Особливості організації та управління персоналом в готельній мережі

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Об'єкт дослідження є існуюча система управління персоналом в сфері гостинності, на прикладі готелю “Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя.

Мета дослідження є розробка наукових і практичних рекомендацій з управління персоналом у готелі “Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя.

Досягнення поставленої мети передбачає вирішення таких завдань:

- визначення специфіки управління персоналом в готелях;

- оцінка наявного кадрового потенціалу та визначення передумов щодо вдосконалення системи управління персоналом в готелі “Reikartz Hotels & Resorts”;

- розробка практичних рекомендацій щодо створення ефективної системи управління персоналом готелю“Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя;

Методи дослідження: абстрактно-логічний метод, системно-структурний метод використаний для аналізу системи готельних послуг і виявлення структурних змін.

Практика перепідготовки кадрів в готелях підтвердила актуальність, що праця співробітників готелів сприймається як засіб виживання. Розробка новітніх систем управління персоналом дозволять здійснити перехід до впорядкованої, системної та результативної практики управління людськими ресурсами в готельному господарстві, що забезпечує стабільність економічних показників.

готельне господарство, професійна освіта, підготовка фахівців, практична і теоретична підготовка, мотивація, людський фактор, адаптація персоналу

ВСТУП

Актуальність теми: Людина залишається найважливішим джерелом розвитку сфери послуг, за умови створення сприятливої обстановки для розкриття організаторського, творчого та інтелектуального потенціалу працівників. Адміністративно - командна система зміцнювала авторитарні, технократичні моделі управління, що не дозволяло переключитися на вдосконалення якісних характеристик персоналу організації. Ігнорування очевидного факту, що має кардинальних змін самої людини і об'єктивної необхідності розробки і впровадження в практику керівництва адекватних підходів до управління персоналом призвело до девальвації трудових цінностей. Практика перепідготовки кадрів в готелях підтвердила актуальність означених проблем, насамперед того факту, що робота співробітників готелів сприймається як засіб виживання. Проведені дослідження та запропоновані основі шляху щодо вдосконалення системи управління персоналом дозволять здійснити перехід до впорядкованої, системної та результативної практики управління людськими ресурсами в готельному господарстві, що забезпечує стабільність економічних показників. Цією обставиною і був продиктований вибір теми дипломної роботи і розробка практичних рекомендацій з управління персоналом.

Мета дослідження є розробка наукових і практичних рекомендацій з управління персоналом у готелі “Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя.

Досягнення поставленої мети передбачає вирішення таких завдань:

- аналіз зарубіжних теорій і особливостей вітчизняних підходів до управління персоналом;

- визначення специфіки управління персоналом в готелях;

- оцінка наявного кадрового потенціалу та визначення передумов щодо вдосконалення системи управління персоналом в готелі “Reikartz Hotels & Resorts”;

- розробка практичних рекомендацій щодо створення ефективної системи управління персоналом готелю“Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя;

Об'єкт дослідження є існуюча система управління персоналом в сфері гостинності, на прикладі готелю “Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя.

Предметом дослідження виступає теоретичне і методологічне обгрунтування формування та розвитку соціальних механізмів управління персоналом готелів.

Методи дослідження: абстрактно-логічний метод, системно-структурний метод використаний для аналізу системи соціальних механізмів управління персоналом готелів.

Наукова новизна:

1. Розкрито соціальні фактори вдосконалення організаційної структури управління, обгрунтована роль кадрової служби в процесі управління персоналом, змістовний аспект її діяльності;

2. Обгрунтовано рекомендації щодо підвищення рівня організаційної культури, насамперед, етичних її аспектів - основи поліпшення якості надаваних послуг;

3. Запропоновано напрями вдосконалення існуючої моделі управління персоналом у готелі “Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя.

Теоретична і практична значущість проведеного дослідження полягають у можливості використання його основних положень і висновків для вирішення комплексу теоретичних і практичних завдань вдосконалення системи управління персоналом в індустрії гостинності, при складанні навчальних програмах з перепідготовки кадрів.

Апробація результатів: Основні положення і результати дипломної роботи доповідалися на XXII Міжнародній науковій - практична конференції студентів і молодих учених “Наука і вища освіта” (Запоріжжя, КПУ 2014).

РОЗДіЛ 1 Концептуальні основи управління персоналом в готельному комплексі.

готельний обслуговування розташування адаптація

1.1 Основи теорії управління персоналом готельного комплексу

Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людського суспільства. Ще перші представники людського роду, об'єднані в родові громади, щодня вирішували проблеми використання власних фізичних та інтелектуальних ресурсів людини, стикалися з питаннями поділу праці, трудової мотивації і дисципліни.

Послідовне еволюційний розвиток і становлення ідеї посилення ролі персоналу було безпосередньо пов'язане з різними типами економічного зростання, і як наслідок, з розширенням функцій управління.

Вони визначили і базові характеристики видів управління персоналом. Управління персоналом було одним з напрямків діяльності керівника організації, найчастіше її власника, приймав рішення щодо своїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду [37]. Усі наступні концепції з ефективного управління персоналом, незалежно від специфіки підприємства, будувалися на базі вище означених пріоритетів.

Зростання масштабів економіки і посилення невдоволення умовами праці більшості з працівників змушували керівників наймати фахівців, що займаються виключно відносинами з робітниками.

Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися в промислово розвинених країнах в 20-30 роки XX сторіччя. Три найважливіші фактора зумовили ці зміни - поява та поширення “наукової організації праці”, розвиток профспілкового руху та активне втручання держави у відносини між працівниками та роботодавцями.

