Организационно-методическое обеспечение обслуживания банком розничных клиентов

- использование реляционной СУБД в качестве среды разработки (потенциальная масштабируемость и коммуникативность);

- возможность удаленного администрирования серверов БД;

- предельная простота во внедрении и настройке (в том числе и в удаленных точках);

- простота адаптации к региональной специфике;

- доступность по цене (и самой системы, и ее тиражирования).

Последние несколько требований ориентированы исключительно на то, чтобы сделать предлагаемую концепцию доступной именно для малых банков - они, на наш взгляд, более легки на подъем и менее вовлечены в масштабные инвестиционные проекты по переустройству бизнеса.

Сейчас многие банки выделили розничный бизнес в качестве приоритетного направления своего бизнеса. Насколько это оправданно и необходимо, каждый банк решает для себя сам. В настоящее время повышенные расходы банков на розничный бизнес с лихвой компенсируются высокими процентными ставками. По мере того как число участников розничного кредитования будет увеличиваться, объемы кредитов будут нарастать, процентные ставки неизбежно пойдут вниз. Снижение процентных ставок по потребительскому кредитованию очень серьезно поставит вопрос о затратах, которые связаны с розничным кредитованием. Понятно, что розничный бизнес - это наличие точек обслуживания, это эмиссия и эквайринг пластиковых карточек, это наличие банкоматов. Кроме того, банкам необходимо ставить дорогостоящие скоринговые системы для качественной проверки заемщиков. Если использовать дешевые системы, то и результат можно получить соответствующий. Поэтому розничное кредитование (включая авто-, потребительское, ипотечное кредитование) связано с очень большими затратами, с необходимостью повышения устойчивости ресурсной базы.

В такой ситуации на рынок неизбежно будут выходить крупные специализированные институты, которые сосредоточены, например, только на автокредитовании, или компании, которые занимаются продажей товаров в кредит через сеть супермаркетов. Ведь неслучайно, во всем мире розничный бизнес - это территория для крупных финансовых супермаркетов. Это не означает, что малые и средние банки там вовсе не занимаются ритейлом. И предлагаемая концепция развертывания сети точек продаж - это единственная возможность средним банкам занять свое место на рынке розничного банковского бизнеса.

Также развитие розничного бизнеса по данной концепции поможет малым и средним банкам меньшими затратами подойти к поиску стратегических инвесторов или продать свой бизнес. Мы думаем, что в ближайшее время региональные банки за очень небольшим исключением будут иметь в качестве стратегических инвесторов иностранные или столичные финансовые институты.

Нельзя сравнивать крупные сетевые банки, имеющие возможности рефинансировать свои операции по кредитованию населения, располагающие большими технологическими возможностями и известным брэндом, и небольшие кредитные организации. Крупные банки, например «Райффайзенбанк», «Сосьете Женераль», имеют большие возможности по привлечению средств на межбанковском рынке по приемлемым ставкам. Даже с учетом того, что сейчас долларовые ставки пошли вверх, эти банки имеют возможность брать деньги под шесть и менее процентов годовых. У российских же мелких и средних кредитных организаций есть серьезная проблема - где взять более или менее дешевые ресурсы.

Исходя из выше сказанного, мы приходим к выводу, что тот розничный профиль банковской системы, который сейчас складывается, приводит к необходимости консолидации банковского бизнеса, он подталкивает этот процесс. Банки, которые хотят заниматься розничным бизнесом всерьез и надолго, будут стараться поглотить, приобрести банки с филиальной сетью. Поэтому еще больше, чем это было до сих пор, усилится тенденция к слияниям и присоединениям.

Сложно прогнозировать сделки слияний и поглощений, поскольку тут возможны самые разнообразные альянсы. Не исключается даже такой фантастический вариант, как объединение через какое-то время «Сбербанка» и «Внешторгбанка» и создание российского супербанка. Конечно, сейчас это выглядит, как некая фантазия. Но как знать, насколько немыслимо такое слияние, будущее покажет. Например, кто мог подумать, что «BNP» и «Paribas» объединятся? Поэтому нельзя отвергать возможности самых неожиданных альянсов.

Для крупных банков российский рынок розницы привлекателен. Розничные операции сейчас высокодоходны. Кроме того, западные кредитные организации имеют налаженные и отработанные технологии. Неудивительно, что в некоторых регионах они практически полностью захватывают рынок. И это идет на пользу потребителю, у него появляются возможности прийти в банк и взять ипотечный кредит под 10%, а не под 20%, или автомобиль под 7% годовых и при этом условия договора будут благоприятные. Получается интересная ситуация. Банки стремились приучить население жить в долг, люди постепенно начали привыкать к кредитам и стали активно ими пользоваться. В результате традиционная банковская система, к которой мы привыкли, подвергается сильной трансформации, перестанет существовать в традиционном для нее формате.

Возникает традиционный вопрос о целесообразности существования малых банков. В нашей стране исторически сложилось так, что существует только один по-настоящему многофилиальный банк - «Сбербанк». Других многофилиальных банков нет. Идет только процесс их формирования. Уровень обеспеченности филиальными услугами в России один из самых низких в Европе, мы занимаем чуть ли не последнее место. У нас на 100 тыс. жителей в среднем приходится 3,5-4 банковских учреждения (в Москве примерно 8-9, в регионах - 1,5-2). Для сравнения: в Европе и США на такое же количество населения приходится 60-70 банковских учреждений. Кроме того, остро чувствуется нехватка банкоматов, особенно в регионах. В Москве их, конечно, больше, хотя в основном это банкоматы «Сбербанка».

