Анализ конкурентоспособности сети GOODMAN

· Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев. На растущем рынке изменение ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Время это можно ускорить при помощи регулярных конкурентных инициатив, не дожидаясь наступления стадии спада интереса к продукту или возникновения благоприятной ситуации для территориальной экспансии. Главное для успеха конкурентных действий, определить периодичность их проведения (исходя из особенностей внутренней и внешней среды компании) и настроить внутренние процессы в компании на этот ритм.

· Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Поддерживать интерес к товарам и услугам, постоянно адаптируя их к изменения внешней среды.

1.4 Стратегии для формирующихся отраслей, М. Портера

Стратегии в формирующихся и зрелых областях направлены на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять конкурентной борьбе в отрасли. Но при этом в разных областях применяются стратегии, которые призваны решить разные задачи.

Для компаний в формирующихся отраслях это поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества раннего входа в отрасль. При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации и сфокусированные стратегии.

1.4.1 Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду - потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

1.4.2 Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками.

1.4.3 Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

1.5 Особенности роста в ресторанном бизнесе. Примеры эталонных стратегий

1.5.1 Предпосылки роста

Большинство ресторанов представляет собой элемент розничной торговли на рынке b2c за исключением кейтеринговых компаний, обслуживающих корпоративный сектор. Предпосылками для роста количества ресторанов являются следующие факторы:

· Миграция населения. Массовые перемещения людей из одного региона в другой создаёт в последнем предпосылки для роста в секторе общественного питания. Как правило, на первоначальном этапе миграции, это поле для ресторанов демократичного сегмента (fast food/ street food), в дальнейшем, когда в среде начинается расслоение по социально - экономическим признакам, появляются предпосылки для роста в сегментах casual и fine dining.

· Концентрация человеческого ресурса. Фактор, определяющий рост в конкретных сегментах по территориальному признаку. Здесь большую роль играют временные интервалы концентрации людей на определённой территории. Там где сконцентрирована деловая инфраструктура, присутствуют рестораны всех сегментов рынка, т.к. уровень доходов в деловых центрах может иметь большой разброс. В спальных районах, как правило, растут рестораны демократичного сегмента, ресторанные комплексы и фуд корты. В районах элитной жилой застройки, наоборот дорогих ресторанов практически нет из-за низкой проходимости. Заведения этого сегмента присутствуют в центре и на основных транспортных магистралях города, где ближе к вечеру концентрируется мощный автомобильный трафик. Преимущественно занимая сторону «в область».

· Строительство. Любое строительство подразумевает увеличение количества людей. Рост БЦ, ТРЦ и жилого фонда автоматически создаёт предпосылки для роста количества ресторанов. Сегодня, как правило, всё новое строительство, нацеленное на расширение рынка услуг, имеет в плане структуру общественного питания уже на стадии проекта.

· Снижение стоимости аренды. Это явление имеет место в период кризиса, когда снижается покупательская способность и частота посещения ресторанов. Тем не менее, именно в этот период общие темпы роста рынка по количеству ресторанов не только не падают, но могут расти. Ярким примером стал рынок мясных ресторанов Москвы в 2009 году, когда по сравнению с 2008 годом, темп роста упал на 6% в сегменте, где 50% занимают рестораны fine dining [11].

1.5.2 Примеры стратегий роста

1.5.2.1 Макдональдс

Компания Макдональдс придерживается наступательной стратегии интенсивного роста и углубления рынка.

Стратегия роста

Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично -- на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)

Расположение ресторанов

Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% решений о посещении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald's в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Home Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

В ассортиментной политике, компания сменила многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед вводом на быстрый ввод популярных и такой же быстрый вывод из меню блюд, не завоевавших популярность, чтобы учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. Именно это позволило компании на 25 августа 2011 года поднять продажи на 5,1% во всех регионах присутствия.