Пошуки передових компаній західного менеджменту двох перших десятиліть 20 століття знайшли своє відображення в роботах дослідників Ф. Тейлора [40], Г. Емерсона, [45], Ф. Гілбрейга та ін, сформулював принцип вертикального поділу праці. Суть принципу полягала в розподіл функціональних обов'язків між менеджером і працівником: за менеджером закріплюється функція планування, а за працівником - функція виконання поставленого завдання. "Ясно, що в більшості випадків для вироблення планів потрібно один тип людей, а для виконання самої роботи абсолютно інший" [39,с.23].

Принцип вимірювання праці включав заміри, логіку, аналіз, спостереження з метою удосконалення операцій праці і більш ефективного виконання їх [39].

Відповідно до їх теорії, праця кожного робочого повиненна бути спланована і розписана, робітник повинен отримати письмові інструкції з описом всіх деталей завдання, яке він повинен виконати протягом дня, а також відповідні способи праці і знаряддя праці [49]. В основі цих принципів, на яких базується технократичне управління персоналом, лежить орієнтація керівництва на вузькоспеціалізовану роботу, підбір і навчання працівників раціональним прийомам праці, жорстке розділення сфер діяльності, нормування праці. Як показала практика проведення семінарських занять для різних категорій працівників готельного комплексу з питань наукової організації праці, з'ясувалося, що елементи технократичного управління персоналом актуально в даний час і в сфері гостинності.

Школа наукового управління обгрунтувала необхідність управління працею з метою підвищення його продуктивності, сформулювала принципи і методи наукової організації праці та поставила завдання ефективної мотивації найманої праці, визнавши її найбільш важливою з усіх завдань управління. Сьогодні управління трудовою мотивацією співробітників готелів набуває особливого звучання, оскільки при будь-яких управлінських підходах досягнення позитивних результатів можливе при максимальній мобілізації потенціалу кожного співробітника. Дана кадрова концепція може базуватися на знанні особистих мотиваційних переваг співробітників.

Анрі Файоль - засновник класичної школи управління поставив мету створення універсальних принципів управління, дотримуючись яких, можна досягти вражаючих успіхів незалежно від часу і специфіки виробництва. Ці принципи торкалися два основних аспекти: розробку раціональної структури організації та побудова на її основі раціональної системи управління, яка являє собою бюрократичну модель. Прихильниками школи була обгрунтована необхідність бюрократичної моделі як важливого елемента управління складними організаційними структурами, без якого неможливо раціональне функціонування цих структур [28].

1.2 Організаційні підходи до управління персоналом в радянських готелях

Підходи до управління персоналом в готелях базувалися на загальноприйнятій системі цінностей. Спочатку управління персоналом нагадувало ситуацію, що існувала в Англії чи США в середині минулого століття. Керівники підприємств вирішували проблеми, пов'язані з управлінням людьми в світі їх вирішення на основі життєвого досвіду і традицій.

У відносинах між власниками та найманими працівниками панували патерналістські елементи.

У радянський період специфіку роботи визначали три фактори суспільного життя: централізація керівництва народним господарством, політизація економіки і тоталітарна ідеологія.

Особливості шляху розвитку і становлення системи управління в радянські часи виявилися вже в 1918 - 20 -х роках, коли механізм практичного здійснення соціалістичних ідеалів, розгорнувши всю систему управління в бік насильства і примусу. Система партійного контролю спиралася на ідеологічні пріоритети у відборі персоналу, на шкоду професійним якостям працівника. Зміна підходів в умовах нової економічної політики коректували і моделі управління, що і визначило звернення до практики наукового управління працею і виробництвом. Розширення, торгівлі, постачальницько - збутової та споживчої кооперації дозволило встановити відповідність між рівнем достатку і задоволення потреб працівника від результатів його праці та ставлення до справи. Відродження підприємницької діяльності затвердило принцип особистої зацікавленості.

Проте з середини 20 - х років відбувається навмисний відхід від економічних принципів господарювання в бік їх ідеологічного підпорядкування. Повсюдна колективізація та індустріалізація повертають країну до директивним планам і державному монополізму на управління економікою. Відтепер матеріальні і трудові ресурси знаходяться в державному підпорядкуванні, а спрямування і координація їх функціонування здійснюється за допомогою централізованого планування методами командно - ідеологічного тиску. Ці обставини призвели до переважання автократичних підходів, до формування стилю і методу керівництва, стверджуючи принципи командно - адміністративного підходу до управління економікою [37]. Наприкінці 40 -х р. подібний підхід вироджується в практику залякування і свавілля. Тому до початку 50 -х років нагальною проблемою виявляється необхідність впровадження гуманістичних начал в систему управління.

Грунтуючись на досягненнях соціології та психології провідні радянські вчені (Керженцев П.М., Гаст А. К., Витку Н.А.) створюють нову формулу відносин продуктивності праці та механізмів її підвищення. Відповідно до такого підходу, рівень трудової активності залежить не тільки від достатньою мірою винагороди працівника або ретельного розрахунку робочих операцій, а й від створення сприятливих умов роботи, спілкування і взаємодії працівників, доброзичливого психологічного клімату [64].

Ідеї іншого ставлення до людини як вирішального фактору трудової діяльності, які не отримали належної оцінки у свій час, визначають напрямок розвитку управлінської думки з початку 50 -х років.

Однак зміна ролі працівника, виступаючого тепер як активного перетворювача економічних відносин, призводить до необхідності зміни та систем стимулювання його праці.

Перші кроки до відновлення механізмів матеріальної зацікавленості в результатах праці спостерігаються з середини 50 -х, коли формулюються принципи збільшення оплати, стандартизації та нормування праці, підтримки раціоналізаторства. Однак у більшості випадків вони носять поверхневий, декларований характер.