«Сбербанк» под предлогом оптимизации затрат в течение последних лет сокращал свою филиальную сеть. Это можно компенсировать наращиванием филиальной сети региональными банками на основе концепции сети точек продаж. Таким образом региональные банки возьмут на себя функцию компенсации дефицита финансовых посредников и создадут хоть какое-то подобие конкуренции монополисту.

Экономическая жизнь страны не ограничивается Москвой и Санкт-Петербургом. Не следует забывать, что на периферии предприятия, в том числе и малый бизнес, остро нуждаются в кредитах. Очень часто предпринимателям нужны кредиты на небольшие суммы. Такие заявки, например, «Сбербанк» может рассматривать долго, в течение нескольких месяцев. Другим крупным банкам открывать филиалы и допофисы только для того, чтобы выдавать кредиты малому бизнесу, нецелесообразно, поскольку затраты на это будут больше, чем доходы. А региональные банки смогут эту функцию выполнять. Кстати, во всем мире малые банки играют незаменимую роль в оказании микрофинансовых услуг.

Мы уверены, что всегда будут существовать относительно небольшие банки, которые, работая на определенных сегментах рынка, сохранят свою конкурентоспособность. Об этом свидетельствует опыт всех развитых стран - Италии, Швейцарии и др. Например, интересна ситуация в Швейцарии, где очень много относительно небольших банков. Есть там, конечно, гиганты, наподобие «Credit Suisse». Но в этой стране очень много и маленьких респектабельных банков с историей, которая ведет свой отсчет со времен наполеоновских войн. Безусловно, они имеют узнаваемый брэнд, у них отработаны все операции, высокий уровень квалификации специалистов. В США тоже много малых банков. Это сложилось исторически: поскольку было запрещено открывать филиалы в других штатах, каждый штат был вынужден иметь свои банки. В США даже вопрос так не стоит: зачем нужны малые банки? Американцы просто не понимают такой постановки вопроса. Если банк конкурентоспособен, приносит прибыль, значит, он нужен и владельцу, и клиентам.

И еще хочется отметить, что часто звучащее обвинения малых банков в отмывании «грязных» денег несостоятельны. Через крупные банки отмываются суммы гораздо крупнее, чем через малые банки. Более того, фирмы-однодневки, отмывающие деньги, нередко предпочитали работать через крупные банки, где в общем огромном потоке клиентов их не так видно. В регионах же клиентов рассматривают почти как под микроскопом.

В настоящее время существует две стратегии развития розничных банков - монопродуктовая и мультипродуктовая. При монопродуктовой стратегии развития розницы ставка делается на продвижение одной розничной банковской услуги, в крайнем случае - нескольких взаимосвязанных услуг (например - эмиссия банковских карт или потребительское кредитование). Несмотря на успешность, которую показали некоторые банки, развивающиеся именно по монопродуктовому пути, в случае выбора мультипродуктовой стратегии, когда ставка делается на достаточно широкий продуктовый ряд, у банка появляется целый ряд преимуществ по сравнению с монопродуктовым вариантом.

Предположим, что рассматриваемый нами банк осуществляет эмиссию банковских карт, работает по программам автокредитования, предоставляет в аренду банковские ячейки, осуществляет переводы денежных средств, коммунальные платежи, открывает срочные депозиты. Имея в своем распоряжении столь широкий спектр услуг, банк, во-первых, получает возможность завоевания очень широкого круга потребителей (от пенсионеров до VIP клиентов), во-вторых, возможность наиболее крепче привязать к себе клиента. Рассмотрим на примере: если, открывая срочный депозит, банк выдает клиенту банковскую карту и предоставляет возможность переводить на карточный счет проценты по вкладу, клиент избавлен от возможного стояния в очереди в кассу банка при получении процентов, поскольку может снять необходимую сумму в любом банкомате или использовать средства при оплате покупки в магазине. Кроме того, заключив с банком дополнительное соглашение клиент может направить, сумму, перечисленную на карту в оплату арендного платежа за пользование банковской ячейкой. Другой пример - получение в банке кредита на приобретения автотранспортного средства. По условиям договора автокредитования, чтобы не было штрафных санкций, клиенту необходимо ежемесячно не позднее определенного числа производить аннуитетный платеж. Однако у клиента не всегда есть возможность посетить банк вовремя, и здесь опять же может выручить платежная карта банка, средства на которой на основании предварительно заключенного дополнительного соглашения могут использоваться для погашения автокредита. При недостатке средств на карте, клиент может пополнить ее, воспользовавшись круглосуточно работающими банкоматами с функцией cash-in.

В последнее время технологические компании, как правило, признают, что наличие у розничного банка даже самых современных IT-систем не является достаточным условием успеха в бизнесе. На самом деле, ответ на вопрос, каким образом IT-системы банка способны обеспечить ему конкурентное преимущество и стать основой для прочного бизнеса, известен достаточно давно, а именно с конца 1990-х годов. Именно тогда в розничных банках экономически развитых стран начала распространяться модель многоканального обслуживания потребителей. В условиях «новой экономики» розничный банк не может успешно развивать свой бизнес на базе только одного, традиционного, канала доставки продуктов и услуг потребителям, т. е. через сеть отделений и филиалов. Интернет, электронная почта, мобильная связь и т.п., которые в сочетании с «физическими» отделениями и устройствами самообслуживания (банкоматами, платежными терминалами и информационными киосками) образуют сложную систему взаимоотношений с потребителями - систему, которая, во-первых, нуждается в должном управлении и, во-вторых, основывается на соответствующих IT-системах.

