Особливості організації та управління персоналом в готельній мережі

Адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовій врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно -економічних умовах праці [23].

Процес адаптації має сприяти формуванню позитивного ставлення нових працівників до організації, до свого підрозділу і до дорученої справи. Це є неодмінною умовою високих робочих показників.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов:

- Якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенційних співробітників;

- Об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в процесі трудової адаптації працівників);

- Відпрацювання організаційного механізму управління процесом адаптації;

- Престиж і привабливість професії, роботи з певної спеціальності саме в даній організації;

- Особливості організації праці, що реалізують мотиваційні установки співробітника;

- Наявність відпрацьованої системи впровадження нововведень;

- Гнучкість системи навчання персоналу, діючої всередині організації;

- Особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі;

- Особистісні властивості адаптируемого співробітника, пов'язані з його психологічними рисами, віком, сімейним станом і т.п.

Програма адаптації встановлює загальні правила і являє собою комплекс необхідних дій.

Процес адаптації носить індивідуальний характер. Для персоніфікації процесу необхідне створення Програми адаптації для кожного прийнятого працівника. Зміст програми залежить від наступних факторів: змісту роботи; статусу та рівня відповідальності прийнятого працівника; робочого оточення; особистих якостей працівника [26].

Процедура адаптації нових співробітників готелю складається з двох частин - загальної та індивідуальної і розрахована на весь випробувальний термін.

Загальна частина передбачає формування загального уявлення: про готелі, про організаційні особливості, про умови праці, про організаційну культуру і т.п.

Залежно від категорії прийнятого фахівця загальна частина може бути більш-менш розгорнутої. Загальна адаптація проводиться на протязі першого тижня роботи співробітника і складається з чотирьох етапів:

- Вступна співбесіда - проводиться звичайно менеджером з персоналу або безпосереднім керівником для того, щоб повідомити новому співробітнику відомості про готель і послуги, що надаються, а також про особливості трудових відносин компанії і працівника. Тут же співробітник може бути ознайомлений з адаптаційної презентацією та адаптаційним пакетом документів.

- Особисте ознайомлення з фірмою і її співробітниками - представлення співробітника персоналу готелю і показ основних приміщень офісу.

- Ознайомлення з робочим місцем - загальне ознайомлення, інструктаж з користування оргтехнікою та техніки безпеки.

- Орієнтаційне співбесіду з безпосереднім керівником - проводиться у вільній формі в робочому порядку протягом першого тижня роботи. Керівник пояснює завдання і вимоги до роботи, відповідає на питання і розглядає побажання нового співробітника.

Індивідуальна програма адаптації, як правило, визначається безпосереднім керівником. Вона включає в себе більш детальне ознайомлення з посадою і специфікою майбутньої роботи, придбання конкретних навичок, специфічних для даної посади.

Процес взаємного пристосування, або трудової адаптації, співробітника та організації буде тим успішніше, чим більшою мірою норми і цінності колективу є або стають нормами і цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.

Найчастіше під терміном “мотивація” в управлінні персоналом мається на увазі:

- Процес натхнення співробітників на плідну працю;

- Умови оплати праці та інші компенсації зусиль співробітника, що надаються підприємством;

- Налаштованість співробітника на плідну працю.

Фахівці рекомендують процес наснаги називати стимулюванням; умови, надані компанією в якості компенсацій та авансів за працю співробітника - системою мотивації/стимулювання; налаштованість співробітника - вмотивованістю.

Основна мета розробки систем стимулювання - зробити так, щоб потрібна трудова поведінка її співробітників повторювалося, а небажана трудова поведінка - не повторювалася. Стимулювання співробітників може мати як матеріальну, так і нематеріальну форми (Таблиця 3.1.).

Таблиця 3.1 Форми стимулювання персоналу

Стимулювання
Матеріальне	Нематеріальне
Грошове (фінансове) монетарне	Негрошове (нефінансова) немонетарні	Моральне	Організаційне	Патерналізм (протекцыйне ставлення готелю до спывробытник)
Оклад, премії, депреміювання	Компенсаційний пакет: пільги, страховки, службова машина, мобільний зв'язок та ін + пам'ятні та цінні подарунки, призи та пр.	Похвала, грамоти, звання	Вільний розпорядок роботи, додаткове розпорядження ресурсами	Турбота про співробітника: опора і неформальні відносини - приналежність до організації як колективу, єдиній сім'ї, традиції, орієнтація на внутрифирменную кар'єру і пр.

Успішні системи мотивації грунтуються на наступних принципах:

1. Орієнтація на виконання цілей компанії: інструменти стимулювання підбирають таким чином, щоб співробітникам було вигідно, як можна більш активно сприяти досягненню компанією поставлених стратегічних і тактичних цілей.

2. Об'єктивність: критерії оцінки, на яких будуються інструменти стимулювання носять переважно об'єктивний характер - вони або мають встановлене кількісне вираження, або рівні вираженості, описані в поведінкових проявах.

3. Прозорість: механізми нарахування заробітної плати, привласнення рангів і кваліфікацій чітко прописані і доведені до відома всіх співробітників.

4. Комплексність: система мотивації розроблена для всіх рівнів персоналу всіх підрозділів компанії, враховує і організаційні, і особистісні моменти стимулювання.

При розробці системи стимулювання, особливо частині, що стосується нематеріального стимулювання, необхідно брати до уваги, що окрім мотиваторів, сподвігает співробітників працювати краще, існує ще й ряд демотиваторів, здатних убити будь-яку ініціативу і зацікавленість співробітника. Відповідно, систему стимулювання, та й усю організацію роботи в готелі необхідно перевіряти на наявність таких демотиваторів і по можливості, намагатися їх виключити [22].

