Организационная психология

Цели и задачи профессионального отбора. Оценка деятельности. Можно ли прогнозировать успешность кандидата? Анализ биографических данных. Файл биографической информации:

образец файла биографической информации

Оценочное интервью. Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений о кандидате. Оценки сослуживцев и руководителей. Тестирование:

- стандартизация

- нормы

надежность

валидность

Типы тестов, используемых в профотборе:

- интеллектуальные тесты

тесты способностей

психомоторные тесты

личностные тесты и гесты интересов

проективные тесты

Достоинства и недостатки тестирования в организациях. Центр оценки кадров (assessment center).

Цели и задачи профессионального отбора

Одним из критических моментов организационной эффективности являются профессионализм и деловые качества ее персонала.

Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы кайма более продуктивных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведен на другой участок или ушел на пенсию,

Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.

Цель профессионального отбора - выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнить порученную ему задачу и тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации.

Оценка деятельности

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, определить круг его должностных обязанностей и результаты, которых он должен достичь.

Иными словами, прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой сама трудовая деятельность и определить критерии ее успешного выполнения.

Оценка деятельности - это специфический организационный термин для обозначения процесса определения критериев, позволяющих описывать успешность или слабость индивидуальной деятельности как самой по себе, так и по сравнению с другими работниками,

Л. Каммингс считает, что помимо определения критериев отбора персонала оценка деятельности решает целый спектр организационно-психологических проблем:

- определяет основания для системы поощрений и наказаний в организации;

- формулирует задачи обучения и переподготовки работников;

- создает объективные основания для управленческого контроля и обратной связи Cummings L. L. A Field Experimental Study of the Effects of Two performance Appraisal Systems '/Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 409-502. .

Создание системы оценки деятельности является одним из логических выводов анализа деятельности. Если важнейшие элементы деятельности определены, то есть и возможность описать ее успешное выполнение, т. е. определить критерий.

Существуют несколько возможностей такого описания. Р. Гуйон выделяет три различных типа оценки деятельности: объективные данные в форме производственной информации, кадровые данные и экспертные оценки Непетап R. L. The relationship between supervisory ratings and results-oriented measures of performance: A meta-analysis //Personnel Psychology, Vol. 39(4), 1986. P. 811--826. .

Многомерность трудовой деятельности становится особенно очевидной, если взглянуть на указанные оценки одновременно. Кто, к примеру, может считаться успешным работником:

1. Производящий наибольшее количество изделий за смену (объективные данные)?

2. Не имеющий в течение десяти лет ни одного пропуска без уважительной причины (кадровые данные)?

3. О котором лучше всего отзывается руководство (экспертные оценки)?

Какие же оценки предпочтительнее?

В мета-анализе, обобщившем результаты 23 исследований, Р. Хенеман обнаружил довольно низкую корреляцию (+ 0, 20) между оценками менеджеров (экспертные оценки) и результативными характеристиками (объективные данные) Guion R. М- Personnel testing. N. Y.: McGraw-Hill, 1965. . Это, по-видимому, свидетельствует о том, что оценки менеджеров и объективные показатели отражают различные аспекты организационной деятельности и не должны рассматриваться как взаимозаменяемые.

На первый взгляд, посчитать результаты труда кажется просто: можно посчитать количество арестов, произведенных милиционером или количество приговоров, вынесенных судьей. Можно вычислить количество котлет, приготовленных поваром, или измерить площадь двора, подметенного дворником. Такие показатели могут приобретать разнообразнейшие формы.

Однако в этих показателях присутствует вариативность, которая не имеет ничего общего с оцениваемой деятельностью. Количество арестов, произведенных милиционером, может в значительной мере определяться районом его дежурств, а размер убранной площади - погодными условиями.

Существует также проблема индивидуальных различий: для одного нажарить триста котлет - напряжение всех духовных и физических сил, для другого - вполне ординарная задача.

Таким образом, убежденность в том, что где-то в недрах организационной деятельности спрятаны объективные показатели индивидуальной работы, которые можно выявить с помощью анализа деятельности, к сожалению, большей частью не имеет серьезных оснований.

Использование объективных показателей в качестве критериев индивидуального успеха сталкивается с тремя проблемами.

