Системні фактори ефективності логістичної концепції постачання на підприємствах

Впровадження цього напрямку діяльності на сучасних українських підприємствах, зокрема підприємствах молокопереробного підкомплексу, відбувається повільно, але чітко можна виділити певні етапи (рис. 31).

Операційний етап характеризує інтеграцію зусиль лише транспортного відділу і складів з метою вчасної доставки сировини і її відпуску у виробничий процес. На цьому етапі можна досягти тільки економії транспортних витрат та витрат на зберігання продукції. На процесному етапі залучення фінансового відділу, відділу матеріально-технічного постачання дозволяє покращити фінансові показники діяльності підприємства за рахунок чіткого визначення необхідного обсягу сировини, раціонального відбору її постачальників тощо.

Рис. 31. Еволюційність процесу модернізації системи логістики постачання на сучасних підприємствах

Ці два етапи з різним рівнем ефективності можна виділити на всіх молокопереробних підприємствах Вінницької області. Однак, в динамічних умовах господарювання їх організація потребує подальшого удосконалення. Вважаємо, що процес модернізації на даному етапі повинен реалізуватися у стратегічний етап утворення логістичного ланцюга. На цьому етапі рішення про поставку сировини приймається не в межах внутрішнього середовища переробного підприємства (мікрорівень), а з врахуванням особливостей функціонування його зовнішнього середовища (макрорівень).

Викладене вище дозволяє стверджувати про необхідність оптимізації організаційного забезпечення логістики постачання на молокопереробних підприємствах як на етапі впровадження логістичної концепції, так і на етапі її удосконалення. Мається на увазі створення на мікрорівні такої структури управління, при якій ефективна взаємодія усіх учасників логістичного ланцюга досягається за рахунок чіткого визначення кінцевої мети та розподілу повноважень і відповідальності між цими учасниками.

На молокопереробних підприємствах Вінницької області можна відмітити лише початкові спроби створити організаційну структуру відділу логістики постачання. Як зразок можна навести удосконалену з врахуванням особливостей молокопереробних підприємств організаційну структуру відділу логістики постачання (додаток Д). Аналізуючи цю структуру, можна виділити такі завдання відділу логістики постачання, яким керує заступник директора з логістики постачання:

- обґрунтування та розробка плану постачання сировини;

- визначення засобів і умов транспортування;

- контроль і оперативне регулювання постачанням;

- проведення відбору постачальників сировини за кількісними та якісними характеристиками;

- фінансове забезпечення постачання сировини.

Створення відділу логістики постачання на молокопереробних підприємствах, який буде ефективно виконувати зазначені завдання, дає можливість перейти на новий рівень управління поставками. В цей процес будуть включені не лише економісти, які здійснюють планування обсягів поставок сировини, або ж працівники лабораторій, які констатують факт придатності чи непридатності молока до використання у виробництві та завідуючі складами, які забезпечують зберігання та рух сировини, свої пропозиції повинні вносити і інші спеціалісти. Зокрема, за результатами аналізів лабораторій та ветеринарної служби інженер з якості та стандартизації може ефективно координувати процес підвищення якості сировини, починаючи навіть з моменту вибору постачальника, коли попередній огляд корів, умов їх утримання може бути підставою для прийняття рішення щодо співпраці із даним постачальником. Це сприятиме підвищенню якості молока і молочної продукції, зниженню надходження у виробничий процес неякісного молока, а з іншого боку така співпраця також забезпечує захист виробників молока, що є однією з умов вступу України до Світової організації торгівлі.

Після вибору постачальника молока, зокрема з приватного сектора, більшість підприємств-об'єктів дослідження групи А призначають менеджера, який співпрацює із прийомними пунктами на селі або безпосередньо із приватними господарями. Менеджер-логіст - дуже складна і відповідальна посада. Він повинен бути одночасно професіоналом в логістиці і керівником. Як спеціаліст, менеджер-логіст повинен орієнтуватись у закупочних цінах на молоко по всіх джерелах, вміти оцінювати потребу у запасах сировини, бути знайомим із виробничим процесом, особливостями придбання та транспортування молока. А як керівник він повинен забезпечити координацію всіх логістичних функцій.

Оскільки кожне молокопереробне підприємство постачає молоко з декількох джерел, доцільним є призначення окремого менеджера, який буде координувати процес поставки молока в певному селі, районі чи господарстві. Йому відповідно повинні підпорядковуватись приймальники молока, і як, кінцевий результат, процес контролю поставки молока повинен відбуватись в кілька етапів, що підвищує його ефективність в першу чергу, шляхом посилення контролю за якістю молока. При цьому кінцеву відповідальність за якість молока повинен нести приймальник, і переробне підприємство безпосередньо до цього процесу вже не залучається.

Таким чином, відділ логістики постачання повинен відповідати за контакти з постачальниками вже на макрорівні, а, отже, бути зв'язуючою ланкою при передачі запитів з цехів переробного підприємства до відповідних постачальників молока. Окрім того, однією з важливих функцій цього відділу повинна стати робота з постачальниками, направлена на досягнення інтересів підприємства при зміні його стратегії (наприклад, розширення чи зміна асортименту продукції, удосконалення чи зміна технології виробництва тощо). Це вимагає від співробітників відділу систематично вивчати потенційні можливості постачальників, їх здатність та готовність здійснювати необхідні поставки. В зв'язку з цим до перелічених вище основних функцій відділу логістики постачання необхідно додати ще такі:

- аналіз існуючої стратегії підприємства та прогнозування наступних стратегічних змін;

- систематичний аналіз співвідношення між цілями підприємства і можливостями постачальника.

Відділ логістики постачання повинен взаємодіяти з основними функціональними відділами молокопереробного підприємства за певними функціями. На рис. 32 вказані основні функції такої взаємодії, які існують на молокопереробних підприємствах, та додаткові, доцільність введення яких пояснюється необхідністю структурного розширення відділу логістики постачання.