1.5.2.2 Бургер Кинг

Именно этого результата не смогла добиться сеть Burger King, показатели которой на 30 июня 2011 года по выручке сократились на 4,3%, а по чистому доходу упали на 13%. Такая ситуация спровоцировала переход сети к стратегии Макдональдс в расширении ассортимента, что по прогнозам позволит привлечь в рестораны сети женщин и семьи, людей в возрасте от 16 до 34 лет, которые испытывают всё больше проблем с деньгами из-за высокого уровня безработицы.

На российский рынок компания вошла на 20 лет позже Макдональдс. Сеть планирует развиваться так же по франчайзинговой схеме, но в отличие от Макдональдс, который не продаёт франшизу корпорациям, Бургер Кинг планирует в России сотрудничество с несколькими крупными компаниями, которые, по их мнению, будут способны расти и строить большое количество ресторанов. Первым партнёром в России стала компания Бургер Кинг Рус, владельцы которой также владеют крупнейшей сетью кофеен в России «Шоколадница». Все цели сети на сегодняшний день сфокусированы в Москве. Размещать рестораны, как и прежде, планируется в ТРЦ.

1.5.2.3 Старбакс

Сеть вошла в Россию по франчайзингу в сотрудничестве с кувейтской компанией M. H. Alshaya. С 2007 года темп роста сети составил в среднем 12,5% в год. К Сентябрю 2011 года, она насчитывала 50 БЕ. Стратегия охвата рынка заключается в размещении БЕ в ТРЦ, БЦ, Аэропортах и улицах с максимально мощным пешеходным автомобильным трафиком. Причём, при выборе улиц во внимание берётся как трафик, так и потенциальное присутствие иностранцев в потоке. Именно поэтому две БЕ находятся на Арбате, несмотря на очень высокую аренду. Основная масса БЕ размещена в ТРЦ (Рис. 20) и БЦ класса «А», которые в основном находятся в ЦАО и арендаторами которых в том числе являются иностранные компании.

Рис. 20 Доля сегментов рынка Москвы по количеству кофеен Старбакс (источник Старбакс)

На рисунке 20 видно, что наибольший приоритет по открытию отдаётся местам с максимально мощным пешеходным трафиком. На втором месте стоит критерии узнаваемости за счёт присутствия в имиджевых местах ЦАО, не забывая о трафике. Здесь дополнительно включается критерий интенсивности автомобильного потока, который позволяет в максимально короткие сроки сделать БЕ популярной, не затрачивая дополнительных ресурсов на дорогостоящую наружную рекламу, век которой в центре Москвы, постепенно заканчивается.

1.5.2.4 Вендис/Арбис

Последняя из трёх крупнейших транснациональных сетей fast food, вышедшая на российский рынок в мае 2011 года. Эксклюзивным франчайзинговым партнёром в России была выбрана группа компаний Food Service Capital, в состав которой входит АРПИКОМ. Для работы на российском рынке была создана компания Венрус Ресторанная группа. С 2013 года сеть будет развиваться в России по субфраншизе. Первые две БЕ была открыта в июне 2011 года в районе метро Университет и на Арбате. Проект на Арбате играет роль рекламного щита и флага в отличие от БЕ на Университете, которая «бьёт» по студентам и местным жителям. Всего предполагается создать федеральную сеть из 180 ресторанов быстрого обслуживания Wendy's/Arby's в России за период с 2010 по 2020 год: 120 ресторанов в Москве и регионах во владении компании ВРГ и 60 ресторанов компаний-партнеров в регионах, работающих по субфраншизе. Инвестиции в проект составят $40 млн в первые 5 лет, уже на пятый год планируется выйти на безубыточность. Средний чек заведения составит $6-8. После открытия ресторанов в Москве и Санкт-Петербурге компания перейдет к региональной экспансии.

