Организационная психология

5. Руководство по использованию теста должно иметь указания на групповые различия, обусловленные возрастом, полом, степенью подготовленности и другими важными с профессиональной точки зрения переменными.

Надежность. Важной характеристикой теста является его надежность, т. е. способность давать консистентные/непротиворечивые результаты при повторных использованиях. Весы были бы совершенно бесполезны, если бы каждое утро они показывали разный вес, вызывая искреннее недоумение: худею или набираю вес? Аналогичным образом и психологический тест принесет мало пользы, если он при последующем использовании показывает противоречивые результаты. Принимая кадровые решения, менеджер должен быть уверен, что если аппликант А при психологическом тестировании показал значительно лучший результат, чем аппликант В, эта разница сохранится и при повторном тестировании, скажем, двумя неделями позже. Если при одной и той же процедуре тестирования одни и те же аппликанты показывают противоречивые результаты, то такая процедура не представляет большой ценности для отбора персонала.

Разумеется, как бы ни были сходны условия проведения тестирования, никакой тест не является идеально надежным. На результаты тестирования всегда оказывают влияние как состояние тестируемых (например, биоритмы, усталость, стресс и т. д.), так и даже незначительные изменения в условиях проведения тестирования (шумы, освещенность, погода и т. д.). Таким образом, перед тем, как использовать тест для отбора персонала, необходимо убедиться в его надежности.

Существует целый ряд методов определения надежности теста. Рассмотрим несколько из них.

Тест-ретест метод. Этот метод предполагает двойное предъявление одного и того же теста одинаковой выборке тестируемых и последующую корреляцию двух распределений. Чем ближе к +1, 00 значение полученной корреляции, тем более стабильны показатели теста и больше его надежность. Разумеется, очень важно, чтобы в руководстве по использованию теста был указан временной интервал между двумя предъявлениями, так как чем больше времени между предъявлениями, тем обычно ниже надежность теста. Однако из-за эффектов практики и запоминания, которые при повторном предъявлении могут оказывать влияние на результаты тестирования, данный метод проверки надежности теста не рекомендуется для некоторых видов тестов (например, тесты на скорость восприятия, память, моторную координацию и т. д.) Anastasi A. Psychological testing. N. Y.: Macmillan, 1982. 614.

В методе эквивалентных форм используется тот же подход, что и в методе тест-ретест, однако здесь во второй раз предъявляется не та же, а эквивалентная форма теста, т. е., сходная по всем содержательным характеристикам, но различная по форме и количеству вопросов/заданий. Эквивалентными, например, являются полная и краткая формы опросника MMPI. Главное достоинство этого метода - устранение проблем, связанных с эффектами запоминания и научения. В то же время недостатком выступает необходимость разработки эквивалентной формы, требующая дополнительных расходов.

Так называемый метод «двух половинок» («split-halves method») связан не столько с временной стабильностью теста, сколько с определением его внутренней консистентности. Для определения надежности с помощью этого метода результаты тестирования искусственно разделяются на два распределения: одно образуется четными вопросами/ заданиями теста, другое нечетными. Затем, определив, в какой мере данные обоих распределений коррелируют между собой, подставляют полученный коэффициент корреляции в формулу Спирмена-Брауна (Spearmen-Brown). Этот метод, пожалуй, наиболее популярен благодаря своей экономичности как с точки зрения времени, так и затрат.

Надежность теста, используемого для профессионального отбора или подбора, должна быть в диапазоне +0, 80 - +0, 90. Указания на величину корреляции в руководстве по использованию теста должны сопровождаться информацией о примененном методе определения надежности.

Валидность. В широком смысле валидность свидетельствует о степени соответствия/идентичности измеряемой тестом характеристики самой характеристике. Например, если индивид имеет высокие показатели по интеллектуальному тесту, то этот тест будет считаться валидным только в том случае, если его результаты не противоречат другим проявлениям развитого интеллекта (высоким показателям в учебе, выработке оптимальных решений в трудовой деятельности и т. д.). Если же такой корреляции не будет, а обладатель высокого IQ будет удивлять окружающих своей глупостью, станет очевидно, что тест лишен валидности и, по всей видимости, измеряет вовсе не интеллект, а что-то иное.

Существует несколько видов валидности. С точки зрения задач отбора и подбора персонала наибольший интерес и важность представляют критериальная и содержательная валидность.