Як видно з рис. 32, при плануванні виробництва зростає важливість, одночасно із необхідністю враховувати виробничі потужності переробного підприємства, враховувати й можливості постачальника. Для встановлення необхідного балансу сторони повинні систематично обмінюватись інформацією. В процесі матеріального забезпечення обов'язковими додатковими функціями повинна бути постійна співпраця з постачальниками з метою посилення надійності такої співпраці. До функцій складського господарства додається робота із постачальниками при недостачі поставленої сировини. Із фінансовим відділом відділ логістики постачання повинен співпрацювати у напрямку зниження витрат на поставку сировини. В сучасних умовах посилення конкуренції між приватними постачальниками молока передові молокопереробні підприємства використовують це з метою заниження закупівельної ціни на молоко. Однак, ціна повинна бути обґрунтованою і прийнятною для обох сторін, оскільки ефективність поставок може усталено зростати лише за умови тривалого існування мережі контрактних відносин у системі постійних постачальників сировини.

В цілому взаємодія відділу логістики постачання з іншими підрозділами підприємства об'єктивно повинна спрямовуватись на вирішення задачі оптимізації організації постачання молока. Для багатьох підприємств галузі, які в своїй структурі не мають відділу логістики постачання, першим напрямком такої оптимізації повинно бути створення команди фахівців з логістики постачання. Підприємства, які відносяться до груп A та B, мають власних фахівців з логістики постачання, тому стабільно несуть витрати на оплату їх праці, мотивацію діяльності і підтримку належних умов праці. Ці витрати є прогнозованими, і управління ними, за нашими оцінками, є більш ефективним порівняно з іншими групами підприємств (рис. 33).

Рис. 32. Функціональні зв'язки між відділом логістики постачання та іншими відділами типового молокопереробного підприємства

Молокопереробні підприємства групи D частково користуються логістичними послугами зовнішніх організацій. Саме в результаті використання послуг цих працівників підприємства несуть значні витрати на оплату їх праці, які складають 22% в структурі матеріальних витрат. Порівняно з цією групою підприємств підприємства групи C задовольняються послугами власних маркетологів, нормувальників, економістів, інженерів з якості, лаборантів, водіїв, які досить добре орієнтуються у логістичній концепції управління запасами. В результаті підприємства цієї групи мають економію витрат на оплату праці цих працівників, і частка цих витрат складає лише 13%.

Рис. 33. Частка витрат на оплату праці фахівців з логістики постачання в структурі матеріальних витрат на молокопереробних підприємствах

Особливості створення та функціонування організаційної структури відділу логістики постачання на молокопереробних підприємствах значною мірою визначають ефективність співпраці із постачальниками, тобто функції логістики постачання поширюються за межі підприємства, на макрорівень.

Питання налагодження зв'язків із постачальниками сировини і здійснення взаємовигідної співпраці особливо важливим є для підприємств, які знаходяться у віддаленому від джерел постачання сировини районі, наприклад, ВАТ "Ямпільський маслосирзавод" (група В), яке працює на 40% на давальницькій сировині. Більшість молокопереробних підприємств у зв'язку із зменшенням постачання сировини у зимовий період змушені влітку закладати сухе молоко для подальшої переробки. У такому випадку відбувається "заморожування" фінансових коштів, що ускладнює ситуацію з обіговими засобами. Поширеною є практика того, що підприємства закуповують сировину далеко за межами районів, що призводить до додаткових витрат на транспортування, а отже підвищує витрати на виробництво та відпускні ціни на готову продукцію. Розміри таких додаткових витрат можна оцінити у розмірі від 0,2% до 5% за даними різних груп підприємств. Тому проблема оптимізації практики доступу до сировини може бути віднесеною до першочергових, і саме використання логістичної концепції при цьому є об'єктивно необхідною. Зокрема, досліджено, що молокопереробне підприємство здатне ефективно працювати за умови, коли 70-85% об'єму молока постачається з джерел, які розташовані в оптимальному радіусі доставки. За результатами опитування, проведеного на підприємствах-об'єктах дослідження, радіус доставки за останні роки зменшився від 40 до 20-30 км за рахунок того, що основний обсяг сировини постачається від наближених до підприємства господарств населення, з якими встановлюються довготривалі взаємовигідні відносини.

Опитування, проведені серед працівників відділу сировини на молокопереробних підприємствах, дозволили виділити наступні позитивні сторони тривалого існування постачальників молока на оптимальному радіусі доставки:

1. Більша надійність поставок з точки зору якості, кількості, строку доставки. За даними рис. 22 видно, що навіть при зменшенні протягом 2000-2005 рр. об'ємів прийнятого підприємствами пастеризованого молока відсоток поверненого молока, якісні характеристики якого не відповідають нормі, зменшився з 0,03 до 0,003%. Це стало можливим, як підтверджує практика, за умови дотримання строків доставки молока на підприємства, які для охолодженого молока становлять 8 год., а для неохолодженого - 1 год., як зазначалось в підрозділі 2.2.

2. Безперебійність постачання. Графічна інтерпретація даного результату функціонування оптимальної системи постачання подана на рис. 21. вона показує, що для забезпечення щоденного виробництва молочної продукції сировина повинна поступати на підприємство 2-3 рази на добу в розрізі охолодженого та неохолодженого молока.