Також при роботі над системою мотивації важливо вивчити внутрішній мікроклімат в організації, зокрема рівень конфліктності персоналу. В якості діагностуючого інструменту використовують тест опису поведінки людей в конфліктній ситуації К. Томаса (Додаток Б). За допомогою цієї методики можна виявити, наскільки працівник схильний до суперництва і співробітництва в колективі, наскільки прагнути до компромісів, уникає конфліктів або навпаки намагається загострити їх. Ця методика дозволяє також оцінити ступінь адаптації кожного члена колективу до спільної діяльності.

При впровадженні системи стимулювання дуже важливо, щоб вона сама і критерії надання пільг були чітко прописані, роздані персоналу на ознайомлення для надання зворотного зв'язку як мінімум за тиждень до затвердження документа, а також дуже важливо провести інформаційне нараду перед впровадженням. Це забезпечить цілісне розуміння і прийняття персоналом системи мотивації, впроваджуваної в компанії - основу, без якої навіть найкраща система не запрацює.

Резюмуючи вище викладене, слід зазначити, що на підприємствах (фірмах) є різноманітність факторів, які можуть впливати на мотиви поведінки працівників і позитивно і негативно. Тому завдання управлінських структур виявити якомога більшу сукупність факторів, і сформувати внутрішньофірмовий механізм мотивації праці на базі оптимального поєднання позитивних факторів і нівелювання негативно впливають.

2.4 Навчання та розвиток персоналу готелю

Успіх підприємства індустрії гостинності безпосередньо залежить від якості пропонованих послуг. Стабільно висока якість обслуговування в готелі досягається шляхом систематичного навчання персоналу [18].

Професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації.

Керівництво кожного готелю в тій чи іншій мірі приділяє увагу розробці та впровадженню системи внутрішніх тренінгів та навчання персоналу. Система навчання - це ефективний інструмент мотивації персоналу, якому варто приділяти пильну увагу.

Багато сучасні підприємства - і готелі не є винятком - прагнуть організувати навчання працівників власними силами.

Серед переваг подібного рішення варто відзначити:

- Додаткову мотивацію персоналу - безкоштовне навчання, яке надає готель, дає можливість розвитку, вдосконалення професійних навичок, що надалі може привести до просування службовими сходами;

- Цілеспрямованість - програма навчання зазвичай відповідає поточним потребам готелю, вирішує нагальні проблеми;

- Професіоналізм - навчання та тренінги повинні проводити досвідчені фахівці, які знають про специфіку готельного бізнесу не з чуток;

- Гнучкість - в програму можуть бути в найкоротші терміні внесені необхідні зміни; немає фіксованого розкладу занять - його складають і коректують, враховуючи сезонність, змінний графік роботи;

- Широке коло учасників навчання - програма навчання розрахована на весь персонал, якщо в цьому є необхідність;

- Щодо низьку собівартість - зазвичай заняття проводять в межах готельного комплексу (безпосередньо на місцях або у вільних приміщеннях).

Навчання можна покласти на плечі сторонніх організацій. Існує величезна кількість тренінгових компаній, що пропонують готові рішення для готельного бізнесу.

Багато фірм готові адаптувати свої програми під потреби конкретного готелю. Однак потрібно враховувати, що сторонньому фахівцеві потрібно час для вивчення специфіки готелю.

Керівництво готелю не завжди чітко формулює мету навчання і бажаний результат, що може призвести до марної трати грошей підприємства.

Крім того буде досить складно відстежити результат навчання. Оскільки сторонній тренер. У відмінності від тренінг - менеджера або лінійного керівника, не зможе постійно перебуває з працівником і коригувати його роботу.

Внутрішня система навчання повинна бути централізованою. Великі готельні мережі розробляють програму навчання і впроваджують її в своїх готелях з урахуванням місцевої специфіки. Подібні програми успішно діють в готелях Hilton, Sheraton, Kempinski, Radisson SAS і багатьох інших.

У готелях, що не належить ланцюгах, розробкою і впровадженням системи навчання займається відділ по роботі з персоналом спільно з керівником департаментів.

У кожному разі, сучасні готелі воліють мати в штаті менеджера з навчання (тренінг - менеджера), який курирує процес.

Важливу роль у готельній системі навчання грають лінійні керівники, які мають можливість проводити заняття на місцях. Такі ж функції можуть виконувати найбільш досвідчені співробітники підрозділів, яких попередньо знайомлять з прийомами тренінгу, мають статус внутрішнього тренера. Тренери і лінійні менеджери взаємодіють з тренінг - менеджером і / або керівником служби з персоналу, інформують про результати навчання.

Розглянемо 7 основних напрямків, безпосередньо випливають з підходу до навчання персоналу як персонал - технології:

1. Постановка цілей навчання.

2. Визначення потреб у навчанні.

3. Визначення змісту, форм і методів навчання та необхідних ресурсів.

4. Вибір і підготовка викладачів.

5. Проведення комплексу підготовчих заходів, у тому числі положень, інструкцій що регламентують процес навчання і підвищення кваліфікації різних категорій персоналу, та призначення відповідальних, формування навчальних груп.

6. Проведення навчання.

7. Оцінка ефективності навчання.

Уточнивши інтереси організації в навчанні різних категорій працівників, можна переходити до формулювання цілей навчання персоналу. Цілі, переслідувані при навчанні персоналу, повинні співвідноситися з цілями готелю. Серед основних цілей навчання виділимо:

- Досягнення високого рівня продуктивності та якості праці працівників;

- Придбання слухачами знань і навичок, що сприяють підвищенню рівня їх професійної кваліфікації;

- Підвищення рівня трудової мотивації персоналу;

- Підвищення рівня прихильності працівників своєї організації та розвиток взаєморозуміння між персоналом і керівництвом;

- Формування в учнів цінностей і установок, що підтримують стратегію і цілі організації;

- Інформування про цілі, завдання, стратегії і політики готелю.