Критериальная валидность определяется степенью соответствия (корреляции) тестовых показателей индивида имеющимся показателям его профессиональной деятельности. Так, например, для проверки валидности теста на склонность к работе торговым агентом необходимо предъявить его выборке работников соответствующей профессии и, если высокие показатели теста будут иметь значимую положительную корреляцию с показателями продаж тестируемых за последние три года, тест вполне будет пригоден для найма новых работников в отдел сбыта. Различают два типа критериальной валидности: прогностическая валидность и одновременная валидность. Первая из них является наиболее убедительной для целей отбора, поскольку она непосредственно оценивает способность теста прогнозировать последующую деятельность тестируемого. Для оценки прогностической валидности результаты тестирования аппликанта перед наймом сравниваются с критериями его профессиональной деятельности впоследствии (например, через год с момента найма). Одновременная валидность определяется предъявлением теста уже работающим работникам и корреляцией тестовых данных с критериями их профессиональной успешности. «Стандарты для образовательных и психологических тестов» (Standards for Educational and Psychological Tests) предусматривают следующие рекомендации, полезные для использования тестов в задачах отбора и подбора персонала:

1. Руководство по использованию теста должно иметь информацию о валидности теста по каждому критерию, в отношении которого дается рекомендация.

2. Для каждого прогноза в руководстве по использованию теста должны сообщаться корреляции между тестовыми показателями и объективными критериями с указанием специфики профессии, организаций и ситуации.

3. В руководстве по использованию теста должен сообщаться интервал между временем предъявления теста и временем сбора критериальных данных.

4. Если тест рекомендован для долговременного прогноза, но имеется информация лишь о его одновременной валидности, в руководстве по использованию теста должно быть указана недостаточная обоснованность такого прогноза.

5. Критериальные данные должны быть независимы от тестовых показателей. Руководство по использованию теста должно сообщать о том, какие шаги были предприняты для того, чтобы избежать возможной подгонки критериальных данных и предупредить о ее недопустимости.

6. Руководство по использованию теста должно иметь информацию о выборке, на основании которой тест был валидизирован, с указанием возрастных, половых и образовательных характеристик и социально-экономического статуса.

7. Валидизация теста должна проводиться на выборке, имеющей те же возрастные, образовательные или профессиональные характеристики, что и лица, для которых тест рекомендуется использовать.

8. Если имеется дополнительная информация, которая может иметь ценность для критериальной валидности теста, руководство по использованию теста должно предоставить эту информацию с указанием ее корреляций с тестовыми и критериальными данными Standards for educational and psychological tests. Washington, D. C.: American Psychological Association, 1974. .

Содержательная валидность обычно используется для валидизации тестов достижения. Она включает систематический анализ содержания теста на предмет его адекватности измеряемым навыкам, знаниям и способностям, необходимым в конкретной профессии. Определяется такая валидность на основании суждений экспертов (например, руководства, инженерно-технического персонала и т. д.) о соответствии содержания теста содержанию конкретной профессиональной деятельности. Так, например, экспертам может быть независимо предложено оценить тестовые вопросы/задания на предмет их важности (бесполезности) для конкретной профессиональной деятельности Cascio W. F. Applied psychology in personnel management. Rеslon. Va.: Rescon-Publishing, 1982. . Рекомендуется, чтобы тесты для отбора и подбора персонала в организации обладали как содержательной, так и критериальной валидностью.

Типы тестов, используемых в профотборе

Хотя в формальном смысле все методы отбора являются «тестами», большинство людей под тестами обычно понимают психологические тесты. В настоящее время опубликовано более полутора тысяч психологических тестов. Как сориентироваться в таком многообразии? Тесты могут быть классифицированы по разным признакам, например, объективные и субъективные, индивидуальные и групповые, письменные и устные и т. д. Для целей кадрового менеджмента, по-видимому, целесообразно классифицировать тесты с точки зрения измеряемых ими характеристик.

Можно выделить пять основных категорий тестов:

1) интеллектуальные,

2) способностей,

3) психомоторные,

4) личностные и интересов,

5) проективные.

Интеллектуальные тесты. Короткие (12-30 мин.) и простые в предъявлении групповые интеллектуальные тесты были специально созданы для обследования низшего и среднего персонала в промышленности. Такие тесты могут иметь сравнительно высокую валидность для определенных профессий или вообще не иметь никакой валидности в зависимости от уровня вербальных и арифметических способностей необходимых для успешного освоения и осуществления конкретной работы. К сожалению, существует ошибочное представление, что такие тесты могут прогнозировать успешность чуть ли не в любом виде деятельности. Как показывают исследования, в действительности, такие тесты лучше прогнозируют успешность обучения, чем деятельности Ghiselli E. E. The validity of aptitude tests in personnel selection. Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 461- 477. . Это, по-видимому, обусловлено тем, что многие программы обучения в организациях требуют тех же интеллектуальных способностей, что и стандартные ситуации обучения в школе.

