Анализ конкурентоспособности сети GOODMAN

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Содержание

Перечень таблиц

Перечень рисунков

Список сокращений

Введение

1. Обзор теоретической литературы по теме исследования

1.1 Вступление

1.2 Стратегии роста компании

1.2.1 Понятие о стратегии интенсивного роста компании

1.2.2 Эталонные стратегии роста компании

1.2.3 Стратегии роста в зависимости от положения компании на рынке

1.3 Особенности стратегии на растущих рынках

1.3.1 Оборонительная стратегия

1.3.2 Наступательная стратегия

1.4 Стратегии для формирующихся отраслей, М. Портера

1.4.1 Лидество по издержкам

1.4.2 Дифференциация

1.4.3 Фокусирование

1.5 Особенности роста в ресторанном бизнесе. Примеры эталонных стратегий

1.5.1 Предпосылки роста

1.5.2 Примеры стратегий роста

1.5.2.1 МакДональдс

1.5.2.2 Бургер Кинг

1.5.2.3 Старбакс

1.5.2.4 Вендис/Арбис

1.5.2.5 Сабвей

1.5.2.6 Росинтер

1.6 Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании

1.6.1 Матрица МакКинзи

1.6.2 Матрица DPM (Shell)

1.6.3 SWOT - анализ

1.7 Теория построения сбытовых каналов распределения

1.7.1 Франчайзинг, каквид эксклюзивного сбыта

1.7.2 Каналы в сфере услуг

1.8 Анализ конкуренции в отрасли

1.8.1 Модель 5 сил М. Портера

2. Методология исследования

2.1 Философия исследования

2.2 Методы исследования

2.3 Критерии успешного решения проблемы

2.4 Личный вклад автора

2.5 Конфиденциальность

3. Результаты частных исследований и их анализ

3.1 Исследование текущего положения компании в расстановке отраслевых сил. Оценка целесообразности дальнейшего роста

3.1.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.1.2 Результаты первого исследования

3.1.2.1 Результаты swot - анализа компании АРПИКОМ

3.1.2.2 Результаты анализа конкурентного состояния компании АРПИКОМ по модели 5 сил М. Портера

3.1.2.3 Результаты сравнительного анализа темпов роста и территориального охвата анализируемой сети с конкурентами

3.1.2.4 Сравнительный анализ закономерности территориального охвата ключевых игроков

3.1.2.5 Результаты анализа конкурентного положения по матрице МакКинзи

3.1.2.6 Результаты определения дальнейшей стратегии компании по матрице направленной политики

3.1.3 Выводы по результатам первого исследования

3.2 Определение критериев соответствия полного охвата рынка

3.2.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.2.1.1 Сравнительный анализ среднегодовых темпов роста сети GOODMAN с конкурентами. Определение наиболее активных групп

3.2.1.2 Определение качественных критериев полного охвата рынка

3.2.1.3 Определение показателей роста сети GOODMAN в период 2012 - 2016

3.2.1.4 Расчёт доли рынка GOODMAN и конкурентов по состоянию на 2011 год в денежном и натуральном выражении

3.2.1.5 Расчёт доли рынка GOODMAN и конкурентов по количеству посадочных мест

3.2.1.6 Определение количественных критериев полного охвата рынка

3.2.2 Результаты второго исследования

3.2.3 Выводы по результатам второго исследования

3.3 Определение территорий города для потенциального размещения ресторанов

3.3.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.3.1.1 Качественные характеристики территории

3.3.1.2 Критерии оценки соответствия территории стратегическим целям бизнеса

3.3.1.3 Определение возможных рисков размещения на выбранной территории

3.3.1.4 Количественные характеристики территории

3.3.1.5 Макро - сегментация территорий по модели Дж. Фридмана

3.3.2 Результаты третьего исследования

3.3.2.1 Определение макро - критериев привлекательности территории для открытия ресторана

3.3.2.2 Определение депрессивных районов и районов нового освоения

3.3.2.3 Определение направлений и корридоров, непривлекательных для открытия ресторанов

3.3.2.4 Определение ядра и растущих районов

3.3.2.5 Результаты критериального анализа привлекательности территорий для открытия ресторанов

3.3.3 Выводы по результатам третьего исследования

3.4 Определение мест на выбранных территориях города для рационального размещения ресторанов

3.4.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.4.2 Результаты четвёртого исследования

3.4.2.1 Определение критериев оценки привлекательности места для открытия стейк хауса GOODMANна выбранной территории

3.4.2.2 Разработка карты территориальной экспансии рынка Москвы

3.4.3 Выводы по результатам четвёртого исследования

3.5 Определение наличия удобных мест для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий

3.5.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.5.2 Результаты пятого исследования

3.5.2.1 Анализ соответствия выбранных мест микро - критериям привлекательности рационального размещения ресторана

3.5.2.2 Разработка финальной карты территориальной экспансии в пределах Садового кольца

3.5.2.3 Определениев критериев оценки рентабельности ресторана

3.5.2.4 Результаты сравнительного анализа динамики показателей рентабельности GOODMAN и локальных конкурентов

3.5.2.5 Определение количества гостей, необходимого для обеспечения рентабельности GOODMAN и нерентабельности локальных конкурентов

