Управленческий учет на предприятии

54. Определение соответствия целей проекта социальной ориентации и удовлетворению потребностей населения региона, в котором он будет реализовываться, проводится на стадии:

1) разработки концепции проекта;

2) идентификации проекта;

3) экспертизы проекта;

4) разработки проекта;

5)реализации проекта.

55. Проведение социального анализа проекта:

1) обязательно для всех проектов;

2) необходим только для определения финансового результата проекта;

3) позволяет определить экономическую эффективность проекта;

4) позволяет определить экономическую привлекательность проекта;

5) все ответы правильные.

56. Не принадлежат к компонентам социального анализа:

1) оценка населения, проживающего в зоне реализации проекта со стороны демографических социокультурных особенностей;

2) оценка условий проживания, занятости, отдыха и восстановления, степень влияния проекта и эти параметры;

3) определение уровня адекватности проекта культуре и организации населения в районе реализации;

4) разработка стратегии обеспечения поддержки проекта на всех стадиях подготовки, и эксплуатации со стороны населения региона;

5) разработка мер, которые способствуют повышению уровня доходов населения проекта.

57. Участие жителей региона в проекте может быть представлено в таких формах:

1) мониторинг реализации проекта;

2) подготовка и реализация проекта;

3) участие в консультациях с предоставлением финансовых расчетов;

4) формирование новой социальной системы;

5) способствование улучшению этническо-демографической и социально-экономического характеристики региона.

58. К индикаторам демографических процессов не принадлежат:

1) миграция населения;

2) сокращение численности населения;

3) ожидаемая продолжительность жизни населения;

4) количество занятых работников;

5) средний уровень дохода на душу населения.

59. Финансовый анализ проекта:

1) сопровождает проект с первых этапов анализа;

2) начинается с определения объекта инвестирования;

3) выполняется как итог маркетингового, технического, экологического, институционального социального обоснования проекта;

4) рассматривает проект с позиций его инвестиционной привлекательности;

5) все ответы правильные.

60. Целью финансового анализа проекта является:

1) расчет финансовой жизнеспособности проекта;

2) идентификация всех финансовых последствий и их оценка;

3) определение целесообразности инвестирования или финансирования проекта;

4) финансовая диагностика компании, которая реализует проект;

5) все ответы правильные.

61. В отличие от экономического, финансовый анализ проекта:

1) оценивает проект с позиций собственника ресурсов;

2) использует рыночные цены на все ресурсы и не учитывает неявные выгоды от проекта;

3) определяет ценность проекта на основе «теневых» цен на ресурсы;

4) определяет ценность проекта на основе рыночных цен, которые существуют в заданной экономической среде;

5) правильные ответы 1,2,4.

62. При финансовом анализе условия финансирования проекта:

1) учитывают при оценке его финансовой привлекательности;

2) не учитывают при оценке его финансовой привлекательности;

3) не учитывают при оценке его финансовой привлекательности, однако рассматривается во экономического анализа проекта;

4) обязательно включают для определения перераспределения существующих и финансовых институтов до инвесторов;

5)отделяют от финансовой.

63. Расчет будущих денежных потоков от проекта осуществляется на основе определения:

1) прибыли, которую получит компания в случае реализации проекта;

2) нормы доходности, которую получит компания в случае реализации проекта;

3) разницы между денежными потоками «с проектом» и «без проекта»;

4) денежный поток, который получит компания в случае реализации проекта;

5) дополнительного денежного потока, который получит компания в случае реализации проекта.

64. В финансовый раздел инвестиционного проекта включают:

1) анализ финансового состояния предприятия в течение трех (пяти) предшествующих лет раба;

2) анализ безубыточности производства основных видов продукции;

3)оценка стоимости капитала, привлеченного для реализации инвестиционного проекта;

4) все ответы правильные;

5) все ответы не правильные.

65. Не принадлежит к принципам финансирования проектов:

1) необходимость возвращения финансовых средств;

2) обеспечение повышения темпов роста дохода и капитала;

3) минимизация инвестиционных рисков;

4) максимизация уровня прибыли на вложенный капитал;

5) обеспечение возможного участия в управлении проектом.

66. Для определения «теневой» цены ресурса можно использовать:

1) затраты, необходимые для извлечения этого ресурса из других отраслей или увеличения производства;

2) мировую цену ресурса, выраженную в национальной валюте;

3) альтернативную стоимость ресурса;

4) цены конкурентных рынков;

5) правильные ответы 1,2 и 3.

67. Экономическая привлекательность проекта иллюстрирует:

1) возможность повышения качества жизни населения;

2) величину чистого экономического дохода проекта;

3) меру способствования, в случае реализации проекта, достижению установленных страной экономического развития;

4) наиболее привлекательный с позиций экономических выгод проект;

5) правильные ответы 3 и 4.

68. К экономическим последствиям проекта не принадлежат:

1) ликвидация дефицита некоторых товаров;

2) оптимизация структуры потребления, которая соответствует уровню развития страны;

3) смена потребительских излишков;

4) снижение уровня заболеваемости населения;

5) получение прибыли инвесторами.

