Анализ конкурентоспособности сети GOODMAN

С учётом уже занятых территорий и радиуса действия БЕ анализируемой сети, были выявлены следующие потенциальные места (таблица 26)

Таблица 26. Потенциально привлекательные места для открытия ресторанов на выбранной территории

Места в районах Проспекта Вернадского и Войковской предлагается считать резервными, т.к. их потенциальный радиус действия пересекается с радиусом уже существующих БЕ сети.

3.5 Определение наличия удобных мест для размещения ресторана в каждой из выбранных территорий

3.5.1 Сбор данных, техника проведения исследования

Для ответа на пятый вопрос исследования, автор использовал метод наблюдения, критериальный анализ соответствия места стратегическим целям бизнеса, метод экспертной оценки потенциала места, финансовые показатели рентабельности в ресторанном бизнесе.

4.5.2 Результаты исследования

4.5.2.1 Анализ соответствия выбранных мест микро - критериям привлекательности рационального размещения ресторана

На четвёртом этапе исследования был проведён анализ каждого места на соответствие критериям рационального размещения ресторана. Результаты анализа в сводной таблице 27.

Таблица 27. Оценка соответствия выбранных мест микро критериям привлекательности

3.5.2.2 Разработка финальной карты территориальной экспансии в пределах Садового кольца

В результате анализа, было выявлено 5 мест/помещений, которые отвечают выбранным критериям рационального размещения ресторана. В районе Новослободской приоритет получает место с наибольшим количеством баллов. Мест в районах Крылатское, Войковская, Октябрьская, Шаболовская, Кропоткинская, Проспект Мира, на период исследования не найдено. На рисунке 32 представлена итоговая карта охвата рынка в пределах Садового кольца Карта расположения стейк хаусов GOODMAN на Юго - Западном направлении представлена на рисунке 26.

Рис. 32 Расположение стейк хаусов GOODMAN в пределах Садового кольца к 2017 году

3.5.2.3 Определение критериев оценки рентабельности ресторана

Потенциал новых БЕ GOODMAN в локальной близости от прямых конкурентов

В районах Таганки и Новокузнецкой, новые БЕ GOODMAN попадают в радиус действия уже существующих прямых конкурентов. На Таганке, это стейк хаус СТЕЙКС, на Новокузнецкой Ти-бон и Луизиана.

Для того, чтобы понять, каким образом локальное соседство с конкурентами повлияет на рентабельность новых БЕ GOODMAN и на нерентабельность конкурентов, автором была разработана финансовая модель, которая позволила:

· Определить ключевые показатели, по которым можно оценить (не прибегая к глубокому финансовому анализу) положение конкурентов относительно друг друга

· Количественно оценить взаимное влияние конкурентов

· Определить количество потенциальных гостей из тех, кто посещает конкурентов и тех, кто не посещает

· Определить сроки второго рывка, а именно выхода к конкуренту с предложением о продаже бизнеса

В составе имущества ресторана преобладают внеоборотные активы, т.е. это практически всё имущество ресторана, оборудование кухни, мебель зала, отделка зала, летние веранды и прочие основные средства, которые по мере их использования утрачивают свою стоимость, но сохраняют натуральную форму. Стоимость этих активов частями переносится на готовый продукт и возвращается владельцу ресторана в виде амортизации. Исходя из собственного опыта и мнения экспертов рынка, увеличение внеоборотных активов ресторана происходит не чаще одного раза в 5 лет за счёт обновления мебели, ремонта конструкций зала, летних веранд, обновления кухонного оборудования, программного обеспечения и приточно - вытяжной вентиляции.

Средний бюджет открытия мясного ресторана в Москве с КПМ < 140, примерно 40 000 000 рублей.

Средний бюджет открытия мясного ресторана в Москве с КПМ от 140 до 250 примерно 80 000 000 рублей. Большая часть этих денег идёт на внеоборотные активы. С учётом таких затрат на открытие, появление конкурента в радиусе действия ресторана вряд ли заставит пересмотреть актуальность и эффективность внеоборотных активов в силу их высокой стоимости. Как правило, рестораны в таких случаях начинают тратить деньги на дополнительные программы лояльности, стимулирующие продажи акции и наружную рекламу. Выпускаются дополнительные карты с накопительными скидками, растут затраты на рекламу, снижается общая цена предложения и увеличивается food - cost, только, чтобы сохранить долю рынка в людях.