1.5.2.5 Сабвей

На сегодняшний день крупнейшая в мире сеть быстрого питания. В России уступает Макдональдс, 245 против 278. Рост компании в России осуществляется путём продажи франшиз. На 18 марта 2011 количество франчайзинговых ресторанов в России составляло 113 БЕ, 47 из которых открылись в 2010 году. Компания делат основной упор на франчайзи, за счёт которых по прогнозам специалистов Сабвей, общий количество БЕ к концу 2011 года должен составить 325, а к концу 2013 года 730. Приоритет будет полностью отдан street food БЕ, а не ТРЦ, где проще найти приемлемые условия по аренде.

1.5.2.6 Росинтер

«Росинтер Ресторантс Холдинг» -- крупный оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining) в России и СНГ. Стратегией роста компании является усиление лидерства на этих рынках за счёт следующих инициатив:

1. Расширение присутствия ключевых брендов на уже освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий

2. Развитие новых брендов и форматов ресторанов

3. Повышение лояльности потребителей и узнаваемости брендов

4. Постоянное увеличение прибыльности и эффективности предприятий за счет оптимизации управления расходами, создания ресторанных комплексов, а также использования системы лицензирования и правильной политики в области управления человеческими ресурсами

5. Развитие бизнеса путем выгодных приобретений ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов

Несмотря на то, что стратегия горизонтального роста характерна для зрелых и стагнирующих рынков, компания пытается расширяться путём поглощения других игроков на растущем рынке. Это обусловлено желанием увеличить скорость охвата рынка, не тратя время на полный комплекс производственных мероприятий по открытию БЕ.

1.6 Анализ привлекательности рынка. Оценка потенциала исследуемой компании

1.6.1 Матрица МакКинзи

Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» разработана консалтинговой компанией McKinsey (МакКинси). Она была впервые применена для анализа товарного портфеля фирмы General Electric, в силу чего ее нередко называют матрицей General Electric.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы BCG (Boston Consulting Group) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.

Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 4.

Таблица 4. Типовые критерии и показатели при построении матрицы МакКинзи

Критерии оценки привлекательности	Показатели для оценки конкурентных преимуществ
· барьеры для доступа на рынок	· относительная доля рынка
· темп роста рынка	· know how в технологии
· прибыльность рынка	· структура издержек в сравнении с конкурентами
· общий риск прибылей на рынке	· относительные маржи прибыли в сравнении с конкурентами
· длительность жизненного цикла	· лояльность потребителей
· потенциал валовой прибыли	· конкурентоспособность цены
· острота конкуренции	· качество услуги
· стабильность технологии	· отличительные свойства
· возможности неценовой конкуренции	· степень освоения технологии
· возможность дифференцирования услуг	· метод продаж
· развитие технологий	· известность марки
· концентрация клиентов	· положительный имидж
	· доступ к финансовым и другим ресурсам

При составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные критерии и показатели в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей. Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов (Таб. 5), которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии.

Таблица 5. Матрица МакКинзи

К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.

Вместе с тем, по мнению автора, матрица не лишена таких недостатков как:

· матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности;

· при попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, интегративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.

1.6.2 Матрица DPM (Shell)

Британско - Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Эта модель меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом, и сосредоточена на анализе развития текущей отраслевой ситуации. По сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица DPM, как и матрица MacKinsey является двухфакторной 3х3, базирующейся на оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Горизонтальная ось называется «конкурентоспособность бизнеса», а вертикальная ось «перспективы отрасли». Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в Таблице 6.

Таблица 6. Типовые критерии и показатели при построении матрицы DPM

Х сила бизнеса	Y привлекательность отрасли
относительная доля рынка	темпы роста отрасли
охват дистрибьюторской сети	относительная отраслевая норма прибыли
эффективность дистрибьюторской сети	цена покупателя
технологические навыки	приверженность покупателя к торговой марке
ширина и глубина товарной линии	значимость конкурентного упреждения
оборудование и местоположение	относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
эффективность производства	технологические барьеры для входа в отрасль
кривая опыта	значение договорной дисциплины в отрасли
производственные запасы	влияние поставщиков в отрасли
качество продукции	влияние государства в отрасли
научно - исследовательский потенциал	уровень использования отраслевых мощностей
экономия на масштабе	заменяемость продукта
послепродажное обслуживание	имидж отрасли в обществе

По сравнению с матрицей МакКинзи в матрице DPM сделан больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке cash flow, который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели МacKinsey, наоборот на оценке отдачи инвестиций ( ROI), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предполагает фокус на одновременно на двух этих показателях. (сама матрица в приложении № 12).