69.Альтернативная стоимость ресурсов, которые производятся на незагруженных полностью производственных мощностях, рассчитываются на основе граничных затрат и всегда:

1) больше себестоимости произведенной продукции;

2) меньше себестоимости произведенной продукции;

3) больше рыночной цены продукции;

4) меньше рыночной цены продукции;

5) правильные ответы 1 и 4.

70. К основным чертам свободного рынка относятся показатели:

1) изобилие покупателей и продавцов;

2) цены свободно устанавливаются исходя из желаний продавца и покупателя;

3) все производственные факторы ( труд, капитал, материалы) мобильны;

4) нет барьеров для входа новых компаний в рынок;

5) все ответы правильные.

71. В выборе отраслевых направлений инвестирования Всемирный банк не использует следующие группы факторов:

1) рыночные;

2) барьеры вхождения в отрасль;

3) технологические факторы;

4) финансовая устойчивость предприятия;

5) барьеры выхода предприятия из отрасли.

72. Для оценки инвестиционной привлекательности региона используют факторы:

1) уровень экономического развития региона;

2) уровень развития инвестиционной инфраструктуры региона;

3) демографическая характеристика;

4) уровень криминогенных, экологических и других рисков;

5) все ответы правильные.

73. Под инвестиционной стратегией предприятия понимают:

1) расчет финансовой жизнеспособности проекта;

2) идентификация всех финансовых последствий и их оценка;

3) определение целесообразности инвестирования или финансирования проекта;

4) финансовая диагностика компании, которая реализует проект;

5) комплекс долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

74. Анализ риска по проекту предусматривает:

1) учет всех изменений в сторону ухудшения;

2) учет всех изменений в сторону улучшения;

3) мотивацию менеджеров проекта;

4) правильные ответы 1 и 2;

5) нет правильного ответа.

75. Постоянные издержки проекта это:

1) которые не зависят от объемов производства и не меняются за анализируемый;

2)меняются прямо пропорционально увеличению или уменьшению объема производства;

3) затраты на сырье, материалы, комиссионные с продаж;

4) затраты на амортизацию, аренду, проценты по кредиту заработная плата служащих;

5) правильные ответы 1 и 4.

76. Условно-переменные издержки проекта это:

1) издержки, которые не зависят от объемов производства и не меняются за анализируемый период;

2)меняются прямо пропорционально увеличению или уменьшению объема производства;

3)затраты на сырье, материалы, комиссионные с продаж;

4)затраты на амортизацию, аренду, проценты по кредиту заработная плата служащих;

5) правильные ответы 2 и 3.

77.Стратегия - это:

а) определение приоритетов и способов их реализации в системе стратегического управления;

б) способ координации деятельности руководителей стратегического уровня;

в) решение о развитии новых видов бизнеса;

г) способ распределения ресурсов между приоритетными сферами бизнесу;

д) экономический потенциал и факторы цикла.

78. Диверсификация не предвидит:

а) фокусирование на самом привлекательном сегменте рынка;

б) разнообразие и всестороннее развитие;

в) одновременное развитие многих, не связанных между собой видов производства;

г) проникновение у сферы, которые не имеют непосредственной производственной связи с другими сферами деятельности;

д) корректировку целей предприятий.

79. Формулирование стратегических целей не предвидит:

а) построение организационной структуры управления и производственной структуры, а также схемы взаимосвязи между ними;

б) построение «дерево целей»;

в) учет всех самых важных показателей, которые характеризируют конечные результаты деятельности;

г) целеобразование у всех сферах деятельности предприятия, от которых зависит его выживание и успех организации;

д) стратегическое планирование деятельности.

80. Какое одно из утверждений относительно стратегии корпоративного уровня диверсификационной организации является ошибкой:

а) координирует функциональные стратегии;

б) обеспечивает координацию разных видов бизнеса;

в) устанавливает стратегические приоритеты;

г) обеспечивает управление объединенными в организации видами деятельности;

д) определение стратегической цели.

81. Стратегия - это система управленческих решений, к которым не входят определения:

а) форм и методов организации производства;

б) перспективных направлений развития организации;

в) сферы, формы и способы деятельности организации в условиях непостоянной окружающей среды;

г) порядку разделения ресурсов для достижения целей;

д) определение организационной структуры.

82. Наиболее правильным определением понятия стратегии предприятия является:

а) рассчитана на перспективу система мероприятий, которая обеспечивает достижение целей предприятия;

б) обобщенная модель действий, которая необходима для координации деятельности предприятия в перспективном периоде;

в) подробный комплексный план, предназначен для целевого распределения стратегических ресурсов предприятий;

г) рассчитанный на перспективу комплекс мероприятий, который предвидит реакцию предприятия на смену в окружающей среде;

д) способ координации деятельности руководителей.

83. Какая стратегия предвидит контроль над разными видами деятельности и номенклатурою продукции в целом на предприятии?

а) управление набором отраслей;

б) продуктивно-рыночная;

в) маркетинга;

г) конкуренции;

д) стратегии и потенциал.

84. Какая стратегия направлена на достижение общей цели предприятия и отображает основные направления развития предприятия в целом?