Интеллект - это сложный конструкт, состоящий из множества (по Дж. Гилфорду Guilford J. P. The nature of human intelligence. N. Y.: McGraw-Hill, 1967.- 120) интеллектуальных черт. Традиционно используемые интеллектуальные тесты охватывают лишь незначительную часть интеллектуальных способностей, в основном измеряя знания и навыки, приобретенные в процессе обучения.

Существуют также более сложные интеллектуальные тесты (например, Тест Векслера для взрослых/WAIS). Предъявление этого индивидуального теста должно проводится квалифицированным психологом и требует значительного времени. Ввиду больших затрат этот тест используется в основном для отбора менеджеров высшего уровня.

Тесты способностей. Необходимость профессионального отбора и обучения заставила психологов создать большое количество тестов на специальные способности. В отличие от интеллектуальных тестов, которые нацелены на определение общей способности к обучению, тесты способностей прогнозируют возможность аппликанта обучиться (освоить) конкретной профессии. Так, например, существует целый ряд тестов для определения способностей к работе механиком. Эти тесты, прежде всего, измеряют способность понимания механических взаимодействий и пространственных преобразований. В них используются картинки с обыденными ситуациями, требующими понимания принципов механики. Тестируемый должен ответить на вопросы, касающиеся этих принципов.

Существует много тестов на способности к офисной работе. Так, есть тесты, измеряющие скорость и точность восприятия, а также другие функции, необходимые для работы клерком. Например, «Общий тест способностей для работы клерком» (General Clerical Test) Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychological Corporation) состоит из девяти частей, а именно: проверка правильности написания имен и чисел, заполнение пропусков, простые арифметические действия, обнаружение ошибок в действиях с числами, арифметические суждения, словарный запас, понимание прочитанного, правописание и грамматика. Это тест для группового предъявления, позволяющий получить три оценки: способности к работе клерком; способности оперировать цифрами и вербальные способности.

В определенных случаях (например, производя отбор на должность секретаря) целесообразно использовать этот тест совместно с машинописным или стенографическим тестами.

Пространственные и механические способности являются более надежными предикторами в успешном обучении, чем в самой профессии. В то же время точность восприятия - одинаково важный предиктор успеха и в обучении, и в деятельности. Тесты пространственных и механических способностей дают хорошие прогнозы в освоении целого ряда профессий в промышленности и обслуживании. Тесты перцептивной точности обладают удовлетворительной надежностью при прогнозе как обучения, так и работы Ghiselli E. E. The validity of aptitude tests in personnel selection //Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 461-477. .

Психомоторные тесты. Большое количество специальностей, например, механик, сборщик, упаковщик или оператор, требуют высокой координации и сноровки движений. Именно на оценку скорости и точности моторной координации нацелены многие психомоторные тесты. Большинство этих тестов индивидуальны и включают работу на реальной аппаратуре или тренажере. Так, тест Кроуфорда по определению сноровки в работе с мелкими предметами (Crawford Small Parts Dexterity Test) ' Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychological Corporation) определяет способность тестируемого вкладывать тонкую шпильку в узкое отверстие с помощью пинцета, а затем фиксировать ее с помощью шайбы. Тестируемого, например, также просят вставить маленький винт в нарезное отверстие и вкрутить его с помощью миниатюрной отвертки.

Главной особенностью психомоторных тестов является их специфичность, т. е. интеркорреляция между различными тестами так мала, что можно предположить, что каждый из них определяет уникальную и очень специфическую моторную способность. Это накладывает особенно жесткие требования к использованию этих тестов для отбора и подбора персонала, среди которых отметим следующие:

1) необходимость убедиться, что тест валиден для конкретной профессии/деятельности, которой предстоит заниматься аппликанту.

2) необходимость использовать для профотбора не отдельный тест (и, соответственно, отдельный предиктор), а некоторый набор тестов и заданий.

3) если есть возможность, желательно создать специализированный моторный тест, основанный на тех движения и действиях, которые предстоит выполнять аппликанту.

Личностные тесты и тесты интересов, В основе идеи, заложенной в использовании личностных тестов и тестов интересов, лежит предположение о том, что индивид будет более успешным работником, если структура его личности и интересов сходна с той, которой обладают работники, уже достигшие успеха в данной профессии или деятельности. Опросники интересов используются в основном для профессионального консультирования, когда стоит вопрос о нахождении оптимальной для индивида работы. Тем не менее многие организации используют опросники интересов как элемент тестовых батарей при отборе.