3. Оптимальна для обох сторін цінова політика. За даними Головного управління статистики Вінницької області закупівельна ціна 1 т молока за 2000-2005 рр. зросла від с.-г. підприємств з 521,9 грн. до 1110,8 грн., а від підсобних господарств населення - з 542,3 грн. до 998 грн. Виходячи із принципу мінімізації закупівельної ціни, молокопереробне підприємство зацікавлене у співпраці з господарствами населення, і з метою формування довготривалих відносин деякі підприємства компенсують витрати цих постачальників на утримання корів, обробку молока тощо, що є підставою для погодження зі сторони господарів на менш вигідну цінову політику порівняно з тією, яка ведеться з с.-г. підприємствами. Однак, Кабінетом Міністрів України з метою захисту інтересів постачальників молока встановлено, що мінімальна закупівельна ціна на молоко повинна забезпечувати 5-відсотковий прибуток.

4. Зведення в розумінні формування партнерських відносин витрат до мінімуму. В результаті налагодження взаємовигідних відносин із постачальниками молока (основна частка яких, як показує практика, - це господарства населення) молокопереробні підприємства досягають мінімальних витрат на закупівлю молока, які станом на кінець 2005 р. в середньому по регіону становлять 998 грн. за 1 т, та її транспортування, виходячи із оптимального радіусу доставки.

Як свідчить практика, встановлення ефективного партнерства із постачальниками сировини дозволяє забезпечувати добре налагоджений канал зв'язку. Між переробним підприємством та постачальником іде стабільний потік точної інформації про потребу у молоці і можливості постачальника. Тому мінімізується ризик недопоставки молока у кількості та часі. Цьому сприяє, зокрема, зменшення об'єму поставленого молока, яке непридатне до використання у виробництві і повертається постачальнику. За звичайних умов, як показують результати дослідження, при поставці молока приблизно 2% загального об'єму повертається через невідповідність якісних характеристик вимогам споживача. Звести до нуля цей відсоток неможливо, оскільки можуть виникнути при заготівлі та поставці молока незалежні від обох сторін обставини. Тому відсоток ризику недопоставки завжди є, особливо на підприємствах групи С, а аналіз діяльності підприємств інших груп показав, що допустимим вважається ризик у розмірі 0,2-1,5%.

Оскільки більшість молокопереробних підприємств груп С та D співпрацюють із дрібними приватними господарствами, то з часом проблеми функціонування останніх логічно все більше ставатимуть і проблемами переробних підприємств. Тому саме для цих груп організація логістики постачання дозволить прив'язати виробників молока відповідно до своїх інтересів та ефективно вирішити питання якості поставленого молока, що створює значні конкурентні вигоди та умови для довгострокової співпраці. За цих умов зацікавленість у здійсненні поставки та рівень відповідальності сторін узгоджується і не змінюється від моменту усвідомлення потреби у сировині до моменту її поставки. В результаті цього досягається баланс між ресурсами постачальника і потребами переробного підприємства.

Отже, окрім вказаних вище економічних результатів співпраці постачальників молока і переробних підприємств можна виділити ряд соціальних результатів (рис. 34). Вони, як зауважують експерти-представники підприємств-об'єктів дослідження, є основою "духу взаємодопомоги", довірчих відносин між сторонами, за яких лідер не виділяється, а утворюється потужна система інтеграції зусиль, досвіду, ресурсів тощо.

Рис. 34. Соціальні аспекти співпраці молокопереробних підприємств із постачальниками молока

Особливої уваги заслуговує аспект забезпечення виробників молока кормами. В даному випадку молокопереробне підприємство є і джерелом постачання кормів, і споживачем молока. Таким чином, дві сторони в системі партнерства утворюють свого роду інтеграцію, яка носить назву технологічна інтеграція. Якщо раніше в такій інтеграції на перше місце ставилася задача безперебійного забезпечення кормами, то сьогодні така інтеграція переросла в фінансово-товарну систему взаємовідносин між учасниками. Суть її в тому, що кредитується тільки один з партнерів. За рахунок отриманого кредиту молокопереробне підприємство також має можливість придбати для постачальника доїльне і холодильне устаткування. Такої політики дотримуються, зокрема ВАТ "Шаргородський маслозавод", ТОВ "Теплицький молокозавод", ВАТ "Літинський молочний завод", ВАТ "Гайсинський маслосирзавод" та більшість структурних підрозділів ВАТ "Вінницямолоко", які володіють в цілому по регіону 200 стаціонарними заготівельними пунктами і якими в середньому було виділено 1,5-2 млн. на оснащення цих пунктів.

Ефективність технологічної інтеграції полягає в тому, що через неї реалізується взаємний інтерес. Кожний має стійку сировинну базу і постійного партнера в справі. Молочні підприємства міста і області мають постійних постачальників молока, укладають договори на поставку як по кількості, так і за якістю молока. Позитивно на користь переробника розв'язуються питання рівномірної поставки молока протягом року. Якщо раніше сезонні коливання (зима-літо) здачі молока складали 50-70 %, тепер - не більше 10 %. При цій системі сторони спільно визначають закупівельну ціну на молоко з урахуванням його якості. Все це підвищує відповідальність сторін, сприяє формуванню нормальних партнерських взаємостосунків.

Поєднання економічних аспектів співпраці с.-г. виробників і переробних підприємств із соціальними призводить до створення набору обов'язкових для виконання обома сторонами норм та правил, які формують розуміння того, як необхідно вести себе в рамках утвореного неформального об'єднання. Спеціалісти розвиваючих підприємств пропонують таку систему правил співпраці із постачальниками молока:

1. Поводитись з постачальниками як з клієнтами.

2. Постійно нагадувати на ділі про спільність інтересів.

3. Обмінюватись із постачальниками інформацією про зміни в діяльності.

4. Проявляти готовність допомогти та прийняти допомогу.

5. Виконувати взяті на себе зобов'язання.

6. Враховувати на практиці інтереси постачальників.

7. Підтримувати як ділові, так і неформальні контакти із постачальниками.

Виходячи з вищесказаного, можна розробити політику оптимізації запасів сировини на типовому молокопереробному підприємстві (рис. 35).