а) продуктивно-рыночная;

б) конкуренции;

в) маркетинга;

г) управление набором отраслей;

д) корректировка целей предприятия.

85. Какая из представленных стратегий предвидит лицензионный обмен?

а) внешнеэкономической экспансии;

б) нововведений;

в) зарубежного инвестирования;

г) ориентировки на расширение экспорта;

д) определенные миссии предприятия.

86. SWOT-анализ как этап разработки стратегии предвидит:

а) определение внутреннего потенциала предприятия, его слабых сторон и потенциальных возможностей и угроз во внешней среде;

б) определение и предвидение потенциальных возможностей и угроз;

в) своевременный прогноз внешних и внутренних возможностей предприятия;

г) составление перечисления факторов способствующего и неспособствующего влиянию на предприятие;

д) определение стратегических целей.

87. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия предвидит:

а) оценку состояния функциональных зон предприятия;

б) диагностику процесса принятия стратегических решений в функционирующих зонах предприятия;

в) методическую оценку взаимодействия предприятия с конкурентами и выявление на этом основании их сильных слабых сторон;

г) методическую оценку процесса управления предприятием;

д) анализ маркетинговой среды.

88. Определите функциональные зоны управленческого обследования слабых и сильных сторон предприятия:

а) маркетинг, культура и имидж предприятия, финансы, производство, трудовые ресурсы, НДДКР;

б) маркетинг, доход, финансы, производство, трудовые ресурсы, имидж фирмы;

в) финансы, производство, трудовые ресурсы, нововведения, рынки;

г) производство, маркетинг, культура организации, рынки, материальные ресурсы;

д) конкурентоспособность.

89. Какая из приведенных стратегий более целесообразна для предприятий, которые действуют из статическим технологическим развитием:

а) стратегия ограниченного роста;

б) стратегия роста;

в) стратегия сокращения;

г) стратегия объединения троих видов корпоративных стратегий;

д) стратегия завоевания рынка.

90.Экономическая сила покупателя уменьшается, когда:

а) обеспечивается быстрый рост области;

б) количество покупателей укорачивается;

в) товар стандартизованный;

г) область снабжения состоит из большого количества относительно алых продавцов;

д) количество покупателей растет.

91. Какой из показателей полнее характеризует деятельность предприятия в долгосрочном аспекте?

а) доля рынка;

б) рентабельность продаж;

в) конкурентоспособность продукции;

г) прибыль;

д) убытки.

92. Внешние факторы непрямого влияния на предприятие:

а) не контролируется предприятием;

б) частично контролируется предприятием;

в) полностью контролируется предприятием;

г) не имеют важного значения для деятельности предприятия;

д) важно для предприятия.

93. SWOT - анализ охватывает такие направления исследования:

а) сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы;

б) потенциал предприятия, политические и социальные угрозы, слабые стороны, возможности;

в) потенциальные внутренние силы по внешним возможностям, правительственные ограничения, слабые стороны;

г) компетенция предприятия и его потенциал, возможности и угрозы;

д) использование труда.

94. Соответственно к матрице «Бостон консалтинг групп» каждый вид бизнеса классифицируется по таким параметрам:

а) темп роста рынка и доля предприятия на рынок сравнительно с основным конкурентом;

б) конкуренция и темп роста области;

в) уровень конкуренции и стадия жизненного цикла товара;

г) скорость роста рынка и доля предприятия на рынке;

д) рентабельность продаж.

95. Какие с приведенных названий классификации бизнеса предприятия не используются в матрице БКГ?

а) «виоленты»;

б) «дикие кошки»;

в) «дойные коровы»;

г) «звездочки»;

д) «собаки».

96. По матрице БКГ предприятие, которое занимает 15% рынка области при наличии конкурента, который охватывает 30% рынка, имеет такую относительную долю рынка:

а) 0,5%:

б) 20%;

в) 2,0%;

г) 4,5%;

д) 5,0%.

97. Цель этапа «Выбор стратегии» - это:

а) выбор стратегии, которая максимально повысит эффективность предприятия на продолжительную перспективу и приведет к установленной цели;

б) выбор стратегии с учетом финансовых возможностей предприятия;

в) выбор стратегии, которая больше всего полностью учитывает сильные и слабые стороны предприятия;

г) выбор стратегии, которая отвечает целям деятельности предприятия;

д) выбор стратегии, что отвечает целям максимизации прибыли.

98. К внешним факторам, которые совершают воздействие на выбор стратегии, относятся:

а) действующее законодательство, гражданское движение, социальное воздействие на предприятие, конкурентные позиции предприятия, положение предприятия на рынке, фактор времени;

б) действующее законодательство, гражданское движение, взаимоотношения с конкурентами, конкурентные позиции предприятия, фактор времени;

в) гражданское движение, социальное воздействие на предприятие, положение предприятия на рынке, цели предприятия, трудовой потенциал предприятия;

г) социальное воздействие на предприятие, цели предприятия, взаимоотношения с конкурентами, трудовой потенциал предприятия, фактор времени;

д) средства массовой информации.