Во-первых, это проблема надежности. Определение объективных показателей, как правило, проводится на основании различных временных интервалов. Например, если рассчитать какой-либо показатель на основании недельного наблюдения, взаимосвязь такого показателя с показателями в течение других недель будет очень низкой. Надежное измерение предполагает длительный период наблюдения, позволяющий увидеть весь диапазон вариаций исследуемого поведения.

Вторая проблема с использованием объективных показателей состоит в изменяющемся характере труда: при автоматизированном или полуавтоматизированном труде, где темп работы определяет машина, объективные данные не позволяют обоснованно дифференцировать работников друг от друга.

Наконец, во многих видах деятельности объективные показатели просто отсутствуют. Это становится особенно очевидным по мере подъема по иерархической лестнице в организации. Например, очень сложно охарактеризовать в объективных результативных показателях деятельность менеджера.

Из краткого обсуждения проблемы анализа деятельности и определения объективных критериев успешности можно сделать вывод о том, что и на современном уровне развития науки расчленение целостной многоаспектной трудовой деятельности и выявление ее наиболее важных элементов требуют не только добросовестного и кропотливого исследовательского труда, но и значительных затрат. В реальной жизни немногие организации могут позволить себе подобные расходы, без особого сожаления компенсируя недостаток науки большей долей субъективизма. «Многие работники начинают сейчас понимать, что системы оценки деятельности, призванные уменьшить фаворитизм в организации, столь субъективны, что в действительности делают возможность фаворитизма еще более вероятной», - отмечает Ф. Ланди Landy F. J. Psychology of Work Behavior. 4th Ed. Brooks: Cole Publishing Company Pacific Grove, 1989. P. 91. .

Очень сложно охарактеризовать в объективных показателях многие так называемые офисные деятельности. Одни задания «белых воротничков» («white collars») носят регулярный характер, другие повторяются время от времени, а третьи могут встречаться вообще раз в месяц. Даже сейчас, когда методы изучения деятельности стали значительно совершеннее, выполнить анализ многих ее видов, основанных на творческом или когнитивном компонентах, оказывается большой проблемой для аналитиков. В связи с тем, что выделить критерии эффективности на основании объективного анализа деятельности чрезвычайно сложно, многие практики предпочитают формулировать эти критерии на основании экспертных оценок.

Таким образом, разработка научно обоснованной системы профотбора для конкретной организации в идеале должна начинаться с анализа конкретной трудовой деятельности будущего кандидата и определения тех желательных результатов, которых он должен достигнуть, т. е. критериев эффективной деятельности.

Далее требуется определить некоторый набор способностей, личностных и деловых качеств, знаний, имений и навыков, которые необходимы кандидатам для того, чтобы соответствовать выделенным критериям. Если у конкретного кандидата будет обнаружен набор таких характеристик, можно будет сделать прогноз о том, что он является именно тем индивидом, который будет достаточно эффективным на данном рабочем месте.

Можно ли прогнозировать эффективность кандидата?

Связано ли количество смененных кандидатом мест работы с его продуктивностью? Важна ли высокая самооценка для успешной карьеры? Влияют ли ценностные ориентации и аттитюды на продвижение работника по службе? Как связана зарплата и интеллект?

Каждый из этих вопросов имеет непосредственное отношение к взаимосвязи между двумя переменными, которая может быть оценена с помощью коэффициента корреляции.

Для целей профотбора этот коэффициент имеет особенно важное значение, так как позволяет делать прогноз. Если две переменные связаны каким-то определенным образом, то, зная показатели индивида по одной из них, можно с достаточной вероятностью прогнозировать его показатели по другой переменной даже в том случае, если ими не располагаешь. Таким образом, можно прогнозировать одну переменную на основании другой.

Коэффициент корреляции может быть использован, если имеются два значения переменной для каждого члена группы. Наглядное представление о коэффициенте корреляции дает графическое изображение данных. Значения каждой переменной могут быть представлены как отдельные распределения, однако в этом случае не видна взаимосвязь между переменными: соответствуют ли высокие показатели теста высоким показателям продуктивности? Для того, чтобы увидеть эту взаимосвязь нужно построить диаграмму рассеяния показателей, разместив распределения под прямым углом друг к другу. При этом на оси X будем откладывать показатели каждого кандидата по тесту, на оси Y - показатели его продуктивности. Только поняв суть этой диаграммы, можно понять сущность корреляции как таковой.