Оборотные активы независимо от их удельного веса в имуществе, продолжают оставаться наиболее мобильной его частью и в решающей степени определять платежеспособность и кредитоспособность ресторана. Исходя из изложенного, очень важна оценка динамики оборотных активов. Как правило, их прирост означает улучшение структуры имущества с финансовой точки зрения.

Необходимо рассмотреть, за счёт чего обеспечен прирост оборотных средств. Ресторан имеет прирост запасов дебиторской задолженности. Значит, надо оценить качество этой задолженности, т.е. наличие или отсутствие в ее сумме безнадежных долгов покупателей и других дебиторов. Если безнадежных долгов нет, то всю дебиторскую задолженность, ровно, как и ее прирост, можно рассматривать в качестве полного мобильного элемента оборотных активов. Кроме того, следует обратить внимание на срок погашения задолженности. Если есть дебиторская задолженность со сроком погашения более 12 месяцев, то её предлагается рассматривать как внеоборотный актив, так как она не может служить источником погашения долгов предприятия в анализируемом периоде. В данном исследовании предлагается рассматривать срок погашения дебиторской задолженности более 12 месяцев, т.к. срок окупаемости одного ресторана в данном сегменте не менее 3,5 лет.

Прямыми факторами увеличения оборотных активов могут быть либо уменьшение внеоборотных активов, либо увеличение источников средств. В данном исследовании под источниками средств автором предлагается рассматривать количество гостей ресторана. Уменьшение источников средств автоматически повлияет на уменьшение оборотных активов и их рентабельность. Поэтому, отток гостей к конкуренту спровоцирует увеличение переменных затрат, что повлияет на увеличение точки безубыточности.

При анализе факторов прироста оборотных активов важно понять, насколько случайны или не случайны, надежны или ненадежны эти доходы; будут действовать они постоянно или носят временный характер, работают ли только в данном периоде. Таким образом, можно ответить на вопрос, можно ли предполагать, что повышение мобильности имущества предприятия будет происходить и в дальнейшем. В данном исследовании, автор предлагает считать характер прироста доходов постоянным по всей группе анализируемых ресторанов.

Факторами, обеспечивающими прирост оборотных активов, являются уменьшение других элементов активов или увеличение любых элементов пассивов и наоборот, в качестве отрицательных факторов прироста оборотных активов выступают увеличение других элементов активов или снижение размеров источников средств.

В результате, автор выделил следующие показатели, в динамике которых будет определяться рентабельность новых БЕ GOODMAN и нерентабельность конкурентов, рядом с которыми будет запланировано открытие новых БЕ GOODMAN: (период - 365 дней)

· выручка ресторана, определяется произведением среднего чека на гостя, КОС, КПМ и количества дней

· количество гостей, определяется произведением КПМ, КОС и количества дней

· продажи со скидкой < 100% , норматив

· затраты на маркетинг, норматив

· точка безубыточности, определяется отношением произведения выручки от реализации и постоянных затрат к разнице выручки от реализации и переменных затрат

· дивиденды акционерам, норматив

· рентабельность продаж, определяется отношением чистой прибыли к реализации

· рентабельность активов, определяется отношением чистой прибыли к стоимости активов

· операционная прибыль, определяется разницей валового оборота и текущих хозяйственных расходов

· чистая прибыль, определяется вычитанием из суммы реализации, прямых затрат, расходов на персонал, маркетинг, аренду, операционную деятельность и финансовых расходов

Все неотъемлемые расходы были приведены к нормативам от валового оборота и приняты автором, как единые для всех анализируемых ресторанов (таблица 28)

Таблица 28. Нормативы неотъемлемых расходов анализируемых ресторанов

Автором были выявлены ключевые статьи постоянных и переменных затрат, которые предлагается так же принять, как единые для всех анализируемых ресторанов (таб. 29). Пример расчёта в Приложении 11.