Мета навчання можуть варіювати залежно від таких змінних, як інтереси компанії, зміст професійної діяльності слухачів, демографічні або кваліфікаційні характеристики персоналу, фінансове забезпечення роботи в сфері навчання персоналу та ін Все це вимагає постійної і уважної роботи в напрямку пов'язання навчання до потреб компанії [37].

Потреба в навчанні різних категорій персоналу організації визначається як вимогами роботи та / або інтересами компанії, так і індивідуальними характеристиками працівників. На потребу в навчанні впливають вік, робочий досвід, рівень здібностей, особливості трудової мотивації і інші фактори.

Методи визначення потреб у навчанні:

1. оцінка інформації про працівників (стаж роботи, робочий досвід, базову освіту, участь в програмах навчання або підвищення кваліфікації;

2. щорічна оцінка робочих результатів (атестація );

3. аналіз довгострокових і короткострокових планів компанії та окремих підрозділів;

4. спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі;

5. збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів;

6. індивідуальні заявки і пропозиції працівників;

7. організація роботи з кадровим резервом і робота з планування кар'єри;

8. зміни в роботі, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу.

Один із способів оцінки необхідності в навчанні - щомісячний аналіз анкет, які заповнюють гості під час проживання в готелі. Отримані відгуки групують за параметрами ефективності сервісу і його якості. Кожен параметр оцінюють за шкалою ( зазвичай “відмінно”, “добре”, “задовільно”) і прораховують в процентному співвідношенні.

Стандарти, які оцінені “задовільно”, вимагають негайних дій - організовується навчання в перебігу найближчого місяця. Стандарти, відмічені як виконані на хорошому рівні, входять в річний план навчання.

Залежно від цілей навчання і категорій, яких навчають працівників виділяють 4 основні групи завдань, що вирішуються в ході навчання:

- Надання інформації;

- Розвиток навичок роботи з інформацією або моторних навичок;

- Розвиток навичок міжособистісного спілкування та зміни установок;

- Розвиток здатності до прийняття рішень.

Методи навчання. Все різноманіття використовуваних методів навчання можна розбити на 3 великі групи: традиційні, методи активного навчання та методи навчання на робочому місці.

До традиційних методів навчання відносяться: лекції, семінари, навчальні кіно -і відеофайли. Вони є досить ефективними і найбільш поширеними.

Активні методи навчання велику увагу приділяють саме практичного відпрацювання переданих слухачам знань, навичок і вмінь. Вони мають ряд переваг:

1. полегшується сприйняття нового для слухачів матеріалу;

2. ширше використовується досвід слухачів;

3. доводячи або обгрунтовуючи або обгрунтовуючи ті чи інші підходи до вирішення поставлених завдань, слухачі присвоюють нові знання та підходи до вирішення цих завдань;

4. слухачі отримують можливість більш чітко побачити моделі ефективного та неефективного поведінки.

В даний час найбільш поширеними є такі активні методи: тренінги, програмоване навчання, комп'ютерне навчання, ділові та рольові ігри, рольове моделювання, розбір практичних ситуацій і т.д.

Методи професійного навчання характеризуються тим, що навчання проводиться не в аудиторії, а в процесі виконання учнями професійної діяльності. До них відносяться: навчання на робочому місці; наставництво; стажування; робоча ротація [19].

Відповідальність за навчання персоналу зазвичай розділяється між фахівцями кадрових служб (психологами, працівниками відділів навчання) і керівниками різних рівнів. При цьому керівники відповідають за визначення потреби в навчанні і за направлення на навчання працівників свого підрозділу, а фахівці кадрових служб (відділів навчання) в основному відповідають за підготовку, організацію та реалізацію програм навчання для різних категорій персоналу.

Оцінка ефективності навчання є важливим етапом процесу навчання персоналу. Сенс такої оцінки полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, наскільки одна форма навчання є більш ефективною, ніж інша. Основна мета оцінки ефективності навчання полягає в тому, щоб проаналізувати отриману інформацію і використовувати її при підготовці та проведенні аналогічних навчальних програм у майбутньому.

Оцінка ефективності навчання може проводитися у вигляді тестів, опитувальників, заповнюваних навчаються, іспитів і т.п. і оцінюється як навчаються, так і керівниками, спеціалістами відділів навчання, експертами або спеціально створеними комісіями.

Критерії ефективності навчання: думка навчаються, засвоєння навчального матеріалу, поведінкові зміни, робочі результати, ефективність витрат.

Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу і досить високої компетенції фахівців, які проводять оцінку. Тому багато компаній відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання приносить організації користь, і в кінцевому рахунку, виправдовує себе. Хоча ефективність навчання - це не питання віри і переконань, а цілком конкретні результати, які можна оцінити кількісно і якісно.

Керівникам необхідно чітко розуміти, що стратегія роботи з персоналом повинна піднятися з позиції функціонального обслуговування виробництва на реально стратегічний рівень, коли управління персоналом розглядається як процес, який пронизує організацію від входу до виходу, взаємодіючи з усіма іншими організаційними процессами [38].

У рамках такого підходу робота з персоналом здобуває свою специфіку, основна особливість якої - корекція не окремих кадрових процедур, а всієї стратегії управління організацією в цілому. Неефективним прийомом буде спроба змінити стратегію, впливаючи лише на поведінку підсистем і людей. Наприклад, неможливо змусити людей бути лояльними, вимагаючи від них цієї лояльності. Лояльність є наслідок дії об'єктивних (системних) чинників, діючих в організації (це умови і методи організації праці, адміністративна та організаційна політика).

Проектування і підтримка в оптимальному стані системних факторів - основний обов'язок керівників і менеджерів. Вони створюють систему, в якій працюють люди. Система провокує той чи інший тип поведінки працівників.