Отметив на диаграмме все показатели, можно для удобства начертить линию, отражающую общую тенденцию размещения данных. Эта линия получила названия линии регрессии и начальная буква «г» английского слова regression стала символом обозначения коэффициента корреляции.

Рассмотрим, как диаграмма рассеяния может быть использована для прогноза. Предположим, что один из кандидатов на вакантное место по тесту X имел показатель 2. Как можно по этому показателю прогнозировать его производительность? Нужно отложить показатель кандидата на оси X и найти точку на линии регрессии, которая расположена на уровне отложенного показателя. Эта точка, спроецированная на ось Y, будет прогнозом производительность кандидата. Таким образом, для прогноза нам необходимо иметь два источника информации:

1) показатель кандидата по выполнению теста X,

2) характер общей взаимосвязи между тестом X и показателями продуктивности.

Полученный на основании указанных данных показатель называют ожидаемым показателем.

Если r = 1.00, то ожидаемый показатель может быть точно предсказан по исходному показателю. Величина коэффициента корреляции показывает близость диаграммы рассеяния к линии регрессии. Чем ближе к линии регрессии, тем выше коэффициента корреляции.

Отрицательный коэффициент означает, что высокому значению переменной X соответствует низкое значение переменной Y.

Коэффициент корреляции является хорошим предиктором только в том случае, если зависимость между двумя переменными носит линейный характер (подробнее - смотрите главу 2).

При интерпретации коэффициента корреляции обращают внимание на: 1) направление зависимости; 2) статистическую значимость коэффициента, т. е. вероятность того, что данный коэффициент корреляции не является статистической величиной, полученной в результате случайной вариативности; 3) величину коэффициента корреляции.

Существует множество методов получения информации о кандидатах до их приема на работу. Эти методы очень разнообразны с точки зрения их популярности и пользы. Основные из них: биографические данные, интервью, отзывы и рекомендательные письма, оценки коллег и руководства, тестирование, а также assessment center.

Анализ биографических данных

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмотренные законодательством. До 25 сентября 1992 года такими нормативными актами законодательством считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КзоТ РФ. Однако после 25 сентября 1992 года содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что организация получила право определять перечень документов, которые претендент должен представить при приеме на работу.

Обычно первым шагом в отборе новых работников является заполнение листка учета кадров или аппликационной формы, включающих пункты об семейном положении, образовании, предыдущих местах работы, военной службе и т. д.

Слабое место листков по учету кадров состоит в способе их разработки. Обычно бланки этого листка заимствуются кадровой службой у другой организации, а затем принимается решение о том, какие пункты должны быть включены в свою собственную форму. При этом, опасаясь потерять какую-либо важную информацию, работники отдела кадров включают в него все большее количество сведений об аппликанте, часто совершенно не связанных с его будущей работой. Иногда кандидату приходится потратить больше часа, заполняя длинную и вряд ли кому-либо полезную форму.

Правильно составленный, взвешенный листок по учету кадров может быть и часто является одним из наиболее ценных инструментов отбора и подбора кадров. Многочисленные исследования показали, что он может успешно предсказывать такие переменные, как длительность работы в организации Cascio W. F. Turnover, biographical data, and fair employment practice //Journal of Applied Psychology, Vol. 61, 1976. P. 576-580. , рост заработков Scollay R. W. Validation of personal history items against a salary increase criterion. Personnel Psychology, No 9, 1956. P. 325-335. , компетентность и креативность Smith W. J., Albright L. E., Glennon J. R. & Owens W. A. The prediction of research competence and creativity from personal history //Journal of Applied Psychology, Vol. 45, 1961. P. 59-62.

