількісна оцінка КСФ дозволяє вести цілеспрямований пошук найбільш переважних варіантів створення і підтримки на всіх етапах життєвого циклу КПФ сприятливих передумов для високого рівня конкурентної переваги фірми.

З урахуванням вищевикладеного доцільно виділити недоліки пропонованої методики оцінки конкурентного статусу підприємства. Так, достовірність величезного обсягу інформації, що бере участь в оцінці стратегічного потенціалу підприємства, справедливо поставити під сумнів. Далі, надзвичайно складно реалізувати дану методику в ситуації високої невизначеності зовнішнього середовища. Детермінанти «національного ромба» М. Портера, що використовуються, є різноспрямованими чинниками, і достатньою мірою звужують спектр найбільш значущих для аналізу параметрів - законодавче середовище, національні пріоритети розвитку низки галузей і т. ін., тим самим виключаючи роль останніх.

На основі проаналізованої концепції оцінки конкурентного статусу пропонується визначати конкурентний потенціал торговельної марки (КПМ) значно звузивши спектр параметрів, що беруть участь в оцінці. Далі, орієнтуючись на рівень конкурентного потенціалу марки, підприємство зможе розробити стратегію посилення власних конкурентних позицій у напрямі зростання потенціалу. Крім того, оцінка параметрів, що входять в модель, з урахуванням їх значущості істотно підвищить достовірність результатів.

Таким чином, рівень конкурентного потенціалу марки, тобто ступінь достатності передумов для створення і підтримки необхідного рівня її конкурентних переваг, залежить від результатів управління процесом просування марки і характеру її стратегічної рекламної активності на ринку (форм. 3.5):

Р_КПМ = f (ЄП_бренда, СтратАкт ), (3.5)

де Р_КПМ - рівень конкурентного потенціалу марки;

ЄП_бренда - ефективність просування марки, оцінювана ступенем знання, споживання, лояльності до марки (внутрішній аспект);

СтратАкт - стратегічна активність марки, як результат рекламної активності і ступеня використовування диверсифікації марки на ринку (зовнішні чинники збільшення конкурентних переваг).

Основними принципами пропонованої моделі оцінки конкурентного статусу торговельної марки є:

включення в модель результатів формування конкурентного потенціалу марки, що є результатами аналізу марочної конкуренції;

інтегральна оцінка знання, споживання і лояльності до марки як критеріїв результативності управління її конкурентним потенціалом;

використовування показника стратегічної активності марки на ринку («частка голосу» марки) як результуючого параметра, що враховує дію чинників в системі маркетингових комунікацій;

диференціація марок-конкурентів за стратегічними групами для оцінки значущості того або іншого параметра, що бере участь в оцінці.

За допомогою використовування графо-аналітичної моделі, результати оцінки конкурентного потенціалу матимуть вид багатокутника конкурентоспроможності марки. Площа даного багатокутника і буде кількісною характеристикою результатів управління конкурентним потенціалом, і розрахований таким чином показник дозволить визначити положення брендів, що беруть участь в конкурентній боротьбі.

Чинники, що входять в модель, відображають декілька сторін присутності марки на ринку. Для цього їх доцільно об'єднувати в групи і значущість оцінювати за групами.

Для умов аналізованого ринку в модель оцінки конкурентного потенціалу пропонується включити наступні характеристики марки: знання марки; споживання марки; лояльність до марки; ринкова частка марки; «частка голосу» марки.

Перші три параметри оцінюють ефективність просування марки за критерієм стійкості споживацьких переваг, тобто сукупність характеристик, що оцінюють імідж бренда споживачем. Між вказаними елементами конкурентного потенціалу існує достатньо висока кореляція.

«Частка голосу» марки і рівень її ринкової частки оцінюють стратегічну активність присутності бренда на ринку. Кореляційна матриця, що оцінює тісноту зв'язку між вказаними параметрами, має вигляд (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Рівень кореляції між параметрами в моделі оцінки конкурентного статусу торговельних марок (n = 24)

	Знання	Споживання	Лояльність	Ринкова частка	Інвестиції
Знання	1,00
Споживання	0,92	1,00
Лояльність	0,80	0,94	1,00
Ринкова частка	0,70	0,81	0,86	1,00
Інвестиції	0,54	0,69	0,77	0,84	1,00

Ослаблена тіснота зв'язку між рівнем витрат на рекламу і знанням марки пояснюється присутністю групи пасивних послідовників - марок, чиї витрати на просування рівні нулю.

Зв'язок між ринковою часткою і інвестиціями в просування марки можна оцінити як достатньо сильну. Таким чином, для оцінки конкурентного потенціалу пропонується окремо враховувати значущість чинників ефективності просування марки і значущість параметрів її стратегічної активності на ринку.

Отже, модель для оцінки конкурентного потенціалу марки в умовах аналізованого ринку має вигляд:

КПМ=*Sin()*[(x1*x2+x2*x3)+*(x3*x4+x5*x1)+(x4*x5)], (3.6)

де - значущість параметрів ефективності просування марки;

- значущість стратегічної активності марки для вибраних стратегічних груп.

За результатами позиціонування марок в структурі конкурентної карти ринку, значущість основних параметрів моделі оцінки конкурентного потенціалу наведена в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Значущість групових параметрів (ЄП_бренда, СтратАкт) моделі оцінки конкурентного потенціалу за результатами експертних оцінок

Стратегічні групи	Значущість конкурентного потенціалу марки КПМ ()	Значущість стратегічної активності марки па ринку ()
Явні лідери	0,5	0,5
Претенденти на лідерство	0,3	0,7
Активні послідовники	0,7	0,3
Агресивні новачки	0,6	0,4
Пасивні послідовники	0,2	0,8

За результатами позиціонування марок в стратегічних групах, для кожної з них в тому або іншому ступені важливіше збільшувати рівень лояльності або підвищувати стратегічну активність присутності на ринку, збільшуючи витрати на рекламу [23, с.477].