Наиболее известными являются тест профессиональных предпочтений Кудера (Kuder Preference Record Vocational Form) и опросник интересов Стронга-Кэмпбела (Strong-Campbell Interest Inventory/ SCII) Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Science Research Associates» и «Stanford University Press», соответственно. . Тест Стронга-Кэмпбела состоит из 325 вопросов и предлагает тестируемому указать, нравятся ли ему, не нравятся или безразличны разные профессии, школьные предметы, виды деятельности, развлечения и типы людей. Его также просят сравнить различные обстоятельства (например, «Попытать счастья» или «Отсидеться в надежном месте»). В последнем разделе теста респонденту нужно описать свои сильные и слабые стороны, выбирая из предложенных самоописаний.

Тест профессиональных предпочтений Кудера определяет относительные интересы аппликанта не в конкретной профессии, а в десяти широких областях деятельности.

Основанные на самооценке личностные опросники обычно выясняют, в какой степени тестируемый согласен с предложенным утверждением, насколько хорошо оно описывает его личность или какую из предложенных альтернатив он выбирает как предпочтительную. Для целей отбора часто используются такие индивидуально-личностные характеристики индивида, как социальная компетенция, потребность достижения, самооценка и т. д.

Личностные опросники и тесты интересов имеют целый ряд ограничений при использовании. Одна из главных проблем - неискренние, искаженные ответы. Аппликанты могут искажать свои ответы, желая предстать в более положительном свете, и тем самым повысить свои шансы на получение рабочего места. К счастью, ряд личностных тестов снабжен специальными шкалами, позволяющими определить степень искренности респондента. Другие тесты решают эту проблему, используя многовыборный тестовый формат с уже предложенными ответами, подобранными с учетом фактора социальной желательности, которая вносит наибольшие искажения при других тестовых форматах.

Проективные тесты. Проективные тесты используют тестовый материал с размытым, неопределенным смыслом, например, чернильные пятна, незаконченные предложения, сюжетные картинки. Предполагается, что неструктурированный тестовый материал служит тем экраном, на который тестируемый может спроецировать свои доминирующие потребности, тревоги, конфликты и подсознательные процессы. Квалифицированный психолог на основании полученного материала составляет заключение о тестируемом. Первоначально эти тесты создавались клиническими психологами для анализа аномалий личности. Несмотря на противоречивое отношение к использованию проективных методов в управлении персоналом, они достаточно широко применяются консультационными фирмами для отбора на менеджерские позиции.

В целом валидность проективных тестов невысока, однако некоторые исследования показывают, что прогнозы некоторых из них могут быть довольно точными. Это относится, например, к тематическому апперцептивному тесту (ТАТ) Cummin P. C. TAT correlates of executive performance //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 78-81; Warner H. A. & Rubin 1. M. Motivation of research and development entrepreneurs //Journal of Applied Psychology, Vol. 53, 1469. P. 178 - 184. . Тестируемый должен составить истории к набору черно-белых картинок. Потребности достижения и власти, оцененные с помощью ТАТ, обнаружили значимую корреляцию с управленческим успехом. Д. Грант и его коллеги использовали три проективных теста как часть оценочного центра (который будет рассмотрен ниже), в котором принял участие 201 менеджер. На основании тестовых протоколов клинические психологи оценили девять характеристик каждого тестируемого. Эти оценки спустя девять лет были сравнены с показателями роста их жалования. Ряд оценок (потребность достижения, исполнительность, зависимость и лидерство) обнаружили значимую корреляцию с объективным критерием Grant D. L., Katkovsky W. & Bray D. W. Contributions of protective techniques to assessment of management potential //Journal of Applied Psychology, Vol. 51, 1967. P. 226-232. .

Дж. Майнер Miner J. B. Twenty years of research on role motivation theory of managerial effectiveness //Personnel Psychology, Vol. 31, 1978. P. 739- -760. сообщает о трех исследованиях, подтверждающих высокую валидность теста Майнера на завершение предложений (Miner Sentence Completion Scale) Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Springer Publishing Company». , который достаточно точно позволяет прогнозировать успешность менеджерской работы. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений (например, «Высшее руководство........»), которые тестируемому нужно завершить. Тест дает оценку различным аспектам мотивации менеджерской деятельности.

Достоинства и недостатки тестирования в организациях

Критические замечания в адрес использования тестов в организационной среде можно свести к следующему:

1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека.

2. Тесты в конечном счете позволяют отобрать на менеджерские позиции исключительно тех индивидов, которые проявляют конформизм и отсутствие индивидуальности.