Спроби якісної зміни моделей стимулювання робляться лише наприкінці 60 -х років, в рамках нового господарського реформування. Цього разу базою для змін стають підприємства, що перейшли на госпрозрахунок і самоокупність, які затверджують підвищення ролі трудового колективу, його ініціативи і самостійності, поєднують загальне економічне стимулювання з матеріальною винагородою працівників за індивідуальні показники праці. У теж час, неослабну ідеологічний тиск заважає повної реалізації цільових програм, функції стимулювання в багатьох випадках зводяться до політики суспільного визнання без залучення значущих компенсаційних механізмів, а програми з підвищення продуктивності обмежуються проведенням соціалістичних змагань.

З середини 70 -х років панівна система адміністративно - командного контролю стає гальмом прогресу. Директивне планування, натуральне розподіл виробничих ресурсів і предметів споживання (фонди, талони, купони і т.д.), адміністративний контроль позначаються на загальному економічному кліматі країни, не кажучи вже про управлінську філософії та культурі, взаєминах керівників і персоналу. У результаті втрачається інтерес до виробничої діяльності [71].

Одним з головних аспектів господарської реформи 1985 став відмова від ідеологічного пріоритету у розвитку та управлінні економікою. Були сформульовані принципи "перебудови" існуючих форм і методів роботи, відмови від командно - адміністративної системи. З 1991 року головне місце в програмі реформ займають твердження вільного підприємництва, формування цивілізованого ринку та створення життєздатної моделі трудових угод [32].

Розпад командно - адміністративної системи, самостійність підприємств, розвиток ринкових відносин та підприємництва і, головним чином, розуміння того, що в центрі розвитку економіки знаходиться людина, зумовили потребу в формуванні системи управління персоналом, яка була відсутня до початку 90 -х років.

1.3 Оцінка рівня управління готельним персоналом в Україні

Процес управління в цілому і персоналом, зокрема, в індустрії гостинності відбувається в рамках організаційної структури готелю, ресторану. Структура - це модель взаємин між посадами в компанії індустрії гостинності та між її працівниками. Структура визначає схему розпоряджень і наказів, за допомогою яких діяльність компанії планується, організовується, спрямовується і контролюється. Отже, структура надає певну форму компанії і забезпечує її відповідною базою для організаційного процесу та виконання робіт. Метою структури є наступне: розподіл праці; визначення завдань і обов'язків; визначення ролей і взаємин; визначення каналів в ішмосвязі. Історично до початку нашого століття в світовому готельному господарстві домінувала європейська класична модель, яка будувалася навколо двох важливих управлінських посад, а саме метрдотеля і шеф -кухаря. Перший був особою, що стежить за взаємодією між персоналом готелю і гостями, щоб обслуговування протікало належним чином, швидко і відповідно до політики готелю. Другий був господарем кухні і керував за процесом вибору і підготовки блюд, пропонованих готелем. Така організаційна структура відображає ту величезну роль, яку тоді грала служба виробництв: харчування. У наші дні в маленьких готелях і ресторанах звичайно існує мало проблем, пов'язаних з організаційною структурою. Розподіл завдань, визначення повноважень і обов'язків, а також взаємини між членами підприємства можна побудувати на персональній і неформальній основі. Але більшість компаній індустрії гостинності вимагають якусь структуру, за допомогою якої міжособистісні відносини поділяються і координуються. У великих компаніях існує необхідність в акуратно складеної і цілеспрямованою організаційній структурі. В організаційній структурі сучасних готелів виділяються два основних операційних підрозділи: служба розміщення та служба виробництва харчування і напоїв. Це в основному пов'язано з тим, що готелі пропонують своїм гостям дві головні послуги - безпечне і комфортне проживання, продаючи номери, і смачне харчування, продаючи різні страви та напої.

Іншим підрозділам віддається роль підтримки основної діяльності готелю. Для досягнення поставлених цілей і завдань в компаніях індустрії гостинності повинна бути розроблена остаточна організаційна структура, а робота в ній повинна бути розділена між усіма працівниками. Також структура потрібна для ефективного перетворення ключових функцій працівників, визначення їх підзвітності, забезпечення належних зусиль з боку персоналу. Коректна розробка організаційної структури - це головний показник ефективного організаційного перетворення. Ясно, що хороша організаційна структура сама собою не виробляє хороші дії. Але погана організаційна структура унеможливлює хорошу роботу незалежно від рівня менеджерів [54].

Організаційна структура компаній індустрії гостинності визначає не тільки її економічну ефективність, а й моральну і трудову задоволеність персоналу. Менеджерам необхідно визначити вплив організаційної структури і методів організації роботи на поведінку і діяльність співробітників компанії. Структура, як вважає зарубіжний вчений Шаффер, також є головним компонентом ефективної корпоративної стратегії [49]. Організаційна структура нерозривно пов'язує процес менеджменту і поведінку людей на робочому місці.

Кількісний аналіз кадрового складу готельної системи дозволяє зробити висновок про стабільність чисельності персоналу.

Якісний аналіз персоналу готелів показує, що за останні роки кадровий склад істотної зміни не зазнав (і перш інтелектуальний потенціал співробітників був досить високий). Однак з 1992 - 1998рр. окреслилася тенденція заповнення вакансій, переважно соціально непрестижних, за рахунок вивільнених кадрів науково -дослідних установ і організацій.

Що значною мірою зумовило збереження високого інтелектуального потенціалу працівників на перспективу. Середня спеціальна освіта ніяк не може бути достатнім рівнем для якісної роботи в готелі. Знання, технічна підготовка і компетентність важливі, але головне в індустрії гостинності - це культура і комунікабельність, вміння працівника за короткий час спілкування з клієнтом створити у того сприятливе враження про готель [ 43].

На жаль, наявний потенціал співробітників недостатньо затребуваний, а тому не служить основою, як для самореалізації окремого працівника, так і ефективного розвитку готелю в цілому. Цей висновок слід розглядати в якості серйозної проблеми, яку необхідно вирішувати.