Результати оцінки конкурентного потенціалу марки за виділеними стратегічними групами представлені в таблиці 3.4.

Таким чином, за результатами оцінки конкурентного потенціалу марки в кожній з представлених стратегічних груп можна виділити джерела конкурентних переваг, розробити напрями посилення конкурентних позицій, закріпити наявні конкурентні позиції, виявити нові джерела зростання конкурентного потенціалу марки в перспективі.

Важливо відзначити, що дана модель дозволяє відповісти на наступні питання:

на які чинники (лояльність, споживацька перевага, рівень знання, стратегічна активність марки на ринку) підприємству слід, перш за все, направити наявні ресурси;

які марки в стратегічній підгрупі представляють найбільшу загрозу для нашої марки, орієнтуючись на величину конкурентного потенціалу;

які сильні і слабі сторони кожного учасника ринку, і в якому ступені можливості кожної з марок підкріплені стратегією її просування на ринок;

чи доцільна диверсифікація марки з урахуванням її конкурентного потенціалу;

який сукупний вплив чинників конкурентного потенціалу марки і чинників її стратегічної активності;

наскільки важливий вплив групових параметрів при визначенні рівня конкурентного потенціалу марки.

Графічна інтерпретація оцінки конкурентного потенціалу брендів буде представлена у вигляді багатокутників конкурентоспроможності марок для кожної стратегічної підгрупи (додаток Ж).

Так, для першої підгрупи, до якої увійшли торговельні марки «Союз-Віктан і «Nemiroff», рівень конкурентного потенціалу в графічному вигляді представлений на рис. Ж1 (додаток Ж).

Облік як зовнішніх, так і внутрішніх конкурентних переваг дозволив оцінити потенціал явних лідерів ринку. Багатокутник конкурентоспроможності вказує на достатньо високий рівень внутрішніх конкурентних переваг у торговельної марки «Союз-Віктан» в порівнянні з торговельною мазкою «Nemiroff», проте конкурентний потенціал останньої вище, внаслідок лідерства в рівні ринкової частки.

Для другої підгрупи оцінка потенціалу марок має вигляд (дод. Ж, рис. Ж2).

В стратегічній підгрупі претендентів на лідерство торговельні марки «Олімп» і «Мягков» володіють найсильнішими зовнішніми конкурентними перевагами - значні інвестиції в підтримку марки створюють передумови для зростання ринкової частки марок в майбутньому. В даній підгрупі слабим потенціалом володіє марка «Приватна колекція», що пов'язано з позиціонуванням у високому ціновому сегменті, але не виключає зростання рівня конкурентних переваг при необхідності диверсифікації марки.

Найбільшу складність представляє оцінка конкурентного потенціалу марок, які входять в третю стратегічну підгрупу - активні послідовники (дод. Ж, рис. ЖЗ).

Аналіз конкурентного потенціалу марок даної підгрупи вказує на переважання внутрішніх конкурентних переваг, заснованих на високому знанні, споживанні і лояльності до марки.

Марки «Старий друже» і «Первак», в проаналізованих стратегічних підгрупах, зменшили конкурентний потенціал на ринку, що пов'язано із слабою присутністю на ринку і незначними інвестиціями в просування за підсумками 2004 року.

Оцінка конкурентного потенціалу новачків дозволяє виділити марки, які активно інвестують ресурси для збільшення ринкової частки (дод. Ж, рис. Ж.4) - «Златогор», «Хлібний дар».

Незначний обсяг витрат на просування торговельних марок «Хортиця» і «Благов» пов'язаний з тим, що дані марки тільки почали вихід на ринок. Непоганим конкурентним потенціалом володіють марки «Гетьман» і «Старий друже» - істотні інвестиції в просування даних марок в періоди, передуючі 2004 року, створили сприятливий грунт для перенесення стійкого позитивного іміджу вказаних марок за допомогою пов'язаної диверсифікації.

Оцінка конкурентного потенціалу для «пасивних послідовників» представлена на рис. Ж.5 (додаток Ж).

Для марок, що увійшли до даної стратегічної підгрупи, характерна рівність параметра «стратегічна активність» нулю, що, безумовно, знижує рівень їх конкурентного потенціалу, в порівнянні з іншими представниками марочної конкуренції.

Це зовсім не означає, що товар, що випускається під даними марками, має низьку конкурентоспроможність. З погляду статичного підходу до оцінки рівня конкурентних переваг можна стверджувати про достатній рівень конкурентоспроможності даного товару на досліджуваному ринку. Проте, в перспективі в результаті експансії «агресивних новачків», для яких основою отримання конкурентних переваг є довгострокова медіа-стратегія просування, позиції «пасивних послідовників» будуть ослаблені.

Аналіз марочної конкуренції дозволив підійти до основної мети даного дослідження - розробки стратегії управління конкурентним потенціалом за результатами вивчення процесів формування конкурентних переваг торговельних марок і ступеня їх рекламної активності на ринку.