3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора.

4. Недостаточная общая валидность тестов делает их использование в профессиональном отборе неоправданным.

Несмотря на определенную обоснованность некоторых из этих замечаний, против каждого из них есть веские контраргументы.

Во-первых, психологи очень внимательны к тому, чтобы их тесты ни в коей мере не нарушали право каждого на свою личную жизнь. Оправданным может быть получение у аппликанта только той информации, которая релевантна его будущей деятельности. Кроме того, аппликант должен быть информирован о целях тестирования и о том, как полученная информация будет использована.

Во-вторых, тесты создаются для прогноза уже существующих критериев, а не для их изменения. Если успех менеджера зависит от его конформизма, то именно такого человека и определит валидный тест, способный дать надежный прогноз об успешности аппликанта. Разумеется, изменения критериев будут требовать и изменений в валидизации тестов.

В-третьих, работники кадровых служб становятся более осведомленными о тестировании и стандартах, предъявляемых к тестам. Это, на мой взгляд, первое условие для того, чтобы услуги непрофессиональных консультантов (а иногда и просто дилетантов) все меньше пользовались спросом. Этому же будет способствовать разработка этических принципов в работе психолога.

И, наконец, психологические тесты могут и существенно улучшают процесс отбора и подбора кадров, в особенности если они используются как часть тщательно разработанной батареи методов отбора. Они требуют меньших временных и финансовых затрат (например, в сравнении с интервью), и в большей степени лишены субъективизма и предвзятости экспертных оценок.

Центр оценки кадров (assessment center)

Пожалуй, самым большим ограничением большинства методов отбора и подбора кадров является то, что они пытаются редуцировать до одного или нескольких показателей чрезвычайно обширную информацию о человеке, его поведении, способностях, знаниях, навыках и т. д. Личность человека и его профессиональная деятельность, конечно же, намного сложнее. Именно поэтому для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на возможно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».

Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуждение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дословно, как «специально организованные учреждения» Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки. М., 1995. С. 382. . На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития Finkle R. В. Managerial assessment centers //Handbook of industrial and organizational psychology /Ed. by M. D. Dunnеttе. Chicago: Rand McNally, 1976. P. 861-888; Bray D. W. & Grant D. L. The assessment center in the measurement of potential for business management //Psychological Monographs, Vol. 80, No 625, 1966. . Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур:

1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг».

2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача - продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.

3. Свободная групповая дискуссия - это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.

4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности.

5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.

Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.

Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.

Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов Bender J. M. What is «typical» of assessment centers? //Personnel, Vol. 50, 1973. P. 50-57. . Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15-25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых при проведении «центра оценки кадров» характеристик американская телефонная корпорация AT&T включает следующие:

- схоластические способности,

- навыки устного и письменного общения,

- навыки взаимодействия с людьми,

- личностное влияние,

- креативность,

- объективная самооценка,

- объективное восприятие окружающих, -- гибкость поведения,

- здравый смысл в неопределенных ситуациях.

- устойчивость к стрессу,

- энергичность,

- способность принимать решения,

- потребность в одобрении руководства,

- потребность в одобрении коллег,

- внутренние высокие стандарты к своему труду,

- потребность роста,

- потребность в безопасности,

- гибкость целеполагания,

- приоритетность работы,

- ориентация на ценности организации,

- реалистические ожидания,

- способность работать без сиюминутного вознаграждения,

- широкий диапазон интересов,

- организованность и

- умение планировать Bray D. W. & Grant D. L. The assessment center in the measurement of potential for business management //Psychological Monographs, Vol. 80, No 625, 1966; Bray D. W. Campbell R. J, & Grant D. L. Formative years in business: A long-term AT&T study of managerial lives. N. Y.: Wilcy-interscience, 1974. .

При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку управленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заключение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию.

«Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выполняющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме.

В настоящее время метод получил большую популярность и используется такими крупными фирмами, как General Electric Co.; AT&T; IBM; Ford Motor Co.; Volkswagen AG, Bayer AG и др. К настоящему времени более 800 000 человек приняли участие в этой оценочно-развивающей процедуре. И хотя большая часть участников оценивалась на предмет продвижения по управленческой лестнице, этот подход используется и для отбора в полицию, на государственную службу, в общественные организациях и торговлю.

Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев:

1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался);

2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе);

3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты

исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэффициент валидности достигает 0, 70 - 0, 80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оценки лидерских способностей Huck J. R, Assessment centers: A review of external and internal validities //Personnel Psychology, Vol. 26, 1973. P. 191-212; Korman A. Consideration, initiating structure, and organizational criteria-A review //Personnel Psychology, Vol. 19, 1966. P. 349 -362. . Есть данные, свидетельствующие о том, что этот метод дает наиболее надежные прогнозы по сравнению со всеми остальными методами профессионального отбора и подбора. В целом «центры оценки кадров» являются важным инструментом активизации управленческого потенциала организации, особенно в тех случаях, когда последующие ступени роста менеджера требуют новых качеств и навыков, отличающихся от тех, которые обеспечили ему успех в текущей должности.

Следует отметить, что проведение «центра оценки кадров» требует значительных расходов в зависимости от продолжительности, места проведения и числа участников. Обычно расходы составляют 500-600 долларов на человека.

Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, которые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находится несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позволяя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и находили бы из них выход.

Таким образом, найм и отбор сотрудников являются неотъемлемой частью процесса совершенствования персонала организации. Программа отбора состоит из разнообразных методов, которые используются при отборе аппликантов с целью прогноза их последующей деятельности. Эти методы также могут быть использованы для подбора кандидатов на руководящие должности внутри организации. Каждый из методов отбора обладает как своими преимуществами, так и определенными ограничениями, которые должны быть тщательно взвешены при составлении программ отбора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В знаменитом трактате «Государство» древнегреческий мыслитель Платон предложил, по-видимому, первую в истории человечества модель идеальной организации. По его мнению, структура такой организации должна быть подобной строению прекрасной человеческой души. Думается, эта идея в полной мере созвучна мыслям и устремлениям организационных психологов, поставивших перед собой трудную задачу способствовать взаимному совершенствованию индивида и организации. В некотором смысле предложенный в этой книге подход является развитием платоновской гипотезы, но рассматривая власть как базовый организационный процесс, мы связываем организацию и ее характеристики не с абстрактной человеческой душой, а, прежде всего, с душой и личностью конкретного индивида, выступающего субъектом организационной власти.

Психология только начинает серьезное изучение власти, и я убежден, что если власть станет одним из основных предметов научного исследования и появится возможность оптимизировать принципы ее функционирования, поведение людей и деятельность организаций смогут достичь значительно большей эффективности и освободиться от многих противоречий, заблуждений и ошибок.

Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять эту важнейшую задачу, и сегодня уже пришло время активно использовать психологию и для совершенствования организационной власти. Огромный пласт накопленных психологических знаний о человеке необходимо переосмыслить и сориентировать не в отношении абстрактного работника или менеджера организации, а применительно к базовому организационному процессу - власти.

В XVI веке Н. Макиавелли с горечью писал: «Но тот, кто родился в Италии и в Греции и не стал в Италии французом или германцем, а в Греции - турком, имеет все основания хулить свое время и хвалить прошлое. Ибо некогда там было чем восхищаться; ныне же ничто не может искупить крайней нищеты, гнусности и позора: в странах сих не почитается религия, не соблюдаются законы и отсутствует армия; теперь они замараны разного рода мерзостью. И пороки их тем более отвратительны, что больше всего они гнездятся в тех, кто восседает pro tribunal!, То есть должностные лица (лот.). Трибуналом в Древнем Риме называлось возвышение, на котором сидели магистраты при исполнении ими служебных обязанностей. кто командует другими и кто желает быть боготворимым». Макиавелли И. Государь // Жизнь Никколо Макиавелли / Сост. Ю. В. Артемьева. СПб.: Лениздат, 1993. С. 377

Чувства, которые переживал великий итальянец, хорошо понятны каждому россиянину, так как многое из сказанного Макиавелли относится и к России начала XXI века. Для того, чтобы помочь стране выйти из кризиса, для построения действительно эффективной российской организации необходимо до самого высокого уровня поднять профессионализм и авторитет власти в организации. А это возможно только в том случае, если опыт, накопленный наукой будет использоваться на всех организационных уровнях, включая субъектов организационной власти. Только в этом случае власть станет тем, чем она должна быть - одной из главнейших ценностей индивида, организации и общества.

THE ENGLISH SUMMARY OF THE BOOK

ZANKOVSKY A. ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY. M: FL1NTA, MPSI, 2000. 648 P.

The crisis Russia found itself in at the eve of the third millennium has affected the majority of the organizations in this country. Among them are even those organization, which recently all Russian people were very much proud of. The range and destructiveness of the crisis happened to be a nasty surprise not only for thousands of plants, factories, schools, clinics, mines or army units, but for the organizational experts as well.