99. К внутренним факторам, которые совершают воздействие на выбор стратегии, относятся:

а) сильные и слабые стороны предприятия, цели предприятия, взаимоотношения с конкурентами, трудовой потенциал предприятия, величина финансовых ресурсов, интересы владельцев предприятия;

б) сильные и слабые стороны предприятия, цели предприятия, трудовой потенциал предприятия, положение предприятия на рынке;

в) степень зависимости от внешней среды, цели предприятия, трудовой потенциал предприятия, гражданское движение;

г) степень зависимости от внешней среды, величина финансовых ресурсов, трудовой потенциал предприятия, конкурентные позиции предприятия;

д) состояние предприятия на рынке.

100. Для успешной реализации стратегии предприятия по наличию возможностей и отсутствия угроз во внешней среде важную роль играет:

а) часовой фактор;

б) сильные и слабые стороны предприятия;

в) влияние действующих законодательных актов;

г) величина финансовых ресурсов;

д) количество трудовых ресурсов.

Рекомендуемая литература

1. Кондраков Н.П., Иванова .А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2005.-368 с (высшее образование).

Заключение

Управление предприятием представляет собой процесс обеспечения его деятельности для достижения поставленных целей. Целью нормально функционирующего предприятия является получение максимальной прибыли с наименьшими затратами для формирования источников последующего экономического развития предприятия, которое позволит вести инвестиционную политику, политику реконструкции и расширения производства; социальную политику развития коллектива, дающую базу для формирования кадровой политики, и т. д. Финансовый результат деятельности предприятия в свою очередь во многом зависит от правильно выбранной стратегии управления себестоимостью. Расчет производственных затрат необходим для:

- Оценки запасов и реализованной продукции в бухгалтерском учете.

- Обеспечения руководства информацией необходимой для анализа, контроля, принятия решений.

- Обеспечения информацией о реальных затратах на данном предприятии внешних пользователей, таких как: страховые компании, аудиторские фирмы, налоговая инспекция.

Учет затрат вбирает в себя документирование, отражение на счетах фактически понесенных затрат и калькулирования себестоимости продукции. На предприятиях должна быть создана эффективная система интегрированного внутризаводского учета, всесторонне и комплексно характеризующего протекание и результаты производственно-хозяйственной деятельности на различных уровнях, вплоть до отдельных рабочих мест. Модели, основанные на изучении взаимоотношения затрат, объема производства и прибыли, дают возможность руководителям предприятия планировать и прогнозировать деятельность фирмы.

В данной книге были рассмотрены понятие калькулирования затрат и три его метода - попроцессный, позаказный, попередельный - которые предназначены для определения себестоимости единицы продукции, что обеспечивает информацией руководителей различных уровней внутрипроизводственного управления, ответственных для достижения конкретных производственных целей.

Информация, содержащаяся в современных системах калькулирования, позволяет не только решать традиционные задачи, но и прогнозировать экономические последствия таких ситуаций, как:

- Целесообразность дальнейшего выпуска продукции.

- Установление оптимальной цены на продукцию.

- Оптимизации ассортимента выпускаемой продукции.

- Целесообразность обновления действующей технологии и станочного парка.

- Оценка качества работы управленческого персонала.

Калькулирование позволяет изучить себестоимость полученных в процессе производства конкретных продуктов. Калькулирование себестоимости продукции является объективно необходимым процессом при управлении производством.

Литература

1. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет» М.:ЗАО Финстатинформ. - 2000. - 365с.

2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Пер. с англ. (под ред. Мабалиной С.А.) - М.: Аудит, Юнити, 1994. - 146с.

3. Каверина О.Д. Управленческий учет: система, методы, процедуры-М.:Финансы и статистика. - 2003. - 350с.

4. Каменицер С.Е. Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий, - М.: Наука и просвещение, 1991.- 195с.

5. Керимов В.Э. Управленческий учет.-М.-2003. - 413с.

6. Международные стандарты финансовой отчетности. - М.: Аскери, 2005.

7. Мычкина О.В. МСФО: рекомендации по применению рабочего плана счетов. Практическое пособие. - Алматы: Центральный дом бухгалтера, 2006.- 104с.

8. Нидлз Б., Андерсон Х., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета. Пер. с англ. Под ред.Я.В.Соколова - 2-е изд., стереотип. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 496с.

9. Нурсеитов Э.О. Бухгалтерский учет в организациях: Учебное пособие. -Алматы, 2006. - 472с.

10. О бухгалтерском учете и финансовой отчетности. Закон Республики Казахстан от 28 февраля 2007г., №234-111.

11. Пашигорева Г.И., О.С.Савченко, Цели и задачи управленческого учета// Бухгалтерский учет, 2000, N 19, С. 33.

12. Попова Л.А. Бухгалтерский учет на предприятии. Учебное пособие - Караганда, 1999. - 174с.

13. Радостовец В.К. и др. Бухгалтерский учет на предприятии. Издание 3 доп. и перераб. - Алматы: Центраудит, 2002. - 728с.

14. Радостовец В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии - Алматы: НАН «Центраудит», 1997. - 311с.