Важливим напрямом вдосконалення управління конкурентним потенціалом торговельної марки є прогнозування конкурентної ситуації. Залежно від характеру змін на ринку виділяють швидкорослий ринок, ринок сповільненого зростання і ринок, що скорочується. В умовах аналізованого ринку лікерогорілчаної продукції на цій основі важливо враховувати специфічний характер зміни показників зростання галузі. Як швидкорослий ринок його можна було охарактеризувати в період з 1999 по 2000 рік включно. Саме в цей період явні лідери скористалися перевагами «першого ходу» і зуміли накопичити достатній потенціал зростання іміджу, налагодили роботу в каналах дистрибуції, сформували стійку прихильність споживачів до моменту уповільнення темпів зростання ринку. Починаючи з 2001 року, даний ринок перейшов в стадію сповільненого зростання. Саме протягом 2001 року спостерігався розвиток нових форм ведення конкурентної боротьби, приток великого числа марок при одночасному розширенні меж діяльності явних лідерів («Nemiroff») до масштабів російського ринку і країн Східної Європи. Саме останній чинник вказує на серйозні проблеми з уповільненням темпів зростання місткості ринку.

Найбільша інтенсивність конкурентної боротьби, як результат звуження сегменту горілки під тиском близьких замінників, спостерігалася в період 2002-2003 рік. Проте, незважаючи на серйозні проблеми з розширенням місткості, ринок лікерогорілчаної продукції ще не вступив в стадію скорочення. Новим маркам, що не зуміли сформувати первинні конкурентні переваги в період бурхливого розвитку галузі (2000 - 2003 рр.), в майбутньому буде достатньо складно відвоювати гідне місце на ринку. Підприємствам-виробникам розробляти торговельну марку буде не тільки дуже дорого (необхідно відповідати високим рекламним бюджетам добре відомих марок), але і складно вибрати як центральний елемент тактики просування нові властивості, привабливі для споживача.

3.3 Система стратегій управління брендом на основі конкурентної карти ринку

За визначенням Б. Карлофа, стратегія є узагальненою моделлю дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації і розподілу ресурсів компанії [26, с. 109]. А. Чандлер стверджує, що стратегія -- це визначення основної довгострокової мети і задач підприємства, обгрунтування курсу дій і обсягу необхідних ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети. Н.В. Куденко відзначає, що стратегія - це координуючий, об'єднуючий чинник між метою і ресурсами підприємства [30, с. 11].

В попередніх розділах дослідження достатньо детально освітлені вхідні елементи розробки стратегії - чинники макросередовища і мікросередовища, що роблять істотний вплив на рівень конкурентного потенціалу торговельної марки. Процедури методу аналітичної діагностики, пропонованого для оцінки результатів формування конкурентного потенціалу, послідовно вивчають поле прийняття рішень в області управління торговельною маркою.

Вихідними елементами будь-якої маркетингової стратегії є стратегічні рішення, що стосуються елементів комплексу маркетингу. Загальновідомо, що призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб погоджувати мету підприємства з його можливостями, перевагами споживачів, використовувати слабі позиції конкурентів і власні конкурентні переваги.

В сучасній практиці управління брендами найскладнішою і важковирішуваною залишається задача формування марочної стратегії. В яких випадках підприємству необхідно переходити до розробки нового товару під новим ім'ям, а в яких випадках обмежитися пов'язаною диверсифікацією бренда на інші види продуктів.

Розширення марки пов'язано з більш високим ступенем ризику. А розробка нової пов'язана із збільшенням рекламних витрат, що в ситуації виключення невиправданих витрат також збільшує ризик підприємницької діяльності.

Метод конкурентної діагностики, що використовується для аналізу марочної конкуренції, допомагає перш за все підвищити визначеність ухвалення рішення в області розвитку марки. Процес управління її конкурентним потенціалом в цьому значенні стає продуктивним, з погляду довгострокового характеру присутності підприємства на ринку.

При розгляді варіантів розширення торговельної марки, як одного із способів отримання конкурентних переваг, доцільно пам'ятати про рівень конкурентного потенціалу наявних марок, швидко реагувати на чинники його зменшення з тим, щоб вчасно скористатися інструментами репозиціонування марки.

Можливості розширення марок і продуктів з урахуванням виходу на нові прошарки споживачів зручно представити у вигляді наступної схеми (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Можливості розширення марки з урахуванням ступеня новизни продуктів і очікуваних потенційних споживачів

Процеси розширення марки супроводяться зниженням рекламної активності і, в певному значенні, здатні збільшити ринкову частку підприємства і загальний рівень конкурентоспроможності виробничо-господарської діяльності.

Для більшості аналізованих марок на ринку горілчаної продукції в даний час характерне розширення асортименту.

Достатньо часто зустрічається ситуація формування розширених марочних сімейств (характерне для Львівського ЛГЗ, Сімферопольського ЛГЗ).

Диверсифікація нових марок, поширювана на нові продукти, надзвичайно ризикований хід. Існує думка про те, що цінове позиціонування нової марки, що додається в марочне сімейство компанії, повинне здійснюватися в аналогічних цінових сегментах, інакше компанія ризикує втратити частину власних споживачів і не зуміє заповнити втрату протягом певного періоду.

Крім того, в практиці вітчизняних операторів горілчаного ринку широко використовується довгострокова співпраця між компаніями-власниками торговельної марки і місцевим підприємством-виробником, що дозволяє економити на транспортних витратах і спрощує пошук оптовиків.

Достатньо важливим моментом розвитку марки є орієнтація на споживацький сегмент (широкий або вузький ринок), де позиціонують існуючі марки, і нові марки, що виходять на ринок.

Розглянуті можливості розвитку торговельної марки (рис. 3.1) не доцільно розглядати без урахування її конкурентної позиції на ринку. Остання визначається за результатами побудови конкурентної карти ринку, яка дозволяє залежно від ефективності просування торговельної марки і її рекламної активності оцінити результати формування конкурентного потенціалу бренда. В дослідженні виділено п'ять стратегічних підгруп: явні лідери, претенденти на лідерство, активні послідовники, агресивні новачки, пасивні послідовники, марки, що історично склалися. Надалі, з урахуванням конкурентної позиції марок в різних підгрупах, їх стратегії управління конкурентним потенціалом також будуть різні.