For the psychologists this situation is a special challenge: during "perestroika" the gap between the words and the deeds, between organizational goals and personal interests of the leaders at every level of the management has become so large and socioeconomic contradictions within the country - so sharp, that very often only the inner, psychological analysis can clarify the meaning of the events in progress.

However, the organizational psychology - the field of science, basically established to study the contradictions between overt and covert sides of organizational behavior and provide the solution to the whole scope of psychological problems in organization, has faced serious difficulties in explanation and exploration of the destructive virus, that has afflicted all the organizational systems in the country.

What has happened in Russian organizations during "perestroika" and why everything, that previously gave rise to hope and seemed rational, turned out to be so dull, confused and unsusceptible to scientific analysis?

In the former Soviet Union the activity of every organization was strictly determined by the state plan. The country's economy was like a giant fleet following one course and sensitively orienting to the signals from the flagship. Under these conditions the work of organizational psychologists boiled down to the solution of the routine "marine services" problems (work motivation, leadership, personnel selection, work rationalization, group dynamics and efficiency, organizational culture etc.) The question "Where and what for does the ship float?" never came even into the captain's mind.

After the dissolution of the Soviet Union too much things have changed to the Russian organizational ships. Having lost the flagship of the state planning the powerful fleet has dissipated in the stormy ocean of transitional period, and all of a sudden it has turned out that the traditional concept of organization as "forethought coordinated social unit with definite boundaries, functioning on relatively stable basis for achieving the joint goal" Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 234; Etzioni A. Modern Organization. Englcwood Cliffs. N J Prentice-Hall 1964. , does not unveil the most important moment in organizational functioning - its contradictory nature.

It has become obvious that the organizational unity - is just an illusion, and if the organization is plotting her course on its own account, plenty of contradictions threaten not only its efficiency, but even its survival. On the surface these contradictions can reveal themselves in the most unexpected and grotesque forms and then all of a sudden disappears the expensive production of the plant, stocks of a powerful factory are sold out for peanuts, workers and engineers are working month by month without hope to get their ratty salaries...

In the context of these acute contradictions the efforts of organizational psychologists to solve the traditional psychological problems look like ambulant treatment of a serious decease. All this makes extremely actual the developing of new approaches that can extend the possibilities of psychology in analysis and solution of real organizational problems. The book presents one of such attempts. It is suggested to treat any organization first of all as a contradictory process of interaction between people, sharing different or even opposite goals, interests, needs and ideas.

Psychologically this contradiction reveals itself in two contrary tendencies: centripetal and centrifugal. The first tendency jogs an individual to organization, cooperation and search for joint goals and interests. Within this tendency the organization comes out for the individual as an instrument for his needs satisfaction: working for the company and following its goals he/she gets not only the means for life, but prospects for well being and development, as well. The second - forces an individual to avoid the organizational pressure. The necessity to comply with organizational requirements and inability to follow exceptionally his/her plans and desires inevitably evoke on his/her part the protest and reluctance to enter the organization.

This contradiction is essential characteristic of any organization and permanently threatens its integrity. To exist as a unit an organization can only in the case, when the centripetal forces pronouncedly and steady dominate over centrifugal, when tendency for integration prevails over tendency for disintegration. However, the individualism and flexibility of human behavior with its instability in emotions, needs and motives can not provide the spontaneous development of stable tendency for cooperation. What after all can provide the victory of integration over disintegration, triumph of cooperation over individualism?

The majority of theories dealing with human organizations and joint actions agree that the first and indispensable condition for existence of any organization is development of a common goal Леонтьев А. Н. Деятельность. Сочинение. Личность. М.: Политиздат, 1975. . Indeed, one could hardly overestimate the importance of common goal in any collective undertaking. Represented in the form of statement, which with less or more details reflects some desirable for organization results, the goal serves as a key factor determining the behavior of organizational members.

Where does this common goal come from? In whose head does it emerge or in other words, who is its subject? The idea that a common goal is a kind of shared organizational consciousness and expresses acceptable direction for actions for everyone in organization, though looks attractive and democratic, is in fact just a metaphor that does not move forward our knowledge of actual psychological mechanisms of organizational functioning.

If every member of organization, convinced in the validity of his own individual goal tries to promote it as a common goal, the "wagon" of this organization will never move anywhere. Somebody's even the most attractive individual goal by itself can be hardly perceived as significant by other people and one could not await that they will persistently follow it.

In order to make an integral organizational unit out of a group of people, the individual goal of one or several individuals must acquire some privilege over the goals of other members, that is this very individual (or group) should become the subject of the common goal of organization.