Інша трудність пов'язана зі специфікою функціонування сфери гостинності. Індустрія гостинності, ця сфера підприємництва, яка спирається на принципи гостинності, що характеризується щедрістю і дружелюбністю по відношенню до гостей. Досвід видатних організаторів і управлінців готельним господарством, зокрема, досвід Елсворта М. Статлера, якого в США шанують, як видатного представника готельного бізнесу всіх часів і народів, переконує, що працювати в цій сфері повинні тільки добропорядні, щиросерді, ввічливі люди, які часто і охоче посміхаються [8].

Особливу значимість здобувають не стільки знання, скільки людські властивості і якості, позначені вьщающіміся теоретиками і практиками, без яких немислима ефективна робота готельного комплексу.

"Наявність відповідної психологічної підготовки та готовності обслуговувати людей, причому незалежно від розміру заробітної плати".

Йдеться про найважливіший якості співробітника сфери гостинності - вмінню і бажанням прислужитися.

Співробітники сфери надання послуг в умовах соціалістичного господарювання були необтяжені виконанням професійних обов'язків щодо гостей. Якщо основоположні постулати професійної етики і позначалися, то багато в чому на рівні декларативному, але ні як керівництво до дії.

Даний висновок позначив проблему усунення сформованих стереотипів, що негативно впливають на рівень організаційної культури.

Наступна характеристика персоналу готельного комплексу - повільний процес омолодження: середній вік в даний час складає 40-45 років.

Інший напрям оцінки персоналу готелів - вивчення задоволеністю працею. В цілому цей показник становить 3,1 бала за п'ятибальною шкалою. Їм не можна однозначно оперувати, оскільки на цей показник впливає багато факторів: комунікативний статус співробітника, стиль і методи керівництва, умови праці, існуюча система матеріального і морального стимулювання, взаємини по вертикалі і горизонталі, морально - психологічний клімат, можливість професійного росту і багато інших. Не випадково в цьому ряду на першому місці положення співробітника в ієрархічній структурі організації. Чим нижче комунікативний статус, тим більше ступінь незадоволеності працею, особливо в ситуації, коли відбувається вимушене зниження статусного становища працівника, який раніше обіймав престижне становище в іншій організації.

Подібна ситуація настільки характерна для готелів, що її неможливо сприймати інакше, як проблему. Пошуки керівництвом компенсаційних засобів, що підвищують престижність даного виду діяльності, слід сприймати як найважливішого механізму у вирішенні даної проблеми [25].

1.4 Зарубіжний досвід розвитку персоналу компанії

Японський досвід управління професійною компетентністю персоналу.

В основі системи управління розвитком персоналу переваги японських компаній лежить принцип "людського потенціалу". Даний принцип передбачає висунення на перший план не просто декларації, а реальної можливості співробітника проявити і розвинути свої здібності, отримуючи від своєї роботи задоволення. Крім того, високий рівень людського потенціалу може значно поліпшити соціальну захищеність працівника, впевненість фахівця в тому, що його вміння, знання та навички і досвід роботи забезпечать його затребуваність на ринку праці. Для більш чіткого сприйняття і ясного розуміння цього принципу його можна назвати принципом розвитку.

Із застосуванням в системі управління компанією принципу розвитку досить легко реалізуються такі функції професійної підготовки та навчання персоналу компанії, як приведення у відповідність професійно- кваліфікаційного складу співробітників з цілями і завданнями компанії, швидка і легка адаптація нових співробітників у компанії, безперервний розвиток співробітників та їх посадовий зростання та інші. Принцип розвитку неодмінно повинен включати в себе наступні компоненти: повне включення працівника в усі цілі компанії; розуміння працівником всіх труднощів своєї роботи; надання працівникові можливості приділяти більше уваги самоврядування і самоконтролю; наявність у працівника всією повнотою необхідної для роботи інформації; придбання працівником в очах колективу і в своїх власних певної значущості для компанії, усвідомлення при цьому своєї причетності до загальної справи.

Основним завданням японської системи професійної підготовки та навчання персоналу є перетворення "знання окремого працівника в знання всієї організації". Саме тому іноді відзначають, що один японський трудівник в два рази слабкіше американського, але команда з десяти японців у два рази сильніше десяти американців.

Доброю ілюстрацією практичного здійснення цього завдання служать широко відомі у всьому світі японські "гуртки якості". З приводу "гуртків якості" існує багато думок. Практично всі оцінки зводяться до того, що подібна система дуже ефективна, і її використання має практичну значимість для розвитку і вдосконалення як окремого працівника, так і організації в цілому.

В "гуртках якості", в першу чергу формується багатопрофільність саме оперативного персоналу, безпосередньо зайнятого в процесі виробництва. Основні цілі створення "гуртків якості" на виробництві наступні: передача виробничого досвіду одними співробітниками підприємства іншим; розвиток здібностей до управління і контролю у робітників і майстрів шляхом самовдосконалення; підвищення морального духу персоналу компанії; поліпшення морально - психологічного клімату на робочих місцях; розвиток у працівників потреби в якісній роботі і раціоналізаторстві.

Своєрідна й незвичайна організація підвищення кваліфікації персоналу в деяких промислових і торгових фірмах Японії. Наприклад, в деяких компаніях існує така традиція: у перший день навчання всім учням на куртки прикріплюються 15-20 "стрічок ганьби" - за кількістю досліджуваних дисциплін. Після складання іспиту знімається одна з "стрічок ганьби". Дана процедура досить сильно мотивує співробітників на досягнення високих результатів у навчанні. Крім того, щодня кожен учень пише звіт про хід навчання і відправляє його в свою фірму. За великим рахунком це необхідно в першу чергу самим учням. Таким чином, вони систематизують отримані знання, оцінюють рівень володіння набутими вміннями та навичками, що у майбутній професійній діяльності призведе до вмілого та ефективного використання цих знань, умінь і навичок.