Одним из основных плюсов матрицы DPM является то, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему и не зависит непосредственно от статической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно отметить:

· выбор переменных для анализа очень условен

· нет критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа

· трудно оценить какие из переменных наиболее значимы (зависит от понимания бизнеса)

· присваивание удельных весов так же субъективно

· переменные сильно привязаны к одной отрасли

1.6.3 SWOT - анализ

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность - объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа. Факторы, по которым оцениваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы отражены в Приложении 1.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании.

При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В приведенном исследовании автор использовал SWOT-анализ как один из этапов для формирования Матрицы МакКинзи.

1.7 Теория построения сбытовых каналов распределения

В своей книге «Основы Маркетинга» Филипп Коттлер дает следующее определение канала распределения:

«Канал распределения совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю»

Канал распределения это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

Более функциональный взгляд на эту проблему, по мнению автора дает Жан-Жак Ламбен в книге «Менеджмент, ориентированный на рынок»: «Канал сбыта - это структура, формируемая независимыми партнерами, которые участвуют в процессе предоставления товаров и услуг потребителям и промышленным пользователям для потребления и дальнейшего использования. Этими партнерами являются производители, посредники и конечные пользователи».

От функций распределения невозможно отказаться, но зато их можно поручить другим, более эффективным участникам канала.

Выбор структуры сбытового канала сводится к решению вопроса о том, какие обязанности должны выполнять различные участники процесса обмена. С точки зрения производителя, прежде всего, необходимо решить, следует ли поручать определенные сбытовые функции другим фирмам, и если да, то в какой степени и при какой торговой конъюнктуре.

В свою сбытовую сеть фирма может включить всего четыре категории посредников: оптовых торговцев, розничных торговцев, агентов и специализированные сервисные компании.

С начала ХХ века в системе сбыта произошли глубокие перемены. Кратко рассмотрим основные:

- Первой революционное изменение относится к 1852 году, когда в Париже был открыт первый универмаг. Данная форма торговли содержала целый ряд инновационных принципов: тут и широкий ассортимент товаров, и низкая торговая наценка с быстрой оборачиваемостью, и маркировка/демонстрация цен, и свободный вход, ни в коей мере не обязывающий посетителя совершить покупку.

- Следующим поколением розничной торговли стали сети специализированных магазинов, располагающихся в торговых центрах на окраинах городов или в пригородах, ближе к потребителям. Данная концепция основана на ограниченном ассортименте и эффекте масштаба, обусловленного большими объемами закупок.

- Следующее поколение - так называемые популярные магазины. Они предлагают товары по невысоким ценам, устанавливая низкую наценку, надеясь на большой товарооборот, и предоставляют минимум услуг.

- Четвертым этапом эволюции стало появление супермаркетов и гипермаркетов. В сущности, это концепция всех необходимых покупок за один раз.

- В настоящее время эволюция массовой розничной торговли проходит пятый этап, характеризующийся появлением магазинов-дискаунтеров.

Выбор той или иной структуры сбытового канала во многом определяется рядом ограничений, связанных с рыночными факторами и поведением покупателей.

Число потенциальных покупателей определяет размер (емкость) рынка. Чем больше рынок, тем вероятнее потребность в посредниках. Чем сильнее географический разброс покупателя, тем сложнее и дороже обходится сбыт.

На выбор канала распределение серьезное влияние имеет характеристика товара, а также размер и финансовые возможности производителя. Крупные фирмы располагают большими финансовыми ресурсами, благодаря чему могут выполнять часть сбытовых функций самостоятельно и меньше зависеть от посредников.