Дане твердження ще раз вказує на взаємозв'язок процесу первинного формування потенціалу марки і процесу її розвитку на ринку. Як наголошувалося раніше, розвивати марку - значить переносити її стійкий позитивний імідж на нові товари, нові ринки. Проте, залишається не вирішеною проблема, як це робити, в яких ситуаціях, грунтуючись на яких кількісних результатах.

Для вирішення даних проблем пропонується розробити систему стратегій управління конкурентним потенціалом торговельної марки на основі конкурентної карти ринку. Вона дає можливість з'ясувати, хто з представлених на ринку брендів найбільш успішно сформував конкурентний потенціал, хто має найбільший запас споживацьких переваг, хто раніше всіх скористався перевагами конкурентного середовища, хто упустив надані можливості і вимагає радикальних заходів щодо продовження життєвого циклу марки.

Перша стратегічна підгрупа «явні лідери» представлена торговельними марками «Союз-Віктан» і «Nemiroff».Стратегія управління конкурентним потенціалом торговельних марок даної стратегічної підгрупи повинна припускати реалізацію наступних заходів:

аналіз достатності ресурсів для подальшої активізації маркетингових комунікацій інтегрованого характеру;

посилення тиску на конкурентів, що слідують за явними лідерами для збереження частки ринку;

підтримка досягнутого рівня рентабельності за рахунок виходу на зарубіжні ринки (реакція на скорочення внутрішньої місткості вітчизняного ринку);

консолідація зусиль щодо проникнення в суміжні сегменти, які зможуть стати в майбутньому перспективними ринковими нішами;

оптимізація кількості існуючих марок підприємства-лідера;

забезпечення високої якості за всіма товарними позиціями у всіх ринкових сегментах, з урахуванням обов'язковості захисту від підробки (саме представники даної стратегічної підгрупи більшою мірою можуть постраждати від нелегального виробництва спиртних напоїв);

організація адекватної тактики захисту власних конкурентних позицій (фланговий захист, попереджуючий захист, контрнаступ, захист позицій, мобільний захист) з урахуванням інтенсивності конкурентної боротьби;

вихід на нові сегменти ринку як з вже існуючою маркою, так і з новою;

створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту і блокувати потенціал розширення дрібних конкурентів.

Можна з упевненістю стверджувати, що серйозно похитнути позиції лідерів протягом 2005-2006 рр. не вдасться. Роль ключових чинників успіху зіграли переваги «першого ходу», отримані даними торговельними марками в ситуації відродження галузі в період 1999 -- 2002 рр. Яскравим підтвердження служить висока частка продукції торговельної марки «Nemiroff» (75%) в загальному обсязі лікерогорілчаної продукції, що експортується до Росії.

Друга стратегічна група «претенденти на лідерство» представлена достатньо великим числом торговельних марок. Найближчими до позицій лідера за підсумками 2004 року знаходяться торговельні марки «Олімп», «Мягков», «Вдала». Трохи слабкіші позиції торговельних марок «Приватна колекція», «Шустов», «Первак».

Система заходів щодо реалізації стратегії управління конкурентним потенціалом торговельних марок даної стратегічної позиції передбачає поєднання стратегічних альтернатив такого характеру:

імітація дій лідерів, з метою випередження за часом досягнення позитивної переваги з боку споживача;

створення відмітного іміджу в дизайні, упаковці продукції;

позиціонування в декількох цінових сегментах;

поглинання дрібних конкурентів для швидкого розширення виробничих потужностей;

перехід на суміжні сегменти (слабоалкогольної, безалкогольної продукції, вин, коньяків) з вже існуючою маркою;

постійний пошук незайнятої ніші із слабою конкуренцією (до появи торговельної марки «Клинков» такою перспективною нішею були коньяки верхньої цінової категорії);

контроль за роботою каналів дистрибуції;

активне використовування нових інструментів інтегрованих маркетингових комунікацій (спонсорство, PR-компанії і т.д.).

Найвищого потенціалу розвитку з марок, що увійшли до даної стратегічної підгрупи, добилася торговельна марка «Олімп». До середини 2005 року можна прогнозувати її беззастережний вступ до групи явних лідерів. За результатами конкурентного аналізу торговельна марка «Олімп» достатньо послідовно реалізовувала цілеспрямовані кроки щодо перетворення з регіонального лідера в національного, збирається доповнити географію збуту як країнами Ближнього зарубіжжя, так і країнами Східної Європи. Тактику створення відмітного іміджу достатньо ефективно реалізувала торговельна марка «Мягков», що дозволило досягти позитивних відгуків з боку споживачів.

Третя група «активні послідовники» представлена торговельними марками «5 капель», «Гетьман», «Артеміда», «Старий друже». Процес формування конкурентного потенціалу вказаних брендів відрізнявся низкою специфічних властивостей. Так, торговельна марка «5 капель» за підсумками 2004 року найбільш близька до позицій лідера ринку. А перейти до групи претендентів на лідерство швидше за все зможе торговельна марка «Артеміда». Стратегія розвитку бренда для представників даної стратегічної підгрупи може передбачати:

активізація медіа-стратегії з метою збільшення рівня знання марки;

використовування найуспішніших інструментів залучення споживачів вслід за лідерами ринку;

зосередження зусиль в одному ринковому сегменті з декількома марками;

контроль за «розмиванням» бренда, у разі присутності декількох марок;

оцінка знання і споживання марки, з метою зростання ефективності її просування на ринку;

адаптація вже існуючої тактики управління елементами комплексу маркетингу для добре вивчених ринків збуту;

використовування оптимального числа цінових сегментів для позиціонування марки, з урахуванням можливостей з диференціації якості.