Існує ще одна особливість процесу навчання персоналу японських компаній: вивчаються і запам'ятовуються кілька десятків небезпечних для фірми ситуацій та перелік екстрених заходів з виведення фірми з кризової ситуації. В результаті навчання формуються різнобічні висококваліфіковані фахівці, здатні вивести свою компанію з кризового становища.

У японських компаніях дуже широко застосовується система ротації. Ротація є плавне переміщення працівника на різні робочі місця. Ротація для кандидата на керівну посаду обов'язкова і проводиться близько одного разу на п'ять років. Середній час перебування співробітника на одному посту залежить від специфіки його роботи. Так, співробітники відділу планування, в середньому, знаходяться на посаді 5,1 років, відділу збуту - 4,9 років, виробничого відділу - 5,5 років, НДДКР - 6,2 року. Ротація і просування працівника часто відбуваються одночасно [10].

Досвід управління професійною кваліфікацією персоналу американських фірм.

На професійну підготовку, навчання і перенавчання своїх співробітників, американські фірми витрачають чималі фінансові, матеріальні, тимчасові, людські ресурси. Це обумовлено тим, що необхідна кваліфікація працівників безпосередньо позначається на прибутку. Запорука успіху діяльності всієї фірми багато в чому визначається зростанням рівня знань, індивідуального і групового інтелектуального потенціалу. Саме тому американські фірми виділяють великі кошти на професійну підготовку та навчання своїх співробітників. Так, наприклад, IBM витратила на навчання персоналу в 2009 р. один мільярд доларів, а Ford - 500 млн. дол Спостерігається тенденція сталого зростання інвестицій в людину, що свідчить про розуміння і прийняття людини та її професійної діяльності в компанії як одного з основних визначальних компонентів у досягненні успішності діяльності компанії, ключових факторів підвищення її конкурентоспроможності.

Саме тому багато великих американських компаній організовують свої корпоративні університети для проведення професійної підготовки та організації безперервного навчання співробітників. Так, наприклад, найбільший корпоративний університет Global Learning створений в компанії IBM. Він налічує 3400 викладачів з 55 країн світу, які проводять близько 10.000 спеціалізованих курсів. І вже більше 126 000 співробітників компанії пройшли професійну підготовку, перепідготовку і навчання в цьому університеті. Дуже важливо відзначити, що мова йде лише про внутрішні курси, не враховуючи різні зовнішні навчальні заходи (семінари, конференції).

В основі організації професійної підготовки та навчання багатьох американських компаній лежать три головні принципи:

- безперервність професійної підготовки та навчання персоналу, обумовлена прискорюють темпи розвитку, модернізації техніки і технології;

- практична спрямованість професійної підготовки та навчання персоналу;

- використання переважно активних методів навчання персоналу.

Так, наприклад, менеджери компанії "Хьюлетт - Паккард" завжди намагалися дотримуватися одне з найважливіших вимог - "призначати на кожен пост найбільш здібних співробітників". У компанії постійно оновлюється програма професійної підготовки та навчання персоналу. Це вельми необхідно і ефективно, так як у сфері технічного проектування і виробництва, в якій працює компанія, моральне старіння продукції дуже швидкоплинний.

Американські фірми вивчили і стали широко застосовувати позитивний досвід японських компаній в організації та використанні гуртків якості. Освітні програми займають близько 30-40% часу роботи гуртків. Техніка, технологія, економіка і організація виробництва, принципи та методи контролю якості, принципи і практика групового пошуку вирішення виникаючих проблем вважаються головними напрямками навчання персоналу в "американських" гуртках якості.

У США професійної підготовки та навчанню персоналу приділяється велика увага, як правило, у великих компаніях, в той час, як у Європі переважно малі компанії найчастіше й інтенсивніше навчають своїх співробітників [11].

Управління професійною компетентністю персоналу компаній Європи.

Що стосується європейських компаній, то, як правило, великі корпорації створюють свої навчальні центри, інститути та університети, де навчається їх персонал. Так, наприклад, концерн Envia М (Німеччина), компанія "Люфтганза" (Німеччина) мають цілий ряд навчальних центрів. У них поряд з професійною підготовкою здійснюється подальший супровід процесів розвитку персоналу компанії. Переважно, це здійснюється через курси підвищення кваліфікації, консультації для керівників і фахівців, різного роду тренінги. Необхідно відзначити, що професійна підготовка і навчання персоналу здійснюється в рамках дуальної системи, яка передбачає гармонійне поєднання циклів теоретичного і практичного навчання.

Професійна підготовка і навчання персоналу в європейських компаніях носить переважно системний, безперервний характер. Це підтверджується тим, що в компанії постійно відбувається моніторинг потреб у професійній підготовці та планування подальшого використання навченого персоналу.

РОЗДІЛ 2. Теоретичні основи управління персоналом в готельному бізнесі

2.1 Поняття і сутність системи управління персоналом на підприємстві

Без управління людьми не може існувати жодна організація. Без кваліфікованих кадрів організація не зможе досягти своїх цілей. Навряд чи оскаржимо той факт, що доходи будь-якої фірми в першу чергу залежать від того, наскільки професійно працюють в ній фахівці. Управління персоналом спрямовано на досягнення ефективної діяльності організації та справедливості взаємин між працівниками. Гнучка організація праці, самоорганізація працівника і груп трудящих, їх свідоме участь не лише у виробничому процесі, але і в управлінні виробництвом стає відправною точкою створення систем управління людськими ресурсами.

Зростання конкуренції, вдосконалення технологій, боротьба за споживача і якість продукції змушують підприємство по -новому розглядати весь комплекс питань управління. Змінилися і вимоги до працівника. Головним тут є визнання високої соціальної відповідальності, що лежить в першу чергу на керуючих. Сучасна організація це адекватна реакція на швидкі зміни, безупинно мінливі технології і невизначеність середовища. Сучасний підхід організації являє собою збалансоване поєднання людських цінностей, організаційних змін і безперервних адаптацій до змін зовнішнього середовища. Все це вимагало істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людиною в організації [16].