3.5.3 Выводы по результатам пятого исследования

3.6 Расстановка приоритетов по охвату в ходе территориальной экспансии

3.6.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.6.2 Результаты шестого исследования

3.6.2.1 Разработка критериев для определения приоритета выбранных мест по охвату в ходе территориальной экспансии

3.6.2.2 Результаты критериального анализа с учётом понижающего коэффициента

3.6.2.3 Определение приоритета по охвату с учётом ресурсов компании

3.6.3 Выводы по результатам шестого исследования

3.7 Определение скорости захвата каждой территории и рынка в целом

3.7.1 Сбор данных. Техника проведения исследования

3.7.2 Результаты седьмого исследования

3.7.2.1 Определение плана проекта по открытию ресторана по вехам

3.7.2.2 Определение бизнес - процессов в рамках проекта по открытию ресторана, предлагаемых к реинжинирингу

3.7.2.3 Определение плана проекта по открытию ресторана по вехам с учётом реинжиниринга бизнес - процессов

3.7.3 Выводы по результатам седьмого исследования

3.8 Формулировка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка

4. Выводы по результатам исследования

5. Основной вывод по исследованию

6. Рекомендации по результатам исследования

6.1 Рекомендация по стратегическому видению сети стейк хаусов GOODMAN на 2017 год

6.2 Рекомендации по стратегии GOODMAN до 2016 года

6.3 Рекомендации по стратегии роста

6.4 Рекомендации по стратегии размещения новых БЕ

6.5 Рекомендации по стратегии строительства новых БЕ

6.6 Перечень стратегических инициатив

6.7 Создание портфеля проектов развития компании до 2017 года в интересах реализации стратегии интенсивного роста

7. Новизна исследования

Заключение

Список литературы

Перечень приложений

Перечень таблиц

№	таблица	стр.
1	Экстраполяция характерных особенностей современного рынка общественного питания Москвы в сегменте мясных ресторанов на положение сети GOODMAN	23
2	Стратегические области, требующие внимания для достижения бизнес - целей компании АРПИКОМ в сегменте мясных ресторанов рынка Москвы	27
3	Матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа	31
4	Типовые критерии и показатели при построении матрицы МакКинзи	47
5	Матрица МакКинзи	48
6	Типовые критерии и показатели при построении матрицы DPM	49
7	Вопросы исследования, соответствующие им методы исследования и ожидаемые измеримые результаты	63
8	Результаты анализа отраслевых сил по модели 5 сил М. Портера	68
9	Закономерность размещения ключевых конкурентов GOODMAN на территории Москвы	70
10	Определение места сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил по матрице МакКинзи	71
11	Определение места сети GOODMAN в расстановке отраслевых сил по матрице направленной политики	73
12	Сравнительный анализ темпов роста сети GOODMAN с основными конкурентами	75
13	Сравнительный анализ темпов роста сети GOODMAN с прямыми и косвенными конкурентами в разрезе среднего чека	76
14	Расчёт оборота каждого локального мясного ресторана Москвы на 2011	80
15	Расчёт оборота сети GOODMAN 2011 год	82
16	Доли рынка игроков в общем обороте мясных ресторанов Москвы	83
17	Доли рынка игроков по КПМ в общем КПМ мясных ресторанов Москвы	84
18	Расчёт критериев полного охвата рынка к 2017 году	88
19	Критерии полного охвата рынка мясных ресторанов Москвы к 2017 году	89
20	Макро критерии оценки привлекательности территории для открытия ресторана	93
21	Территории, не привлекательные для открытия стейк хаусов GOODMAN	94
22	Направления, не привлекательные для открытия стейк хаусов GOODMAN	95
23	Привлекательные территории	95
24	Результаты оценки привлекательности территорий согласно выбранным критериям	96
25	Микро критерии оценки привлекательности места для открытия ресторана	98
26	Потенциально привлекательные места для открытия ресторанов на выбранной территории	105
27	Оценка соответствия выбранных мест микро критериям привлекательности	106
28	Нормативы неотъемлемых расходов анализируемых ресторанов	111
29	Ежегодные постоянные и переменные затраты анализируемых ресторанов	112
30	Сравнительный анализ динамики показателей рентабельности бизнеса стейк хаусов. Период 365 дней с момента открытия БЕ GOODMAN	113
31	Результаты расчёта количества потенциальных гостей для БЕ, находящихся в локальной близости от прямых конкурентов	115
32	Критерии принятия решения о приоритете выбранных мест по охвату	117
33	Приоритет мест по охвату согласно выбранным критериям	118
34	Сравнительная оценка мест, набравших одинаковое количество баллов	118
35	Расстановка приоритета по охвату с учётом ресурсов компании	119
36	План проекта по открытию ресторана по вехам	121
37	Предложение по оптимизации бизнес - процессов по открытию ресторана	122
38	План проекта по открытию ресторана, по вехам с учётом предложенной оптимизации	123