Як вже наголошувалося раніше, зростання інтенсивності конкурентної боротьби в період 2001-2004 рр. пояснюється значною експансією марок-новачків. Така ситуація - нормальне явище для ринку, що знаходиться у стадії розвитку. Конкуренція все більш посилюватиметься, і новій компанії ввійти на ринок все складніше. Існує усталена думка, що споживач активно сприймає не більше семи брендів однієї товарної позиції. Тому далеко не всі марки-новачки зможуть добитися позитивних результатів в процесах формування значного потенціалу бренда і якийсь час, побувши в аутсайдерах, поступово підуть з ринку.

З метою запобігання такого роду небажаних наслідків представникам четвертої стратегічної підгрупи необхідно:

використовувати комплекс інтегрованих маркетингових комунікацій з метою швидкого формування обізнаності про марку;

формувати рекламний бюджет відповідно до середнього рівня витрат на просування марки по галузі;

використовувати закріплення первинних позицій регіонального лідера за новою маркою в середньому ціновому сегменті;

використовувати принципово нові властивості і смакові добавки в пропонованій продукції;

позиціонувати на ринку марку абсолютної якості;

робота в ринковій ніші, у разі високих ризиків первинного позиціонування.

Активне входження на ринок агресивних новачків починаючи з кінця 2002 року на думку аналітиків можна пояснити низкою причин: легалізація представників тіньового сектора внаслідок активізації державного контролю і регулювання; реакція ринку на крутий виток конкуренції, що викликало необхідність підвищити вкладення в просування бренда після введення мінімальних цін; прихід дистриб'юторів, які роблять спроби перейти в статус власника торговельної марки, позиціонуючи з власним брендом; залучення інвестицій внаслідок значної місткості ринку і значної рентабельності виробництва. Проте найгостріша конкуренція вимагає значних витрат в створення і просування нової марки. Не всі нові торговельні марки справилися з проблемою завоювання частки ринку успішно.

Як правило, велика частина агресивних новачків з часом переходить в групу пасивних послідовників. За результатами побудови конкурентної карти ринку в групу «пасивних послідовників» потрапили торговельні марки «Козацька Рада», «Княгинін», «Луга Нова», «Холодний Яр». Для поліпшення слабкої конкурентної позиції в практиці стратегічного маркетингу використовують наступні заходи:

пошук інвестиційних ресурсів з метою активізації рекламної діяльності;

збереження існуючої частки ринку і рентабельності у межах виділених перспективних сегментів;

відхід в ринкову нішу для концентрації зусиль щодо накопичення лояльності до марки;

спрямування ресурсів в перспективні сегменти;

зниження внутрішньовиробничих витрат;

репозиціонування марки.

Активізацію рекламної діяльності з відновлення позитивного іміджу марки найближчим часом планують торговельні марки «Холодний Яр» і «Козацька Рада», при цьому останній, яка працює в сегменті горілки преміум-класу, необхідно врахувати посилювання конкуренції із сторони як явних лідерів, так і марок, які претендують на лідерство («Олімп», «Nemiroff»).

Доля марок, що потрапили в групу «марок, що історично склалися» може розвиватися двома шляхами:

вони будуть витиснені ринком, внаслідок низької якості, великої кількості підробок, зниження лояльності з боку споживачів;

можливо, використовуватимуться як торговельні марки тих представників галузі, які через відсутність фінансових ресурсів не зможуть розробити і реалізувати дорогі проекти виходу на ринок з власною маркою.

Дані зауваження торкаються торговельних марок «Російська» і «Московська». Торговельна марка «Smirnoff» як представник імпортної горілки істотним чином вплинути на конкуренцію усередині вітчизняного ринку не зможе.

Заключним етапом розробки стратегії управління конкурентним потенціалом є контроль результатів.

Схематично позитивні результати зростання потенціалу марки можна представити у вигляді змін на конкурентній карті ринку (рис. 3.2).

Процес переходу марок-претендентів на роль лідерів значно спрощується, якщо підприємство не допустить важливих стратегічних помилок на етапі реалізації. Активні послідовники можуть успішно увійти до групи лідерів тільки в результаті комплексної роботи з поліпшення позицій марки за всім спектром маркетингових заходів.

Процес перетворення новачків в послідовників достатньо тривалий, тільки у разі оптимізації рекламних бюджетів відповідно до рівня знання і споживання, марки можуть сформувати стійкі переваги.

Переміщення пасивних послідовників по карті ринку залежить від специфіки їх позиціонування. Робота в ніші не означає відсутності конкурентних переваг. Наприклад, роботу на сегменті сувенірної продукції не можна назвати безперспективною. Проте, збереження накопиченого потенціалу також вимагає певних зусиль в області просування марки, а її своєчасне позиціонування здатне закріпити за підприємством стабільну ринкову частку.

Рис. 3.2. Контроль результатів збільшення конкурентного потенціалу торговельних марок з урахуванням змін конкурентних позицій

Для посилення конкурентних позицій учасників ринку необхідно проаналізувати зміну індексу ефективності просування бренда і індексу ефективності медіа-стратегії. Наступним етапом є зміна величини витрат на просування під впливом знання марки, що закріпилося. Надалі, спектр ухвалюваних рішень надзвичайно різноманітний. Складність полягатиме в оцінці ризику при виході на ринок з новою продукцією, в рамках пов'язаної диверсифікації, особливо з урахуванням зростання інтенсивності конкурентної боротьби в середньому ціновому діапазоні.

Саме для лідерів ринку, і марок, що претендують на цю роль, надзвичайно важливо оцінити подальші перспективи розвитку галузі, з урахуванням законодавчих змін і негативної дії чинників безпосереднього оточення.