15. Разливаева Л.В. Производственный учет: Учебное пособие - Караганда: КЭУ, 1998. - 210с.

16. Разливаева Л.В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие - Караганда, 2001. - 200с.

17. Сейдахметова Ф.С. Современный бухгалтерский учет. Учебное пособие. - Алматы: Экономика, 2000. - 468с.

18. Сейдахметова Ф.С. Учет финансовый и управленческий// ?аржы-?аражат: Финансы Казахстана. - 1998. - №1.- С.85-88

19. Терехова В.А. Международные и национальные стандарты учета и финансовой отчетности. СПб: Питер, 2005. - 311с.

20. Торшаева Ш.М. Теория бухгалтерского учета - Караганда: 2000г. - 155с.

21. Управленческий учет/Под ред. В.Палия и Р.Вандер Виля - М.: Инфра-М, 1997

22. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М., 2002. С. 69.

23. Шеремет А. Управленческий учет. Учебное пособие - М.: ФБК-Пресс

24. Якимец О.В. Этапы развития и становления управленческого учета - М.: Инфра -М ,1998

Глоссарий

1. Управленческий учёт - упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации (внутренних пользователей - руководителей). Основной задачей управленческого учёта является ответить на вопрос в каком состоянии находится предприятие, как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности.

2. Затраты - это стоимость ресурсов, использованных на определенные цели.

В этом определении следует выделить три момента:

- затраты определяются величиной использованных ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);

- величина использованных ресурсов должна быть представлена в денежном выражении для обеспечения соизмерения различных ресурсов;

- понятие затрат должно обязательно соотноситься с конкретными целями и задачами (производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, осуществление капитальных вложений, функционирование отдела, службы и др.). Без указания цели понятие затрат становится неопределенным.

3. Прямые затраты - это те, которые непосредственно связаны с процессом производства или реализации продукции предприятием. Этот вид затрат может быть легко отнесен к определенному виду продукта. К прямым затратам относятся: сырьё и материалы - комплектующие; основная заработная плата рабочих; другие.

4. Косвенные затраты связаны с работой предприятия или его подразделением в целом, либо с производством нескольких видов продукции, их нельзя непосредственно отнести на себестоимость конкретного вида продукции. К косвенным затратам относят: отопление и освещение; оплату труда менеджеров; амортизация; другие.

5. Входящие затраты - это те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доходы в будущем. В балансе они отражаются как активы.

6. Истекшие затраты. Если эти средства (ресурсы) в течение отчетного периода были израсходованы для получения доходов и потеряли способность приносить доход в дальнейшем, то они переходят в разряд

7. К прямым затратам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда.

8. Косвенные расходы невозможно прямо отнести на какое-либо изделие. Они распределяются между отдельными изделиями согласно выбранной организацией методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станко-часов, часов отработанного времени и т.п.).

9. Основные затраты, которые непосредственно связаны с процессом производства продукции работ, услуг (материалы, заработная плата и начисления на заработную плату рабочих, износ инструментов и т. д.). Основные расходы учитываются на счетах учета производственных затрат: «Основное производство», «Вспомогательные производства».

10. Накладные затраты по управлению и обслуживанию производственного процесса (общепроизводственные и общехозяйственные расходы). Накладные расходы учитываются на счетах «Общепроизводственные расходы», «Общехозяйственные расходы».

11. Производственные затраты - это затраты, входящие в себестоимость продукции. Это материальные затраты, и поэтому их можно проинвентаризировать. Они состоят из трех элементов: прямые материальные затраты; прямые затраты на оплату труда; общепроизводственные расходы.

12. Внепроизводственные затраты (периодические) - это издержки, которые нельзя проинвентаризировать.

13. Одноэлементными называют затраты, которые в данной организации не могут быть разложены на слагаемые: материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов), затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты.

14. Комплексные затраты состоят из нескольких экономических элементов. Например, цеховые (общепроизводственные) затраты, включающие в себя практически все элементы.

15. Текущие затраты - это постоянные, ежедневные затраты, относящиеся к данному месяцу (например, расход сырья и материалов).

16. Единовременные затраты однократны или производятся реже одного раза в месяц. Они относятся к ряду последующих месяцев (например, затраты на ремонт оборудования).

17. Затраты на продукцию - это затраты, связанные с производством продукции или с приобретением товаров для реализации, в частности:

- Прямые материалы;

- Прямая заработная плата;

- Покупная стоимость товаров для реализации.

18. Затраты периода - это затраты, которые прямо не связаны с изготовлением конкретного товара, а относятся к тому периоду, в котором они возникли. В затраты периода входят:

- Административные;

- Сбытовые;

- Маркетинговые;

- Амортизация зданий.

19. Постоянные и переменные затраты. Объективно описать поведение затрат можно, изучив их зависимость от объемов производства, т.е. разделив затраты на постоянные и переменные.

20. Процесс принятия управленческих решений предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов. Сравниваемые при этом затраты можно разбить на две группы: неизменные при всех альтернативных вариантах и меняющиеся в зависимости от принятого решения. Затраты, имеющие отношение только к данной проблеме (отличающие одну альтернативу от другой) называют релевантными.