Каким же образом должен быть составлен листок по учету кадров? Важно, чтобы он состоял только из эмпирически найденных специфических пунктов, которые являются предикторами будущего успеха в конкретной профессии/деятельности. Наиболее простой метод состоит в изучении взаимосвязи между каждым пунктом листка по учету кадров (например, количество смененных рабочих мест) и каким-либо показателем успешной деятельности в данной организации (например, продолжительностью работы). Пункт может быть сохранен в листке для будущих кандидатов только в том случае, если были найдены существенные взаимосвязи. По мере того, как определены валидные пункты, важность каждого из них взвешивается по величине его корреляции с критерием успешности.

Таким образом, становится возможным использовать бланк по учету кадров в качестве инструмента отбора и подбора (теста), суммируя коэффициенты корреляции всех пунктов England G. W. Development and use of weighted application blanks. Minneapolis: Industrial Relations Center. University of Minnesota, Bulletin No 55, 1971. .

Важно отметить еще два момента. Во-первых, необходимо разработать отдельную систему подсчета для каждой профессии/деятельности в организации. Одни и те же пункты не могут прогнозировать успех в различных профессиях. Во-вторых, валидность созданного бланка по учету кадров должна проверяться на другой, отличной от исходной выборке работников (так называемая перекрестная валидизация).

Файл биографической информации (ФБИ)

ФБИ есть развитие традиционного листка по учету кадров и от его взвешенной формы отличается следующим:

1. ФБИ значительно длиннее и включает информацию об аттитюдах, предпочтениях и ценностях аппликанта, т. е. вопросы, имеющие более личный характер.

2. Использует формат ответов с несколькими выборами.

3. Включает статистические процедуры категоризации пунктов в факторы или кластеры.

4. Используется прежде всего для отбора менеджеров.

Образец файла биографической информации

1. Ваша юность прошла в

а) сельской местности

б) маленьком городке с населением менее 10 тыс. человек

в) районом центре с населением около 100 тыс. человек

г) областном центре с населением около 100 тыс. человек

2. Вы потребляете алкогольные напитки

а) ежедневно

б) ежедневно, но по чуть-чуть

в) регулярно, несколько раз в неделю

г) по праздникам

д) никогда

3. Как часто вы чувствуете себя неловко?

а) часто

б) иногда

в) очень редко

г) никогда

4. Когда я впервые покинул родительский дом, я перенес расставание:

а) совсем просто

б) довольно трудно, так как мне не хотелось его покидать

в) трудно, так как родители не хотели, чтобы я их покидал

г) очень трудно, так как наша семья была очень дружной

д) я и сейчас живу с родителями

Преимущества, которыми обладает ФБИ для прогноза эффективности менеджерской деятельности, были подробно обобщены в работе В. Овенса и Е. Хенри Owens W. А. & Henry E. R. Biographical data in industrial psychology: A review and evaluation. Creativity Research Institute, Richardson Foundation, 1966. .

Во-первых, этот метод -лишь развитие привычного листка по учету кадров и потому для многих более привычен, чем применение тестов. Во-вторых, данные, показывающие, какие пункты надежно прогнозируют рабочее поведение, могут быть чрезвычайно полезны в понимании рычагов управления. И, наконец, эмпирическая валидизация биографических фактов в сравнении с реальным организационным поведением обеспечит сохранение только пунктов, релевантных профессии.

Оценочное интервью

Из всех методов отбора оценочное интервью является одним из наиболее популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90%) организаций полагаются на оценочное интервью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.

Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью - функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.

Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т. е. в форме свободной, лишенной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером. Разумеется, задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интервью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому аппликанту. Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ Pursell Е. D., Campion М. А. & Gaylord S. R. Structured interviewing: Avoiding selection problems //Personnel Journal, November, 1980. P. 907-912. .

Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:

1. Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако после того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделаете перед тем, как продолжить работу?

5 баллов - Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вообще? Тот ли это резервуар? (т. е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).

3 балла - Спрошу бригадира, почему не произошел слив.

1 балл - Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.

2. В то время, как вы выполняете работу но разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?

5 баллов - Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.

3 балла - Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.

1 балл - Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.

3. Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?

5 баллов - Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить о этом бригадиру.

3 балла - Сообщу о этом бригадиру.

1 балл - Обойду, чтобы не испачкаться.