Запропоновані алгоритми контролю результатів первинного позиціонування і результатів управління конкурентним потенціалом торговельної марки дають можливість якнайповніше врахувати специфічні особливості розвитку ринку, чинники, які стримують конкуренцію, так і дають можливість до її різкого збільшення.

Таким чином, аналіз тенденцій розвитку ринку лікерогорілчаної продукції, з урахуванням оптимістичного і песимістичного прогнозів, дозволив висунути як основні критерії посилення позицій учасників ринку підвищення конкурентного потенціалу марки з урахуванням відповідного збільшення її стратегічної активності в політиці просування на ринку.

Залежно від того, до якої із стратегічних підгруп, за результатами побудови конкурентної карти ринку, відноситься торговельна марка, при розробці стратегії зміцнення її конкурентної позиції доцільно використовувати вказані параметри як базові елементи.

В цілому, об'єктивний підхід до оцінки конкурентного потенціалу брендів, що беруть участь в конкурентній боротьбі, може стати ключовим чинником успіху підприємства на ринку в нових умовах господарювання.

Розглядаючи питання ефективності збільшення потенціалу марки доцільно зіставити вказані результати з величиною витрат на її створення і просування.

З метою розробки короткострокових, середньострокових та довгострокових маркетингових планів доцільно аналізувати економічну ефективність присутності марки на ринку у вказані періоди.

Так ефективність просування марки в короткостроковому періоді може визначаться за наступною формулою 3.6:

Є_кор = , (3.6)

де Є_кор - ефективність просування торговельної марки в короткостроковому періоді;

ринкової частки - приріст ринкової частки, після реалізації короткострокових заходів щодо просування торговельної марки;

«частки голосу» - збільшення витрат на просування торговельної марки відповідно до рівня рекламних витрат за планом.

Чим вище значення даного показника, тим ефективніше просування бренда на ринку.

Ефективність просування торговельної марки в середньостроковому періоді може оцінюватися як співвідношення рівня лояльності до бренда та величини бюджету даного підприємства на підтримку торговельної марки в % від загальних витрат (формула 3.7).

Є_сер = , (3.7)

де Є_сер - ефективність просування торговельної марки в середньостроковому періоді;

% лояльності - рівень лояльності до марки, в %;

- бюджет маркетингу на підтримку торговельної марки, в % в середньостроковому періоді.

Найбільш значним результатом присутності марки на ринку є збільшення вартості активів підприємства за рахунок зростання величини марочного капіталу. Як наголошувалося в теоретичному розділі дослідження, марочний капітал - це вартість додаткових грошових потоків від зростання знання марки, збільшення рівня її споживання.

Наявність у будь-якої торговельної марки доданої вартості - суб'єктивні переконання споживачів, що лежать в основі успіху торговельної марки - ускладнює прогнозування динаміки величини марочного капіталу в подальшому періоді.

Проте в довгостроковому періоді ефективність присутності марки на ринку може бути визначена за наступною формулою (3.8):

Є_дов = , (3.8)

де Є_дов -- ефективність просування торговельної марки в довгостроковому періоді;

МК -- марочний капітал підприємства, грн.;

-- витрати на створення, просування, підтримку торговельної марки, з урахуванням забезпечення необхідного рівня конкурентних переваг.

Використовування вказаних показників економічної ефективності просування торговельної марки, результатів управління її конкурентним потенціалом відповідає основним принципам створення маркетингової технології з посилення внутрішніх і зовнішніх конкурентних переваг підприємства на ринку.

Контроль за рівнем вищезгаданих показників логічно завершує розробку стратегії розвитку торговельної марки, дозволяє створити систему оцінки як власних конкурентних переваг, так і досліджувати напрями можливих змін розвитку переваг марок-конкурентів.

Висновки до розділу 3

Основними напрямами вдосконалення процесу розробки стратегії управління конкурентними перевагами торговельної марки є облік чинників зовнішнього середовища, які мають істотний вплив на прогнозовані тенденції розвитку галузі. В роботі запропонований прогноз найбільш вірогідного сценарію розвитку ринку лікерогорілчаної продукції, з урахуванням законодавчих механізмів щодо обмеження нелегального виробництва, контролю за обігом спирту, вдосконалення механізму сплати акцизного збору.

Рівень конкурентного потенціалу марки, тобто ступінь достатності передумов для створення і підтримки необхідного рівня конкурентної переваги підприємства, залежить від результатів ефективного просування марки та характеру її стратегічної активності на ринку. В роботі запропонована інтегральна модель оцінки конкурентного потенціалу торговельної марки на основі всебічного аналізу її внутрішніх (рівень знання, споживання, лояльності до марки) і зовнішніх характеристик (ринкова частка, «частка голосу»).

За результатами оцінки конкурентного потенціалу марок в кожній з представлених стратегічних груп розроблені напрями посилення конкурентних позицій, запропоновані заходи щодо закріплення не тільки наявних конкурентних позицій, але щодо виявлення нових джерел зростання конкурентного потенціалу марки.

Залежно від того, до якої стратегічної підгрупи, за результатами побудови конкурентної карти ринку, належить торговельна марка, при розробці стратегії зміцнення її конкурентної позиції, доцільно використовувати вказані групові параметри в якості основних індикаторів зміни позиції підприємства в конкурентній боротьбі.

Крім того, з метою економії витрат на просування торговельної марки на ринку, в роботі визначений характер залежності між груповими показниками оцінки стратегічної активності торговельної марки - індекс ефективності просування бренда та індекс ефективності медіа-стратегії. З урахуванням характеру вказаної залежності, вивчення тенденцій розвитку внутрігалузевої конкуренції і варіантів стратегічної поведінки підприємства, пропонується вибрати найбільш оптимальну стратегію поведінки підприємства в конкурентній боротьбі. З метою оцінки ефективності просування торговельної марки запропонована система узагальнюючих показників, за допомогою яких розв'язуються довгострокові, середньострокові і короткострокові задачі управління конкурентним потенціалом торговельних марок.