Если компания принимает решение распространять свою продукцию через посредников, ему необходимо определить, сколько участников требуется на каждом уровне канала, чтобы достичь как можно более высокого уровня проникновения на рынок.

Существует три основные стратегии охвата рынка:

- стратегия интенсивного сбыта;

- стратегия селективного сбыта;

- стратегия эксклюзивного сбыта

1.7.1 Франчайзинг как вид эксклюзивного сбыта

Эксклюзивный сбыт, выгоден, когда компания хочет дифференцировать свой товар на основе высокого качества, престижа или превосходного обслуживания потребителей. Отдельный вид эксклюзивного сбыта - франчайзинг.

Франчайзинг - это контрактная вертикально интегрированная маркетинговая система, использующая метод широкого распространения товаров и услуг. Она предполагает установление постоянных договорных отношений между франчайзером и франчайзи. Франчайзер предоставляет лицензию на право ведения деятельности и помощь в организации, обучении персонала, мерчандайзинге, менеджменте и других сферах и франчайзи за это выплачивает определенное вознаграждение.

В первую очередь хорошая франчайзинговая система должна основываться на проверенном и воспроизводимом успешном товаре, т.е. товаре, который будет пользоваться успехом на новой территории или в другой среде. Согласно Дж. Сэллинэйву, хорошая франчайзинговая система должна (Sallenave, 1979):

- Быть связанной с распространением высококачественного товара или услуги;

- Удовлетворять универсальную потребность или желание, не привязанные к конкретной стране или региону;

- Обладать историей успеха, связанной с предшествующим опытом франчайзера, который может служить образцом для подражания для других франчайзи;

- Обеспечивать полную передачу ноу-хау и обучение франчайзи методам ведения бизнеса и организационным вопросам;

- Предлагать франчайзи комплекс услуг по совершенствованию способов работы;

- Использовать информационную систему и систему отчетности, обеспечивающие сбор маркетинговой информации и эффективный мониторинг деятельности;

- Определить конкретные суммы начального фиксированного платежа и последующих платежей (роялти), рассчитываемых от объема продаж франчайзи;

- Привлекать франчайзи к управлению франчайзинговой системы и ее развитию;

- Содержать формальные условия для прекращения, отмены и возобновления франчайзингового соглашения, а также выкупа франшизы.

Франчайзинговые системы представляют собой достойную альтернативу полностью интегрированным корпоративным вертикальным маркетинговым системам. Во франчайзинговой системе источниками денежных поступлений являются франчайзи, они же вкладывают средства в развитие своих компаний. С точки зрения фанчайзера, создание системы дилеров-франчайзи - идеальное средство быстрого налаживания общенационального и международного сбыта товаров и услуг, не требующее значительных финансовых ресурсов и в тоже время обеспечивающее контроль над системой, организованной на договорном принципе.

Джон Браун, президент корпорации Kentucky Fried Chicken, заявил, что владей он первыми 2700 заведениями KFC, ему пришлось бы вложить в это дело $450 млн. На ранних стадиях развития такая сумма была для его компании попросту недосягаема.

Однако, используя средства, поступающие от франчайзи, предложенный план расширения удалось воплотить в жизнь (McGuire, 1971).

Для обеспечения кооперации фирма может использовать две различные коммуникативные стратегии: стратегия проталкивания и стратегия притягивания.

Суть стратегии проталкивания заключается в создании для посредника привлекательных условий торговли, например оптовые скидки, раздачу образцов, проведение презентаций и т.д. Опасность такой стратегии заключается в серьезной зависимости от посредника, который фактически контролирует.

В стратегии притягивания целью коммуникации является формирование стабильного спроса и лояльности потребителей к торговой марке.

1.7.2 Каналы в сфере услуг

Концепция каналов распределения подразумевает распределение не только физических товаров. Производители услуг и идей также сталкиваются с проблемой обеспечения доступности своих предложений для целевых аудиторий. Для этого они создают «системы распространения знаний», «системы обеспечения здоровья» и т.п. Чтобы охватить широко разбросанную аудиторию, им необходимо продумать как характер, так и размещение своих представительств. Предприятия услуг должны создавать собственные системы распределения, соответствующие особенностям их товаров.