Перечень рисунков

№	рисунок	стр.
1	Краткая характеристика современных отраслевых тенденций рынка общественного питания России………………………………………….	11
2	Доли сегментов рынка Общественного питания России в %	12
3	Доля сетевых проектов в портфелях ведущих игроков рынка	13
4	Доли компаний по наличию у них сетевых ресторанов	13
5	Динамика потребителей кофе в России	14
6	Динамика доли сегмента кофеен в общем объёме рынка общественного питания России……………………………………….	14
7	Динамика доли fast food в общем объёме рынка общественного питания России	14
8	Динамика роста fast food в России	16
9	Динамика и прогноз роста рынка Общественного питания Москвы 1998 - 2012	16
10	Темп и прогноз темпа роста Московского рынка общественного питания 1998 - 2012	17
11	Распределение ресторанов Москвы по принципу Центр - Всё остальное	18
12	Доля сегментов рынка общественного питания Москвы	19
13	География деятельности УК АРПИКОМ 2011	20
14	Организационная структура АРПИКОМ на 1.08.2011	21
15	Динамика количества гостей сети ресторанов GOODMAN 2004 - 2011	22
16	Динамика доли рынка сети ресторанов GOODMAN 2004 - 2011 по количеству в сегменте мясных ресторанов Москвы	22
17	Сравнение темпов роста сети GOODMAN с темпами роста сегмента мясных ресторанов Москвы	25
18	Фактический и потенциальный рост сети GOODMAN относительно конкурентов	26
19	Схема стратегических решений компании по Минцберг Г	29
20	Доля сегментов рынка Москвы по количеству кофеен Старбакс	44
21	Модель 5 сил М. Портера	58
22	Конкурентная позиция сети стейк хаусов GOODMAN на 1.11.2011 согласно анализу по матрице МакКинзи	72
23	Рекомендация выбора конкурентной стратегии сети стейк хаусов GOODMAN согласно конкурентной позиции сети стейк хаусов GOODMAN на 1.11.2011 по матрице направленной политики	74
24	Темп роста мясных ресторанов, позиционирующих себя, как стейк хаусы	77
25	Диаграмма среднегодовых темпов роста мясных ресторанов Москвы	77
26	Территории на карте Москвы, привлекательные для открытия стейк хаусов GOODMAN в период 2012 - 2017	97
27	Радиус действия стейк хаусов GOODMAN, расположенных в пределах ТТК (на февраль 2012 года)	101
28	Потенциальные места для открытия новых стейк хаусов GOODMAN в пределах ТТК, с учётом уже существующих	102
29	Потенциально привлекательное место в районах Раменки и Проспект Вернадского	103
30	Потенциально привлекательное место в районе Войковский	104
31	Потенциально привлекательное место в районе Крылатское	104
32	Расположение стейк хаусов GOODMAN в пределах Садового кольца к 2017 году	107
33	План открытия новых стейк хаусов GOODMAN по приоритету	120
34	График открытия новых стейк хаусов GOODMAN (диаграмма Ганта)	129
35	Этапы реализации стратегии роста сети стейк хаусов GOODMAN до 2017 года	131

Список сокращений

ТТК - третье транспортное кольцо

ТРЦ - торгово - развлекательный центр

ТРК - торгово - развлекательный комплекс

ПК - прямые конкуренты

КК - косвенные конкуренты

КПМ - количество посадочных мест

БЕ - бизнес единица

ИР - интенсивное распределение

ЭР - эффективное распределение

ОПР - относительное покрытие рынка

СДО - средняя доля в обороте

Введение

Краткая характеристика современных отраслевых тенденций рынка общественного питания России

Рынок общественного питания в России в целом является достаточно привлекательным. Несмотря на то, что некоторые сегменты отрасли пострадали в результате кризиса за счёт перераспределения потребительского спроса, бизнес демонстрирует стабильность и даже рост. По итогам 2010 года, весь оборот ресторанного рынка России составил 779 млрд. рублей, что на 10% больше аналогичного показателя 2009 года. В среднем же темп роста рынка в период 2005 - 2008 составил 13%. В 2009 году рынок общественного питания просел на 13%. Кризис не пережили одинокие рестораны, критерием открытия которых являлась лишь гордость владельца, а управление интуитивным. Закрылась часть ресторанов сегмента fine dining и некоторые сети, насчитывавшие от 3 до 5 ресторанов. 2010 год продемонстрировал положительный тренд (рис.1) за счёт роста в сегментах fast-food и street - food. Увеличение скорости темпов роста в casual и fine dining не произошло. Согласно оптимистическому сценарию развития, в 2011 году объем рынка общественного питания превзойдет уровень 2008 года. По прогнозам аналитиков, к 2012 году объем российского рынка общественного питания превысит 860 млрд руб. (рис.1)

Рис.1 Динамика и прогноз развития рынка Общественного питания в России до 2012 года*

Данные и прогноз Intesco Research Group с использованием данных Euromonitor, Rosstat, Comcon.