Людський потенціал, здатність керівника правильно поставити мету і ефективно розпорядитися ресурсами стають головним фактором успіху організації. На перший план висуваються проблеми управління людськими ресурсами організації. Людські ресурси (персонал організації) - це всі працівники будь-якої організації. Вони включають в себе виробничий персонал і управлінський персонал (кадри управління - керівники і фахівці - менеджери).

Управління людськими ресурсами припускає, що люди - надбання організації, ресурс, який треба ефективно використовувати для досягнення цілей. При такому підході працівники розглядаються як джерело невикористаних резервів. Найчастіше термін менеджмент людських ресурсів трактується як мобілізація співробітників за допомогою активної роботи менеджерів. Для цього застосовуються також підходи:

- Ставлення до праці як до джерела доходів організації;

- Створення для кожного співробітника простору для діяльності, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;

- Активна соціальна політика.

Мета управління людськими ресурсами прийняття на роботу компетентних і зацікавлених співробітників, уміння їх утримувати, вдосконалення їх професійної підготовки [42].

Саме людина як розумна, мисляча істота виступає головним фактором не тільки виробництва на і всієї організації. Людина - це не тільки витрати, але і фактор доходів, підвищення продуктивності праці, підвищення якості прийнятих рішень і т.д.

Управління персоналом організації - широке поняття, що включає в себе наступні складові:

- Формування людських ресурсів організацій;

- Підхід до людини як до головного фактору реалізації цілей організацій;

- Одночасний підхід до людини як до джерела доходів і статті інвестицій;- аналіз потреб організації в людських ресурсах;

- Аналіз ситуацій з людськими ресурсами в зовнішній по відношенню до організації середовищі;

- Створення системи взаємодії працівників, їх взаємини.

Все це висуває особливі вимоги до структури організації та її політики у сфері організації праці та створення певних умов праці. І те й інше має залишати місце для розвитку особистої ініціативи. Це може означати, що певні співробітники можуть за свою працю отримати більше і просуватися по службовій драбині швидше, ніж інші.

Можна сказати, що підхід з позицій управління людськими ресурсами - це системний, комплексний підхід, що враховує постійно мінливі потреби організації в людських ресурсах, що забезпечують ефективність функціонування організацій.

На основі концепції розвитку всієї організації визначаються основні напрямки управління персоналом. Наприклад, аналіз може виявити, що інтереси організації вимагають зайнятися перекваліфікацією персоналу, залученням нових співробітників, складанням програми навчання персоналу для середньої ланки і т.п. За реалізацію політики управління персоналом відповідає служба кадрів організації.

Деяким менеджерам ледве вдається ставитися до своїх співробітників як до коштовного ресурсу, а не статті витрати. Однак у багатьох країнах з ринковою економікою починає переважати ресурсний підхід. І не тому, що якось змінилися співробітники до кращого, а через те, що індивідуальний підхід дозволяє підприємству досягти кращих результатів.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого обсягу управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну та методичну допомогу.

При цьому особлива увага приділяється функціональному поділу праці в галузі управління персоналом. Виділяють кілька функціональних блоків, що визначають структуру управління персоналом:

Перший блок - визначення потреби в персоналі, сюди відносять:

- Планування якісної потреби в персоналі;

- Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі;

- Планування кількісної потреби в персоналі.

Другий блок - забезпечення персоналом, який складається з:

- Отримання та аналізу маркетингової інформації;

- Розробки та використанні інструментарію забезпечення потреби в персоналі;

- Відбору персоналу.

Третій блок - розвиток персоналу, представлений:

- Плануванням розвитку кар'єри і службових переміщень;

- Організацією та проведенням навчання.

Четвертий блок - використання персоналу, в який входять:

- Визначення результатів і змісту праці на робочих місцях;

- Виробнича соціалізація;

- Введення персоналу, його адаптація в трудовій діяльності;

- Впорядкування робочих місць;

- Забезпечення безпеки праці;

- Вивільнення персоналу.

До п'ятого блоку в структурі управління персоналом - мотивації результатів праці та поведінки персоналу зараховують:

- Управління зміст і процесом мотивації праці;

- Управління конфліктами;

- Використання монетарних спонукальних систем (оплата праці, участь персоналу в прибутках і капіталі);

- Використання немонетарних спонукальних систем (групова організація, соціальні комунікації, стиль і методи керівництва, регулювання робочого часу)

Шостий блок - правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом, сюди відносять:

- Правове регулювання трудових взаємин;

- Облік і статистика персоналу;

- Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань;

- Розробка кадрової політики.

Кадрова політика - це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність найбільш важливих, переважних її основ, розрахована на тривалий термін. Кадрова політика не тільки визначає нові завдання, але і вказує, що застаріло, гальмує розвиток, що має бути усунуто.

Загальної та головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації [16].

Свої завдання служба управління персоналом може виконувати через:

- Консультування лінійних керівників;

- Спільну з лінійними керівниками розробку рішень і заходів щодо їх реалізації;

- Власні управлінські повноваження щодо виконання відповідних заходів (наприклад, маркетинг персоналу).

Коли усвідомлена стратегія кадрової політики, стає можливим встановлювати індивідуальні функції управління персоналом і вирішувати тактичні завдання. Тактика являє собою теорію і практику підготовки і ведення процесу функціонування організації.

Стосовно до управління персоналом тактика характеризує встановлення і здійснення окремих функцій управління персоналом, що грунтуються на усвідомленні загальної структури політики організації. Для окремого підприємства залучення працівників та їх мотивування не є випадковою проблемою. Наймання людини не може бути проведений без розгляду питання, чи буде цей працівник в змозі задовольнити очікування організації, і чи буде він задоволений своєю роботою в ній.