РОЗДІЛ 3. Розробка рекомендацій з удосконалення управління персоналом для бізнес - готелю “Reikartz Hotels & Resorts” м. Запоріжжя

3.1 Оцінка рівня мотивації персоналу

Філософія управління сучасною компанією виходить з того, що люди, їх потенціал є найціннішим ресурсом підприємства. Успішне управління компанією безпосередньо залежить від розробки, впровадження і застосування ефективної системи мотивації персоналу. Завдяки цій системі з розрізненого штату співробітників можна створити злагоджену команду, яка з максимальною віддачею і якістю забезпечить досягнення бізнес-цілей компанії [38].

В даний час розроблено і апробується в практичній діяльності велику кількість мотиваційних моделей, автори яких добре відомі фахівцям, які досліджують дану проблему (А.Маслоу, Ф.Герцберг, С.Керролл, Т.Мітчелл, Е.Лоулер, Л.Портер, Е.Мейо, М.Грегор, Ф.Тейлор, А. Макаренко, Д. Моутон, В. Андрєєв, і т.д.), які об'єктивно довели необхідність застосування тієї чи іншої моделі як в теоретичному, так і в практичному аспектах. Разом з тим будь-яка запропонована мотиваційна модель має не тільки позитивні моменти мотиваційного впливу на людину і результати його праці, а й чимало пропонованих мотиваційних чинників, які не роблять істотного впливу на поведінку особистості в процесі трудової діяльності. І це цілком природне явище, так як, по суті, не може бути ідеальної моделі, що відповідає всім параметрам і потребам людини.

Але, не дивлячись на численну кількість мотиваційних моделей у більшості керуючих пізнання в даній сфері мізерні. Так, наприклад, за даними опитувань в 73% організацій під мотивацією розуміють, перш за все, преміювання персоналу; в 87% організацій оплата праці персоналу здійснюється на основі усних домовленостей, а преміювання обмежена, але не регламентується і залежить від розсуду старших менеджерів. Звідси випливає, що необхідно розвивати пізнання і навички мотивації серед менеджерів.

Для аналізу рівня мотивації співробітників потрібна первинна інформація, яку можна отримати за допомогою різних методів - аналізу статистичних даних, спостереження за працівниками, опитування, анкетування.

Процедура оцінки рівня мотивації, впроваджена в ТОВ “Reikartz Hotels & Resorts”, складається з трьох етапів:

1. розробка анкети оцінки рівня задоволеності працівників основними факторами виробничої ситуації;

2. проведення анкетування;

3. аналіз рівня задоволеності співробітників роботою (підприємством).

При складанні анкети визначається перелік найбільш характерних показників і критеріїв їх оцінки (Додаток З). При цьому на кожному конкретному підприємстві поряд з основними показниками виробничої ситуації (зміст праці, заробітна плата та ін) можливі специфічні фактори мотивації (різні соціальні програми і т. д.).

Критеріями оцінки показників служили наступні якісні характеристики:

- Абсолютно задоволений;

- - Задоволений;

- - Важко відповісти;

- - Не задоволений;

- - Абсолютно не задоволений.

Додатково кожному респонденту пропонувалося заповнити графу “Ваші побажання та зауваження”, зразок анкети наведено у додатку А. У ході попередньої аналітичної роботи було виділено 15 факторів мотивації персоналу.

Готель “Reikartz Hotels & Resorts” відноситься до невеликих підприємств, тому не було необхідності розраховувати оптимальну репрезентативну вибірку, в анкетування були залучені 200 співробітників готелю. Працівники заповнювали анкети анонімно. Вони лунали по підрозділах і професійними групами.

Такий підхід дозволяв оцінити не тільки індивідуальний рівень задоволеності співробітника роботою в готелі, а й зафіксувати дані про мікроклімат у кожному окремому підрозділі і групі [27].

Мабуть, найскладнішим при проведенні будь-якого опитування є його математичне обгрунтування. З цією метою кожному якісному критерієм оцінки задоволеності присвоювалося відповідне числове значення - коефіцієнт:

- Абсолютно задоволений ( +1,0 );

- Задоволений (+0,5 );

- Важко відповісти (0,0);

- Не задоволений (-0,5 );

- Абсолютно не задоволений (-1,0 ).

Сумарний показник задоволеності - індекс задоволеності (Iуд) по кожному з факторів розраховувався за формулою:

де n1, n2, n3, n4 - відповідне число респондентів (всередині підрозділу або професійної групи), об'єднаних по одному з чотирьох можливих варіантів відповідей за шкалою задоволеності.

Відповіді респондентів, які не зуміли оцінити фактор (характеристика за шкалою задоволеності “важко відповісти”), не враховувалися.

Скориставшись таблицею 3.2, залежно від отриманого значення індексу задоволеності (Iуд) можна оцінити ступінь задоволеності персоналу тим чи іншим чинником мотивації праці всередині підрозділу або професійної групи.

Таблиця 3.2 Інтерпретація числових значень (Iуд)

Числове значення	інтерпретація
от +1,0 до +0,6	Високий рівень задоволеності
от 0,59 до +0,2	Середній рівень задоволеності
Менше 0,19	Низький рівень задоволеності

Далі сумарні показники задоволеності, отримані по окремих підрозділах і професійним групам співробітників, вносяться в зведену таблицю 3.3. індексу задоволеності.