Основной тенденцией развития рынка стало падение оборота на 40-60% в сегменте fine dining и на 20-25% в сегменте casual dining. Игроки в этих сегментах пытаются сейчас использовать модель прибыли на издержках за счёт перехода на отечественное сырьё и удержание среднего чека в рамках рынка, чтобы не провоцировать дальнейший отток гостей и квалифицированного персонала к конкурентам там, где средний чек определяет выплаты по KPI. Вместе с падением в этих сегментах, наблюдается рост в сегментах fast food и street food, которые являются основными драйверами роста в целом по отрасли. Именно по этому тренду рынок Общественного питания в России можно считать одним из наименее пострадавших от кризиса. На сегодняшний день на эти сегменты приходится более 50% рынка (рис.2)

Рис.2 Доли сегментов рынка Общественного питания России в % (Рестконсалт)

Наиболее стабильным в кризис оказалось положение сетевых игроков. Эффект масштаба позволил «продавливать» поставщиков. Банки охотнее предоставляли кредиты крупным компаниям с известными брендами, которые те смогли использовать для создания новых бизнес - единиц и покрыть большую долю рынка. На сегодняшний день все крупнейшие игроки рынка имеют в своих портфелях сетевые проекты (рис. 3), причём большинство из них (рис. 4) ориентированы только на сетевые рестораны и не имеют в своём портфеле локальных бизнес единиц.

Рис. 3 Доля сетевых проектов в портфелях ведущих игроков рынка (исследование автора)

Это говорит об эффективности данной модели и неизбежности её применения для того, чтобы держать считаемую долю рынка.

Рис. 4 Доли компаний по наличию у них сетевых ресторанов

Рост в демократичных сегментах обусловлен отсутствием сильного социального расслоения, как в 90-е и демократическими настроениями в обществе. Это прослеживается в тренде потребления такого напитка, как кофе (Рис. 5) динамике доли сегмента кофеен (Рис. 6) и fast food (Рис. 7).

Рис. 5 Динамика потребителей кофе в России (BusinesStat)

Рис. 7 Динамика доли fast food в общем объёме рынка Общественного питания России (Euromonitor)

Рис. 6 Динамика доли сегмента кофеен в общем объёме рынка

Общественного питания России (исследование IndexBox)

Суммируя особенности, характеризующие российский рынок питания вне дома, следует отметить, что:

· Рынок стремится в демократичный сегмент

· Нестабильности внешней среды смогут противостоять только сетевые игроки

· Развитие городов и миграция населения в крупные урбанизации провоцирует строительство ТРЦ и Офисных зданий, создавая рынок для ресторанов casual dining, fast food и street food

· Развитие пешеходных набережных зон в отдельных городах создаст рынок для всех сегментов бизнеса

· Перспектива появления на территории России городов - хабов (буквально - «убежище») для человеческого капитала, которыми, скорее всего, станут крупнейшие транспортные узлы. Именно в этих городах будут обновляться человеческие ресурсы, что потребует создания адекватной ресторанной инфраструктуры

· Рынок питания вне дома растёт в среднем на 8% в год, что делает его привлекательным для инвестиций

· Региональный рынок имеет местечковый характер и до сих пор регулируется не столько рыночными факторами, сколько административным ресурсом на местах

· Появление конкурентов, которые могли бы оказать ощутимое воздействие на существующих игроков, в ближайшее время не ожидается, т.к. это должны быть крупные сетевые проекты с мощным финансовым ресурсом, знанием российского рынка и опытом открытия большого количества ресторанов в ограниченные временные сроки. Такая модель характерна для fast food, но в этом сегменте крупнейшие международные сети уже вошли в Россию.

· Ожидаемо, что игроки рынка Москвы, которые уже не видят потенциал развития в столице пойдут в регионы. Именно они и сформируют конкурентное поле.

· Экспертное мнение говорит о потенциале выхода крупных Московских игроков на региональный рынок путём франчайзинга

· Если государство начнёт решать вопрос качества российских дорог, то в ближайшие 20 лет с учётом заполнения ёмкости рынка городов торговыми центрами, между городами, находящимися в относительной близости друг от друга начнут появляться молы и аутлеты, что создаст рынок для ресторанов демократичного сегмента.

Характеристика рынка общественного питания Москвы

Ежегодный темп роста рынка общественного питания Москвы за период 1998 - 2008 в среднем составил 35%. Падение 2009 года на 13% было обусловлено закрытием многих ресторанов сегмента fine dining, средний чек которых составлял от 1500 рублей. В период кризиса в целом в России наименьшее потрясение испытал сегмент fast food (Рис. 8), а в Москве наряду с этим устояли крупные сетевые компании.

Рис. 8 Динамика роста fast food в России (источник Euromonitor)

Начиная с 2010 года (Рис.9), московский рынок начал активно выходить из кризиса во всех сегментах, кроме стагнирующего fine dining, рестораны которого существуют либо как часть крупной корпорации, основным локомотивом которой являются другие сети более демократичного сегмента, либо как сети, которые успели нарастить «верблюжий горб» в период 2004 - 2008.

Рис. 9 Динамика и прогноз роста рынка Общественного питания Москвы 1998 - 2012 (данные Discovery Research Group, Росстат)

Судя по прогнозируемым темпам роста (Рис. 10), рынок Москвы в ближайшие 3 - 5 лет начнёт входить в стадию зрелости, приближаясь во всех сегментах к своей ёмкости, что позволяет предположить горизонт планирования для роста в Москве 5 лет. Дальнейшее расширение может спровоцировать истощение ресурсов и потерю доли рынка.