Таблица 29. Ежегодные постоянные и переменные затраты анализируемых ресторанов

3.5.2.4 Результаты сравнительного анализа динамики показателей рентабельности GOODMAN и локальных конкурентов

Результаты анализа новых БЕ GOODMAN и локальных конкурентов представлены в таблице 30.

Таблица 30. Сравнительный анализ динамики показателей рентабельности бизнеса стейк хаусов. Период 365 дней с момента открытия БЕ GOODMAN

3.5.2.5 Определение количества гостей, необходимого для обеспечения рентабельности GOODMAN и нерентабельности локальных конкурентов

Результаты определения потенциала по гостям представлены в таблице 31.

Таблица 31. Результаты расчёта количества потенциальных гостей для БЕ, находящихся в локальной близости от прямых конкурентов

3.5.3 Выводы по результатам исследования

На 1.11.2011, рациональных для мясного ресторана свободных мест в сегменте street retail Москвы почти не осталось. Это обусловлено активным ростом сегмента в 2010 году, когда центр активно застраивали конкуренты со средним чеком выше, чем у GOODMAN и косвенные конкуренты, рациональная площадь помещения для которых сопоставима с минимальной для стейк хауса, но фактор проходимости места остаётся главным в выборе площадки. Вторая причина дефицита нужных площадей в нужных местах, это галопирующие темпы роста fast food, который по оценкам экспертов рынка недвижимости Москвы занимает 2/3 всех запросов в street retail Москвы в 2011 году. Таким образом, в качестве вывода, автор указывает на необходимость усиления внимания компании на фактор почти полного отсутствия относительно больших по площади помещений в основных торговых коридорах Москвы и рекомендует активизировать человеческие ресурсы на максимально быстрый поиск и захват оставшихся мест.

Для найденных в результате наблюдения, помещений, необходимо как можно быстрее определить бюджеты открытия и принять решение о запуске процедуры оформления договоров аренды. В среднем 1 БЕ GOODMAN в пределах Садового кольца в месяц привлекает около 7 500 гостей, не прибегая к агрессивной локальной конкурентной борьбе. Это позволяет предположить, что с учётом направленной конкурентной атаки, новые БЕ GOODMAN смогут привлечь желаемой количество гостей в обозначенном периоде, достаточное для их рентабельности и нерентабельности их локальных конкурентов на указанной территории. Для БЕ, которые будут находиться в локальной близости от прямых конкурентов, необходимо разработать годовой план мер по отъёму доли рынка в людях, с утверждением количественных критериев решения задачи. План рекомендуется писать понедельно, чтобы оперативно реагировать на изменения. Согласно предложенной модели оценки показателей рентабельности бизнеса, через 1 год, после открытия GOODMAN вблизи от локальных конкурентов на Таганке и Новокузнецкой, автор рекомендует, после оценки собственных плановых показателей, рассмотреть сценарии дальнейшего воздействия на конкурентов вплоть до приобретения их ресторанов в собственность. В первую очередь это касается стейк хаусов Луизиана, на месте которой можно открыть собственное заведение другой демократичной концепции и стейк хауса Стейкс, который можно путём минимального ребрендинга увести в сегмент демократичных мясных ресторанов, наподобие активно развивающихся Chilli's и Torro Grill, создав им дополнительное конкурентное напряжение в виде первого подобного ресторана в районе Таганки.

3.6 Расстановка приоритетов по охвату в ходе территориальной экспансии

3.6.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Для определения приоритета по охвату, автор использовал выводы по исследовательскому вопросу №5, сравнительный анализ показателей рентабельности ресторанов, мнение экспертов рынка и оценку ресурсных возможностей компании.

Согласно результатам исследования №5, мест для рационального размещения стейк хауса GOODMAN в Москве на сегодняшний день практически нет. Поэтому, вместе с финансовыми показателями планируемой БЕ, критерием принятия решения о приоритете стал дефицит подходящих мест на указанной территории.

Решение использовать финансовые показатели для определения приоритета, было принято после того, как два из пяти мест набрали одинаковое количество баллов, что потребовало более глубокого сегментирования.

Учитывая присутствие в некоторых местах локальных конкурентов, был определён понижающий коэффициент. Это позволило дать более точную оценку мест, захват которых наиболее сильно отвечает стратегическим целям бизнеса.