Використовування даних показників в технології управління конкурентним потенціалом марки може значно полегшити процес завоювання і утримання конкурентних переваг підприємства з урахуванням перспектив і тенденцій розвитку ринку.

Таблиця 3.4

Результати оцінки конкурентного потенціалу марок-конкурентів за 2003 рік (Донецька обл.)

	Знання	Споживання	Лояльність	Частка ринку	Частка голосу	КПМ
	xl	/3	х1*/3	х2	/3	х2*/3	хЗ	/3	хЗ*/3	х4	/2	х4*/2	х5	/2	х5*/2
Явні лідери
Союз-Віктан	80,20	0,17	13,3	61,30	0,17	10,42	31,60	0,17	5,37	18,50	0,25	4,63	12,87	0,25	3,22	35,75
Nemiroff	79,50	0,17	13,52	65,30	0,17	11,10	26,90	0,17	4,57	21,10	0,25	5,28	11,08	0,25	2,77	35,15
Претенденти на лідерство
Олімп	63,10	0,10	6,31	49,60	0,10	4,96	19,20	0,10	1,92	9,10	0,35	3,19	11,23	0,35	3,93	10,69
Мягков	41,30	0,10	4,13	35,40	0,10	3,54	16,30	0,10	1,63	8,40	0,35	2,94	10,51	0,35	3,68	6,50
Шустов	50,70	0,10	5,07	28,60	0,10	2,86	12,60	0,10	1,26	2,10	0,35	0,74	3,67	0,35	1,28	3,36
Приватна колекція	21,30	0,10	2,13	16,30	0,10	1,63	2,30	0,10	0,23	0,60	0,35	0,21	0,78	0,35	0,27	0,58
Вдала	36,30	0,10	3,63	19,60	0,10	1,96	3,90	0,10	0,39	3,30	0,35	1,16	3,73	0,35	1,31	1,85
Первак	49,50	0,10	4,95	37,20	0,10	3,72	15,30	0,10	1,53	1,90	0,35	0,67	3,06	0,35	1,07	3,95
Активні послідовники
Артеміда	61,30	0,23	14,10	24,30	0,23	5,59	8,30	0,23	1,91	1,90	0,15	0,29	0,85	0,15	0,13	11,66
Гетьман	58,30	0,23	13,41	20,90	0,23	4,81	3,10	0,23	0,71	5,30	0,15	0,80	2,48	0,15	0,37	9,36
Старий друже	39,60	0,23	9,11	16,30	0,23	3,75	2,30	0,23	0,53	1,90	0,15	0,29	1,73	0,15	0,26	4,91
5 капель	23,60	0,23	5,43	11,60	0,23	2,67	3,60	0,23	0,83	5,30	0,15	0,80	4,44	0,15	0,67	2,73
Агресивні новачки
Златогор	19,60	0,20	3,92	7,90	0,20	1,58	2,10	0,20	0,42	2,90	0,20	0,58	3,11	0,20	0,62	1,26
Хлібний дар	35,20	0,20	7,04	16,90	0,20	3,38	4,50	0,20	0,90	2,80	0,20	0,56	5,94	0,20	1,19	4,62
Хортиця	16,70	0,20	3,34	6,20	0,20	1,24	4,50	0,20	0,90	3,40	0,20	0,68	2,42	0,20	0,48	0,99
Благов	19,60	0,20	3,92	5,90	0,20	1,18	4,90	0,20	0,98	3,70	0,20	0,74	3,71	0,20	0,74	1,26

Подобные документы

• Аналіз конкурентів підприємства

  Сутність і роль конкуренції в сучасних економічних умовах. Інструменти визначення конкурентоздатності підприємства. Дослідження конкурентних позицій Bosch Power Tools на ринку. Методичні рекомендації щодо вдосконалення конкурентних переваг компанії.
  
  курсовая работа [433,1 K], добавлен 15.04.2013
  

• Брендинг в інноваційній стратегії підприємства

  Сегментування ринку, на якому діє підприємство. Заходи для покращення маркетингової ситуації та посилення позицій торгових марок підприємства. Визначення емоційних чинників торгової марки. Вплив маркетингових комунікацій на формування образу брендів.
  
  контрольная работа [166,2 K], добавлен 28.10.2014
  

• Аналіз комплексу маркетингу продукції підприємства "Ніжність"

  Маркетингове дослідження ринку косметики в м. Суми методом опиту споживачів. Позиціонування торгової марки чи товару на ринку. Кількісна оцінка рівня цінового ризику. Сегментація товарного ринку, прогнозування обсягів збуту продукції, збутова політика.
  
  курсовая работа [116,6 K], добавлен 14.06.2011
  

• Конкурентна карта ринку та її застосування в управлінні конкурентоспроможністю підприємства

  Дослідження конкурентного середовища підприємства. Побудова конкурентної карти ринку. Формування конкурентної карти регіонального ринку плодоовочевої продукції в Полтавській області. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції компанії "Конті".
  
  реферат [1,7 M], добавлен 17.08.2016
  

• Основи технологій і конкурентних переваг

  Сутність і зміст поняття "конкурентні переваги підприємства". Характеристика та аналіз фінансового стану підприємства. Аналіз конкурентів на ринку. Аналіз стратегічного потенціалу та конкурентних переваг підприємства. Шляхи зміцнення конкурентних переваг.
  