Таблиця 3.3 Зведені значення індексів задоволеності персоналу

№	Відділ	Ресторанний комплекс	СПіР	Сл.обслуг.номерного фонду	Служба безпеки	Інженерно технічна служба	Бухгалтерия і економ. відділ	Служба АСУ	Інші служби	Адміністрація	Середній індекс по фактору
	Фактор виробничої ситуації
1	Зміст праці	0,32	0,68	0,61	0,69	0,65	0,80	0,78	0,43	0,81	0,64
2	Займана посада	0,51	0,62	0,52	0,54	0,61	0,74	0,75	0,61	0,7	0,62
3	Оплата праці	0,69	0,75	0,69	0,76	0,62	0,71	0,54	0,65	0,89	0,7
4	компенсаційний пакет	0,73	0,69	0,70	0,72	0,74	0,62	0,67	0,70	0,2	0,64
5	Перспективи службової кар'єри	0,2	0,32	0,41	0,24	0,52	0,36	0,16	0,46	0,52	0,35
6	умови праці	0,87	0,71	0,54	0,43	0,24	0,86	0,84	0,57	0,92	0,66
7	організація праці	0,75	0,86	0,58	0,84	0,56	0,84	0,56	0,75	0,67	0,71
8	Рівень соц. захищеності	0,52	0,23	0,54	0,24	0,42	0,41	0,45	0,47	0,46	0,42
9	Зміст інформації на дошці оголошень	0,78	0,84	0,26	0,24	0,74	0,76	0,26	0,54	0,42	0,53
10	Організація та утримання корпоративних свят	0,64	0,78	0,74	0,78	0,55	0,58	0,64	0,76	0,82	0,69
11	підвищення кваліфікації	-0,2	-0,14	-0,15	0,64	-0,34	0,74	-0,1	0,24	0,85	0,17
12	Програма "Здоров'я"	0,57	0,45	0,68	0,84	0,64	0,57	0,58	0,67	0,50	0,6
13	Відносини з безпосереднім керівником	0,64	0,24	0,32	0,84	0,38	0,27	0,78	0,43	0,85	0,52
14	Відносини з колегами	0,54	0,68	0,78	0,62	0,54	0,67	0,86	0,64	0,68	0,66
15	Ставлення з новачками	-0,2	-0,45	0,32	0,2	0,24	-0,14	0,58	0,35	-0,25	0,07
16	Середній індекс по відділу	0,49	0,48	0,50	0,57	0,47	0,58	0,56	0,55	0,60	0,53

Загальний індекс задоволеності персоналу дорівнює 0,53, що говорить про середній рівень задоволеності роботою.

Згідно з результатами, занесеним в таблицю 3.3, можна оцінити не тільки середній індекс задоволеності по конкретному фактору, а й загальний індекс задоволеності виробничої ситуацією в конкретному відділі або групі співробітників.

Якщо розглянути таблицю 3.3. за відповідними стовпцями, можна зробити висновки про причини незадоволеності персоналу цих служб. У ресторанному комплексі причинами невдоволення є відсутність перспектив кар'єрного росту і можливості підвищення кваліфікації, невдоволення стосунками з новими співробітниками.

Що ж до служби прийому та розміщення, то тут звертає на себе увагу зниження рівня мотивації у зв'язку з низьким рівнем соціальної захищеності, поганими відносинами з безпосереднім керівником і недостатньою увагою до новачків. Також негативний вплив робить відсутність перспектив кар'єрного росту і можливості підвищення кваліфікації.

Причини невдоволення господарської та інженерно - технічних служб можна пояснити тими ж причинами, але також слід зазначити погані умови праці в інженерно - технічній службі.

Далі проводиться ранжування факторів ступеня задоволеності. У таблиці 3.4. фактори ранжовані за ступенем задоволеності співробітників “Reikartz Hotels & Resorts” кожним з них. Ця процедура дозволяє згрупувати фактори виробничої ситуації залежно від значення середнього індексу задоволеності:

Таблиця 3.4 Ранжування факторів за ступенем задоволеності

№ п/п	Найменування фактора виробничої ситуації	середній індекс
1	Організація праці	0,71
2	Оплата праці	0,7
3	Організація та утримання корпоративних свят	0,69
4	Відносини з колегами	0,66
5	умови праці	0,66
6	зміст праці	0,64
7	компенсаційний пакет	0,64
8	займана посада	0,62
9	Програма “Здоров'я”	0,6
10	Зміст інформації на дошці оголошень	0,53
11	Відносини з безпосереднім керівником	0,52
12	Рівень соціальної захищеності	0,42
13	Перспективи службової кар'єри	0,35
14	підвищення кваліфікації	0,17
15	Ставлення з новачками	0,07
	Загальний індекс задоволеності по підприємству	0,53

Керівництво “Reikartz Hotels & Resorts” мало не цілком адекватне уявлення про задоволеність співробітників своєї фірми. Результати анкети неприємно здивували директора, впевненого, що працівники повністю задоволені умовами праці, заробітною платою, знають про що проводиться в організації кадрової та соціальній політиці.

Мотивація працівників у готелі спирається на теорію очікування. Кожна людина, виконуючи роботу і досягаючи мети, очікує винагороди. Якщо його не влаштовує винагороду, то він не хоче працювати.

Систему оплати праці в “Reikartz Hotels & Resorts” можна назвати гнучкою, вона стимулює підвищення продуктивності праці, володіє достатнім мотиваційним ефектом. Зростання оплати праці не випереджає темпів зростання продуктивності, ефективності. Гнучкість системи оплати праці - в тому, що певна частина заробітку ставиться в залежність від загальної ефективності роботи підприємства, і якщо робочий допустив помилку, він повинен розплачуватися за неї.

У сучасних умовах для стимулювання підвищення ефективності та продуктивності необхідно міняти не тільки систему оплати праці, а й сам підхід до її формування, потрібні інші психологічно установки, мислення і шкала оцінок. Необхідні нові підходи до формування трудового колективу підприємства.

3.2 Аналіз системи стимулювання персоналу в готелі “Reikartz Hotels & Resorts”

Стимулювання трудової діяльності готелю “Reikartz Hotels & Resorts” заснована на наступних принципах:

1. мотиви, рушійні людиною, завжди індивідуальні;

2. мотивація не вичерпується одним фактором. Мотиви - це завжди комплекс. У сучасному менеджменті прийнято визначати не менше трьох-чотирьох основних мотивуючих факторів.