Это структурированное оценочное интервью было разработано с использованием метода критических ситуаций Latham G. P., Saari L. M., Pitrsell E. D. & Campion M. A. The situational interview. Journal of Applied Psychology, Vol. 65, 1980. P. 422-427. . Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников целлюлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.

При найме квалифицированных аппликантов структурированное интервью становится все более ориентированным на специализированные знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика целлюлозного завода должно непременно содержать вопросы технического обслуживания машин с наборами из нескольких ответов.

Многочисленные исследования надежности и валидности оценочных интервью можно суммировать следующим образом:

1. Структурированные интервью имеют значительно большую валидность и интероценочную надежность (согласованность оценок различных интервьюеров), чем неструктурированные интервью.

2. Интероценочная надежность возрастает по мере большей включенности в интервью специфической, релевантной работе информации.

3. Оба вида интервью имеют удовлетворительную интраоценочную надежность (т. е. степень сходства оценок, сделанных дважды одним интервьюером по одному и тому же аппликанту).

4. Структурированные интервью являются хорошим предиктором трудовой мотивации, социальной компетенции и технических знаний аппликанта.

С начала 60-х годов ряд исследователей изучал процесс принятия кадровых решений в процессе оценочных интервью в надежде повысить их надежность и валидность. В обобщенном виде выводы этих исследований можно представить так:

1. Каждый интервьюер имеет свой специфический стереотип идеального кандидата, который используется им как стандарт в оценке реальных аппликантов Mayfield Е. С. & Carlson R. E. Selection interview decisions: First results of a longterm research project //Personnel Psychology, Vol. 19, 1966. P. 41-53. .

2. Свое окончательное мнение интервьюеры формируют достаточно рано (в течение первых 4 мин.) Springbett В. М. Factors affecting the final decision in the employment interview // Canadian Journal of Psychology, Vol. 12, 1958. P. 13-22; Webster Е. С. Decision making in the employment interview. Montreal: McGill University, 1964. .

3. Относительная важность, приписываемая различным содержательным характеристикам аппликантов (например, знания, опыт, интересы и т. д.), значительно варьируется от интервьюера к интервьюеру Hakel M. O., Dobmeyer T. W. & Dunnette M. D. Relative importance of three content dimensions in overall suitability ratings of job applicants ratings //Journal of Applied Psychology, Vol. 54, 1970. P. 65-71. .

4. На оценку интервьюера в большей степени влияет отрицательная информация об аппликанте, чем благоприятная Miller J. & Rows P. M. Influence of favorable and unfavorable information upon assessment decisions //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 432-435. .

5. Интервьюеры оценивают аппликантов значительно благосклоннее, если последние воспринимаются как похожие на интервьюеров Rand T. M. & Wexley K. N. Demonstration of the effect «Similar to Me, » in simulated employment interviews //Psychological Reports, Vol. 36, 1975. P. 535-544; Wexley K. N. & Nemeroff W. F. Effects of racial prejudice, race of applicant, and biographical similarity on interviewer evaluations of job applicants //Journal of Social and Behavioral Sciences, Vol. 20, 1974. P. 66-78. .

6. Чем более разговорчив интервьюер, тем более высокую оценку может ожидать аппликат Mayfield Е. С. The selection interview: A reevaluation of published research //Personnel Psychology, Vol. 17, 1964. P. 239-260. .

7. Интервьюеры подвержены эффекту контраста, т. е. их оценки аппликанта во многом зависят от оценок предыдущего аппликанта Rowe P. M. Order effects in assessment decisions //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 170-173; Wexley K. N.. Yukl G., Kovacs S. & Sanders R. The importance of contrast effects in employment interviews //Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 45-48. .

8. Интервьюеры подвержены также «гала-эффекту» - склонности переносить одно общее впечатление об аппликанте на все другие характеристики, или в положительном, или в отрицательном лили в нейтральном направлении.

Оценочное интервью - это двусторонний процесс, и решение о найме, в конечном счете, принимает не только нанимающая организация, но и сам аппликант. Не исключено, что наиболее подходящие из них имеют еще несколько возможных выборов. В определенном смысле оценочное интервью может выступать не только как отбор кандидата, но и как оценка аппликантом нанимающей организации. И если лучшие аппликанты предпочтут другую организацию, это будет явной потерей для организации. Поэтому менеджеру, использующему оценочное интервью, необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Отвечать предельно полно и искренне на вопросы аппликанта об организации, ее задачах, условиях и характере его будущей работы и т. д.