Рис. 35. Політика оптимізації запасів сировини на типовому молокопереробному підприємстві

Запропонована політика оптимізації запасів сировини на молокопереробних підприємствах може бути представлена не лише через функціональні елементи, а також через стратегічні та структурні елементи (рис. 36).

Рис. 36. Елементи політики оптимізації запасів сировини на молокопереробному підприємстві

Таким чином, на вибір постачальника і прийняття рішення про поставку молока та створення його оптимального запасу впливає ціла система факторів, оптимізація яких закономірно потребує системного характеру. Врахування цих факторів та корегування ситуації відповідно до прийнятого рішення дозволить здійснювати довготривалі поставки молока від тих джерел, які є економічно та соціально вигідними.

3.2 Стратегічні підходи до вдосконалення системи постачання

Як зазначалось в підрозділі 3.1 роботи, перспективи вдосконалення логістики постачання на молокопереробних підприємствах полягають переважно у стратегічних змінах, які дають не лише економічні, але й соціальні результати. Враховуючи особливості та переваги логістичної системи управління поставками на молокопереробних підприємствах, реалізація стратегії управління запасами повинна передбачати виконання низки задач (рис. 37). В результаті реалізації кожного із зазначених вище напрямків вдосконалення логістичної стратегії управління поставками на молокопереробних підприємствах Вінницької області останні отримуватимуть певний ефект, який найчастіше виражається у зменшенні величини собівартості продукції, яка виробляється з поставленої сировини (табл. 13).

Рис. 37. Логістична стратегія управління поставками на молокопереробних підприємствах Вінницької області

Таблиця 13. Оцінювання результату реалізації логістичної стратегії на молокопереробних підприємствах Вінницької області

При оцінюванні ефективності логістичних витрат на постачання необхідно враховувати економію витрат. Класифікація витрат у логістиці та оцінювання їх рівня на молокопереробних підприємствах Вінницької області наведена у табл. 14.

Розглядаючи запропоновану вище логістичну стратегію управління поставками молокопереробних підприємств регіону, відмічаємо, що першим пунктом вона передбачає потребу в оптимізації розміру запасів. Цей напрямок є вихідним для реалізації функцій логістики постачання.

Таблиця 14. Витрати у логістичній системі молокопереробних підприємств Вінницької області станом на кінець 2005 року, тис. грн.*

*) За даними річних звітів підприємств

Як видно з табл. 14, найбільші витрати на організацію замовлень, формування та зберігання запасів порівняно з іншими несуть підприємства групи A, які віддають перевагу закупівлі молока високої якості у постійних постачальників, з якими укладаються сезонні договори на поставку молока. За умовами договору підприємствами сплачується постачальнику до 1% вартості поставки. Інші підприємства, які несуть менші затрати на організацію замовлень, постачають молоко від домашніх господарств. Однак, при цьому вони несуть додаткові транспортні витрати, оскільки постачають молоко з різних районів.

Значні транспортні затрати на підприємствах групи A пояснюються тим, що впродовж зміни здійснюється більше рейсів молоковозів для задоволення виробничих потреб у молоці.

Витрати на зберігання запасів на кожному з підприємств-об'єктів дослідження є незначними, оскільки сировина за своїми хімічними властивостями не підлягає тривалому зберіганню, а запаси допоміжних матеріалів, тари пакувальних матеріалів є сезонними. Ці витрати залежать лише від потужності підприємства і величини закуплених запасів на задоволення поточних потреб. Відповідно ці витрати мають тенденцію до зростання на підприємствах груп B та A. Підприємства, які відносяться до групи C, ефективно використовуючи складські приміщення, мають економію на витратах по зберіганню запасів, і тому ці витрати є порівняно менші.

Адміністративні витрати у системі логістичних витрат на постачання сировини на підприємствах-об'єктах дослідження приблизно однакові, оскільки запровадження логістичної концепції управління поставками та її підтримка вимагають однаково значних коштів на оплату послуг спеціалістів з логістики, забезпечення необхідного рівня оснащеності обчислювальною технікою і контрольно-вимірювальним устаткуванням тощо.

Підрахунок величини витрат на реалізацію логістичної системи постачання на молокопереробних підприємствах показав, що ці витрати в цілому відповідають результатам здійсненого оцінювання ефективності даної системи, що підкреслює пряму залежність прибутковості діяльності підприємств від економії витрат, яка виникає в результаті раціонального використання логістичного підходу до управління поставками на підприємствах, що аналізуються.

Розрахунок оптимального розміру виробничих запасів на молокопереробних підприємствах за методикою, наведеною в підрозділі 1.3 роботи, наведено в табл. 15. Як видно, по всіх групах підприємств, окрім групи С, має місце надлишок виробничих запасів, що пов'язано із створенням сезонних запасів та сезонними особливостями реалізації продукції. На підприємствах групи С з огляду на незначні обсяги виробництва та неповне завантаження обладнання розмір запасів сировини не досягає оптимального, а нестача сировини гальмує можливе зростання обсягів виробництва.

Таблиця 15. Розрахунок оптимального розміру виробничих запасів на молокопереробних підприємствах Вінницької області*

*) За даними річних звітів підприємств

В цілому при таких показниках середнього розміру партії поставки і середнього розміру запасів сировини операційні витрати підприємства по обслуговуванню запасів будуть мінімальними. Як видно з табл. 15, при зростанні виробничого споживання сировини (що найбільше спостерігається на підприємствах групи А) витрати на розміщення та зберігання сировини усталено зменшуються, а розмір виробничого запасу зростає, що дозволяє знизити собівартість одиниці сировини, яка постачається.

Розрахунок оптимального розміру виробничих запасів на молокопереробних підприємствах залежить від їх виробничої потужності, а саме від рівня завантаження виробничого обладнання. Тому важливо визначити як оптимальне завантаження обладнання, так і граничне (умову нульової прибутковості).