21. Нерелевантные затраты - те, которые от принятого решения не зависят.

22. Безвозвратные затраты - это истекшие затраты, которые не могут быть изменены никакими управленческими решениями. Обычно они не учитываются при принятии управленческих решений.

23. Вмененные (воображаемые) затраты присутствуют лишь в управленческом учете. Их добавляют при принятии решений в случае ограниченности ресурсов, но в реальности их может и не быть.

24. Приростные (инкрементные) затраты - являются дополнительными и возникают в результате изготовления и продажи дополнительной партии продукции.

25. Предельные (маржинальные) затраты представляют собой дополнительные затраты в расчете на единицу продукции.

26. Планируемые - это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами, сметами они включаются в плановую себестоимость продукции.

27. Не планируемые - это затраты, не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции (потери от брака, простоев и т.п.).

28. Регулируемыми называются расходы, величина которых может зависеть от менеджера соответствующего уровня управления.

29. Нерегулируемые расходы не зависят от решений менеджера (как правило, низших уровней управления).

30. Контролируемые затраты поддаются контролю со стороны субъектов управления.

31. Неконтролируемые не зависят от деятельности управленческого персонала (например, повышение цен на ресурсы).

32. Эффективные затраты - в результате этих затрат получают доходы от реализации тех видов продукции, для выпуска которых были произведены эти затраты.

33. Неэффективные затраты - расходы непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, т. к. не будет произведен продукт.

34. Нерелевантные затраты - это затраты предприятия независимо от принятия управленческого решения.

36 Релевантные - затраты, которые зависят от принятия управленческих решений.

36. Маржинальные затраты (предельные) - это затраты на изготовление каждой последующей единицы продукции.

37. Дифференциальные (приростные) - затраты, которые составляют разницу между альтернативными решениями.

38. Альтернативные затраты - это упущенная выгода, когда выбор или принятие одного решения требует отказаться от другого (альтернативного решения).

39. Контролируемые - это затраты, которые управленцы на предприятии могут контролировать или существенно влиять на них.

40. Неконтролируемые - это затраты, на которые управленцы предприятия не могут влиять и не могут контролировать их.

41. Центры затрат. В центре затрат (расходов) ответственность управляющего ограничена контролем за затратами. Центр затрат - это любая единица деятельности организации выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами данной единицы.

42. Центры дохода. Подразделения организации, деятельность которых в первую очередь связана с осуществлением продаж, могут рассматриваться как центры дохода.

43. Центры прибыли. Если какой-либо из сегментов организации отвечает за прибыль, его можно рассматривать как центр прибыли. Центр контроля в этом случае смещается с детального анализа доходов и расходов к оценке прибыли.

44. Центры инвестиций. Центр инвестиций - это центр ответственности, в котором управляющий отвечает не только за прибыли, но и за уровень инвестиций.

45. Позаказный метод калькуляции - это метод исчисления себестоимости, применяемый на предприятиях, где производственные расходы учитывают по отдельным заказам на изделие или работу.

46. При попроцессной калькуляции производственные затраты группируются по подразделениям или по производственным процессам. Этот метод предусматривает дифференцированный учет затрат по каждому технологическому процессу, по участкам и цехам и иным центрам возникновения затрат как систему контроля за издержками производства и себестоимостью продукта.

47. Система учета полных затрат (аbsorption-costing) представляет собой систему учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции, т.е. предназначена для исчисления полных затрат. Она предполагает распределение всех затрат между реализованной продукцией и остатками продукции. При этом затраты подразделяются в зависимости от их функциональной роли на производственные, реализационные и административные.

48. В основе «директ-костинга» лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода, который является одним из важнейших показателей, используемых в системе. Данный показатель представляет собой разницу между суммой продаж и переменными затратами.

49. Бюджетирование представляет собой технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющую анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Оно позволяет управлять финансовыми результатами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом.

50. Принцип «скольжения бюджета». Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д.

51. Понятие бюджетного цикла подразумевает под собой совокупность действий и мероприятий по формированию бюджета компании.

52. Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.

53. Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

54. Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях.

55. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам.

56. Бюджет общепроизводственных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.

57.В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара.

58. Бюджет общих и административных расходов. Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

59. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

60.Бюджет капитальных затрат представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования.

61. Бюджет денежных средств. Составление прогноза денежных потоков - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объёма продаж.

62. Прогнозный баланс. Показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства.

63. Бюджет продаж. Прогноз объёма продаж - это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.

64. Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях.

65. Смета затрат представляет собой сводный план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности.

66. Классическая точка безубыточности по количеству единиц продукции предполагает окупаемость общих затрат (ТС = TR). Критической считается такая величина объема продаж, при которой компания имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции (т.е. где нет ни прибыли, ни убытка).

67. Классическая точка безубыточности по количеству единиц продукции предполагает окупаемость общих затрат (ТС = TR). Критической считается такая величина объема продаж, при которой компания имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции (т.е. где нет ни прибыли, ни убытка).