Рис. 10 Темп и прогноз темпа роста Московского рынка общественного питания 1998 - 2012 (данные Discovery Research Group, Росстат)

Территориально большая часть ресторанов сконцентрирована в ЦАО, а самая большая плотность наблюдается внутри Садового кольца, остальная часть считается пределами МКАД (Рис. 11). В общей сложности 45% ресторанов Москвы сосредоточены в центральной части. С учётом нововведений Москомархитектуры, часть заведений street food могут покинуть ЦАО, не вписавшись в новый облик, но на положение крупных сетевых игроков это не повлияет, т.к. они смогут мигрировать в ТРЦ либо получить места в торговых павильонах нового образца запланированных в центре города.

Рынок общественного питания Москвы делится на 5 макро сегментов: fast food или QSR (quick service restaurants), street food, fast casual (в отличие от fast food имеет более интересное предложение по меню), casual dining и fine dining. Классификация точек питания по этим

Рис. 11 Распределение ресторанов Москвы по принципу Центр - Всё остальное

сегментам определяется следующими факторами: скорость обслуживания, предложение по меню, объём обслуживания (полное/ неполное/ free flow), средний чек. На сегодняшний день доминирующая доля Московского рынка принадлежит демократичному сегменту, куда входит fast/street food, fast casual и casual dining (Рис. 12). Сегмент fine dining занимает минимальную долю рынка. Отыгрывать свои позиции этот сегмент если и будет, то медленно. Из - за высокой стоимости аренды в тех местах, где по бизнес - модели должны располагаться такие рестораны. Высокой стоимости продуктов, которые в большинстве своём рестораны берут у иностранных поставщиков, снижая тем самым риск потери качества. Снижения частоты посещений в этом сегменте и высокого среднего чека. С другой стороны, заведения этого сегмента, находящиеся в т/н «золотых местах» не пустуют, но выдерживать давление арендодателей могут лишь сетевые проекты, которых в этом сегменте очень немного.

Рис. 12 Доля сегментов рынка общественного питания Москвы (RBC Research 2011)

Суммируя особенности, характеризующие Московский рынок питания вне дома, следует отметить, что:

· Рынок войдёт в стадию зрелости через 4 - 5 лет и есть смысл в него инвестировать

· Доминирующая доля рынка принадлежит демократичным сегментам, темп роста которых не менее 30% в год

· Из - за высоких накладных расходов и конкурентного окружения вход на рынок целесообразен только сетевыми проектами

· Наиболее высокие темпы роста у fast\street food и понятных российскому потребителю концепций (Мясные, рыбные рестораны). Те, кто предлагает вкусный бизнес - ланч с хитами продаж (борщ, цезарь, домашние лимонады и т.д.). Рестораны с добротным без изысков интерьером, с простой очень удобной мебелью и тщательно подобранным музыкальным фоном по принципу день - вечер, банкет - ланч, будни - выходные)

· С учётом политики московский властей относительно наружной рекламы в центре города, где самая высокая плотность ресторанов, основными инструментами продвижения на рынке стал интернет и места с максимально мощным пешеходным и автомобильным трафиком. В первом случае это говорит о потенциале в ТРЦ, где модель потребления ресторанных услуг носит сопутствующий характер и будет способствовать развитию fast food и street food, во втором - это центральные транспортные вены, где максимально эффективно работает вывеска ресторана.

· Основные усилия сетевых проектов буду направлены на удержание доли рынка в виде постоянных гостей с попытками увеличить частоту посещений за счёт постоянных спецпредложений и использования современных средств коммуникации. Возможно, средний чек сегмента casual dining начнёт стремиться вниз, в случае развития производственной базы и смены иностранных поставщиков на локальных, что приведёт к снижению себестоимости продуктов и увеличению прибыльности.

Положение ресторанной управляющей компании АРПИКОМ на рынке Москвы. Предпосылки проблемы.

Объектом исследования является УК АРПИКОМ и её деятельность на рынке общественного питания Москвы в сегменте мясных ресторанов.

Компания основана в 2003 году с целью централизованного управления собственными ресторанами. На сегодняшний день АРПИКОМ является одним из ведущих операторов индустрии гостеприимства, управляя собственными ресторанами в России и за рубежом.

В России компания владеет сетью стейк хаусов GOODMAN (11 ресторанов), сетью рыбных ресторанов Филимонова и Янкель (4 ресторана) и сетью пивных ресторанов Колбасофф (8 ресторанов). Все рестораны за исключением одного GOODMAN в Новосибирске (открыт в конце 2008 г.), находятся в Москве. 20 ноября 2008 года в Киеве был открыт стейк хаус GOODMAN. В 2008 году в Англии создано подразделение АРПИКОМ Goodman UK Ltd, которое в ноябре 2008 года открывает в Лондоне стейк хаус GOODMAN. В 2010 году в Лондоне открыт 2-й GOODMAN, а в Цюрихе первый. Все стейк хаусы открыты в финансовых районах городов.

Таким образом, география деятельности АРПИКОМ, это (Рис. 13) Россия, Украина, Швейцария и Великобритания.