Рассмотрим основные характеристики этой системы в виде «пространства» современного розничного бизнеса образуемого из каналов доставки продуктов и услуг, а также типов потребителей.

Пространство 1. Тип канала - офисный, тип клиента - физическое присутствие. Клиент розничного банка лично обслуживается в офисе (отделении, филиале, точке продаж). Это наиболее традиционная форма доставки продуктов и услуг розничного банка потребителям.

Пространство 2. Тип канала - внеофисный, тип клиента - физическое присутствие. Это сочетание элементов представляется странным, поскольку, на первый взгляд, они взаимоисключают друг друга. Но на самом деле речь идет о достаточно популярной практике зарубежных розничных банков, когда их клиенты приходят в отделения и используют банкоматы, информационные киоски, устройства, обеспечивающие доступ в Интернет, т. е. оборудование, обычно ассоциируемое с удаленным (внеофисным) обслуживанием. Считается, что многим клиентам нравится самостоятельно совершать базовые банковские операции. Вместе с тем эти клиенты могут сразу же обратиться к специалистам банка, если у них возникают вопросы или затруднения в общении с устройствами самообслуживания.

Пространство 3. Тип канала - внеофисный, тип клиента - удаленный. Типичный пример использования этого «пространства» розничным банком - держатель карточки, осуществляющий транзакцию в off-premise-банкомате. В последние годы данное «пространство» розничного банкинга ассоциируется главным образом с использованием возможностей Интернета или мобильных телефонов в качестве каналов доставки продуктов и услуг потребителям. Телефон, факс, электронное почта, уличный банкомат, Интернет, платежный и информационный киоск - все это представители данного типа розничного «пространства».

Пространство 4. Тип канала - офисный, тип клиента - удаленный. Это вариант, когда не клиент идет в банк, а банк (т.е. его представитель) сам идет к клиенту. До недавних пор данное пространство в розничном сегменте считалось атрибутом private banking. Благодаря новациям эта практика начала получать распространение и в массовом сегменте. Известно, что в некоторых странах Азии (Индия, Бангладеш) банковские сотрудники тоже выполняют функции торговых представителей, стуча в двери домов представителей не самых богатых слоев населения, относящихся к категории «unbanked».

Каждый из розничных банков самостоятельно решает вопрос, сколько и какие именно из перечисленных выше «пространств» использовать в практике взаимоотношений с клиентами. От ответа на этот вопрос зависит организация управления каналами доставки продуктов и услуг и интеграция этих каналов с бизнес концепциями розничного банка.

Важно учитывать, что данный подход к реализации розничного бизнеса основывается именно на сочетании нескольких каналов взаимодействия с клиентами банка и, соответственно, нескольких «пространств» розничного бизнеса. Ошибочно полагать, что замена одного канала доставки продуктов и услуг другим каналом, который в данный момент кажется руководству банка более эффективным или перспективным, может дать этому банку какое-то стратегическое преимущество перед своими конкурентами. Снова можно вспомнить негативный опыт британских финансовых учреждений, которые начали стремительно сокращать количество своих «физических» отделений, полагаясь исключительно на внеофисные устройства самообслуживания и удаленные каналы, что немедленно привело к оттоку значительной части клиентуры, привыкшей к более традиционным формам сервиса.

Как показывает практика зарубежных розничных банков, наибольшую сложность вызывает построение эффективной системы управления каналами взаимоотношений с клиентами и «пространствами» розничного бизнеса. И уникальная для каждого розничного банка система управления каналами взаимодействия с потребителями и «пространствами» розничного бизнеса создает основу для формирования устойчивого конкурентного преимущества, которое и является фундаментом для достижения успеха бизнеса.

Для того чтобы предлагаемые банком в «пространстве» розничного бизнеса услуги были востребованы и удовлетворяли запросам потребителей, необходимо постоянно отслеживать тенденции на рынке предлагаемых услуг, а также осуществлять грамотный подход к составляющим, определяющим продукта. В этом аспекте важно учитывать следующие три момента.

1. Тарифы, выставляемые банком на ту или иную услугу, не должны превышать тарифы на аналогичные услуги банков-конкурентов. Вместе с тем при подготовке тарифов нельзя ни учитывать себестоимость услуги, которая складывается из многих параметров (важнейшие - стоимость собственных и заемных ресурсов банка).

2. Одним из важных моментов, оцениваемых потребителем, является возможность выбора различных условий в рамках одного продукта. Например: открывая срочный депозит, клиент может выбрать не только валюту счета и срок договора, но и способ выплаты по нему процентов (на текущий счет, на счет банковской карты, капитализацию процентов). Для клиентов, осуществляющих перевод денежных средств, хорошо, когда есть возможность выбора оптимальной (применительно к конкретному случаю) по срокам и тарифам систему (например - Western Union, Money Gram для быстрого перевода денег с возможностью получения без документов, по кодовому слову, отечественные системы денежных переводов - для снижения стоимости отправления денег). Для клиентов, по специальной программе автокредитования приобретающих автомобиль, хорошо, когда есть возможность выбора страховой компании, изменения процентной ставке по кредиту (в зависимости от срока предоставляемого кредита, суммы минимального первоначального взноса, условий программы кредитования и т.д.).

3. Условия предоставления услуг должны быть прозрачны и понятны потребителю.

Верный выбор продуктовой линейки, грамотная тарифная политика, очень важны для успешного продвижения продуктов, однако это не все. Большое значение имеет качество обслуживания. Для этого необходим квалифицированный персонал и четкое распределение обязанностей внутри подразделения. Кроме того, важно определиться со способом построения структуры подразделения и рынком продаж банковских услуг. Таким образом, необходимо качественное организационно-методическое обеспечение продвижения и продажи банковских продуктов.