3. мотиви, потреби, цінності піддаються змінам. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, так і під впливом зовнішніх умов.

Система стимулювання готелю “Reikartz Hotels & Resorts” як і в багатьох інших сервісних організаціях, складається з адміністративних, економічних та соціальних методів.

Безумовно, дана система стимулів характеризує систему менеджменту організації як усталену і має високий рівень розвитку. У той же час, необхідно врахувати, що паралельно з процесом інтеграції напрямків діяльності готелю “Reikartz Hotels & Resorts” буде потрібно істотний перегляд ряду внутрішніх нормативних і інструктивних документів.

Важливо відзначити, що створення і трансформація системи стимулювання на підприємстві є процесом, розподіленим у часі. Зокрема, в таблиці 3.4. представлена історія формування діючої системи мотиваторів в готелі “Reikartz Hotels & Resorts”

Представлена в таблиці 3.5. Історія впровадження в практику готелю «Reikartz Hotels & Resorts” елементів системи стимулювання свідчить про планомірну та постійній роботі по розвитку цієї системи та підвищення мотивованості персоналу.

Таблиця 3.5 Історія впровадження елементів системи стимулювання в готелі “Reikartz Hotels & Resorts”

Елемент стимулювання	2012	2013
Загальні умови праці Гарантії відповідно до ТК України (лікарняний, відпустка 28 днів через 6 міс., Посібники, фонди) всім співробітникам - Безпека, охорона праці і здоров'я (медичний кабінет, прикріплення до лікарні) - Організація харчування, створення умов для відпочинку - Привітання та подарунки від компанії	+ + + +	+ + + +
Імідж, культура організації - Місія, система загальних для організації і персоналу ціннісних орієнтації, логотип	+ +	+ +
Інформування працівників - Регулярне інформування співробітників про справи, прийняті рішення в компанії, про свої можливості і права	- +	- +
Системи стимулювання і матеріальні заохочення, бонуси, доплати, компенсації, нематеріальні заохочення: звання.	+	+
Оцінка праці працівників, атестації та облік отриманих результатів при управлінні кар'єрою співробітників	-	-
Розвиток кадрів: адаптація, навчання співробітників, підвищення кваліфікації	+	+
Організація робочого місця: розміщення, і оснащення робочого місця	+	+
Систематичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів	-	-

З точки зору класифікації потреб за А. Маслоу, усереднені особисті оцінки значущості для працівників готелю “Reikartz Hotels & Resorts” окремих груп мотивів (у% від максимального рівня в 100% для кожної групи) виглядають наступним чином:

- Фізіологічні потреби - 80%;

- Потреба в безпеці - 90%;

- Потреба в приналежності до соціальної групи - 30%;

- Потреба в повазі (самоповагу, успіху, статус) - 40%;

- Потреба в самовираженні - 50% (превалює у ТОП-менеджерів).

Інтуїтивно розуміючи таку ситуацію, керівництвом підприємства в основу системи стимулювання праці співробітників готелю “Reikartz Hotels & Resorts” були покладені цінові стимули, тобто заробітна плата. Про це свідчить динаміка заробітної плати співробітників, представлена в таблиці 3.5

Таблиця 3.6 Динаміка заробітної плати співробітників готелю “Reikartz Hotels & Resorts”

Категорія працівників	Період
	За 2012р.	За 2013р.
1. Керівники, грн.	6 000	8 000
2. Фахівці, грн.	3500	4500
3. Робітники, грн.	2400	3000

Висока значимість матеріальних потреб в першу чергу пов'язана з віковою структурою персоналу. Відомо, що у віці від 18 до 36 років провідним стимулом до трудової діяльності є саме заробітна плата. Крім того, враховуючи, що найбільшу частку персоналу складають жінки, особлива увага приділяється мотиву потреби в стабільності, що так само активізується через незначний, але постійне підвищення заробітної плати.

Серед інших економічних методів стимулювання в готелі “Reikartz Hotels & Resorts” практикується надання знижок при відвідуванні ресторану готелю у розмірі 33% від суми замовлення, а також співробітники готелю можуть проживати в готелях мережі “Reikartz Hotels & Resorts” за спеціальним тарифом, який істотно нижче відкритої ціни.

Крім цінових методів мотивації в готелі “Reikartz Hotels & Resorts” приділяється особлива увага соціально-психологічним методам. На підприємстві проводяться заході, спрямовані на формування корпоративного духу, а так само на зміцнення психології команди.

Особлива увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників. Визначається концепція підготовки персоналу і регламентуються різні форми навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації.

Метою введення різноманітних форм підготовки персоналу готелю “Reikartz Hotels & Resorts” є:

- Підвищення кваліфікації персоналу;

- Створення кадрового резерву;

- Забезпечення максимальної зайнятості персоналу;

Підвищення якості та загальної конкурентоспроможності послуг.

Відповідальність за ефективне планування системи навчання персоналу покладено на спеціаліста по кадрах.Відповідальність за безпосередню реалізацію даних планових рішень закріплена за менеджером з тренінгів, які приймають безпосередню участь у розробці даного рішення.

Продовжуючи аналіз системи стимулювання праці в готелі “Reikartz Hotels & Resorts” мною була зроблена оцінка задоволеності співробітників існуючою системою стимулювання. За п'ятибальною шкалою були оцінені 9 ключових параметрів, що вказують на рівень задоволеності. Оцінки були диференційовані за групами: “керівники” і “фахівці і робітники”. Підсумкові результати опитування представлені в таблиці 3.7.

Табліца 3.7 Оцінка елементів стимулювання праці в готелі “Reikartz Hotels & Resorts” на 24.08.2012г.