Рис. 13 География деятельности УК АРПИКОМ 2011(источник АРПИКОМ)

На сегодняшний день организационная структура компании представляет собой линейно - функциональную модель. Во главе компании находится Генеральный Управляющий, на втором уровне управления Советники по вопросам маркетинга, операционной деятельности, финансов, юридической деятельности, контроля качества и развития. Им непосредственно подчиняются специалисты вышеуказанных направлений, собранные в департаменты (Рис. 14)

УК обеспечивает работу основных бизнес - процессов и оказывает методическую поддержку ресторанам в вопросах операционной деятельности, управления продажами и оценки эффективности маркетинговых мероприятий.

Рис. 14 Организационная структура АРПИКОМ на 1.08.2011 (источник АРПИКОМ)

Видение сети GOODMAN

К 2017 году абсолютный лидер по охвату рынка в сегменте мясных ресторанов Москвы с долей рынка не менее 30%, не более 40%

Миссия GOODMAN

Формирование и поддержание культуры потребления мяса и культуры стейк хауса путём предоставления обществу своих услуг, таким образом, и в таком объёме, которые будут неизменно соответствовать высоким международным профессиональным стандартам, что позволит создать и удерживать устойчивое лидерство на рынке, обеспечивать максимально ёмкую долю возврата на акционерный капитал и улучшать качество жизни сотрудников компании.

С 2004 года компания начала вести подробный учёт количества гостей ресторанов, используя его, как ключевой фактор оценки текущего состояния компании на рынке и индикатора для реакции на изменения внешней среды. Несмотря на то, что в динамике за период 2004 - 2011 текущий рост количества гостей на конец 2010 года вместе с планируемым на конец 2011 составил 228% (Рис. 15), доля рынка за этот же период показала стагнацию (Рис. 16), что на растущем рынке не отвечает критериям роста.

Рис. 15 Динамика количества гостей сети ресторанов GOODMAN 2004 - 2011 (источник АРПИКОМ, исследование автора)

Рис. 16 Динамика доли рынка сети ресторанов GOODMAN 2004 - 2011 по количеству в сегменте мясных ресторанов Москвы (исследование автора)

Согласно матрице BCG, сеть из группы «Звёзд» перешла в группу «Проблем», потеряв 8% долю на быстро растущем рынке. Необходимо ответить на вопрос, каким образом компания сможет использовать оставшийся потенциал рынка, чтобы понять целесообразность дальнейшего финансирования. Этой проблеме посвящена данная работа.

Актуальность проблемы и цель исследования

Обращаясь к выводам главы 1.2 определим положение компании на ресторанном рынке Москвы в сегменте мясных ресторанов

Таблица 1. Экстраполяция характерных особенностей современного рынка общественного питания Москвы в сегменте мясных ресторанов на положение сети GOODMAN

Сегмент мясных ресторанов Москвы 2011	Сеть стейк хаусов GOODMAN
Привлекателен для инвестиций и зависим от импорта мяса почти на 99%	Рассматривает московский рынок как ведущий в ареале деятельности при этом постепенно развиваясь на рынке Европы
Средний темп роста сегмента не менее 27% в год	Средний темп роста сети в сегменте не более 10% в год
Увеличение доли ресторанов сегмента casual dining в том числе за счёт выхода на рынок иностранных игроков	Последние 3 года медленное в сравнении с ближайшими конкурентами расширение сети
Рост количества косвенных конкурентов в сегменте fast food	Сеть целенаправленно удерживает средний чек на уровне 1850 рублей. Не поднимает, чтобы не спровоцировать отток гостей и не опускает, чтобы не потерять прибыль
45% всех ресторанов Москвы сосредоточено в ЦАО, 27% внутри Садового кольца, остальные в пределах МКАД. 76% мясных ресторанов сосредоточено в ЦАО	50% сети сосредоточено в ЦАО, 20% в ЮЗАО, 10% в ЗАО, 10% в ЮАО и 10% в СЗАО
Рост предложения по субститутам в сетевой рознице за меньшие деньги	Не влияет на объём продаж в ресторанах, т.к. отличается по месту рождения, технологии вскармливания, способу забоя, мраморности и стабильности поставки на прилавки
Жёсткое регулирование властей объёма наружной рекламы, которая сегодня занимает 2 место по эффективности в ресторанном бизнесе	Сеть достаточно медленно осуществляет замену отаммортизированных вывесок и менее активна в интернете, чем основные конкуренты
Рост доли негатива к сегменту со стороны потребителя за счёт недостаточного профессионализма в области продукта и предоставляемых услуг со стороны более мелких и новых игроков	Поддержание высокого уровня экспертизы и трансляция этого, как основной отстройки на рыке, потребителю и персоналу компании
Тенденция расширения географии сетевых игроков	Самая крупная на сегодня сеть мясных ресторанов

Исходя из данных таблицы 1, видно, что наиболее значимыми особенностями, которые оказывают влияние на текущее положение сети, являются те, которые связаны с территориальным охватом рынка Москвы. В первую очередь в темпах роста. За период 2008 - 2011, темп роста сегмента составил 24%, в то время как сеть ресторанов GOODMAN выросла на 11%. В количественно выражении это составило 28 конкурентов против 1 GOODMAN. Как видно на графике (Рис. 17), до начала 2008 года

Рис. 17 Сравнение темпов роста сети GOODMAN с темпами роста сегмента мясных ресторанов Москвы (динамика 2006 - 2011, исследование автора)

темпы роста сети GOODMAN превышали или соответствовали темпам роста рынка.