Число уровней канала

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала. Протяженность канала мы с вами будем обозначать по числу имеющихся в нем промежуточных уровней.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины. Именно такой стратегии на сегодняшний день придерживается компания АРПИКОМ.

1.8 Анализ конкуренции в отрасли

1.8.1 Модель 5 сил М. Портера

Возникновение концепции

В 1980 году в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия». В ней рассматривались факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Среди них Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению прибыльности. Портер указывает, что задача каждой компании - найти такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.

Пять рыночных сил

Модель Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании.

К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

- новых конкурентов (новые игроки на рынке);

- сила (интенсивность) конкуренции в секторе;

- сила субститутов;

- сила поставщиков;

- сила покупателей.

Рис. 21 Модель 5 сил М. Портера

Новые конкуренты

Учитывая то, что емкость любого рынка не безгранична, появление на нем новых игроков может привести к снижению цен на продукт, а значит и на прибыли старых компаний, сокращению доли рынка, усилению конкуренции и т.д. Поэтому компании необходимо принимать меры для того, чтобы новые игроки не смогли развернуть успешную деятельность. Эффективными могут стать такие входные барьеры, как экономия на масштабе, дифференциация, создание новых каналов дистрибуции, патентование технологий и т.д.

Конкуренция между фирмами в отрасли

В своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работают в отрасли:

- она усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

- она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет медленно;

- она становится более интенсивной, если конкуренты вынуждены снижать цены или уменьшать себестоимость продукции;

- она становится сильнее, если один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;

- она становится более жесткой, если затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;

- она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются различия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и ресурсам;

- она значительно усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

В этом случае эффективны стратегии, направленные на производство новых видов продукции совершенствование уже выпускаемых; снижение цен; изменение способов продвижения товаров и т.д.

Сила субститутов

Продукты-заменители могут конкурировать между собой, т.к. они удовлетворяют одни и те же потребности потребителей, но несколько иным способом. Конкурентными являются также товары-дубликаты, практически полностью повторяющие товар и его использование. Меры, способные замедлить продвижение таких товаров, заключаются в разработке стратегий, направленных на понижение цены продукта, повышение его качества, рекламные акции по продвижению и качество обслуживания клиентов.

Сила поставщиков

Цена продукта во многом зависит от цены на сырье. Поэтому сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

- количество поставщиков;

- уровень концентрации поставщиков и производителей;

- дифференциация товаров поставщиков;

- наличие товаров-заменителей;

- угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

Сила покупателей

Портер считает, что покупатели - это тоже конкуренты отрасли, т.к. они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания. Удовлетворение требований происходит за счет снижения прибыли компании. Конкуренция со стороны потребителей может выражаться:

- в давлении на цены с целью их снижения при оптовых закупках;

- в требованиях повысить качество выпускаемых товаров за счет повышения эксплуатационных качеств или повышения срока службы;

- в требованиях лучшего обслуживания - доставки товара на склад или магазин, гарантийного обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Преимущества и недостатки концепции

Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может усилить свои позиции среди других компаний отрасли.

Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.

2. Методология исследования

2.1 Философия исследования

Мы описываем действительность и даем прогноз на будущее, исходя из определенных предположений. Такие предположения обычно называют ключевыми гипотезами. Такие ключевые гипотезы существуют и в стратегическом менеджменте. Наиболее полно они были сформулированы И. Ансоффом (3, C.12-17). Для проведения настоящего исследования автор обратился к следующим ключевым гипотезам, как ориентирам в создании методологии поиска ответов на исследовательские вопросы:

· Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

· Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

· Гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.

Вначале каждого исследования, как отмечает М. Easterby-Smith [16], очень важно четко определить подход к его проведению. Это необходимо сделать по трем причинам:

1. Это позволяет принять решение о структуре и содержании исследования, определить подтверждающие факты и как их следует интерпретировать.