2.2 Организационно - методические аспекты сегментации рынка

Для банка, в чьи планы входит покорение розничного рынка, необходимость в маркетинговых и PR-мероприятий, направленных на формирование положительного имиджа в глазах целевой аудитории, не ставится под сомнение. При этом аргументы, убедительные для профессионалов - валюта баланса, чистые активы, инвестиционные рейтинги и другие показатели деятельности банка - населению зачастую просто непонятны. Гораздо более важную роль играет освещение деятельности банка в средствах массовой информации - сведения, понятные большинству потребителей. Это новости, которые аудитория ежедневно узнает из газет и журналов, интернет-изданий, телевидения и радио, из лент информационных агентств - новости, которые активно обсуждают с друзьями, коллегами и знакомыми.

Существует несколько основных причин неэффективных продаж розничных продуктов. Во-первых, неправильная маркетинговая политика, либо ее отсутствие вообще. Случается, что кредитные продукты и депозиты продаются на одинаковых условиях во всех регионах присутствия банка, что в корне неправильно. У каждого региона своя конъюнктура рынка, и условия должны быть, соответственно, индивидуальными.

Во-вторых, многие банки не ранжируют продукты при продаже. Например, клиент приходит в отделение и говорит, что хочет получить потребительский кредит, а на него валится множество предложений, от которых он теряется. Здесь потенциальному клиенту должен прийти на помощь финансовый консультант и отранжировать продукты. Если человеку нужен кредит, то предложить ему соответствующий продукт, исходя из потребностей клиента и конъюнктуры банковского рынка.

Третья причина неэффективных продаж вытекает из второй: нет продукта-локомотива, на который делается акцент. Многие банки, занимаясь розницей, хотят продавать все. Однако наличие продукта-локомотива позволяет повысить узнаваемость банка и дает кредитной организации возможность заработать. Очень важный момент - внедрение нового (инновационного) продукта-локомотива. Например, маркетологи, проведя исследования рынка, делают заключение: сейчас актуален так называемый автофакторинг - кредит с рассрочкой без переплаты (разновидность автокредита). Оперативное внедрение данного продукта даст возможность получить монопольно высокую прибыль.

Следующая проблема банков - отсутствие или недостаточность технологического обеспечения, что ведет к увеличению времени обслуживания клиентов, с одной стороны, с другой - к принятию необоснованных рисков. Причем эти риски могут возникнуть вследствие какой-то банальной ошибки. Анализ практики одного из розничных банков (оформление разрешений на выдачу кредитов по факсу для операциониста, вынужденного самостоятельно набирать номера счетов, и допускающего по этой причине ошибки в номерах счетов, графике платежей и т.д.), что ручной труд при запуске программ розничного кредитования недопустим.

Наконец, в банках отсутствует операционная модель розничных продаж, собственно банковский мерчендайзинг. Это означает следующее. Если человек заходит в какой-то сетевой продуктовый магазин, то он может быть уверен, что рядом с полкой, на которой стоит, например, сок «Я», будет полка с соком «J7», близко будут расположены другие виды сока. Возле соков покупатель обнаружит минеральную воду. Мы имеем в виду, что у профессиональных розничных продавцов не могут оказаться рядом товары разные по тематике. Это настоящее искусство - так выстроить свой ассортимент продуктового ряда, чтобы клиенту было удобно. То же самое и в банковской практике: нужно уметь правильно показать свой товар. На Западе, когда человек заходит в отделение банка, он попадает в своеобразный финансовый магазин, где он видит сначала постеры, рекламирующие ипотеку (на 2% ниже обычной ставки), дальше - потребительский кредит (на 3% ниже). Затем взгляд человека падает на рекламу депозитов (за размещение вклада до такого-то числа вы можете получить 0,5% годовых и бесплатно подключиться к интернет-банкингу) и т. д. Все выгодные предложения банка перед глазами клиента и ему зачастую не нужно задавать вопросы операционисту, для того чтобы решить свои проблемы.

Продукты определенного банка не могут нравится всем клиентам. Клиенты отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым банкам лучше всего сосредоточиться на обслуживании определенных частей, или сегментов, рынка. Целесообразно выявить наиболее привлекательные сегменты рынка, которые банк в состоянии эффективно обслужить.

Развитие концепций маркетинга прошло три этапа. При массовом маркетинге фирма занимается массовым производством, распределением и стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. В свое время фирма «Кока-кола» выпускала один напиток для всего рынка в надежде, что он придется по вкусу всем. Возможное преимущество массового маркетинга - максимальное снижение издержек производства, цен и максимально большой потенциальный рынок. В случае товарно-дифференцированного маркетинга продавец производит два или несколько товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке. Фирма «Кока-кола» выпускает несколько безалкогольных напитков в разной упаковке разной емкости. Эти товары создают разнообразие для покупателей. Большинство российских предприятий и организаций, к сожалению, по-прежнему строит свою стратегию на такой основе.