Пик доминирования пришёлся на 2007 - 2008 годы, когда доля рынка составила рекордные 20% (Рис. 16). В этом году в Москве было открыто сразу 3 новых ресторана.

В конце 2008 года в Москве было открыто 2 ресторана GOODMAN, практически перед самым кризисом. Из - за этого самый важный период в раскрутке ресторана пришёлся на самое «мёртвое» время. Планируемый срок окупаемости этих БЕ, с учётом инфляции, аномальной жары 2010 - го и падежа скота в Австралии 2011 - го, увеличился минимум на 2 года.

В зависимости от масштаба и опыта, рентабельность в сегменте может достигать 18 - 25%. Именно поэтому все крупные игроки имеют в своём портфеле заведения этой концепции и рано или поздно либо создают в этом сегменте новые бренды либо развивают сеть.

Проблема исследования

Если обратить внимание на ежегодную динамику открытия мясных ресторанов в Москве, то совершенно чётко виден потенциал для сети GOODMAN (Рис. 18). С учётом высоких темпов роста в других сегментах рынка, вырос спрос на арендные площади, потенциально пригодные для открытия ресторана. Упавшая за период кризиса стоимость аренды торговых площадей сейчас снова идёт вверх, поэтому если не выдерживать рыночного темпа, срок окупаемости каждого следующего ресторана может оказаться дольше предыдущего.

Рис. 18 Фактический и потенциальный рост сети GOODMAN относительно конкурентов (исследование автора)

Стабильно высокий темп открытия конкурентов на территории Москвы ежегодно снижает вероятность доступности self - sale мест, а для GOODMAN, как для игрока сегмента fine dining, фактор места имеет первостепенное значение. Дельнейший рост конкурентов при сохраняющихся на сегодня темпах роста сети GOODMAN, может привести к падению доли рынка ниже уровня 2004 года и поставит под вопрос дальнейшее существование сети в Москве.

Поэтому основной задачей является опережающий захват привлекательных мест на территории Москвы в том объёме и такими темпами, которые не оставят конкурентам территориальных ресурсов, заняв которые они смогут оказать существенное влияние на ресурсное состояние сети GOODMAN.

Цель исследования

Разработка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка.

Для того, чтобы минимизировать ущерб от агрессивного воздействия конкурентной среды, автором в рамках стратегии интенсивного роста должны быть сформулированы ключевые факторы успеха, реализация которых позволит вернуть долю рынка, отвечающую ключевой цели бизнеса (Таблица 2)

Таблица 2. Стратегические области, требующие внимания для достижения бизнес - целей компании АРПИКОМ в сегменте мясных ресторанов рынка Москвы

Область воздействия	Ключевые факторы успеха
Рыночное поле	Детальное описание карты конкурентного поля с указанием радиуса локального рынка каждой БЕ сегмента
Границы рынка	Выявление потенциально привлекательных территорий для экспансии
Макро - анализ территорий	Определение критериев привлекательности территории с последующим анализом соответствия выбранных территорий этим критериям
Микро - анализ территорий	Определение критериев выбора места на указанных территориях с последующим анализом соответствия потенциально доступных мест этим критериям
Приоритет по охвату	Определение критериев приоритета по охвату с последующим ранжированием выбранных мест на выбранных территориях
Скорость охвата	Определение темпов захвата каждого места и рынка в целом

Исследовательская гипотеза

Обеспечение полного и опережающего территориального охвата Московского рынка позволит вернуть утерянную долю рынка и создаст предпосылки для устойчивого развития бизнеса на позиции лидера вне зависимости от дальнейшего расширения конкурентов.

Вопросы исследования

1. Какие предпосылки и возможности роста характерны для компании, исходя из тенденций спроса и поведения конкурентов? 

2. Каковы критерии, соответствующие полному охвату?

3. На каких территориях города могут быть потенциально размещены рестораны?

4. В каких местах территорий города могут быть рационально размещены рестораны?

5. Есть ли удобные места для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий?

6. Как будет выставлен приоритет по охвату в ходе территориальной экспансии?

7. С какой скоростью необходимо захватывать каждую территорию и рынок в целом?

8. В чём будет состоять стратегия расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка?

1. Обзор теоретической литературы по теме исследования

1.1 Вступление

По мнению И. Ансоффа [3, С.67], стратегию можно рассматривать в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей. Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса, которая в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

В то же время и концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем организации на рынке. Решением проблем предприятия на рынке с использованием стратегических подходов занимается стратегический маркетинг[17]. Маркетинговые механизмы позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

Рис. 19 Схема стратегических решений компании по Минцберг Г., 2000

Обе дисциплины, стратегический менеджмент и стратегический маркетинг, имеют общий понятийный аппарат, схожие подходы и методики. Схема стратегических решений компании (рис. 19) как раз и даёт представление об уровнях принятия решений в рамках стратегического менеджмента и маркетинга [11]. Одним из уровней в рамках иерархии стратегий является разработка деловых стратегий, куда входят решения по стратегиям роста, портфельным и конкурентным стратегиям. Деловые стратегии определяют пути оптимального использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Часто эти стратегии называют базовыми или базисными стратегиями маркетинга.