There is a well-known experiment in animal psychology, in which a monkey in order to satisfy its hunger has to get bananas suspended under the ceiling of the cage. The animal can get the desired fruits only if it put several boxes one over another. Each monkey on his own is able to accomplish the task quite quickly. However, when this task is given for a group of monkeys simultaneously, each animal tried to attain its goal never minding efforts and wishes of the other monkeys. This kind of cooperation inevitably evokes struggle for the boxes, conflicts and even fighting. Looking at nearly finished box construction and a fellow climbing upstairs, some of the monkeys can decide that it would be better to put the lowest box up... As a result - the "building" is never finished, goal is never attained and tied, hungry animals have nothing to do but to look in distress at inaccessible fruits'. To our mind, this experiment can serve as a good example of "organization", in which the individual goal of all members are equal and have no privilege over other goals. In such case we can state that the monkey community is completely deprived of any common goal.

To become common the goal should lean against some force or process, that can provide its privilege upon individual goals of other members of organization. If such kind of support is not available the most prominent and efficient goal has few chances to struggle through the fence of other even completely talentless intentions and plans. And on the contrary, the most stupid and shabby idea can knock out bright and noble plans, if it rests on the organizational process, ensuring its priority over other individual aspirations.

Besides, the supremacy of one goal over others should be regular and stable. Thus, we can conclude that the first and critical condition for forming an organization is not just a common goal, but some force, that is able to give any individual goal a status of a common goal. This force in organization we call organizational power, which can be defined as an organizational process, providing stable priority of common goal of organization over individual goals of organizational members and using for this purpose a wide scope of organizational means, including coercion. It is important to emphasize that organizational power is a crucial organizational process and we can state the existence of organization de facto only if it integrated by a constant process fixing the priority of common organizational goal over all individual goals and intentions. If such a process is not established or weak, the existence of organization as an integral productive unit is under the threat.

Analyzing the functioning of organization in the context of organizational power has provided us with a new outlook on explanation and solution of many organizational problems, namely, problems of efficiency, motivation, leadership, conflicts, personnel selection, performance evaluation etc. Besides, treating organizational power as a core concept of organizational psychology gives us deep grounds for formulating a new comprehensive theory, covering the wide scope of psychological phenomena in organizations.

In the light of power-approach the history and achievements of modern organizational psychology have been reviewed in the book. Besides, comprehensive analysis of theories and thorough systematization of research data have been made, and various case studies and examples of problems solution in real organizations have been presented.

The book is recommended as basic textbook on organizational psychology for the students of universities, business schools and colleges. Managers, experts in consulting, personnel recruiting and organizational development may use this book as a manual for tasks and problems they constantly face in their work. This book will be interesting for the wide scope of readers, as the understanding of the implicit, psychological reasons of human behavior in organizations opens every individual new chances for development and success in any field of activity.

The structure of the material reflects the basic idea of the book - to conceptualize the achievements of modern organizational psychology in the frame of the new paradigm with organizational power as the crucial organizational process. The book consists of 13 chapters organized in 5 parts.

Part I "Organizational psychology as a scientific discipline" deals with analysis of theoretical problems of organizational psychology. Two chapters of this part discuss the history, subject, main problems of organizational psychology and methods, which enable to give scientific explanation and predict human behavior in organizations.

Part II "Organizational power" acquaints the readers with different aspects and manifestations of power in organizations. Chapter 3 "The problem of power in modern psychology" reviews a wide scope of power research in psychology, introduces main approaches and concepts, describes power sources, mechanisms and tactics in organizations. Chapter 4 "Power as the basic concept of organizational psychology" demonstrates the importance of power for understanding and solving of almost all psychological problems in organization.

The proposed concept of power genesis has enabled to formulate a number of fundamental for organizational psychology conclusions and state that the evolution of power and organization has ensured the development of behavior forms specific only for human beings. In this context we can say that the power has produced the modern man.

Today the concept of power is very often replaced by the concept of leadership. Indeed, the ultimate objective of leadership is also concerned with the integration of individual goals in common direction, i.e. with forced change of organizational members' behavior. But the power of a leader is mainly based not on organizational resources but on his personal features and expert knowledge. In fact the followers are much more oriented on the personality of a leader, and only as consequence on the common organizational goal. Therefore, the way a leader uses to integrate the goals and efforts of his followers is perceived by them much more democratic and psychologically comfortable. Though the leadership is the main tendency of power evolution today, the basic mechanisms of this phenomenon can not be understood only out of personal and behavioral characteristics of leaders. Treating leadership as specific type of organizational power, we first of all analyze it in the context of the basic organizational process - power. This approach along with review of modern theories, models and research data in the field of leadership is presented in Chapter 5 "Leadership".