В 70-80-х годах прошлого века получила распространение концепция целевого маркетинга. В соответствии с этой концепцией предприятие производит разграничение между сегментами рынка, выбирает из них один или несколько сегментов. Товары и комплексы маркетинга разрабатываются в отдельности для каждого отобранного сегмента. Во всем мире предприятия и организации переходят от методов массового и товарно-дифференцированного маркетинга к технике целевого маркетинга. Для каждого целевого рынка предприятие может разработать нужный этому рынку товар. Для обеспечения более полного и эффективного охвата рынка можно варьировать цены, каналы распределения, рекламные усилия. Вместо распыления усилия следует концентрировать их на покупателях, наиболее заинтересованных в товаре или услуге фирмы. Выделим основные мероприятия для проведения целевого маркетинга [43]:

1) сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары или комплекса маркетинга. Используют разные способы сегментирования рынка;

2) выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами;

3) позиционирование товара на рынке - обеспечение конкурентного положения товара на рынке и разработка комплекса маркетинга.

Рынок розничного банковского бизнеса состоит из покупателей, различающихся по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. Любую из этих переменных можно использовать для сегментирования рынка.

Индивидуальные нужды и потребности покупателей уникальны, а значит, каждый из них потенциально представляет собой отдельный сегмент розничного рынка. В идеале банк должен был бы разработать шесть маркетинговых программ. Например, у производителей ядерных реакторов для атомных электростанций совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку. Это предельная степень сегментирования рынка. Многие банки не видят смысла в приспособлении своих товаров для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя. Вместо этого продавец выявляет группы покупателей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и маркетинговыми реакциями. Например, продавец может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. Покупатели, относящиеся к одной группе по уровню доходов, могут быть отделены от остальных. При сегментировании по уровню доходов из шести покупателей можно, например, получить три сегмента.

С другой стороны, банк может усмотреть значительную разницу между молодыми покупателями и покупателями старшего возраста. Представим себе, что сегментирование по признаку возраста дает два сегмента по три покупателя в каждом. Наконец, на отношении покупателя к товару может сказаться как уровень доходов, так и возраст одновременно. Допустим, что в этом случае рынок разделится на пять сегментов. Сегментирование рынка на основе большего числа параметров позволяет более точно оценить потребности каждого отдельного сегмента.

Для проведения сегментации рынка первым действием банка должно быть изучение территории или нескольких территорий, на которых придется работать. В данном случае территорией будем именовать окрестности, непосредственно прилегающие к офисам банка. В рамках данной диссертации мы приводим пример продвижения розничных продуктов и услуг в общедоступных офисах банка, данная концепция является единой для любого общедоступного офиса банка, будь он основан на концепции инфраструктурных инвестиций или сети точек продаж.

1. Определение рынка продаж банковских услуг. В процессе выбора банка розничными клиентами, главным мотивом выступает удобство расположения банковского операционного офиса: рядом с местом жительства, работы, на пути следования с работы домой и т.п. Остальные клиентские мотивы: тарифы и ставки, технологичность услуг, большая корзина услуг и продуктов и т.д. являются второстепенными, особенно, учитывая, что пакет услуг практически одинаков у всех банков. В этой связи, в окрестностях офиса банка возникает локальный рынок банковских услуг. Локальный рынок характеризуется количеством физических лиц с различной степенью периодичности бывающих, либо единовременно оказавшихся в окрестности офиса Банка. Однако не все лица, относящиеся к указанной группе, представляют экономический интерес. Поэтому по каждому продукту необходимо определять минимальный порог экономической целесообразности обслуживания (не означает формальных ограничений по суммам в тарифах). Под окрестностью офиса понимается территория, прилегающая к офису банка в шаговой доступности. Окрестность офиса не является четкой границей локального рынка, так как услугами банка могут воспользоваться и клиенты, находящиеся за пределами обозначенной территории.

2. Группировка целевой аудитории. После определения границы локального рынка, необходимо определить объектный уровень локализации целевой аудитории, так как дальнейшее предложение банковских услуг производится в местах наибольшей концентрации потенциальных клиентов. Для этого необходимо проанализировать наличие в окрестностях банка следующих объектов: жилого массива, офисных зданий, производственных территорий, государственных учреждений, объектов социальной инфраструктуры, ресторанов, кинотеатров, выходов из метро, транспортного потока по такой-то улице, автомобилей, припаркованных по улице и т.п. В зависимости от выбранных мест скопления потенциальных клиентов выполняется их группировка.

Анализируя сегмент обслуживания банками физических лиц, необходимо отметить, что сам по себе этот сегмент является достаточно неоднородным с точки зрения уровня материального обеспечения клиентов. Это предопределяет необходимость проведения банком более детальной сегментации клиентской базы и разработки разных продуктов и услуг для каждого сегмента. Мы считаем, что здесь необходимо выделить следующие сегменты:

- наименее обеспеченные клиенты, которые практически не пользуются банковскими услугами;

- средне- и хорошо обеспеченные клиенты, на которых обычно и рассчитаны розничные банковские услуги;

- богатые клиенты (vip-клиенты), для которых предлагаются банковские услуги очень высокого качества, применяется особый уровень сервиса;

- наиболее обеспеченные клиенты, услуги которым предоставляются по программе private banking.

3. Выбор средств влияния на локальный рынок. Выделим средства влияния, которые могут использоваться розничного банка на потенциальных клиентов:

- реклама в печатных СМИ различного масштаба;

- реклама на телевиденье различного уровня;

- интернет и локальные сети;

- наружная реклама;

- радио;

- экраны и чеки банкоматов;

- объявления и штендеры на территории корпоративных клиентов.

Из указанных средств влияния необходимо выбирать наиболее предпочтительные для территории присутствия офиса банка. Желательно проанализировать бесплатные (чаще всего рекламные) средства печатной информации, попадающие в ящики окрестных домов, определить местные телерадиокомпании, покрывающие зоной вещания окрестности банка, оценить другие средства влияния. Также конкретизировать зоны охвата выбранных средств влияния. Средства влияния (рис. 4) можно разделить на: адресные (адресованные конкретному потребителю) и неадресные (без конкретного адресата).