2. Стараться убедить аппликанта в том, что нанимающая его организация является наилучшим для него выбором, так как может удовлетворить многих из потребностей (например, в развитии, карьере, проведении досуга и т. д.). Иными словами, нужно показать организацию с выгодной стороны.

3. Определить для нанимаемого аппликанта наиболее подходящую из имеющихся специализаций/должностей/профессий, и тем самым уберечь организацию от последующих затрат, связанных с переобучением, перемещением и даже увольнением работника.

4. Проведенное интервью должно оставлять у его участников ощущение того, что они обрели новых приятных знакомых.

Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте

Широко используемый метод отбора, в особенности на важные участки работы организации, включает получение информации об аппликанте от предыдущих работодателей и сослуживцев. Результаты опросов показывают, что от 82 до 99% респондентов, ответственных за принятие кадровых решений, используют ту или иную форму рекомендаций и проверок. Наиболее часто используются телефонная проверка представленных сведений или формально составленное рекомендательное письмо.

Г.Бэсон и Дж.Белт провели исследование использования рекомендаций в 250 организациях в государственном и частном секторах. 48% респондентов используют рекомендации подтверждения информации, сообщенной в листке по учету кадров, 30% - для получения дополнительной информации, а 21% - для проверки отсутствия негативной информации об аппликанте Benson С. & Bell J. Verifying job applicants backgrounds //The Personnel Administrator, November-December, 1974. P. 29--32. .

Однако несмотря на такую популярность, рекомендательные письма имеют очень серьезные ограничения для использования в целях отбора и подбора персонала. Для того, чтобы рекомендация обладала валидностью, ее автор должен иметь глубокое знание сильных и слабых сторон рекомендуемого на месте его предыдущей работы. Кроме того, он должен иметь желание быть искренним и объективным в своей характеристике. К сожалению, в большинстве случаев эти условия не выполняются. Рекомендательные письма или пишутся (подписываются) руководителями, которые подчас и не знают, чем занимался их бывший работник. Большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике или потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека, или из-за опасения критиковать кого-либо в письменном виде. В этой ситуации кадровые службы все чаще используют телефонные запросы об аппликанте для проверки интересующих их фактов и получения дополнительной информации.

Что же может сделать организация для повышения валидности рекомендательных писем и телефонных запросов?

1. Рекомендации наиболее валидны, если они исходят от прежнего непосредственного руководителя аппликанта Mosel J. N. & Goheen H. W. The employment recommendation questionnaire: III. Validity of different types of references //Personnel Psychology, Vol. 12, 1959. P. 469-477; Browning R. C. Validity of reference ratings from previous employers //Personnel Psychology, Vol. 21, 1968. P. 389-393. . Но даже в этом случае желательна проверка того, насколько осведомлен и полномочен рекомендующий.

2. Для получения поддающейся сравнению, однотипной информации желательно разработать обсчитываемый стандартизированный бланк для рекомендаций и не пользоваться неструктурированными рекомендательными письмами. Аналогичным образом более целесообразно разработать структурированную форму телефонных запросов, чем применять свободный телефонный разговор.

3. Формулировка вопросов по телефону должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например: Сколько раз в месяц аппликат не выходил на работу по болезни? Вступал ли он в открытые споры со своим непосредственным руководителем?). Сформулированные таким образом вопросы намного информативней традиционных: Считаете ли вы, что аппликант обладает высокой трудовой мотивацией? Агрессивен? Уравновешен?

4. Основывайте вопросы на связанных с конкретной работой моментах (например, навыках, знаниях, способностях и т. д.), выявленных с помощью анализа деятельности. Группа из трех-шести экспертов, хорошо знакомых с данной работой, могут проранжировать эти моменты с точки зрения их относительной важности, что позволит сконструировать или структурированный телефонный запрос, или структурированное рекомендательное письмо Kessler C. C. & Gibbs G. J. Getting the most from application blanks and references//Personnel, January-February, 1975. P. 53-62. .