68. Анализ чувствительности основан на использовании приема «что будет, если изменится один или несколько факторов, влияющих на величину объема продаж, затрат или прибыли». На основе анализа можно получить данные об итоговом результате при заданном изменении определенных параметров. Анализ чувствительности основан на кромках безопасности.

69. Кромки безопасности (иногда переводится как маржа безопасности или граница безопасности) показывают запас прочности, безубыточности бизнеса в процентах или натуральных единицах, либо в рублях выручки. Представление в процентах более наглядно и, главное, позволяет нормировать это важный показатель. Хотя нормы эти крайне приближенные, но полезные. О таких цифрах и формулах с пренебрежением говорят математики: «менеджериальные показатели». Но от этого «инженерного подхода» никуда не деться.

70. Кромка безопасности по цене показывает насколько надо снизить цену, чтобы прибыль обратилась в ноль.

71. Кромка безопасности по переменным затратам показывает насколько надо увеличить удельные переменные затраты, чтобы прибыль обратилась в ноль.

72. Дисконтирование - метод оценки инвестиционных проектов путем выражения будущих денежных потоков, связанных с реализацией проектов, через их стоимость в текущий момент времени Методы оценки эффективности инвестиций, основанные на дисконтировании, применяются в случаях крупномасштабных инвестиционных проектов, реализация которых требует значительного времени.



Товма Наталия Александровна в 2003 году с отличием окончила Казахский Национальный Университет имени аль-Фараби по специальности экономист-бухгалтер. В этом же году поступила на грант в магистратуру КазНУ имени аль-Фараби на факультет экономики и бизнеса, специальность маркетинг и коммерция. В 2005 г. с отличием окончила магистратуру названного университета. С 2003 по 2006 года проходила обучение в очной аспирантуре КазЭУ им. Т. Рыскулова. 27 декабря 2006 г., защитила кандидатскую диссертацию на тему: «Совершенствование учета, аудита и анализа импортных операций (на материалах предприятий Республики Казахстан)» досрочно закончив аспирантуру КазЭУ имени Т. Рыскулова, по государственному гранту.

26 апреля 2007 г. решением комиссии Комитета по контролю и аттестации в сфере образования и науки ей была присуждена ученая степень кандидата экономических наук. В 2005-2008 г. Товма Наталия Александровна обучалась в докторантуре (PhD) по государственному гранту. 13 июня 2008 Товма Наталия Александровна защитила докторскую диссертацию (PhD) на тему: «Социальная ответственность бизнеса: проблемы и перспективы управления».

В 2005 - 2008 гг. Товма Н.А. работала преподавателем кафедры «Учет и аудит» КазНУ имени аль-Фараби. С 2008- 2009 Товма Н.А. работала старшим преподавателем кафедры «Учет и аудит» КазНУ имени аль-Фараби. С 2009 Товма Н.А. работала заведующей кафедрой «Учет и аудит» КазНУ имени аль-Фараби. С 1 октября 2010 года - доцентом кафедры «Учет и аудит» КазНУ имени аль-Фараби.

Товма Наталия Александровна проходила две стажировки за границей. С декабря 2007 г. по февраль 2008 г. стажировалась в Колумбийском университете (США, Нью-Йорк). Также проходила курсы повышения квалификации в Университете Гарварда. С ноября 2006 г. проходила научно-исследовательскую стажировку в США, в штате Канзас, в городе Лоуренсе, в Канзаском университете.

Товма Наталия Александровна стала дважды лауреатом конкурса государственных научных стипендий для талантливых молодых ученых в 2008-2010 годы и в 2012-2013 уч. год. В январе 2008 г. ей выдан диплом как лучшему молодому ученому КазНУ имени аль-Фараби за победу в конкурсе «Лучший молодой ученый -2008». Товма Н.А. в 2012 стала лауреатом премий Фонда Первого Президента РК, Лидера Нации за лучшие исследования в области гуманитарных наук.

За последние годы Товма Н.А. прошла 17 курсов повышения квалификации с выдачей сертификатов. Имеет свидетельство об успешном прохождении курсов повышения квалификации по программе «Дистанционные образовательные технологии».

За период свой научно-педагогической деятельности Товма Н.А. опубликовала 122 научные работы. Из них: 1 учебное пособие «Учет и аудит внешнеэкономической деятельности», 2 монографии опубликованы в США, 1 монография опубликована в РК, в журналах, рекомендованных комитетом по контролю и аттестации в сфере образования и науки РК опубликовано 48, в зарубежных журналах - 12 статей, в МНПК в РК - 31 статья опубликована, в МНПК за рубежом - 22, в международном конгрессе -1, подготовлен 1 стратегический документ, 1 статья в газете, 2 статьи в журнале с высоким имакт-фактором.

Introduction

In recent years the term «management accounting» became very popular though not all imagine that this such. Management accounting differs from the usual financial account, first of all that its data are intended not for external users (the state, banks, business partners), and for internal «use». The prime target of management accounting - to help the head to make the correct decisions. Therefore if the simple accountant has to follow strictly to forms of the reporting and instructions, the management accountant is free in a choice of forms, methods and analysis receptions, the main thing for it - is correct to capture an essense of economic processes proceeding at the enterprise, and in time to give advice to the head. Management accounting is no other than system of information support of management.