Необходимо помнить, что информация о банке и его услугах, сообщенная тем или иным способом клиентам банка, должна побуждать потенциальных клиентов вступить с ним в контакт, а существующих клиентов - продолжать взаимоотношения. Также создание привлекательного образа (имиджа) банка является не менее важным, чем сообщение информации об его услугах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

4. Определение продуктовых предложений. На основании выбранных средств влияния и сгруппированной целевой аудитории, определяются продукты и услуги банка, которые возможно продавать в окрестностях офиса банка. Базовый список банковских продуктов, доступных к продвижению в розничном офисе открытым по концепции инфраструктурных инвестиций состоит из пяти следующих наименований: кредитные карты (в том числе дебетовые карты), валютообмен, сейфовые ячейки, вклады, переводы. При этом, возможно, в силу наличия особенных объектов концентрации потенциальных клиентов, указанный список может изменяться. На основании полученной информации подготавливаются рекламные модули и ролики, листовки и средства наружной рекламы по каждому из выбранных направлений.

В последнее время существенно возросла роль поведенческой сегментации, учитывающей отношение физических лиц к предлагаемой банком услуге, реакцию людей на рекламу, на новые виды услуг. Характер отношения зависит как от социального положения, так и от специфических особенностей человека (особенности характера и темперамента и т.д.).

Поведенческая сегментация проводится на основе изучения досье, имеющегося в банке на каждого клиента. По своему поведению население может классифицироваться следующим образом: люди, живущие сегодняшним днем; авантюристы; реалисты, недостаточно активные, однако относящиеся с уважением к материальным ценностям; лица, стремящиеся быть в центре внимания.

Демографическая сегментация, например, по доходу семьи, тоже дает представление о потребности в самых разнообразных продуктах банка. Семейное положение тоже имеет немаловажное значение, поскольку одинокие люди в меньшей степени пользуются услугами банка. Люди, имеющие успехи в карьере, хорошую работу в большинстве случаев предъявляют повышенный спрос на кредиты и услуги по хранению сбережений. С другой стороны студенты - тоже перспективный сегмент - в настоящий момент, дающий банку небольшие доходы, являясь при этом группой повышенного риска, в недалеком будущем, возможно станут наиболее доходными и низкорискованными клиентами, перейдя в следующий сегмент.

Существует два типа маркетинговой стратегии, связанной с исследованием целевых рынков в рамках имеющихся банковских клиентов. В одних случаях банк идет «от продукта», т.е. выбирает конкретный вид услуг и на базе имеющейся у него информации о клиентах выявляет, кто нуждается данной услуге. В других случаях используется метод перекрестной продажи, когда при совершении какой-либо операции работники банка предлагают клиенту новые или дополнительные услуги.

Успешное продвижение услуг банка на розничном рынке и его успехи в борьбе за клиентов будут определяться, в первую очередь, ценами на банковские услуги (ставками процентов по депозитам и кредитам, тарифами на другие виды банковских услуг), прибыльностью банка и уровнем выплачиваемых акционерам дивидендов, уровнем обслуживания (отношение к клиенту, скорость обслуживания, предоставление дополнительных услуг и др.), а также, предоставлением новых видов банковских услуг или нового их качества (например, возможности снятия процентов по срочному вкладу) по сравнению с конкурентами. Кроме того, большое значение имеют репутация и привлекательный образ (имидж) банка, внешний вид и внутреннее оформление его зданий, правильный выбор расположения розничных офисов.

При изучении предпочтений и мотивов поведения существующих и потенциальных клиентов банка необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- из каких источников клиенты узнали об услугах, оказываемых банком;

- по каким мотивам, с какими целями они обращались, или хотели бы обратиться в банк;

- какие виды банковских услуг в целом и услуг, предполагаемых банком, пользуются спросом;

- какие новые виды банковских услуг они хотели бы получить;

- каково будет их отношение к предлагаемым банком конкретным новым видам банковских услуг;

- удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания в банке и, какие имеются у них пожелания по его улучшению;

- каково мнение клиентов о рекламе банка и других используемых им методах продвижения услуг на рынке и т.д.

Основным и наиболее удобным способом улучшения мнения клиентов о деятельности банка является их опрос. Опросы могут проводиться с помощью рассылки анкет по почте, помещения их в средствах массовой информации (например, в местной печати), по телефону или путем личного интервьюирования.

Цели маркетинговой деятельности банка по продвижению его услуг на рынке заключается, во-первых, в сообщении существующим и потенциальным клиентам информации об услугах, предоставляемых банком, преимуществах обслуживания в данном банке по сравнению с другими банками, о новых услугах (новом качестве услуг) в случае начала их предоставления и, во-вторых, в создании привлекательного образа (имиджа) банка в глазах различных групп населения, общественности.

Основными методами маркетинговой деятельности по сообщению клиентам информации о предоставляемых банком услугах и формированию имиджа банка является банковская реклама, общение с существующими и потенциальными клиентами, а также проведение специальных мероприятий по связям с общественностью, или, как принято говорить, взаимодействие с конкретными аудиториями - финансовыми кругами, средствами массовой информации (прессой, телевидением, радио), различными общественными организациями, которые реально или потенциально могут влиять на деятельность банка.