Оценки сослуживцев и руководителей

Оценки сослуживцев, часто подразумевающие неформальные дружеские отношения, до недавнего времени пользовались недоверием в организациях, хотя издавна были очень популярны в армии. В настоящее время ситуация изменилась. В большинстве случаев оценки сослуживцев получают во время трех-четырех недельных программ группового обучения, затем соотносят (коррелируют) их с последующими показателями менеджерской деятельности или производительности, например, объемом продаж. Этот метод полезен в определении резерва управленческого персонала из числа лиц, участвующих в обучении, поскольку дает хорошие прогнозы менеджерской деятельности Kraut A. I. Prediction of managerial success by peer and training-staff ratings //Journal of Applied Psychology, Vol. 60, 1975. P. 14-19. .

Некоторые исследователи обнаружили, что оценки сослуживцев являются надежными предикторами успешности коммерческой деятельности Mayfield E. C. Value of peer nominations in predicting life insurance sales performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 56, 1972. P. 319-323; Waters K. K. & Waters C. W. Peer nominations as predictors of short-term sales performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 54, 1970. P. 42-44. .

Основное содержание метода сводится к тому, что каждого просят дать оценку всем другим членам группы по какой-либо определенной характеристике (например, «может стать успешным менеджером»). Существуют три варианта метода. Первый вариант - «ранжирование сослуживцев» состоит в том, что каждый ранжирует своих коллег от «лучшего» до «худшего» по заданной характеристике. Средний ранг, полученный каждым, используется затем как индивидуальный показатель. Во втором варианте - «выдвижении сослуживцами» каждый «выдвигает» определенное количество сослуживцев (например, пять) как «лучших» по какой-либо из оценочных характеристик. Этот вариант психологически более комфортен и не вызывает заявлений членов группы, что их заставляют «резать горло» другу. В третьей модификации - «оценке сослуживцев» - каждый оценивает всех других членов группы по заданным поведенческим или деятельностным характеристикам с помощью многобалльной шкалы.

Каждый из рассмотренных вариантов обладает своими преимуществами и ограничениями Kane J. S. & Lawler E. E., III. Methods of peer assessment //Psychological Bulletin, Vol. 85, 1978. P. 555-580. . Ранжирование сослуживцами хотя и нуждается в дополнительных исследованиях надежности и валидности, является, вероятно, наилучшим методов дифференциации по всему диапазону уровней деятельности (т.е. от лучших работников к худшим). Сильная сторона метода «выдвижения сослуживцами» состоит в возможности выделить лучших и в этом смысле является хорошим инструментом для выявления управленческого резерва в рамках рабочей группы. Явным ограничением этого метода является отсутствие достаточной обратной связи: он не дает сравнительной количественной информации о «выдвинутых» и вообще никакой информации о тех, кто не попал в их число. И, наконец, «оценка сослуживцев», наоборот, полезна обратной связью, так как каждый член группы получает оценки по различным характеристикам своей деятельности и поведения, однако метод обладает невысокой надежностью и валидностью из-за предвзятости или привязанностей в отношениях между членами группы.

Многие данные убедительно показывают, что оценки сослуживцев значительно отличаются от оценок руководителей. Это неудивительно хотя бы потому, что сослуживцы и руководители видят поведение оцениваемого с разных позиций и судят на основании разных критериев. Кроме того, отмечено, что такие экстраорганизационные факторы, как внешняя привлекательность, приветливость, приятельские и дружеские отношения и т. д. в значительно большей степени искажают оценки сослуживцев, чем руководителей Cordon L. V. & Medland F. F. The cross stability of peer nominations on leadership potential //Personnel Psychology, Vol. 18, 1965. P. 173-177; Hollander E. P. Validity of peer nominations in predicting a distant performance criterion //Journal of Applied Psychology, Vol. 49, 1965. P. 434-438; Schmidt F. L. & Johnson R. H. Effect of race on peer ratings in an industrial situation //Journal of Applied Psychology, Vol. 57, 1973. P. 237-241. .