Тактика роботи з персоналом включає: по-перше, проведення аналізу та оцінки виконуваних робіт і потенційних можливостей працівників; по-друге, здійснення підбору, найму персоналу і створення дієздатних колективів, по-третє, безпосереднє керівництво трудовими процесами, оцінку виконання завдань, матеріальне заохочення, просування і переміщення кадрів, планування кар'єри, забезпечення можливості підвищення кваліфікації, по-четверте, вдосконалення організації та управління трудовими процесами, розробку альтернативних варіантів виконання робіт; по-п'яте, врахування змін в галузі праці, реалізацію програм з перепідготовки персоналу, здійснення якісних змін у системі управління персоналом. Для того щоб управління було ефективним, необхідна ув'язка цих компонентів в єдину, цілісну систему. Розглянемо особливості технології управління персоналом в готельному бізнесі.

2.2 Технології підбору та відбору персоналу готелю

Прийом на роботу - важлива складова частина роботи з персоналом в готелі. Ця робота надзвичайно багатогранна, складна і являє собою практично систему, яка включає в себе кілька етапів:

1. виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції виробничої або управлінської діяльності;

2. порядок найму (зарахування) співробітника відповідно до його функціональним призначенням;

3. порядок, причини та умови звільнення співробітника;

4. державну підтримку та соціальний захист звільнених або безробітних співробітників.

При здійсненні прийому необхідно дотримуватися таких принципів:

- Комплексність - всебічне дослідження і оцінка особистості кандидата (вивчення біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань і умінь, ділових і особистих якостей, стану здоров'я, думки колег про нього);

- Об'єктивність - повторюваність результатів оцінки зазначених якостей кандидата при повторних відбори, а також зведення до мінімуму впливу суб'єктивної думки консультанта, що приймає остаточне рішення;

- Безперервність - постійна робота з вербування та відбору кращих фахівців, формування кадрового резерву для керівних посад;

- Науковість - використання в процесі підготовки і проведення підбору останніх наукових досягнень і новітніх технологій.

Науково обгрунтований підбір кадрів дозволяє уникнути широко поширеної помилки - суб'єктивності оцінки кандидата, сильного впливу першого враження про людину на подальше рішення про його прийом на роботу.

На підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, служба управління персоналом готелю визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантних робочих місць і кандидату на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і власне прийому на роботу.

Від того наскільки добре і технологічно виконується підбір персоналу, залежить дуже багато: починаючи від обсягу продажів готельних послуг і закінчуючи плинністю персоналу, витратами на навчання, іміджем готелю на ринку і його безпекою.

Перший, підготовчий етап у підборі персоналу починається з узгодження критеріїв відбору і формулювання профілю посади. Результатом цього етапу має стати узгоджений список вимог (в тому числі профіль ділових і особистісних якостей). При цьому повинна бути чітко визначена пріоритетність вимог і враховані інтереси менеджменту готелю, традиції та вимоги корпоративної культури, можливості та перспективи зростання [24].

Визначивши вимоги до кандидата, відділ працює з людськими ресурсами може приступити до реалізації наступного етапу - залучення кандидатів - основне завдання якого - створення достатньо представницького списку кваліфікованих кандидатів для наступного відбору. Головними обмежувачами на даному етапі виступають бюджет, який організація може витратити, і людські ресурси, якими вона розташовує для подальшого відбору кандидатів.

В цілому є два можливих джерела набору:

- Зовнішній (люди, ніяк не пов'язані з готелем);

- Внутрішній (з працівників готелю).

Деякі переваги і недоліки різних джерел комплектування готелі кадрами ілюструє таблиця 2.1.

Таблиця 2.1 Порівняльна характеристика джерел набору персоналу.

ПЕРЕВАГИ	НЕДОЛІКИ
Внутриорганизаційне залучення персоналу
1. Надання шансів для зростання (підвищує прихильність до організації, покращує психологічний мікроклімат на виробництві	1. Менше можливостей для вибору
	2. При відомих умовах високі витрати на підвищення кваліфікації
	Можливе оману, що сформувалося в даній організації щодо конкретного працівника
1.Незначні витрати на залучення робочої сили	3. Розчарування серед колег у разі несхвалення факту висування якогось працівника на посаду начальника, можлива поява напруженості або суперництва
2.Знання претендентом даної організації	1.
3.Знайомство з працівником, наявність уявлень про його вміння	1.
	4. Занадто тісні взаємини серед колег, прояв панібратства при вирішенні ділових питань
5. Підтримання рівня оплати праці в даній організації (у разі термінового прийому на роботу в умовах підвищеної оплати даного виду праці, існуючої в даний момент на ринку праці)	1.
	5. З точки зору кількості переведення на нову посаду не задовольняє потребу в робочій силі, а з точки зору якості це відбувається часто лише у разі підвищення кваліфікації, а при вертикальному призначення на посаду - разом з навчанням виконанню керівних функцій
6. Можливість більш швидкого виконання штатної посади
7. Звільняються початкові посади для молодих кадрів	6. Заняття штатних посад чи призначення на нову посаду “заради збереження миру”. Небажання сказати “ні” співробітникові, який пропрацював тривалий час на даному підприємстві. Зниження активності працюючих в результаті автоматизму при підвищенні на посаді, в цьому випадку покладаються на спадкоємність (заступник завжди стає наступником.)
8. “Прозорість” кадрової політики Керованість за рахунок кадрового планування
9. Цілеспрямоване підвищення кваліфікації персоналу
10. Уникнення неекономічною плинності кадрів
Залучення персоналу поза рамками організації
1. Більш широкі можливості вибору 2. Нові імпульси для організації 3. Людині з боку легше домогтися визнання 4. Прийом на роботу безпосереднім чином покриває потребу в робочій силі	7. Велика частка прийнятих на роботу з боку сприяє росту плинності робочої сили 8. Негативний вплив на психологічний мікроклімат в організації; 9. Відсутність знань про виробництво (необхідне введення в курс справи вимагає витрат коштів і часу) 10. Витрата більшої кількості часу на заняття штатної посади 11. У разі зміни посади у людей існують уявлення про більш високі заробітки в порівнянні з внутризаводским підвищенням по роботі 12. Блокування можливостей службового зростання

Після розміщення інформації про вакансії необхідно вибрати найбільш ефективні джерела і надалі вести пошук і підбір кандидатів саме через них.