Результати розрахунків умови нульової прибутковості за методикою, наведеною в підрозділі 2.1. роботи, зведемо в табл. 16. При цьому приймаємо, що структура виробництва підприємств та ціна реалізації продукції не змінюються.

Таким чином, на усіх підприємствах спостерігається тенденція збільшення рівня нульової прибутковості впродовж 2003-2005 рр., тобто необхідно було з кожним роком нарощувати обсяг виробництва, щоб отримати більший ефект від використання обладнання. Наприклад, на підприємствах групи C у 2005 р. слід було би завантажити обладнання на 6% більше (56%-50%) порівняно із 2004 р., щоб почати отримувати прибутки. Але цього не відбулось, що спричинило високі втрати на підприємстві до розмірів збитку.

Однак, на решті підприємств у 2005 р. продуктивність використання обладнання різко зменшилась в результаті його вибуття та якісного зносу. Тому за результатами підрахунків для забезпечення нульової прибутковості слід завантажувати наявне обладнання меншою мірою.

Таблиця 16. Розрахунок точки критичних співвідношень*

*) За даними річних звітів підприємств

Результати отриманого прибутку від звичайної діяльності свідчать, що молокозаводи групи D завантажують обладнання менше рівня нульової прибутковості, тобто недостатнє завантаження машин і обладнання призводить до того, що зменшується обсяг виробництва, і затрати на обслуговування активної частини основних засобів не покриваються тією частиною прибутку, який отримується в результаті продажу продукції, виробленої за допомогою даного обладнання, і який направляється на інвестування у виробничі фонди (у підприємств цієї групи в силу збиткової діяльності фактично на сьогодні майже не виділяється коштів на покращення стану основних засобів).

Підприємства груп B та A у 2004-2005 рр. та групи C у 2004 р. визначили оптимальне завантаження обладнання і можливості його нарощення з метою розширення діяльності. Однак, як свідчить досвід, застаріле обладнання не працює за правилом "більше завантаження - більший ефект" (при цьому з огляду на галузеві реалії оптимальним можна вважати завантаження потужностей на 80%). Середній рівень завантаження обладнання підприємств-об'єктів дослідження складає 40-70%. Лише на підприємствах групи D в 2004 р. стан обладнання дозволяв завантажити його на 77%, але така можливість не була вчасно виявлена, і вже в наступному році потужність підприємств істотно зменшилась в середньому на 3%. Тому ситуація, коли обладнання на підприємствах завантажується лише наполовину, підкреслює як необхідність у більш ефективному його управлінні, так і необхідність у вчасній поставці сировини.

Загальна тенденція залежності фінансового стану молокопереробних підприємств від рівня використання запасів показано на рис. 38.

Рис. 38. Тенденція залежності фінансового стану молокопереробних підприємств Вінницької області від рівня використання запасів

Як видно з рис. 38, прагнення підприємств задовольнити високий рівень попиту на молочну продукцію шляхом додаткового залучення сировини вимагає значного обсягу запасів. У конкретній логістичній системі рівень задоволення попиту встановлюється як нормативний параметр стратегії управління постачанням і в реальній господарській практиці не перевищує 90-95 %. Підвищення рівня обслуговування споживачів вимагає збільшення витрат на здійснення ретельнішого контролю за поставками, упровадження автоматизованих систем обліку і контролю матеріальних потоків, на навчання персоналу і підвищення мотивації праці. Тому собівартість сировини і матеріалів починає зростати більш швидкими темпами у порівнянні із зростанням фінансового результату від звичайної діяльності.

Забезпечення молокопереробного підприємства необхідним обсягом сировини з метою досягнення повного задоволення попиту споживачів на молочну продукцію повинно відбуватись паралельно із реалізацією політики пошуку високоякісної сировини. На різних групах підприємств відбувається постачання молока від с.-г. виробників вищого, першого, другого сортів та несортового молока (рис. 39).

Як видно з рис. 39, молоко вищого ґатунку постачається в основному на підприємства групи А, першого та другого ґатунків - відповідно на підприємства груп А і В та груп C і D. Несортове молоко більшою мірою використовується на підприємствах групи D. Таким чином, можна зробити висновок, що підприємства, які забезпечують виробничий процес якісною сировиною, нарощують передусім обсяги виробництва за рахунок випереджаючого зростання якості. Оскільки якісна продукція, виготовлена із цієї сировини, успішно, як свідчить аналіз, знаходить свого споживача, це дозволяє усталено розширяти ринки збуту продукції підприємств цієї групи.

Рис. 39. Сортність молока у загальному його обсязі на різних групах молокопереробних підприємств Вінницької області

За результатами проведеного аналізу на 96% молокопереробних підприємств має місце ефект прямої залежності між сортністю молока та величиною собівартості продукції (рис. 40).

Дослідження дозволили виявити наступну залежність собівартості реалізованої продукції від сортності заготовленого молока на підприємствах з однаковим обсягом виробництва. На тих підприємствах (в основному молокозаводах групи В), де частка закупленого молока І сорту досягає 100%, собівартість одиниці реалізованої продукції у середньому на 40% нижча, ніж на підприємствах, де більша частка молока ІІ сорту (підприємства по виробництву сухого молока, а також маслозаводи, які належать до групи D).

Рис. 40. Собівартості молочної продукції на різних групах молокопереробних підприємств Вінницької області станом на кінець 2005 р.

Це пояснюється тим, що із молока І сорту, яке має базисну жирність 3,4%, виготовляється молочна продукція вищої якості та підвищеного вмісту жиру. Із використанням молока нижчих сортів неможливо отримати таку продукцію в аналогічній кількості. Тому при нарощенні обсягів виробництва з молока невисоких сортів собівартість на одиницю готової продукції не зменшується, а зростає або залишається сталою.