Следует отметить, что все эти методы тесно взаимосвязаны. Так, любая реклама является по своей сущности общением с клиентом - активным (например, почтовая, прямая реклама, адресованная конкретным лицам) или пассивная (рекламные обращения, публикации в прессе и др.). С другой стороны, при любом общении сотрудников банка с существующими или потенциальными клиентами, а также при проведении мероприятий по связям с общественностью, так или иначе, осуществляется и реклама банка.

Основываясь на анализе розничных клиентов предложенном Миловидовым Я. В. [22] банк может достаточно легко осуществить сегментацию клиентов по возрастным категориям, так как при открытии банковского счета с ними проводится беседа и заполняется анкета, содержащая подробные сведения об их возрасте, уровне образования и т.д. Имея статистическое распределение клиентуры по выбранному параметру, можно затем составлять аналитические таблицы, «привязав» определённые виды банковской продукции к выделенным категориям и определять, какие виды продуктов можно предлагать при выборе той или иной категории клиентов в качестве целевого рынка. С этим будет связан и вид маркетинговой компании по продаже тех или иных продуктов и услуг (табл. 6). Следует вместе с тем подчеркнуть, что сегментация по возрасту носит слишком общий характер. В каждой возрастной группе потребности, вкусы и возможности в отношении банковского обслуживания могут существенно различаться в зависимости от ряда других факторов: дохода, образования, семейного положения и т.д.

Таблица 6 - Банковские продукты для разных категорий клиентов по возрастной дифференциации

Группа	Примеры банковского обслуживания
Молодёжь	Для членов группы характерна повышенная мобильность, частые переезды, жизнь вне пределов дома. Им необходимы услуги по переводу денег, краткосрочные ссуды, относительно простые формы сбережений, банковские услуги, связанные с туризмом
Молодые люди, недавно образовавшие семью	Эта группа нуждается в открытии совместного банковского счета для мужа и жены, кредитных карточках для покупки товаров, в разных формах возобновляемого кредита. Они прибегают к целевым формам сбережений и к услугам по финансовой защите семьи (страховые и т. д.)
Семьи «со стажем»	Широко пользуются потребительским кредитом для покупки товаров в рассрочку и улучшения жилищных условий. Нуждаются в консультировании по вопросам финансирования образования, инвестирования сбережений, страхования, завещательных распоряжений
Лица зрелого возраста и готовящиеся к уходу на пенсию	Наиболее устойчивая группа банковских клиентов. Хранят крупные остатки на банковских счетах. Требуют высокого уровня обслуживания, включая финансовое обслуживание, помощь в распоряжении капиталом, завещательные распоряжения и т. д.

Переход от одной стадии жизненного цикла к другой, равно как и некоторые важные события в жизни клиента банка создают возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками». К их числу относятся: окончание школы, женитьба, получение капитала, уход на пенсию и т.д.

В каждом конкретном случае возникают потребности, связанные с определёнными финансовыми операциями. Таким образом, сегментация рынка банковских услуг, позволяет банку обнаружить новые целевые рынки и расширить предложение банковских продуктов, помогает банку выявить новые перспективные сферы деятельности на рынке финансовых услуг и направить ресурсы в наиболее рентабельные операции. Сегментация рынка банковских услуг необходима для анализа, положения банка на рынке, сравнения его рынка с рынком конкурентов и принятия соответствующего управленческого решения.

2.3 Система управления розничным бизнесом и персоналом

Управление современным банком - это, в первую очередь, управление развитием банка, управление расширением списка финансовых инструментов, разворачиванием банковской сети в регионах, выстраиванием конкурентной политики, развитием коммуникационных стратегий.

Существуют различные варианты построения системы управления, наиболее распространены два [18]:

- механистическая система управления;

- органическая система управления.

Способы построения систем (линейная, дивизионная, линейно-дивизионная), нами не будут рассматриваться, так как можно достичь эффективности управления при любом способе построения системы (соразмерно масштабу деятельности) решив главную задачу - мотивация сотрудников банка.

Свойства организации, основанной на механистической системе управления следующие:

- организация основана на формальном разделении труда;

- организация использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;

- общие цели разлагаются на частные подзадачи, выполнение которые не зависят от выполнения общих задач;

- задачи задаются жестко в терминах конечной цели;

- организация строится по иерархическому принципу, преобладают вертикальные потоки информации;

- деятельность работы регламентируется формализованными правилами (есть мнение, что все сотрудники выполняют указанные правила);

- контроль и важная информация концентрируется к вершине структуры;

- выполнение работ не зависит от персональных качеств работников.

Такой вид организации в длительном периоде рассматривался теоретиками как наиболее подходящий для банков. Однако в условиях быстро меняющейся ситуации на рынках обслуживания розничных лиц такие системы не подходят для решения задач деятельности банка.

Все нововведения легко могут быть разрушены прокрустовым ложем бюрократической организации и соответствующим стилем управления. В то же время изменились и сотрудники - они предпочитают сами управлять собой, а указания воспринимают как оскорбление. Громоздкость процессов принятия решения, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы - эти свойства механистической модели тормозят технологические сдвиги.

Многие банки давно обнаружили, что в рамках формально утверждаемых и административно контролируемых планов поставленные цели часто не выполняются. Действительно, трудно ожидать от человека, поставленного винтиком в машине, серьезных творческих достижений. Это может сделать только человек - организатор, новатор, энтузиаст.