2. Это помогает исследователю понять, какие подходы работают лучше.

3. Дает возможность исследователю адаптировать структуру исследования с учетом имеющихся ограничений.

Для того, чтобы определиться с подходом, следует руководствоваться идеей о том, что действительность в большей степени устроена социально, чем объективно определена. Тем самым задача исследователя заключается не в том, чтобы собирать факты и оценивать частоту их проявления в типичных случаях, а понять, какое место различные конструкции и их значение занимают в опыте людей.

Существуют два основных подхода к исследованию: дедуктивный и индуктивный. Различие между ними может быть выражено с позиций научных парадигм: парадигмы феноменологии - для индуктивного подхода и парадигмы позитивизма - для дедуктивного подхода [16, C.24].

Вопросы данного исследования концентрируются на попытке объяснить проблемную ситуацию в бизнесе и провести связь между ситуацией в бизнесе и теорией. Из этого следует, что должен быть использован индуктивный феноменологический подход [2], когда исследователь должен:

Сосредоточиться на используемых понятиях;

Попытаться понять, что происходит в реальности;

Охватить в целом каждую ситуацию;

Выдвигать идеи на основе обобщения имеющихся данных.

Однако в части выдвижения основной гипотезы исследования, которая базируется на выводах современной теории управления предприятием, а также в части доказательства (подтверждения) данной гипотезы, автор следовал философии позитивизма. Согласно М. Сондрес, 2006 [10] позитивизм основывается на философском взгляде, связанном с естественными науками, изучающими обозримую реальность. В связи с этим, исследователь принимает позицию объективного аналитика, тщательным образом интерпретирующего информацию, собранную в открытой, свободной от оценочных мнений манере. Позитивизм связан с дедуктивным подходом и количественными методами исследования. Дедуктивный подход основан на использовании существующей теории для выведения гипотезы, сбора информации, на основании которой данную гипотезу либо принимают, либо отрицают [2].

Философии позитивизма автор следовал и при логической декомпозиции проблемы на ряд частных исследовательских вопросов, с тем, чтобы на основе ответов по ним сделать логическое заключение о справедливости гипотезы.

В целом же в своем исследовании автор не ставил прямой цели развить и сделать обобщения в области теории. Работа нацелена на решение конкретной проблемы компании, в которой он работает, и определения путей ее решения.

2.2 Методы исследования

В данном разделе обобщённо отражены исследовательские подходы, используемые автором. В таблице 7 последовательно приведены вопросы исследования, методы и ожидаемые результаты.

Таблица 7. Вопросы исследования, соответствующие им методы исследования и ожидаемые измеримые результаты

Вопросы	Методы	Ожидаемые результаты
Какие предпосылки и возможности роста характерны для компании, исходя из тенденций спроса и поведения конкурентов	SWOT компании. Анализ конкуренции по 5 силам Портера. Сегментация конкурентов по количеству, темпам роста и территориальному присутствию. Анализ конкурентоспособности при помощи Матриц МакКинзи и DPM. Выявление закономерностей распространения конкурентов по территории города.	Подтверждение гипотезы о необходимости роста. Понимание положения компании в расстановке отраслевых сил
Каковы критерии, соответствующие полному охвату	Анализ потенциала рынка Москвы. Анализ угроз со стороны ближайших конкурентов и их темпов роста.	Определение критериев успешного решения проблемы исследования
На каких территориях города могут быть потенциально размещены рестораны	Разработка макро - критериев выбора. Распределение весов. Создание рабочего стандарта в виде таблицы.	Выбор районов Москвы, стратегически привлекательных для размещения новых ресторанов с учётом существующих
В каких местах территорий города могут быть рационально размещены рестораны	Разработка микро - критериев выбора. Распределение весов. Создание рабочего стандарта в виде таблицы.	Определение наиболее привлекательных для размещения ресторанов, мест
Есть ли удобные места для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий	Анализ наличия потенциально привлекательных мест, соответственно определённым критериям. Наблюдение.	Создание карты боевых действий
Как будет выставлен приоритет по охвату в ходе территориальной экспансии	Анализ поведения конкурентов. Разработка гипотезы дальнейшего захвата территорий конкурентами. Разработка таблицы с весами и важностью по каждому из выбранных мест для захвата	Дополнение карты боевых действий планом захвата территорий
С какой скоростью необходимо захватывать каждую территорию и рынок в целом?	Сравнительный анализ типовых сроков открытия одной БЕ в отрасли с учётом прямых и косвенных конкурентов. Создание таблицы с вехами	Определение эталонных и максимально допустимых сроков по захвату каждой территории и рынка целом