Висока якість сировини повинна підтримуватись як зі сторони постачальника, так і зі сторони молокопереробного підприємства. На Гайсинському заводі (група В) у 2004 р. було введено жорстку систему контролю за якістю молока, в результаті чого істотно підвищилась в цілому якість молочної продукції. Річні затрати на впровадження цієї системи складають 9600 грн., і вже за півроку її існування практика показала, що ці витрати покриваються і забезпечують додаткове зменшення собівартості продукції на 9,6%. Отже, дана система контролю якості сировини може бути впроваджена і на інших підприємствах регіону. Посилення ефективності системи контролю за якістю розглядається як наступний етап політики управління постачанням сировини на молокопереробних підприємствах.

Галузеві проблеми якості можуть бути проаналізовані з огляду на основні недоліки, які було встановлено при перевірках на підприємствах регіону. Такими основними недоліками є:

- відсутність виробничих фізико-хімічних та мікробіологічних лабораторій, які повинні в подальшому пройти акредитацію;

- недосконалість технологічних процесів виробництва, відсутність моніторингу якості та системи контролю за якістю з точки зору потенційного технологічного ризику;

- недостатність кваліфікованого персоналу, не проводиться технічне навчання та підвищення кваліфікації;

- порушення санітарно-гігієнічних та ветеринарних вимог та ін.

Так, відповідно до статті 11 Закону України "Про молоко та молочні продукти", спільного наказу Міністерства аграрної політики України та Державного комітету України з питань технічного регулювання та споживчої політики від 21.01.2005 р. №23/17 "Про затвердження Порядку проведення атестації виробництва молока, молочної сировини і молочних продуктів суб`єктів господарювання" [205], була створена обласна атестаційна комісія з проведення атестації молокопереробних підприємств.

Попередній аналіз результатів атестації доводить, що приблизно лише 70% підприємств відповідають встановленим вимогам діючих законів України, норм та правил щодо виробництва молочної продукції. Найбільш підготовленими до атестації були молокопереробні підприємства, продукція яких пройшла сертифікацію. У Вінницькій області два таких молокопереробних підприємства - ВАТ "Літинський молочний завод" та "Вапнярський молокозавод".

Керівники багатьох підприємств ще не змогли організувати роботу так, щоб кожний працівник усвідомив свою відповідальність за якість та безпеку продукції, що виробляється. Цей фактор особливо важливий для молокопереробних підприємств, продукція яких характеризується великим епідеміологічним ризиком. Саме тому на кожному підприємстві повинна працювати система управління безпечністю харчових продуктів на основі концепції НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Points - аналіз небезпек і критичних контрольних точок), яка починається з відповідальності та компетентності керівника та усіх робітників, зайнятих у процесі виробництва. НАССР являє собою систему оцінювання і контролю небезпечних факторів продовольчої сировини, технологічних процесів і готової продукції для забезпечення високої якості і безпечності харчових продуктів. Ця модель управління якістю та безпечністю харчових продуктів оцінюється як ефективний інструмент забезпечення сприятливих умов для виходу українських харчових продуктів на ринки інших країн.

На ВАТ "Літинський молочний завод" з достатньою ефективністю працює група працівників, які розробляють ідеї з підвищення якості сировини та продукції, яка з неї виготовляється. Керують цією групою куратори, які виносять нові ідеї на обговорення та забезпечують їх втілення у життя. Паралельно на підприємстві працює система мотивації для людей, які генерують корисні ідеї. Вони отримують частину доходу, що створюється в результаті реалізації їх ідеї. Результатами спільної праці працівників підприємства була розроблена та сертифікована система управління якістю на основі міжнародних стандартів ISO 9001-2001, яка втілена у власній Інструкції з контролю якості. Згідно з цією Інструкцією здійснюється корегування діяльності підприємства в напрямку підвищення якості сировини та готової продукції.

Результати досліджень показали, що для вирішення проблем якості сировини та готової продукції на молокопереробних підприємствах необхідно виконати такі основні завдання:

- реалізація регіональної державної політики у сфері управління якістю;

- вирішення проблем якості молока на підприємствах області;

- додержання вимог стандартів, норм та правил при його виробництві;

- сертифікація молока та продукції в системі УкрСЕПРО;

- впровадження на підприємствах систем управління якістю та їх сертифікації відповідно до вимог міжнародних стандартів ISO серії 9000;

- організаційно-методичне та інформаційне забезпечення якості на підприємствах області (конференції, семінари, виставки, конкурси, обмін досвідом, навчання, висвітлення в засобах масової інформації тощо).

Нові підходи до забезпечення якості молока вимагають об'єктивного оцінювання його складових частин з метою раціонального використання сировини. Національна асоціація "Укрмолпром" рекомендує наблизити вартість складових частин молока до рекомендованих Інститутом аграрної економіки УААН і визначити їх на рівні 40% за жир та 60% за вміст білка та лактози і відповідно до цього формувати ціни на молочні продукти та знежирене молоко [206, с. 121].

Виходячи з вмісту жиру та білка в молоці, які змінюються в залежності від пори року, ціноутворення в молокопереробній галузі носить сезонний характер. Підприємства, які виробляють вершкове масло без домішок рослинних жирів (групи A, В, С), збільшують його виробництво влітку, коли молоко дешевше, і таким чином покривають затрати на сировину, яка була куплена восени та взимку. В результаті цього ціна на готову продукцію залишається порівняно сталою протягом усього року.

На Ямпільському маслосирзаводі формування ціни на молочну продукцію визначається тим, що основні фонди використовуються тільки на 15-30%, і вся їх вартість списується на невеликий обсяг продукції у вигляді амортизаційних відрахувань. Тому ціна виявляється невиправдано високою.