Экспертное мнение использовалось в данном исследовании, как способ подтвердить результаты исследования, полученные на основе оценки качественных и количественных критериев. Мнение экспертов позволило утвердить наиболее отвечающие стратегическим целям компании места.

Оценка ресурсных возможностей и опыта компании были использованы для окончательного принятия решения о приоритете по охвату, с учётом опыта компании по одновременному ведению проектов.

3.6.2 Результаты исследования

3.6.2.1 Разработка критериев для определения приоритета выбранных мест по охвату в ходе территориальной экспансии

На первом этапе исследования были определены критерии и разработан стандарт оценки рейтинга мест для приоритетного открытия ресторана (таб. 32)

Таблица 32. Критерии принятия решения о приоритете выбранных мест по охвату

3.6.2.2 Результаты критериального анализа с учётом понижающего коэффициента

На втором этапе исследования был выставлен приоритет по охвату с учётом выбранных критериев и коэффициентов (таб. 33)

Таблица 33. Приоритет мест по охвату согласно выбранным критериям

На третьем этапе исследования был определён приоритет по охвату между местами, набравшими одинаковое количество баллов в результате критериального анализа (таб. 34)

Таблица 34. Сравнительная оценка мест, набравших одинаковое количество баллов

3.6.2.3 Определение приоритета по охвату с учётом ресурсов компании

На четвёртом этапе исследования был определён окончательный приоритет по территориальному охвату с учётом ресурсного состояния компании (таб. 35)

Таблица 35. Расстановка приоритета по охвату с учётом ресурсов компании

3.6.3 Выводы по результатам исследования

С учётом темпов роста конкурентов и наибольшего дефицита мест, отвечающих стратегическим целям компании на территории Ядра, приоритет по охвату предоставляется ресторанам, открытие которых запланировано в районах транспортных ворот из центра. На этих территориях уже работают БЕ компании Росинтер, что является якорным фактором для достижения плановых показателей рентабельности.

Помимо этого, в целях экономии на масштабе, приоритетным является объект, способный вместить комплекс из двух ресторанов.

С учётом опыта компании по одновременной проектной работе над открытием трёх БЕ, рекомендуется наиболее приоритетные БЕ открывать одновременно, чтобы успеть занять стратегически важные места (рис. 33)

Рис. 33 План открытия новых стейк хаусов GOODMAN по приоритету

3.7 Определение скорости захвата каждой территории и рынка в целом

3.7.1 Сбор данных и техника проведения исследования

Для ответа на седьмой вопрос исследования, автор использовал данные проектной работы компании АРПИКОМ и анализ темпов открытия БЕ конкурентов с момента принятия решения об открытии ресторана.

Процесс открытия одной БЕ GOODMAN занимает на сегодняшний день до 8,5 месяцев при плановых 7-ми. Для сравнения срок проекта по открытию одной БЕ Torro Grill (темпы роста 76% в год) составляет 5 месяцев. Срок проекта по открытию одной БЕ TGI Friday's составляет так же примерно 5 - 6 месяцев. Такая разница объясняется в первую очередь разными требованиями к оборудованию кухни и требованиями к самому помещению. Многие помещения в местах где «работают деньги» не всегда сразу подходят к установке необходимого оборудования и требуют подготовительного ремонта. В любом случае такая проблема может случиться у всех игроков рынка, поэтому для определения максимально быстрых сроков по открытию ресторана, автор предлагает провести анализ всех этапов проекта с целью максимально оптимизировать все бизнес - процессы, на которые компания в состоянии повлиять изнутри.

На первом этапе исследования автор проанализировал календарь проекта по открытию новой БЕ.

На втором этапе исследования были предложены шаги по оптимизации временных ресурсов с новым расчётным сроком по проекту.