2.3 Критерии успешного решения проблемы

Согласно Б. Минто, 2004 [7], проблемой называют либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям, либо результат и действия, которые не могут быть удовлетворительно объяснены. Соответственно этому различаются повседневные проблемы и творческие проблемы. При этом процесс решения повседневной проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:

1. Что за проблема?

2. В чем заключается?

3. Почему возникла?

4. Что может быть сделано для разрешения проблемы?

5. Что следует сделать для разрешения проблемы?

Ответы на 1-3 вопросы автор рассмотрел в разделе Введение. Поиску ответов на вопросы 4 и 5 автор посвятил четвёртый раздел данной работы.

Однако тот же автор указывает и на еще один обязательный вопрос при решении проблемы: она отмечает «точно определив содержание проблемы, задумайтесь над тем, а как вы узнаете, что уже решили ее» [7]. Таким образом, процедура решения проблемы предусматривает формирование критерия ее разрешения.

Поскольку в качестве проблемы исследования автор рассматривал стагнацию доли рынка компании на быстро растущем рынке, то в качестве критерия разрешения проблемы автор выбрал следующий. Изучаемая проблема может считаться разрешенной, если будет определена максимальная география, последовательность и скорость территориальной экспансии, проведя которую в указанном объёме и с указанной скоростью, компания сможет обеспечить себе лидирующую позицию на рынке, и не позволит конкурентам вырасти настолько, чтобы оказать влияние на положение компании на рынке.

2.4 Личный вклад автора

Все исследования, кроме предоставления общих данных о рынке, проведены самим автором.

2.5 Конфиденциальность

Приведённые в настоящей работе данные содержат информацию, предназначенную для внутреннего пользования в компании АРПИКОМ. Это относится к информации о темпах роста, внутреннем состоянии компании, количественных данных динамики по гостям и объёмам продаж.

3. Результаты частных исследований и их анализ

3.1 Исследование текущего положения компании в расстановке отраслевых сил. Оценка целесообразности дальнейшего роста

3.1.1 Сбор данных, техника проведения исследования

Исследование текущего положения компании в расстановке отраслевых сил и оценку целесообразности дальнейшего роста, автор проводил в несколько этапов, используя инсайдерскую информацию внутри компании, информацию из открытых источников, метод экспертной оценки, количественные характеристики отрасли.

В ходе опроса экспертов и собственных наблюдений, автором были выявлены следующие качественные характеристики, отражающие конкурентное состояние компании:

· Сильные и слабые стороны управляющей компании

· Возможности и угрозы для компании со стороны внешней среды Приложение 1 (SWOT анализ компании АРПИКОМ)

· Сила и вероятность наступления каждого из факторов внешней среды

· Сила и важность текущего состояния внутренних ресурсов и патологий компании Приложение 2 (SWOT анализ компании АРПИКОМ по силам, вероятности реализации и важности для компании)

В ходе кабинетного анализа информации из открытых источников и полевого количественного анализа, автором были выявлены следующие факторы, отражающие силу бизнеса компании, характер конкуренции в отрасли и степень воздействия сил конкуренции на всех игроков:

· 5 сил М. Портера Приложение 3 (таблица анализа конкуренции в сегменте мясных ресторанов)

...