В запропонованій Інститутом аграрної економіки УААН методиці знецінення жиру в молоці на користь білка, що дозволяє здешевити масло для населення, є значна перешкода для сільгоспвиробників молока, які будуть вигодовувати телят незбираним молоком, яке повертається їм як побічна продукція молокопереробних підприємств. Це молоко коштуватиме значно дорожче (на 11%), ніж за умови співвідношення вмісту жиру та білка 69,52:30,48 [206, с. 122]. Наведемо приклад варіантного розрахунку вартості молока (табл. 17).

Таблиця 17. Варіантний розрахунок вартості молока з врахуванням масової частки жиру та білка*

*) За даними річних звітів підприємств

Припустимо, що обсяг поставки складає 23 т молока за ціною 511 грн. за 1 т. Оцінимо його вартість при переробці на масло, знежирене сухе молоко та знежирене рідке молоко з урахуванням масової частки жиру та білка за першою методикою (співвідношення 40:60) і другою методикою (співвідношення 69,52:30,48).

Отже, із підвищенням вмісту жиру у молоці вартість масла зростає, а вартість сухого молока та пастеризованого молока знижується. В табл. 18 наведено підрахунок роздрібної ціни цих видів продукції за двома методиками. За результатами підрахунків, виробництво масла без добавки замінників жиру є збитковим і неприйнятним за ціною для споживача (лише на ПДВ та торгові надбавки припадає 40-50% ціни), якщо не виробляти знежирене сухе та знежирене пастеризоване молоко. Цей факт підкреслює переваги підприємств групи D, чия політика ціноутворення є більш ефективною за рахунок компенсації низької рентабельності виробництва масла за рахунок високоприбуткового виробництва знежиреної продукції.

Таблиця 18. Нормативна калькуляція собівартості для розрахунку ціни на 1 т молочної продукції, грн.*

*) За даними річних звітів підприємств

Отже, поставка якісної сировини та виробництво відповідної продукції значною мірою визначаються існуванням постійних постачальників сировини. З іншого боку, це дозволяє зменшувати запаси молока, враховуючи, що воно швидко псується і стає непридатними для використання у виробництві, налагодити систематичність поставок, а також знизити транспортні затрати в середньому по підприємствах, як показав аналіз, на 9-11%, а отже і собівартості продукції, оскільки при заготівлі молока у сільського населення інколи необхідно було об'їхати кілька районів, щоб заготовити молоко у кількості, що потребується, та за помірними цінами.

Можливість мати постійного постачальника сировини значно покращить результати господарювання підприємств-об'єктів дослідження, а особливо на підприємстві міста Ямполя, який, як зазначалось, майже на половину потужності працює на давальницькій сировині, яка уповільнює обертання оборотних коштів підприємства і змушує працювати не на себе, а на замовника. Тому наступним етапом логістичної стратегії управління запасами підприємств є оптимізація обсягу виробництва з давальницької сировини.

Важливість налагодження взаємовигідних партнерських відносин між постачальниками молока та молокопереробним підприємством є незаперечним для будь-якої групи підприємств, що аналізуються. Тому кожне підприємство розробляє власну універсальну методику формування і підтримки цих відносин. Однак, враховуючи спільні проблеми та перспективи в молокопереробному підкомплексі, можна запропонувати також універсальну схему оцінювання та відбору постачальників молока.

При виборі постачальника молока молокопереробне підприємство в першу чергу враховує таку основну групу факторів: якість, ціна, відстань. При цьому через необхідність економії на затратах саме відстань між молокопереробним підприємством та постачальником стає основним фактором прийняття рішення щодо вибору виробника молока. При обмеженій кількості молоковозів невеликої місткості економити на транспортних затратах можливо лише при мінімізації маршрутів.

Для визначення джерела сировини, в якому мінімізуються транспортні затрати, можна використовувати традиційну теорію вибору місця розташування об'єкта. Дж. С. Джонсон [30, с. 316] пропонує випробувану лабораторну установку, яку можна використовувати для визначення єдиного місця з мінімальними транспортними витратами. Ця спрощена модель може використовуватись для визначення місця розташування постачальника по мінімуму загальної кількості т-км для транспортування молока до переробного підприємства. Цей метод доцільно застосовувати в таких ситуаціях: або два постачальника молока та одне переробне підприємство, або один постачальник та два молокопереробних підприємства. Проблеми територіального вибору постачальника, як правило, вирішують за допомогою комп'ютерного аналізу. Починають з розгляду великих географічних територій, причому спочатку всі можливі райони вважають придатними для вибору. Потім підприємство вибирає конкретного постачальника, поступово відсіваючи невідповідних по найважливіших факторах постачальників.

Визначення місця знаходження окремого постачальника є важливим не лише для одного молокопереробного підприємства, але й для кількох підприємств, яких обслуговує даний постачальник. З цього погляду можна застосовувати метод центру тяжіння [7, с. 318]. Суть його полягає в тому, щоб мінімізувати відстані від постачальника молока до підприємств-переробників цього молока. На рис. 41 показана координатна сітка, на яку відповідно до географічної карти нанесено п'ять молокопереробних підприємств.

Рис. 41. Визначення методом центру тяжіння місця розташування постачальника

Прийнявши, що кожне підприємство одержує однаковий тоннаж (кількість молока) і що відстань скрізь вимірюється по прямій, визначається найкраще місце для виробника молока, який обслуговує цих п'ять підприємств, знайшовши середнє по вертикальній (в північному напрямі) координаті і середнє по горизонтальній (східному) координаті всіх підприємств. На рис. 41 початок координатної сітки (точка 0,0) знаходиться в нижньому лівому (південно-західному) кутку. Вертикальна вісь показує відстань на північ від початку координат, а горизонтальна вісь - відстань на схід.