Для целей активизации человеческого фактора пригодна иная, во многом противоположная органическая модель. Свойства такой модели следующие:

- в организации отсутствует жесткое распределение целей, индивидуальных задач и сфер ответственности, происходит постоянная их корректировка и перераспределение;

- в организации иерархия постоянно нарушается, присутствуют горизонтальные связи;

- управление частными задачи осуществляются на любом уровне, и в любом звене, широко развито делегирование полномочий;

- регламентация работ низкая, делается ставка на инициативу, но в то же время существует ряд ограничений, выполнение которых жестко контролируется;

- главное в организации - развитие персональных качеств работников, их потенциала, что является залогом качественного выполнения работ;

- любой сотрудник на любом уровне участвует в распределение получаемой прибыли.

Органическая модель эффективна для банков, решающих новаторские задачи, активно развивающихся, разрабатывающих новые продукты и технологии.

Естественно, что в реально жизни ни та, ни другая модели практически не встречаются. Они лишь в общих чертах отображают различия в построении организационных структур и моделей управления.

Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда не выстроена система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов. У сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиалах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30-50%.

Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Необходимо организационную структуру банка построить таким образом, чтобы она способствовала эффективности основной деятельности (продажи банковских услуг и продуктов) и обеспечивала качественную и последовательную методологическую работу банка.

Мы согласны с мнением отдельных специалистов, что организационная структура банка должна позволять без конфликтов интересов и без сбоев реализовать последовательную функциональную цепь (далее по тексту - ПФЦ) - «первые придумывают продукт, вторые создают регламент и методику, третьи продают продукт, четвертые сопровождают, пятые проверяют и т.д.».

Как правило, существующая организационная структура банка в целом имеет все необходимые функциональные блоки для реализации ПФЦ. Однако их взаимодействие, группировка и состав не обеспечивают качественной (без конфликтов интересов и без сбоев) реализации ПФЦ.

Для эффективной и качественной реализации цепи (ПФЦ) в банке с устоявшимся и структурированным бизнесом предлагаем использовать вариант организационно-функциональной структуры банка, которой условно назовем «Весь банк». В этом варианте должны быть сформированы 7 функциональных дирекций, которые будут отвечать за основные бизнес-процессы. Эти дирекции можно назвать Блоками. Блоки будут состоять из департаментов, департаменты - из управлений, управления из отделов и т.д. Именно управляющие (руководители) Блоков и должны составить правление банка вместе с Председателем Правлением и исполнительными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор, Технический директор и т.п.). Руководителями Блоков банку следует назначать менеджеров из числа сотрудников банка или же привлеченных на рынке труда.

В варианте «Весь банк» Блок розничного бизнеса не существует в виде самостоятельного подразделения и его функции распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, ответственных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, позволит создавать продукты и формировать методики, учитывающие все аспекты коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без конфликтов интересов и без сбоев.

Целесообразно рассматривать Блок розничного бизнеса в рамках всей структуры банка, так как он потребляет услуги (функции) других структурных подразделений банка. Для подобного анализа приведем примерную структуру функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Весь банк» (Прил. А).

Конкретная структура зависит и от того, какие цели стоят перед дирекцией - продажи уже готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, или же разработка и создание банковских продуктов, оценка их качества и потребительских характеристик, модернизация.

В случае если Блок розничного бизнеса - это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом Блока «Продажи», если «продуктовое» подразделение - то элементом Блока банковских «Продуктов». Подобная структура (в формате «Весь банк») позволит организовать эффективное взаимодействие подразделений банка и максимально стандартизировать продукты и способы их реализации банком.

Однако, как правило, в российской практике на этапе развития бизнеса банка структура «Весь банк» наоборот оказывается малоэффективной. Это является следствием отсутствия опыта и необходимой квалификации у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.

Это значит, что структура Блока розничного бизнеса должна быть сформирована таким образом, чтобы она представляла в некотором масштабе общую структуру банка в целом. Подобная организация позволит банку избежать ошибок и потерь, связанных с отсутствием должного опыта и квалификации по развитию бизнеса в банке.

При этом одним из главных условий организационного построения должно быть подчинение Блока розничного бизнеса напрямую одному из исполнительных директоров. Оптимальным вариантом является утверждение позиции Коммерческого директора, который наравне с Управляющим Директором, Финансовым директором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. При этом все исполнительные директора не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в оперативном и тактическом плане, кроме случаев определенных Советом директоров и необходимостью соблюдения общей бизнес-стратегии банка.

Соответственно Блок розничного бизнеса должен включать в себя собственные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, технологий и средств, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит эффективного взаимодействия всех подразделений в целом по банку.

Для целей эффективности и стандартизации деятельности банка в целом даже на начальном этапе развития бизнеса мы предлагаем создать Комитет по развитию бизнеса в составе и с полномочиями, представленными на рис. 5.

Рассматриваемые нами проекты организационных структур составлены из расчета максимальной подробности и учета всех возможных функций банка в целом. Иерархия подразделений приведена по формуле: Блок - Департамент - Управление - Отдел. В случае необходимости изменения уровня (например, уменьшения статуса) подразделений для практического применения следует учитывать приведенную формулу. То есть, если высший уровень подразделения предполагается, например, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент - Управление - Отдел - Сектор).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Департаменты управления рисками, экономики, технологии и средств, безопасности даже на этапе развития бизнеса не следует включать в состав розничного бизнеса, потому что качество реализации именно этих функций сильно зависит от их (департаментов) интегрированности в общий процесс и независимости от конкретных продуктов и бизнесов банка. Для того чтобы эффективно контролировать указанные функции достаточно создать в структуре Блока розничного бизнеса одно подразделение, которое бы отвечало бы за обеспечение этих функций. Например, это могло бы быть Аналитическое управление, в функции которого бы и входило:

...