Елемент стимулювання	Середнє значення оцінки за п'ятибальною шкалою
	Керівники	Фахівці і робітники
1. Вирішення соціальних проблем: забезпечення всіх форм соціальних пільг (лікарняний, відпустка, пенсія тощо) незалежно від посади; забезпечення належного рівня безпеки праці, охорони здоров'я, харчування, надання допомоги	4,5	4,5
2. Зміст праці (інтенсивність дня, результативність, відповідність обов'язків посади, задоволення)	4,5	3,5
3. Об'єктивність оцінки праці вашим керівником, взаєморозуміння з ним	4,0	4,0
4. Заробітна плата, матеріальні заохочення	4,0	2,5
5. Перспективи зростання (планування, просування по службі, підвищення кваліфікації, навчання)	3,5	2,5
7. Умови праці (розташування підприємства,організація робочого місця)	4,5	4,0
8. Стиль і методи роботи керівництва (культура, розуміння цілей організації, ставлення з колективом)	4,5	3,5
9. Інформованість працівників (про справи підприємства, про співробітників, про свої перспективи)	4,5	3,0

Згідно з даними проведеного аналізу велика частина елементів системи стимулювання оцінюється співробітниками і керівниками на рівні вище середнього. Однак у даній системі є ряд слабких місць, що вимагають прийняття рішень:

- Перспективи зростання низько оцінені як співробітниками керівництва, так і рядовими працівниками;

- Оцінка змісту праці фахівцями та робітниками низька;

- Оцінка рівня заробітної плати фахівцями та робітниками низька;

- Оцінка стилю і методів роботи керівництва фахівцями та робітниками низька.

Це вказує на наявність резервів підвищення мотивованості працівників готелю “Reikartz Hotels & Resorts”

3.3 Характеристика персоналом організації внутрішнього мікроклімату

Мікроклімат у колективі залежить від дуже багатьох факторів: від того, як підібрані співробітники у відділ (доповнюють вони один одного або кожен веде свою індивідуальну лінію, не звертаючи уваги на товаришів по службі), як будується процес мотивації персоналу, наскільки особисті цілі співробітників узгоджуються з цілями організації, яку увагу приділяється кар'єрному росту співробітників усередині компанії і т. п. Все це можна назвати профілактичними заходами, що дозволяють не допустити дестабілізації в колективі і створити атмосферу довіри та взаємодопомоги навіть в складних ситуаціях.

Канал неформальних комунікацій в розглянутій організації можна назвати каналом поширення чуток. Оскільки каналами чуток інформація передасться багато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення певної інформації або відомостей типу “тільки між нами”.

Приписувана чутками репутація неточної інформації зберігається і до сьогоднішнього дня. Тим не менш, дослідження показують, що інформація, передана каналами неформального повідомлення, тобто чутки, частіше виявляється точною, а не перекрученною (Додаток Д).

Керівництво абсолютно чітко усвідомлює, що для того щоб всіляко підтримати позитивні емоції, і в той же час компенсувати можливі негативні, воно повинно прагнути підвищити ту соціальну роль, яку відіграє робота в житті її працівників. Наприклад, заст. Директора по персоналу регулярно у відповідні дні посилає співробітникам поздоровлення з днем народження, регулярно організовується святкування різних урочистостей, практикується випуск листка регулярних новин. Створена спортивна команда з міні -футболу. Все це допомагає створювати нову корпоративну культуру і адаптувати нових працівників до особливостей готельного бізнесу, та й просто покращує внутрішній обмін інформацією на фірмі.

У розглянутій організації стиль керівництва орієнтований в однаковій мірі і на поставлене завдання, і на людські відносини. При даному стилі управління виконавці володіють середнім рівнем зрілості і керівник вбирає поведінка орієнтоване на завдання, дає конкретні рекомендації щодо її вирішення. У теж час керівник підтримує бажання підлеглих виконувати завдання під свою відповідальність.

В цілому, можна говорити про ліберальний стилі управління, але з деякими елементами авторитарності. Керівник не втручається в роботу підлеглих, яким дається свобода у визначенні своїх цілей і контролі над своєю роботою, але в теж час сам визначає цілі та завдання роботи і рекомендує підлеглим потрібний напрямок діяльності.

З метою вивчення внутрішнього мікроклімату організації була розроблена анкета (Додаток Ж), яка дозволяє отримати первинну інформацію про рівень задоволеності працівників з позицій довготривалості їх відносин з даним роботодавцем, можливостей їх розвитку і стану соціальної політики організації. Дані, отримані від анкетування, дозволяють визначити:

- мотиваційно - психологічні установки персоналу;

- політику винагороди за працю;

- можливість кар'єрного росту для працівників організації;

- зміст, інтенсивність та умови праці;

- довгостроковість відносин працівників і роботодавця.

Результати опитування більше 40 працівників дали такі результати:

- 80% працівників організації найближчим часом не збираються покинути її. Однак якби довелося міняти роботу,

- то 55% опитаних пішли б з даної організації з причини відсутності кар'єрного зростання і можливості підвищення кваліфікації.

Робота в даній організації подобається, але 32% опитаних не задовольняє рівень заробітку, а отримання гідної заробітної плати є визначальним фактором для 85 % працівників.

Однак не тільки фактор високої заробітної плати визначає вибір місця роботи. Другим і третім за значимістю фактором були названі “можливість довготривалих відносин з роботодавцем” (40%) і “можливість отримання соціальних благ” (40%).

Трохи більше половини (53,2%) опитаних працюють у позаурочний час, при цьому вони не проявляють негативних емоцій з цього приводу (46,2% ставиться позитивно до понаднормової роботи). Це серйозний привід задуматися про перегляд систем стимулювання праці.