В цьому прикладі середня відстань по вертикальній осі (на північ) дорівнює сумі відстаней до кожного підприємства від початку координат по цій осі (3+1+3+2+3), поділеній на число підприємств (5), тобто 2,4 км. Аналогічна середня відстань по горизонтальній осі (на схід) дорівнює (1+2+3+4+6)/5=3,2 км. Таким чином, найкращим місцем розташування постачальника молока буде точка з координатами 2,4 км по вертикальній осі та 3,2 км по горизонтальній осі. На рис. 41 це точка перетину пунктирних ліній. Перенісши цю координатну сітку на карту, можна з'ясувати оптимальне розташування спільного постачальника для певної сукупності підприємств.

За умови взаємовигідної співпраці із молокопереробними підприємствами сільгоспвиробники, окрім стійкого ринку збуту молока, зниження дефіциту оборотних коштів, отримають можливість своєчасно проводити модернізацію технології виробництва молока без побоювання за свій фінансовий стан. Таким чином, в результаті створюється принципово нова інтеграційна структура, що має конкретні цілі, задачі, базу для руху до наміченої мети, партнерів і їх функції, зрозумілі і корисні один одному, що і дозволяє одержувати бажаний результат і визначати перспективу на майбутнє [207, с. 32].

З іншого боку, важливим заходом реалізації логістики постачання на молокопереробних підприємствах регіону є оновлення складу їх засобів виробництва, зокрема, транспортних засобів, що повинно реалізовуватись одночасно з формуванням структури джерел фінансування необоротних активів підприємств. Останнє доцільно здійснювати саме спільно із виробниками (постачальниками) молока з метою зміцнення їх інвестиційної привабливості для кредиторів.

Підприємства, що аналізувалися, володіють обмеженим автопарком молоковозів, які, окрім того, що вимагають частого поточного ремонту, формують достатньо істотні транспортні затрати. Особливо це стосується підприємств груп В та А. З огляду на це, за нашими розрахунками, підприємствам необхідно оновити транспортні засоби. В результаті оновлення основних засобів підприємств можливо зменшити величину собівартості продукції на 13% та 22,4% за рахунок використання молоковозів більшої місткості.

Модернізація основних фондів вимагає значних фінансових ресурсів. Крім того, що необхідні значні суми, фінансування повинне бути довгостроковим, інакше у разі коливань на ринку підприємство опиниться в складній ситуації з погляду ліквідності.

Відомо, що комерційні банки достатньо обережно відносяться до ідеї фінансування підприємств АПК. В такій ситуації лізинг часто виявляється оптимальним фінансовим рішенням. Лізинг набуває дедалі більшого поширення в АПК. З практики молокопереробних підприємств, які використовують такий спосіб оновлення основних фондів, в лізинг передається таке устаткування: доїльні установки, молочні танки, кормороздавачі, обладнання для переробки молока, автомобілі КАМАЗ для транспортування зерна, автомобілі "ГАЗЕЛЬ" для доставки молочних продуктів, комбайни, трактори, посівні машини, культиватори, розпилювачі, плуги, пакувальне устаткування.

Перелік об'єктів лізингу може бути продовжений лабораторним устаткуванням та холодильними камерами, якими облаштовуються приймальні пункти молока. В регіоні лише 11 із 25 діючих молокопереробних підприємств мають стаціонарні заготівельні пункти, які займаються закупівлею молока від особистих підсобних господарств населення. Відповідно, ці підприємства з метою збереження заготівельної зони створюють сприятливі умови для функціонування заготівельних пунктів. Так, ВАТ "Літинський молокозавод" має в цілому по всіх районах постачання молока 27 приймальних пунктів, в яких розміщено 134 холодильних камери місткістю від 600 л до 5т. Із них 20 холодильників взято на 5 років під лізинг в державній організації "Украгролізинг". Така підтримка виробників молока з боку молокопереробних підприємств забезпечує останніх високоякісною сировиною. ТОВ "Жмеринський маслосирзавод" планує створити власну сировинну базу, зокрема, на закупівлю польських холодильників планується виділити з бюджету підприємства 1,5 млн. грн.

Згідно Програми розвитку аграрного ринку області на 2006-2010 рр. передбачено розширення мережі заготівельних кооперативів та пунктів по прийманню молока від індивідуальних господарств населення. Згідно цієї Програми щорічно виділяється 300 тис. грн. з обласного бюджету на фінансування підтримки технічного переоснащення діючих пунктів, зокрема закупівлі холодильного обладнання, контрольно-вимірювальних приладів. Це дозволить значно підвищити якість заготовленого молока, а в результаті цього і молочної продукції. Виходячи з цього, покращити ситуацію із заготівлі молока можна за рахунок закріплення сировинних зон за молокопереробними підприємствами, які б проводили фінансування для забезпечення діяльності заготівельних пунктів, а також за рахунок посилення роботи органів місцевого самоврядування, зокрема ініціювання ними створення в населених пунктах спілок молокозаводів та заготівельних кооперативів, які могли б значно покращити умови заготівлі та встановити відповідний контроль за якістю.

Таким чином можна вивести загальний ефект від удосконалення політики управління поставками молокопереробних підприємств. Зменшення величини собівартості продукції в цілому на 33,6% дозволить отримати значні додаткові надходження (табл. 19), при цьому найбільша доля належить надходженням від здійснення оновлення основних засобів (в т.ч. транспортних засобів), тобто саме цей напрямок стратегії управління поставками підприємства повинен бути реалізований в першу чергу.

Звісно, не можливо провести переорієнтацію молокопереробних підприємств Вінницької області із традиційної системи управління поставками на логістичну за усіма даними напрямками одночасно. Виділені кошти мають бути направлені перш за все на оновлення виробничих фондів підприємств для виробництва конкурентоспроможної продукції.