Как это можно учесть в профессиональном отборе и подборе в организации? Как показывают результаты исследований, наибольшей эффективности кадровых решений можно достичь путем обобщения оценок из различных источников - руководителей, сослуживцев, клиентов организации и самооценок рассматриваемых кандидатов Kavanagh M. J., MacKinney A. C. & Wolins L. Issues in managerial performance: Multitrait-multimethod analyses of ratings //Psychological Bulletin, Vol. 75, 1971. P. 34-49. . Использование различных оценщиков снижает субъективизм суждений и в то же время сохраняет те преимущества, которыми обладает каждый метод Latham G. P. & Wexley K. N. Increasing productivity through performance appraisal. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981. .

Тестирование

Существуют определенные требования, которым соответствуют научно обоснованные психологические тесты: стандартизация, нормы, надежность и валидность. Именно эти характеристики должны прежде всего приниматься во внимание пользователями тестов. Эти факторы отличают настоящий психологический тест от пародий на тесты, часто публикуемых в популярных журналах («Счастливы ли вы в браке?» или «Пользуетесь ли вы успехом у поклонников?»). Следует отметить, что не все, даже широко известные, тесты полностью соответствуют указанным требованиям. Тем не менее существуют эталоны, к которым должны стремиться все тесты, используемые для отбора персонала.

Стандартизация. Под стандартизацией подразумевается единообразие предъявления и обработки теста. Если необходимо сравнить результаты тестирования нескольких аппликантов, то, разумеется, необходимо предусмотреть, чтобы условия тестирования были идентичными для всех. В противном случае любое изменение условий тестирования может поставить одних в невыгодное положение по сравнению с другими. С целью достижения единообразия создатели тестов указывают в руководствах точные процедуры тестирования, касающиеся временных ограничений, устных инструкций, ответов тестируемых на специфические вопросы, форм и бланков, необходимых для прохождения теста, физических условий (например, сидя за столом, условий освещения и т. д.), а также процедуры обработки результатов.

Нормы. Если известно, что аппликант правильно решил 60 из 100 пунктов теста на механические (reasoning) взаимодействия, эта информация не говорит ничего конкретного о его успешности по сравнению с другими кандидатами.

Для того, чтобы интерпретировать эти данные, их надо сравнить с результатами, показанными группой других аппликантов. Такое сравнение становится возможным при наличии тестовых норм. Фактически нормы - это распределение тестовых результатов, полученных на большой выборке лиц, представляющих популяцию аппликантов, которые могут рассматриваться как потенциальные работники на данном рабочем месте или по данной специальности. Распределение такой референтной группы служит системой отсчета для сравнения результатов, показанных аппликантами. Совпадают ли результаты аппликанта со средними показателями группы или они значительно выше (ниже) средней величины? Аппликант, чьи результаты на 2 стандартных отклонения превышают среднюю, имеет лучшие показатели, чем 97, 8 % референтной группы.

Подробное руководство по оценке психологических тестов было опубликовано Американской психологической ассоциацией под названием «Стандарты для образовательных и психологических тестов» Standards for educational and psychological tests. Washington, D. C.: American Psychological Association, 1974. . Эти стандарты основаны на информации о валидности, надежности, нормах и других тестовых характеристиках, которые должны быть отражены в руководствах по использованию тестов. Наиболее важными стандартами для тестовых норм являются следующие:

1. Нормы должны быть опубликованы в руководстве по использованию теста к моменту его опубликования для практического использования. (Фактически большинство публикуемых тестов не имеют норм, в лучшем случае авторы обещают опубликовать их в ближайшем будущем.)

2. Нормы, прилагаемые к руководству по использованию теста, должны иметь точную и подробную информацию об использованных выборках. Этими выборками должны в идеале быть те группы аппликантов, с которыми планирует работать пользователь теста,

3. Описание групповых норм должно быть достаточно полным, чтобы пользователь мог без труда соотнести с ними характеристики своей выборки. Такое описание должно также включать возрастные, половые и образовательные характеристики.

4. Количество случаев, на основании которых получены нормы, должно быть точно указано в руководстве. Если количество случаев мало или нерепрезентативно, пользователь должен быть очень осторожным в интерпретации полученных данных, в частности, оценивая возможную величину ошибки измерения.