Strictly speaking, accounting represents information system on collecting, the analysis, storage and providing information on the subject of the account to the interested users of this information for adoption of the correct economic decisions by them on the basis of this information.

Management accounting can be defined, how granting to managers of financial information with the purpose to help them with key spheres of management:

* planning,

* control and regulation,

* measurement of indicators of functioning of the enterprise,

* adoptions of administrative decisions.

Management accounting can be defined and as «drawing attention». In particular, managers need rather to know when affairs go not according to the plan, than to listen to things which they already know or expect. Time at managers is limited. It is impossible to check everything therefore the system of management accounting has to highlight those areas where adjustment demand.

Chapter 1. Essence, tasks and organization of management accounting

1.1 Definition of management accounting

Management accounting - the independent direction of accounting focused on supply by registration information the administrative personnel of the organization for adoption of administrative decisions, planning, the analysis and control.

According to the Institute of Management Accountants (IMA): «Management accounting is a profession that involves partnering in management decision making, devising planning and performance management systems, and providing expertise in financial reporting and control to assist management in the formulation and implementation of an organization's strategy».

The American Institute of Certified Public Accountants(AICPA) states that management accounting as practice extends to the following three areas:

· Strategic management-advancing the role of the management accountant as a strategic partner in the organization.

· Performance management-developing the practice of business decision-making and managing the performance of the organization.

· Risk management-contributing to frameworks and practices for identifying, measuring, managing and reporting risks to the achievement of the objectives of the organization.

The Institute of Certified Management Accountants(ICMA), states «A management accountant applies his or her professional knowledge and skill in the preparation and presentation of financial and other decision oriented information in such a way as to assist management in the formulation of policies and in the planning and control of the operation of the undertaking». Management accountants therefore are seen as the «value-creators» amongst the accountants. They are much more interested in forward looking and taking decisions that will affect the future of the organization, than in the historical recording and compliance (score keeping) aspects of the profession. Management accounting knowledge and experience can therefore be obtained from varied fields and functions within an organization, such as information management, treasury, efficiency auditing, marketing, valuation, pricing, logistics, etc.

Subject of management accounting - a production activity of the organization and its structural divisions.

Object of management accounting - expense in the production sphere.

Functions of management accounting. Functions of management include: planning, control, assessment, directly organizational works, internal information communications and stimulation.

1. Planning - process of the description of options of actions which can be carried out in the future, it includes purpose statement, the formulation a task, research of solutions of tasks for achievement of a goal, a choice of options of alternative actions (basic data - estimates).

2. Control - check of implementation of plans from the head, the manager - consists of definition of a condition of object, comparison of the actual results with planned, revision of plans if they can't be executed, identification of deviations from planned and regulations (basic data - reports).

3. The assessment - final process of the analysis of all system of decision-making during which is defined, whether was reached the goal, the reasons of deviations, planning shortcomings, a non-optimal choice of actions, discrepancy of the monitoring system to management requirements, a choice of the incorrect purpose.

4. Organizational work - creation of organizational structure of the enterprise intended for practical realization of goals, distribution of duties between performers, coordination of actions of performers on the basis of the internal information communications uniting different levels of management, establishment of communication communication channels with use of the linear and nonlinear relations.

5. Stimulation - means of motivation of participants of the production, inducing to understand the purposes and tasks of the enterprise and to make the decisions answering these purpose. In this quality estimates and performing reports on their performance act.

6. Internal information communication - exchange of information and the reporting that allows to coordinate actions of various structural divisions for performance of an ultimate goal to concretize tasks of each division for the forthcoming budgetary period, to define conditions in which each unit manager, and requirements to it adjacent production divisions will act.

1) providing with information of heads of all levels of the management, necessary for routine planning, control and adoption of operational administrative decisions;

2) formation of information which serves as means of internal communication communication between levels of management and various structural divisions;

3) expeditious control and assessment of results of activity of internal divisions and the enterprise in achievement of the purpose;

4) advance planning and coordination of development of the enterprise in the future on the basis of the analysis and an assessment of the actual results of activity.

1.2 Principles of management accounting

Management accounting principles (MAP) were developed to serve the core needs of internal business managers to improve decision support objectives, internal business processes, resource application, customer value, and capacity utilization needed to achieve corporate goals in an optimal manner. Another term often used for management accounting principles for these purposes is managerial costing principles. To the principles of management accounting refer:

- continuity of activity of the enterprise (lack of intention to self-destruct and reduce production scales);

- use uniform for planning and the accounting of units of measure (it provides between them a straight line and feedback;

- planned and registration units open a day-to-day production planning essence);

- estimation of results of activity of divisions of the enterprise (definition of tendencies and prospects of each division in profit formation);

- continuity and repeated use of the primary and interim information for management (single fixing of data in primary documents and their repeated use);

- formation of the internal reporting as bases of communication communications between management levels (at the top level there is a synthesis of the summary information recorded in primary documentation, arrived from structural divisions);

...