3.7.2 Результаты исследования

3.7.2.1 Определение плана проекта по открытию ресторана по вехам

На первом этапе исследования, автор определил плановый срок проекта по открытию нового ресторана по вехам (таб. 36)

Таблица 36. План проекта по открытию ресторана по вехам план по вехам с учётом выходных дней и праздников

3.7.2.2 Определение бизнес - процессов в рамках проекта по открытию ресторана, предлагаемых к реинжинирингу

В результате первого этапа исследования было определено, что с наибольшей вероятностью компания может повлиять на сокращение сроков проекта путём оптимизации процессов принятия решения о строительстве и подготовки к строительству ресторана и с меньшей вероятностью может повлиять на сокращение сроков получения необходимой разрешительной документации строительства и оснащения ресторана оборудованием.

Процессы, которые было предложено сократить, представлены в таблице 37.

Таблица 37. В таблице представлены суммарные сроки по всем процессам без учёта их параллельного запуска, поэтому сроки отличаются от тех, что в предыдущей таблице. Такой способ был избран автором для удобства расчёта оптимизации временных ресурсов. Суть исследования это не искажает.Предложение по оптимизации бизнес - процессов по открытию ресторана

3.7.2.3 Определение плана проекта по открытию ресторана по вехам с учётом реинжиниринга бизнес - процессов

В результате предложенной оптимизации, общий срок проекта сократился на 21% и составил 167 дней (таб.38) или 5 месяцев, что не делает компанию не медленнее основных конкурентов в открытии новых БЕ после того, как найдено потенциальное помещение под ресторан.

Таблица 38. План проекта по открытию ресторана, по вехам с учётом предложенной оптимизации

3.7.3 Выводы по результатам исследования

Компания должна провести реинжиниринг бизнес - процессов в проектной работе по открытию ресторанов. В силу того, что сроки по вопросам, касающимся получения лицензий и прочей разрешительной документации, слабо прогнозируемы, влиять надо на внутренние процессы, максимально сокращая количество ненужных операций внутри компании. Необходимо уменьшить количество согласований и непродуктивных совещаний на этапе подготовки. Оптимально возможный на сегодня срок проекта с момента нахождения потенциального помещения до момента первых посетителей должен составить не более 5 месяцев, без учёта выходных дней и праздников.

В целом, с учётом фактора сезонности, новые БЕ должны открываться либо 1 февраля, либо 1 сентября, в периоды подъёма покупательской способности.

С учётом ресурсов компании, сеть способна прирасти на 7 БЕ в течение 5 лет, одна из которых будет открыта в феврале 2012, 2 в сентябре 2012, 2 в сентябре 2013, одна в сентябре 2014 и ещё одна, если потребуется, в сентябре 2015 года (таб.17). При этом темп роста сети GOODMAN составит 14% в год против 6% у всего сегмента и 13% у основных конкурентов, которые последние 4 года прирастают стабильно на 1 БЕ в год.

3.8 Формулировка стратегии расширения сети стейк хаусов GOODMAN в интересах полного и опережающего охвата Московского рынка

Стратегия GOODMAN 2017

В рамках стратегии интенсивного роста, с учётом места компании в расстановке отраслевых сил на растущем рынке, GOODMAN будет осуществлять наступательную стратегию с целью завоевания и расширения рыночной доли. Реализация данной стратегии будет сопровождаться дополнительными инвестициями в увеличение рыночной доли с целью обеспечения к 2017 году безоговорочного лидерства сети на уже насыщенном рынке вне зависимости от дальнейшего расширения конкурентов. Компания инициирует тщательный детальный анализ и последующий опережающий захват новых территорий на карте Москвы до момента увеличения рыночной доли GOODMAN к 2017 году не менее чем до 30%. Стратегия будет реализована последовательно в течение 5 лет темпами, превышающими темпы роста сегмента минимум в 2 раза. В количественном выражении к 2017 году сеть GOODMAN вырастет минимум на 60%.

4. Выводы по результатам исследования

Исследовательской гипотезой данной работы являлось предположение, что обеспечение полного и опережающего территориального охвата Московского рынка позволит вернуть утерянную долю рынка и создаст предпосылки для устойчивого развития бизнеса на позиции лидера вне зависимости от дальнейшего расширения конкурентов. Было высказано предположение, что в результате реализации предлагаемой стратегии, доля рынка компании в сегменте в 2017 году составит не менее 30% и не более 40%.

Для подтверждения данной гипотезы было проведено семь частных исследовани...