Однак при аналізі джерел комплектування готелі має сенс враховувати, що у підборі персоналу на деякі посади може існувати “сезонність”. Може статися й так, що якісь джерела працюють добре “на вхід”, а якісь - “на вихід”, тобто в яких то ЗМІ вигідно розміщувати вакансію, а в якихось простіше самим відібрати цікаві кандидатури і зв'язатися з ними, що не розміщуючи вакансії.

З того моменту, як починають надходити дзвінки та резюме від кандидатів, процес підбору персоналу виходить на нову стадію - відбір кандидатів на співбесіду.

Важливими характеристиками підприємства, впливають на відбір, є його розмір, складність і технологічна мінливість. Систематичні, надійні і дієві методи відбору, як вже відомо, вимагають великих матеріальних витрат, і лише відносно великі організації беруться за їх використання. Розробка цих методів виправдана у разі великого числа вакантних місць і ще більшого числа кандидатів. Якщо підприємство має багато вакантних місць, але кількість претендентів не велике, то особливо складні методи відбору не потрібні. У таблиці 2.2 показано застосування різних методів відбору залежно від джерел набору.

Таблиця 2.2

Методи відбору, використовувані при найманні і просуванні по службі

Метод відбору	Частка загальної кількості обстежених,%
	Процедури для кандидатів з вне	Процедури для кандидатів на підвищення
Перевірка рекомендацій і послужного списку	97	67
Відбір без бесіди	81	70
Тест на якість роботи та навички	75	40
Схематична бесіда	47	32
Вивчення кандидатур агентством поза підприємства	26	3
Тест на знання специфіки роботи	22	15
Тест на розумові здібності	20	10
Заповнення бланка заяви	11	7
Тест на особисті якості	9	4
Вивчення кандидатур в центрі з оцінки працівників	6	7
Тест на фізичні здібності	6	4
Тест на детекторі брехні (або письмовий тест на чесність	6	1
Інші	3	2
Загальне число обстежених - 437 чоловік.

Одним із способів усвідомити, виявиться претендент відповідним всім вимогам, і вибрати найбільш гідного із групи кандидатів є тестування заявників в умовах, максимально наближеним до робочим. Щоб ці методи відбору виявилися результативними, вони повинні бути досить надійними, достовірними. Достовірність методу відбору характеризує його несхильність систематичним помилок при вимірах, тобто його спроможність при різних умовах.

Якщо службовець, проводить розмову із заявником, дає різні оцінки його здібностей і можливостей у різні дні, ці оцінки не можна вважати достовірними. На достовірність під час винесення суджень досягається порівнянням результатів двох (або більше) аналогічних тестів, проведених в різні дні. Інший шлях підвищення достовірності - порівняння результатів кількох альтернативних методів відбору ( наприклад, тест і розмова). Якщо результати подібні чи однакові, вважатимуться результат правильним.

Крім достовірності оцінок необхідно враховувати обгрунтованість прийнятих критеріїв відбору. Під обгрунтованістю тут розуміється те, з яким ступенем точності даний результат, метод чи критерій пророкує майбутню результативність тестованого людини. Обгрунтованість методів належить до висновків, зроблених на основі тієї чи іншої процедури, а не до самої процедури. Тобто метод відбору може сам по собі бути достовірним, але не відповідати конкретного завдання: вимірювати не те, що потрібно в даному випадку [43].

Існують різні типи обгрунтованості методів відбору, з якими повинен бути знайомий менеджер: обгрунтованість власне, по відповідності характеру роботи і з відповідності конкретним критеріям. Обгрунтованість - це ступінь, у якій тест, розмова чи оцінка якості роботи вимірює навички, досвід і здатність виконувати цю роботу. Відповідність методу відбору якимось конкретним вимогам або умовам визначає ступінь точності, з якою метод відбору виявляє конкретні здібності претендента, відповідні окремим важливим елементам стилю роботи. Якість виконуваної при тестуванні роботи оцінюється відповідно до вимог до справжньої і подальшій роботі.

Ухвалення рішення про прийом кандидата на роботу відбувається на підставі:

- Відповідності кандидата вимогам посади;

- Успішного проходження ним усіх етапів відбору;

- Суб'єктивного розташування роботодавця до потенційного співробітника.

Необхідно виділяти ситуації, коли симпатії чи антипатії до потенційного співробітнику бувають необгрунтованими об'єктивно. Тому роботодавець зобов'язаний на етапі відбору докладати зусилля для аналізу та виділення як причин, які дійсно можуть перешкодити майбутньому працівникові в його діяльності, так і причин, які є його суб'єктивною думкою, і робити вибір на користь необхідного для діяльності фахівця [32]

2.3 Адаптація та мотивація персоналу в готельному бізнесі

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків важливо зрозуміти основні мотиви, що зумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії і побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть швидше її освоїти і показати, що вони можуть впоратися з нею добре. Однак незалежно від того, перша це їх робота чи ні, нові співробітники приходять у перший робочий день з безліччю природних побоювань. Для запобігання таких ситуацій необхідна продумана процедура введення в посаду або, іншими словами, програма адаптації персоналу.

...