Следующий уровень принятия стратегических решений - разработка функциональных стратегий подразделений компаний, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий. Эти стратегии определяют способ взаимодействия компании с рынком и согласование потенциала компании с её требованиями, направленными на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, а также с усилиями по удовлетворению рыночного спроса.

Отталкиваясь от сформулированной исследовательской гипотезы и вопросов исследования, автор считает необходимым критически проанализировать следующие вопросы теории:

1. В чём заключается стратегия роста компании? Какие виды стратегий интенсивного роста существуют?

2. Каковы особенности стратегии роста на растущих рынках?

3. В чём состоят особенности роста в ресторанном бизнесе? Примеры эталонных стратегий.

4. Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании

5. Построение эффективных сбытовых каналов распределения

6. Анализ конкуренции в отрасли

Как указывалось выше, целью исследования является разработка стратегии роста, которая нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Таким образом, для проведения исследования необходимо хорошо ориентироваться в стратегических направлениях деятельности на растущем рынке на фоне внешних воздействий с учётом данных стратегического маркетинга.

1.2 Стратегии роста компании

1.2.1 Понятие о стратегии интенсивного роста компании

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка.

Базовые стратегии интенсивного роста фирмы предопределяют три основных направления развития бизнеса:

1. Стратегия наступления -- стратегия завоевания и расширения рыночной доли;

2. Стратегия обороны -- стратегия удержания существующей рыночной доли;

3. Стратегия отступления -- стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Как правило, ранее эти стратегии представлялись в виде матрицы И. Ансоффа, предложенной им в 1961 г. [6, С.129], и построенной в зависимости от вида товара и рынка (табл. 3).

Таблица 3. Матрица продукт/ расширение рынка И. Ансоффа

*З - затраты, Р - вероятность успеха

Так, для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар -- «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров на новых рынках или в новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» -- «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара или от какого-то рынка.

Наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем - выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

1.2.2 Эталонные стратегии роста компании

Несмотря на существование концепции базовых стратегий (рынок-товар), стратегии роста, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.

Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых эталонных стратегиях роста бизнеса. Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы, связанные уже с изменением не только продукта и рынка, но и отрасли, положения фирмы в отрасли, технологии [11, C.264-290].

I-я группа эталонных стратегий роста «Стратегии концентрированного роста»

Стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасль. Что касается рынка, то организация ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Стратегия обработки рынка основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Может быть успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов, подразумевает большие инвестирования в новые рынки, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей.

II-я группа эталонных стратегий роста «Стратегии интегрированного роста»

Это стратегии, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. В группе стратегий интегрированного роста принято выделять три типа стратегических планов роста (С. 194-197):

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные экономические результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и сырьё.

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг.

Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

III-я группа эталонных стратегий роста «Стратегии диверсифицированного роста»

Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.. Такую стратегию могут проводить обычно только крупные организации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимым, продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её реализация зависит от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности, наличия необходимых финансов.

На практике фирма может одновременно или же последовательно реализовывать несколько стратегий.

1.2.3 Стратегии роста в зависимости от положения компании на рынке

В рамках маркетинг менеджмента, в зависимости от положения фирмы на рынке различают следующие её стратегии [6, 447-471]:

1. Лидер (доля на рынке -- 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары, прибегая к различным действиям:

ѕ «оборона позиции» -- лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

ѕ «фланговая оборона» -- лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

ѕ «упреждающая оборона» -- лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

ѕ «контрнаступление» -- после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

ѕ «мобильная оборона» -- лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства и выявления глубинных потребностей клиентов;

ѕ «сжимающая оборона» -- лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка -- 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

ѕ «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

ѕ «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

ѕ «обход» -- переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

ѕ «партизанская атака» -- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке -- 20%) -- эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке -- 10%). Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

1.3 Особенности стратегии роста на растущем рынке

В изменчивой рыночной среде, компания должна научиться управлять переменами. Для этого существует два варианта стратегии [11, 261].

1.3.1 Оборонительная стратегия

Компания реагирует на изменения. В ответ на действия конкурентов, компания может совершить альтернативное действие. Такая стратегия не способствует созданию новых конкурентных преимуществ, но является необходимым инструментом в арсенале конкурентных действий.

Компания прогнозирует изменения. Происходит анализ ситуации и подготовка к возможным вариантам развития событий. Изучаются поведение, запросы и ожидания потребителей. Разрабатываются соответствующие модели товара и каналы распределения. Придерживаясь этой стратегии, компания так же не развивает рынок, но для контроля над ситуацией эта стратегия предпочтительнее пассивного реагирования.

1.3.2 Наступательная стратегия

Управление изменениями рынка. Компания инициирует такие конкурентные действия, на которые остальные компании вынуждены реагировать. Таким образом, эта стратегия обеспечивает захват лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания. Формирует «правила игры» в отрасли.

Для того, чтобы быть гибким на растущем рынке, необ...