Щодо можливостей кар'єрного росту співробітників анкетування дозволило виявити, що поняття кар'єри працівники в першу чергу пов'язують із зростанням добробуту (найбільша кількість відповідей), зі службовим зростанням і відчуттям впевненості й стабільності (друге і третє місця за кількістю відповідей). Однак можливість кар'єрного росту в рамках даної організації у працівників невелика: 70% опитаних не бачать такої можливості, а 20% - не змогли відповісти.

При цьому переважна більшість працівників відзначають, що прагнення до кар'єрного росту керівництво чи заохочує не повною мірою, або не заохочує взагалі. Відомо, що кар'єрний ріст неможливий без додаткового навчання. Серед опитаних 96% прагнуть до підвищення своєї кваліфікації, хоча 60,8% заявляють, що на сьогоднішній момент керівництво не використовує їх професійні можливості в повній мірі.

В результаті дослідження була виявлена деяка напруженість у відносинах з безпосереднім керівником в службі прийому і розміщення, економічному відділі і господарській службі. При проведенні соціометричного дослідження в цих відділах було виявлено протистояння між формальним і неформальним лідерами в економічному відділі і господарській службі. Що ж до служби прийому та розміщення, то тут має місце прямий конфлікт між керівником служби і деякими підлеглими.

Загальна картина показала, що працівники воліють мати довготривалі відносини з роботодавцем, проте на рівні організації поки не досягнута взаємна ув'язка інтересів роботодавця і працівника.

Перейдемо до аналізу результатів, отриманих в ході тестування за методикою К. Томаса (Додаток Б) на виявлення типів поведінки в конфліктній ситуації, в якому брали участь 40 співробітників.

При розрахунку результатів групи використовувався метод середніх величин, який полягає в узагальненні, тобто заміні безлічі індивідуальних значень ознаки середньої величиною, що характеризує всю сукупність явищ.

Середня величина узагальнює якісно однорідні значення ознаки і, отже, є типовою характеристикою ознаки в даній сукупності. Для оцінки рівня конфліктності співробітників готелю скористаємося методом експертної оцінки. Для цього модифікуємо методику К. Томаса на виявлення типів поведінки в конфліктній ситуації для цілей нашого аналізу. Як об'єктів аналізу обрані відділи, які брали участь у дослідженні з виявлення рівня задоволеності співробітників (п.3.1.). Для визначення рівня конфліктності пропонується розглянути наступні способи реагування на конфліктну ситуацію: суперництво, співробітництво, компроміс, уникнення, пристосування. Вагова значимість критерію визначена експертним шляхом, для бальної оцінки нинішнього стану даних критеріїв використана п'ятибальна шкала. В якості експертів були обрані директор, заст. директора з персоналу, науковий консультант. Результати експертної оцінки представлені в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 Значимість типів поведінки в конфліктній ситуаціїорганизации

№ п/п	Способи конфліктної поведінки	Експертна оцінка	Пояснення
1.	пристосування	5	Конфлікти виникають постійно
2.	уникання	4	Висока ймовірність виникнення конфлікту
3.	суперництво	3	Імовірність виникнення конфлікту передбачити неможливо
4.	компроміс	2	Низька ймовірність виникнення конфлікту
5.	Співпраця	1	Конфлікти виникають дуже рідко

Далі експериментальним шляхом були встановлені максимальний і мінімальний рівні

Таблиця 3.9 Зведені значення рівня конфліктності персоналу

№п/п	Способи конфліктної поведінки	Пристосування	Уникання	Суперництво	Компроміс	Співпраця	Загальна сума виборів	Середньо-зважене значення рівня конфліктності відділу
	Експертна оцінка	5	4	3	2	1
1	Відділ	391	617	405	549	438	2400	2,98
2	Ресторанний комплекс	139	239	165	193	194	930	2,9
3	Служба прийому та розміщення	110	183	96	175	186	750	2,69
4	Господарська служба	61	93	63	125	108	450	2,62
5	Служба безпеки	39	82	41	71	67	300	2,76
6	Інженерно технічна служба	26	35	32	45	42	180	2,71
7	Бухгалтерія і економ. відділ	24	30	14	36	46	150	2,45
8	служба АСУ	102	169	92	184	173	720	2,67
9	Інші служби	6	30	18	28	38	120	2,32
	Керівники	898	1478	926	1406	1292	6000	2,68

Рівень конфліктності персоналу організації дорівнює 2,68, що свідчить про середній рівень конфліктності колективу.

Таким чином, аналіз даних таблиці 3.8. показує, що в цілому на досліджуваному підприємстві співробітники намагаються уникати конфліктів. Показник по даній стратегії в конфліктній ситуації, найвищий. Отже, в більшості працівники вибирають саме тактику уникнення конфлікту як вертикального, так і горизонтального. Також більшість співробітників при конфлікті вибирають стратегію компромісу, тобто, готові піти на поступки, жертвуючи своїми інтересами.

Всього 22% співробітників готові йти на співпрацю, задоволення інтересів обох сторін, слід зазначити низький відсоток (15%) вибирають стратегію пристосування (задоволення чужих інтересів на шкоду собі).

Керівництву готелю слід розібратися в причинах конфліктності вищеназваних відділів та вжити необхідних заходів для вирішення конфлікту.

Таким чином, загальні результати показують, що на підприємстві більшу частину становлять бажаючі піти або на компроміс, або зовсім уникнути конфлікту. Це показує, що у співробітників відсутнє прагнення до кооперації, а також немає тенденції до досягнення власних цілей, що негативно може позначитися на ефективності роботи досліджуваного підприємства. Такий стан може призвести до внутрішньоособистісний конфлікт, який пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також зі стресом.

Далі слід визначити, чи існує взаємозв'язок між рівнем конфліктності персоналу та рівнем його задоволеності роботою в готелі. Для цього досліджуємо рівень кореляції середньозваженої конфліктності працівників у відділах розрахованої за методикою К. Томаса з рівнем задоволеності роботою в даному колективі (Додаток В).

В результаті розраховане знач...