  курсовая работа [892,9 K], добавлен 05.04.2014
  

• Маркетингове дослідження конкурентних позицій ВАТ "Сандора"

  Визначення конкурентних позицій, іміджу підприємства і його позицій, критеріїв сегментації ринку для товарів. Дослідження поведінки споживачів, конкурентів, посередників, постачальників та інших суб’єктів ринку, оцінка ефективності маркетингових заходів.
  
  контрольная работа [165,2 K], добавлен 26.02.2011
  

• Розробка стратегії просування соку тогової марки "Сандора"

  Опис діяльності підприємства і продукції – соку "Сандора". Дослідження сегментації ринку та портрету типового споживача соку "Сандора". Розробка стратегії просування торговельної марки соку та обґрунтування її ефективності. Визначення бюджету просування.
  
  курсовая работа [46,1 K], добавлен 07.06.2010
  

• Методичні основи сегментації ринку

  Методи визначення цільових ринків, економічні відносини між виробниками та споживачами на ринку. Виявлення місця сегментації ринку серед методів посилення конкурентних позицій вітчизняних підприємств. Пошук моделі сегментації споживчого ринку в Україні.
  
  автореферат [259,3 K], добавлен 06.07.2009
  

• Розробка плану маркетингових комунікацій на прикладі продукції "Red Bull"

  План маркетингових комунікацій для продукції "Red Bull". Покращення іміджу підприємства, привернення уваги цільової аудиторії до продукції підприємства, збільшення обсягів продажу продукції. Визначення ринкових сегментів, позиціювання товару на ринку.
  
  реферат [76,9 K], добавлен 07.04.2015
  

• Маркетингові дослідження ринку чаю, фірми чаю "TEA" и аналіз її продукції

  Планування у маркетингу, роль і сутність. Аналіз ситуації на ринку чаю в Україні. Формування робочої програми і бюджету маркетингу фірми. Розрахунок ємності ринку. Оцінка рівня конкурентоспроможності товару та підприємства, його сильних та слабких сторін.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 14.05.2015
  

• Оцінка ступення новизни торгової марки

  Суть та класифікація торгових марок, фактори оцінки ступеня її новизни. Основні параметри конкурентоспроможності торгової марки. Умови прийняття рішень щодо ступеня адекватності та відповідності характеристик марочної продукції запитам споживача.
  
  контрольная работа [42,6 K], добавлен 19.10.2012
  

• Розробка маркетингової стратегії розвитку підприємств цукрової галузі

  Аналіз ринкових умов функціонування підприємств цукрової галузі. Розробка маркетингової стратегії для основної та побічної продукції підприємства. Засоби реалізації стратегії захисту позицій шляхом концентрації уваги на підтриманні конкурентних переваг.
  
  статья [86,9 K], добавлен 13.11.2017
  

• Маркетингові заходи з метою закріплення позицій товарів ДП ВАТ "Київхліб" Хлібокомбінат №2" на ринку

  Сегментація ринку промислових товарів. Дослідження попиту споживачів, аналіз діяльності конкурентів та постачальників сировини. Розробка шляхів вдосконалення позиціювання продукції підприємства на ринку. Маркетингове обґрунтування запропонованих заходів.
  
  курсовая работа [288,2 K], добавлен 09.05.2011
  

• Позиціонування бренду на ринку товарів і послуг

  Суть бренду та схеми його створення. Мета правильної розробки процесу управління та просування на ринок продукції та торгової марки. Узагальнення досвіду світових і вітчизняних компаній з формування та позиціонування бренду на ринку товарів і послуг.
  
  курсовая работа [339,4 K], добавлен 29.04.2014
  

• Позиціонування продукції на ринку

  Позиціювання продукції на ринку - процес маркетингу, без якого не можливий успіх жодної фірми. Значення позиції товару як місця, що він займає у свідомості покупців. Різновиди стратегій позиціонування на прикладі ЗАТ "Краснодонський м'ясокомбінат".
  
  курсовая работа [128,4 K], добавлен 24.02.2011
  

• Методи збуту продукції промисловим підприємством

  Особливості комерційної діяльності підприємства. Планування потреби в сировині і матеріальних ресурсах, вивчення ринку сировини та матеріалів. Вивчення ринку та проведення маркетингових досліджень, аналіз життєвого циклу товару, зміст портфелю замовлень.
  
  курсовая работа [312,9 K], добавлен 16.01.2011
  

• Маркетинг в банку

  Методи досягнення конкурентних переваг на ринку банківських послуг. Закономірності сучасної банківської конкуренції. Поняття, види та етапи маркетингових досліджень. Матричні методи формування стратегії. Особливості і тенденції цінової політики.
  
  учебное пособие [1,2 M], добавлен 28.03.2014
  

• Аналіз та шляхи покращення позиції підприємства на світовому ринку (на прикладі дочірньої компанії "Українська горілочна компанія NEMIROFF")

  Маркетингові стратегії зовнішньоекономічної діяльності підприємства на світовому ринку алкогольної продукції. Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ДП "Українська горілчана компанія Nemiroff" та її положення на світовому ринку алкогольної продукції.
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 06.07.2010
  

• Формування іміджу підприємства на прикладі ВАТ "ТерА"

  Поняття та головні елементи іміджу підприємства та продукції. Маркетинговий аналіз підприємства, шляхи покращення внутрішнього та зовнішнього іміджу. Ефект від посилення ролі маркетингу. Знаходження резервів політики життєдіяльності в умовах конкуренції.
  
  курсовая работа [51,8 K], добавлен 12.11.2010
  

• Ринок кондитерських виробів

  Сутність поняття міжнародної конкурентоспроможності підприємства, детермінанти його формування на вітчизняному ринку. Основні тенденції розвитку ринку кондитерських виробів в Україні, оцінка конкурентного середовища. Перспективи зміцнення позицій.
  
  курсовая работа [129,5 K], добавлен 12.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам