Организационно-методическое обеспечение обслуживания банком розничных клиентов

- оценка потенциальных, рейтингование рисков, заемщиков и клиентов, мониторинг существующих рисков;

- бюджетирование и экономические нормативы, тарифная политика и себестоимость;

- финансы и управление ликвидностью, лимиты банковских операций и хоз.деятельности;

- методология, мониторинг качества бизнес-технологий;

- подбор и повышение квалификации персонала.

Кроме того, методологическое и техническое обеспечение могло бы осуществлять Управление поддержки бизнеса, которое бы выполняло следующие функции:

- методология, мониторинг качества бизнес-технологий;

- приобретение и оценка ПО (АБС, «бэк-офис», скоринговые системы, CRM), техники (АТМ, и т.п.);

- процессинг и информационные технологии обслуживания клиентов (стандартный «банк-клиент», «тонкий клиент» и т.п.), коммуникации.

С учетом указанных выше допущений структура Блока розничного бизнеса может выглядеть, как представлено в Прил. Б.

Предложенная выше система построения организационных структур для развития бизнеса банка в целом настолько же уместна и при формировании только подразделений розничного бизнеса с некоторыми корректировками на специализацию.

Розничный бизнес в настоящее время для российских банков - это главный и самый большой элемент развития и роста бизнеса в целом. В частности состав исполнительных директоров, подчиняющихся напрямую Совету директоров, можно ограничить тремя позициями - Управляющий директор, Директор по розничному бизнесу, Директор по корпоративному бизнесу. Остальные руководители блоков (Финансы, Риски, Технологии Средства и пр.) будут находиться в ведении Управляющего директора.

Тем более такая организационная структура в укрупненном виде применяется в мировом масштабе при построении транснациональных банковских групп («Citigroup», «HSBC», «Deutsche Bank», «Societe Generale», «BNP Paribas»). Банковская группа состоит, как правило, из четырех главных бизнес-блоков: Розничные финансы, Управление капиталами, Крупные клиенты, Банк.

Для банка целью создания системы управления является прежде всего увеличение продаж в основных направлениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Система управления розничным бизнесом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, должна включать в себя систему управления персоналом - стимулирование, развитие, создание кадрового резерва.

В системе должна реализоваться следующая логика: эффективное поведение - успешная реализация задачи должности - достижение целей бизнеса. Организационным результатом системы должно являеться достижение целей бизнеса, выполнение миссии банка в сфере розничного бизнеса.

Банк может разрабатывать прекрасные стратегии продаж, тратить огромные деньги на рекламу и маркетинговые программы - и при этом постоянно топтаться на месте, теряя клиентов. Причина в том, что, несмотря на все волшебные бизнес-планы и гениальные идеи топ-менеджеров, главным и, к сожалению, самым слабым звеном в клиентоориентированном бизнесе остается специалист по работе с клиентами. Именно он является проводником идей и лицом компании. При встрече с ним клиент составляет первое впечатление о банке и в зависимости от того, насколько благоприятным оно оказалось, принимает решение - уйти или остаться. Вопросы взаимодействия с клиентами обычно рассматриваются в ходе обучения персонала. Но прохождение тренингов и обучающих курсов не гарантирует того, что все слушатели приобретут одинаковые навыки: большую роль играют квалификация сотрудника и особенности его характера. Положение осложняется тем, что проконтролировать применение полученных знаний на практике невозможно. Формальные проверки, конечно, допустимы, но далеко не каждодневные: это обошлось бы компании слишком дорого. Таким образом, рассчитывать на то, что уровень обслуживания клиентов будет неизменно высоким, в большинстве случаев не приходится. Основная проблема заключается в отсутствии единой системы работы с клиентами, включающей в себя четкие критерии качества предоставляемых услуг, оценку персонала, подбор и обучение сотрудников, результативность которых напрямую связывается со стратегическими задачами компании. Отсутствие такой системы приводит к неадекватным затратам на обучение персонала, которое в большинстве случаев не окупается, поскольку ориентировано на общие схемы продаж, не связанные с анализом бизнес-ситуации и данными о реальных клиентах. Иными словами, сотрудников учат продавать нечто абстрактное, а не тот или иной продукт компании исходя из потребностей конкретного клиента.

Выходом может послужить создание свода правил, описывающих эффективное поведение сотрудника в контексте бизнеса компании, с учетом всех факторов влияния.

Движущая сила системы продаж включает в себя две составляющие: структуру и содержание. Структура - это то, что вы делаете, а содержание - то, как вы это делаете. И если система качества говорит только о том, что должен делать сотрудник, чтобы соответствовать принятым стандартам, то единый корпоративный стандарт полностью описывает оба уровня продаж: что и как нужно делать, чтобы удовлетворить потребности клиента. Корпоративный стандарт - это модель трансляции положительного имиджа компании, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на покупателя, создавая у него впечатление качественного обслуживания. Основные пункты корпоративного стандарта включают в себя подробное описание наиболее эффективных форм поведения, а также ошибочных действий (с присвоением им определенного оценочного рейтинга). Подобный свод правил может служить своеобразным сертификатом качества услуг - постоянной и неизменной величиной, которая не зависит от погоды и настроения персонала. Представив те действия сотрудника, которые могут привести к «аварии», и те, которые помогают ее избежать, можно разработать рекомендуемые шаблоны поведения при взаимодействии с клиентом. Здесь информацию к размышлению может дать существующая система качества, одна из задач которой - исследование индекса удовлетворенности клиента, т. е. комплексная оценка качества товара и услуг, включающая в себя создаваемый имидж компании, качество и ценность товара/услуги в сравнении с идеалом, который существует в представлении клиента.

Очевидными индикаторами плохого отношения к работе являются все нарушения дисциплины (опоздания, невыполнение просьб клиентов, длительные перекуры и т.п.). Это не означает, что подобрались плохие работники. Это означает, что эти работники плохо относятся к своей работе. Причем, если в недисциплинированный коллектив приходит очень исполнительный и обязательный сотрудник, рано или поздно он подстроится под общие правила коллектива. И, наоборот. Типичные модели поведения нашего окружения являются дополнительным стимулом к изменению наших собственных. Задачи руководителя в формировании правильного отношения к роботе сводятся к следующим трем пунктам:

- стимулирование ответственностью;

- стимулирование доверием;

- стимулирование положительной обратной связью.

Но самое сложное, это заставить персонал быть вежливым и внимательным к клиентам. Даже внедрение стандартов обслуживания не решает этой задачи на 100%. За рамками описанных действий и фраз остаются интонации голоса, выражение лица и т.п. А отношение к покупателю - это уровень личностных установок продавца. Клиентоориетированность - это характеристика, которую очень легко провозгласить, но трудно внедрить. Самое простое - это еще на этапе найма отбирать кандидатов, которые любят людей. Именно любят. Потому что в противном случае со временем накапливается усталость и даже раздражение к бесконечному потоку посетителей банка. Продавцам должно быть выгодно хорошее отношение к покупателям. Для формирования правильного отношения к покупателю есть три инструмента:

1. Тренинги. Причем не только навыкам работы с клиентами, но и по снятию стресса, разрешению конфликтных ситуаций и т.п. Как показывает практика, даже опытным продавцам нужно регулярно (раз в год) проходить тренинги, чтобы обновиться и осмыслить свои навыки.

2. Конкурсы. Почему бы не поощрять за хорошее отношение к клиентам особыми знаками отличия? Благодарности, фото сотрудника в операционном зале, значок и т.п. Важно включить в эту игру весь персонал. К слову, бэдж, с хорошо читаемым именем сотрудника оказывают положительное влияние на поведение продавца, т.к. делает общение с покупателем более адресным.

3. Наставничество. Если в коллективе есть хотя бы один продавец, который хорошо обслуживает клиента, сделайте его статус чуть более высоким и это будет нематериальным вознаграждением этого сотрудника. И добавьте в сферу его полномочий, обучение остальных (особенно новых) продавцов. Каждый, кто по итогам оценки будет соответствовать критериям хорошего специалиста, может получать право на более высокий статус в коллективе. В дальнейшем определенное соперничество в качестве обслуживания клиента может быть организовано между отделениями.

4. «Образ врага». Очень действенный способ включить персонал офиса в конкурентную борьбу с близлежащим аналогичным офисом. Идет война за клиента, есть «враг», который посягает на нашу клиентуру. Кто кого? Разведка на территории соперника, ежедневная оценка динамики клиентского потока, количества постоянных клиентов, совместные поиски идей по повышению привлекательности офиса для клиентов и т.п. - все это поможет вовлечь персонал банка в эмоциональную борьбу за потребителя. Сравнение себя с достойным противником позволит направить энергию коллектива в правильное русло. Персонал, который находится на «передовой» - это ценный источник идей для повышения конкурентоспособности банка: начиная от развития ассортимента, заканчивая организацией рекламных компаний. Необходимо дать сотрудникам возможность участвовать в этом, поддерживать и отмечать лучшие идеи, оценивать вклад каждого. Как показывает история, люди гораздо охотнее сплачиваются «против» кого-то, чем «за».

Нематериальное стимулирование - это поле для творчества каждого руководителя. Чем более креативными и нестандартными будут эти методы, чем больше в них будет заботы о людях, тем большим будет репертуар воздействий на мотивацию подчиненных. Самый неудачный вариант - рассчитывать исключительно на денежное стимулирование.

Разработка и внедрение системы управления розничным банком - это комплексная задача, затрагивающая вопросы его финансового, организационно-технологического и кадрового менеджмента. Таким образом, интеллектуальный капитал усиливается за счет эффективных организационных кадровых решений и становится значительным преимуществом в конкурентной борьбе на рынке финансовых услуг.

Сегодня конкурентные преимущества в банковском секторе - это прямая функция от доверия со стороны клиентов, до качества обслуживания. Чем выше степень доверия клиентов и качество работы с ними, тем больше значимость банка, тем лучше его всевозможные финансовые показатели.

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ФОРМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ РОЗНИЧНОГО БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА В РОССИИ

3.1 Разработка основных положений стратегии розничного банка

На смену периоду развития банковских технологий наступает период технологий взаимодействия с клиентами. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя новую услугу. Сейчас же конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий.

Еще со времен планового хозяйствования у нас намного лучше воспринимаются технологии, связанные с производством, чем с рынком. Надо отдать должное, в банковских технологиях мы отстаем от большинства развитых стран мира, но, по крайней мере, уже не на порядок. Однако понимание технологий взаимодействия с клиентом во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем недавно.

Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому становление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса. В этой связи даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами и маркетинговыми коммуникациями, независимо от срока их формального существования находятся в зачаточном состоянии.

В настоящее время розничный бизнес рассматривается не как вспомогательный по отношению к обслуживанию корпоративных клиентов, а как совершенно самостоятельный вид деятельности. Значительный неудовлетворенный спрос на розничные банковские услуги обеспечивает высокую доходность операций, и позволяет банкам развиваться за счет освоения новых рынков и привлечения все новых клиентов. Обслуживание частных лиц способствует стабильности и прогнозируемости банковского бизнеса, снижает его зависимость от каждого отдельного клиента. Проанализировав во второй главе сегменты обслуживания банками частных лиц мы выдели следующие сегменты:

- наименее обеспеченные клиенты, которые практически не пользуются банковскими услугами;

- средне- и хорошо обеспеченные клиенты, на которых обычно и рассчитаны розничные банковские услуги;

- богатые клиенты (vip-клиенты), для которых предлагаются банковские услуги очень высокого качества, применяется особый уровень сервиса;

- наиболее обеспеченные клиенты, услуги которым предоставляются по программе private banking.

Представителей первого сегмента банки не рассматривают как потенциальных клиентов, так как такие лица не способны обеспечить получение соответствующего дохода.

В то же время, богатых и наиболее обеспеченных клиентов, несмотря на то, что они являются частными лицами, мы считаем, нелогично включать в круг розничных клиентов банка. Для них банки применяют особые методы и формы работы. Привлечение клиентов данных групп происходит не с помощью массовой рекламы, а с использованием целевого точечного привлечения, рассчитанного на данного конкретного клиента. Услуги для таких клиентов также должны иметь особый характер - для vip-клиентов - это индивидуальный характер обслуживания, комфортные условия общения с представителями банка и предоставление широкого спектра финансовых услуг. Причем сами услуги зачастую оказываются теми же, что и для обычных клиентов. Для наиболее обеспеченных клиентов услуги носят не просто индивидуальный, а эксклюзивный характер, клиент получает так называемого личного банкира, к которому он может обратиться в любое время, причем не только за финансовыми и консультационными услугами, но и для решения организационных и личных проблем. Также клиенты private banking получают возможность пользоваться самыми современными и высокоэффективными технологическими решениями. Услуги private banking могут включать оптимальное размещение свободного капитала клиента по индивидуальным схемам, составление индивидуального финансового плана, сопровождение расчетных операций и кредитование. В выборе форм сотрудничества учитываются сроки размещения средств, личные пристрастия клиента к тем или иным банковским и финансовым инструментам, и прежде всего, степень риска, которая будет приемлема для клиента. В последние годы на российском рынке появилось даже отдельное направление работы банков в сфере private banking, получившее название lifestyle management (LSM). Оно связано с инвестированием в различные нефинансовые активы: недвижимость, произведения искусства, ювелирные украшения, которые формируют личный стиль, определяют образ жизни клиента.

Специфика работы с обеспеченными клиентами тот факт, что услуги, которые им предоставляются, не имеют стандартного массового характера, свидетельствует о том, что таких клиентов нельзя относить к розничным, а необходимо выделять в отдельный сегмент, занимающий промежуточное положение между обычными частными лицами и крупными предприятиями. Классическое розничное банковское обслуживание всегда предполагает высокую долю унификации и стандартизации услуг, когда банк должен, предложив рынку новую услугу, отработать, довести до автоматизма механизм ее предоставления, сформировать ответы на распространенные вопросы и возражения клиента и по возможности, обеспечить доступ к услуге через дистанционные каналы. Именно такие услуги и находятся в центре нашего исследования.

Разработка стратегии работы банка с массовым розничным клиентом, определение перспективных методов обслуживания, требует выявления тех особенностей, которые отличают его от обслуживания корпоративных клиентов и обеспеченных клиентов. К числу таких особенностей мы считаем необходимым, отнести следующие:

1. Взаимодействие банка с розничными клиентами основано не просто на оказании услуг, оно часто сопровождается социальным взаимодействием и базируется на межличностных технологиях продаж, которые маскируют изощренность компьютерных систем приема и обработки информации и проведения банковских операций.

2. В системе розничного банковского обслуживания многократно повторяются продажи стандартных услуг на небольшие суммы, тогда как при предоставлении услуг корпоративным клиентам суммы сделок намного больше, условия их предоставления - индивидуальны, а услуги могут предоставляться реже.

3. При обслуживании розничных клиентов банки стремятся обеспечить удобное местоположение точки сбыта, развитую систему приема платежей, широкий ассортимент предоставляемых услуг, консультирование и т.д.

4. Для розничных клиентов предлагается на реализацию уже отобранный ассортимент - тот ассортимент услуг, который соответствует целевому рынку и позволяет предоставить специальные возможности выбора для клиентов.

5. Банковский бизнес в розничной сфере осуществляется для широкой публики, тогда как банки, работающие с корпоративными клиентами и vip-клиентами вправе вводить ограничения, не позволяющие представителям широких масс населения приобретать их услуги.

6. На розничные банковские услуги, как правило, устанавливаются более высокие цены за единицу, чем на услуги для бизнеса.

7. Ценовая политика в розничной сфере, как правило, достаточно простая, механизм формирования цены должен быть доступен клиенту, в рознице в меньшей степени чем в сфере корпоративного обслуживания задействованы системы скидок.

8. Банки, работающие в розничной сфере, принимают на себя специфические риски, отличные от рисков банков, обслуживающих только предприятия и организации. Они в меньшей степени зависимы от каждого отдельного клиента, однако предсказать как изменится ситуация у клиента - физического лица в будущем достаточно сложно.

Указанные отличия, по нашему мнению, определяют особые требования, предъявляемые к банковской розничной стратегии. Ориентируясь на охват значительного количества клиентов, банк должен развивать филиальную сеть, проводить агрессивную рекламную кампанию, постоянно следить за всеми нововведениями на банковском рынке и предлагать необходимый уровень разнообразия оказываемых услуг. Немаловажное значение имеет также тот факт, что следует обеспечивать высокий уровень квалификации персонала, работающего с клиентами физическими лицами и постоянно поддерживать имидж банка, стремиться к узнаваемости банковского бренда, к формированию доброжелательного отношения к нему со стороны широких слоев общественности. Все это обеспечит банку стабильное рыночное положение и позволит буквально каждому клиенту найти интересующую именно его услугу, отвечающую его личным потребностям.

На основе выделенных выше особенностей обслуживания розничных клиентов нами были составлены семь основных положений по разработке стратегии розничного банка, которые можно назвать алгоритмом разработки указанной стратегии.

Рынок банковских услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Тем не менее даже в таких сложных условиях можно вести бизнес. Необходимость концентраций усилий и глубокой специализации можно сформулировать как первое положение стратегии розничного банка: Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы -- это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы.

Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой происходит «насыщение» потенциальных клиентов информацией о банке, в результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента. Существенным является то, что изучаются не потребности финансового подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики. Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов.

Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии розничного банка: Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей.

Сказанное образует третье положение стратегии розничного банка: Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания.

Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии розничного банка: Развивать систему менеджмента, предусматривающую предоставление клиенту сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

Главными ресурсом банка, подобно любой другой компании, работающей в сфере услуг, являются персонал и технологии. Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы и банка в целом. Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывавшейся команды. Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы. Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для бизнеса сотрудников.

Отсюда сформулируем пятое положение стратегии розничного банка: Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

Приставка «коммерческий», «розничный» или иная другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя приоритетным. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, востребованному в подавляющем большинстве приоритетных для него клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы - это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга должна быть одна. Большинство банков в качестве главной мотивирующей услуги выбирают краткосрочное коммерческое кредитование.

Таким образом, может быть сформулировано шестое положение стратегии розничного банка: Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться. Это необходимо, в первую очередь, для сотрудников и для клиентов. Для первых это является существенной мотивацией, поскольку повышение банка в рейтинге поднимает их рыночную стоимость. Для вторых такие планы и последовательное их выполнение являются показателем серьезности банка в качестве партнера. В большинстве случаев ориентиром в развитии является вхождение в число 100 или 200 крупнейших банков. Отсюда может быть сформировано седьмое положение стратегии розничного банка: Достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей репутации среди клиентов и мотивации персонала.

Современный банковский рынок дает множество примеров успешного построения розничного бизнеса. Каждый банк ищет на рынке свои пути и инструменты работы, однако в любом случае развитие нового рыночного сегмента требует повышенного внимания и использования банком особых приемов и инструментов работы. Мы считаем, что в основе розничной стратегии коммерческого банка должны находиться основные элементы комплекса банковского маркетинга - банковская услуга, порядок формирования цены на нее, система сбыта услуг и система маркетинговых коммуникаций. Выявленные выше особенности обслуживания розничных клиентов и функционирования рынка розничных банковских услуг придают элементам комплекса банковского маркетинга определенные специфические черты, влияют на их содержание. Характерные особенности комплекса маркетинга для розничных услуг банков представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Содержание и особенности розничной стратегии банка

Вид стратегии	Содержание стратегии	Особенности стратегии для розничной сферы
Товарная стратегия	Определение ассортимента	- унификация и стандартизация услуг, формирование универсального их набора; - гибкая индивидуализация и дифференциация с учетом потребностей клиентов; - создание наглядных образов банковских услуг.
	Управление качеством	- характер и уровень взаимодействия персонала банка и его клиентов, а также отношения различных групп работников банка между собой; - присутствие иных лиц, активно вовлеченных в процесс оказания услуги или пассивно наблюдающих за ним; - способность персонала в фиксированное время, а при необходимости- незамедлительно реагировать на запросы клиентов в процессе их обслуживания и вносить в него коррективы.
	Процесс обслуживания	при построении взаимоотношений с клиентом главное- это: надежность, отзывчивость, убедительность, сочувствие, материальность (осязаемость) услуг. для технических средств: - удобство и простота используемого интерфейса; - техническая надежность; - защищенность, предотвращение несанкционированного доступа к информации.
Стратегия ценообразования	Выбор метода ценообразования	- четкие и понятные механизмы ценообразования; - консультирование по вопросам ценообразующих факторов; - отсутствие прямой связи между изменением содержания или качества услуг и их ценой.
Сбытовая стратегия	Каналы обслуживания	- диверсификация каналов обслуживания; - увеличение количества точек сбыта; - расширение каналов дистанционного обслуживания.
	Временные рамки сбыта	- расширение временных рамок сбыта
Коммуникационная стратегия	Персональные продажи	- вызывает заинтересованность у клиента, делает его лояльным по отношению к данному банку; - позволяет сформировать индивидуальное предложение на основе универсальных коммерческих предложений.
	Реклама	- самый массовый и действенный инструмент в рознице; - отсутствует прямая связь между расходами на рекламу и ростом объемов сбыта.
	Стимулирование сбыта	- проведение розыгрышей призов и лотерей для клиентов; - предоставление скидок постоянным клиентам; - оказание дополнительных бесплатных услуг; - выставки и ярмарки финансовых услуг.
	Связи с обществен-ностью	- формирование образа «своего банка»; - поддерживает все остальные инструменты; - позволяет обеспечивать баланс интересов банка и общества; - сглаживает негативную реакцию окружающей среды на отрицательные события, касающиеся банка и его репутации.

На наш взгляд, только после формирования стратегии развития банка, можно перейти к разработке (или корректировке) его миссии, которая должна кратко отвечать на четыре основных вопросов:

- модель бизнеса;

- факторы успеха;

- главная мотивирующая услуга;

- масштаб бизнеса;

По сути, миссия является квинтэссенций стратегии. Сформулированные выше основные положения стратегии банка позволяют предложить следующую основу формирования миссии розничного банка.

1. Модель бизнеса: специализация на клиентских каналах.

2. Факторы успеха:

- глубокое понимание нужд клиентов;

- персональный менеджмент клиентов;

- одинаковое внимание к старым и новым клиентам;

- сохранение персонала клиентской службы.

3. Главная мотивирующая услуга: краткосрочное коммерческое кредитование.

4. Масштаб бизнеса банка: нахождение по размерам активов в числе 100 крупнейших российских банков.

В России на сегодняшний день только очень немногие организации имеют реальные стратегии и сбалансированные планы развития. Именно стратегии, а не красивые декларации, в которых только перечисляются миссия, видение, главные цели, ценности и т.д. Еще меньше организаций, которые не только имеют стратегии, но и с той или иной степенью успешно их реализуют.

Мировая практика, в том числе опыт американских и европейских компаний, показывает, что в девяти из десяти случаев стратегии не реализуются в задуманной версии. Основной причиной провалов многих стратегий является непонимание того, что важно не только иметь ясные намерения и видение будущего, но и построить к нему мост. Нужна кропотливая работа над монтажом этого пути, определением ориентиров, вех, целей, построением стратегической логики. Самый трудоемкий и важный этап в стратегическом планировании -- это развертывание стратегии на все организационные уровни, определение, разъяснение ролей и целей каждого уровня.

Провалы происходят в том числе из-за непонимания сотрудниками сути стратегии и, соответственно, своего места в ее реализации, из-за отсутствия системы персональных целей, связанных с общей стратегией, а также сонастроенной системы мотивации. Стратегия должна реализоваться через повседневную работу каждого сотрудника. Для эффективного развития организации любого масштаба недостаточно вырабатывать правильные стратегии. Не менее важным является доведение корпоративных намерений до каждого сотрудника и разъяснение ожиданий организации от его персонального вклада в их реализацию.

Так как конкуренция на банковском рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, то розничному банку следует развивать в первую очередь те ключевые области деятельности, которые обеспечивают ему конкурентные преимущества. И в этом процессе все большую роль играет способность изменять стратегию (корректировать миссию) в ответ на вызовы внешней среды и развивать банк, обновляя его структуру и ключевые бизнес-процессы.

3.2 Модель разработки внутреннего стандарта банка по обслуживанию розничных клиентов как формы контроля и оценки качества обслуживания

Последнее десятилетие характеризуется в американской и западно европейской экономике ростом требовательности клиентов к качеству их обслуживания. Экономика России в этом смысле не является исключением, хотя динамика упомянутого роста не является столь интенсивной. Общеизвестно, что большинство российских граждан, будучи клиентами банков, на разных стадиях своего жизненного цикла сталкивались с проблемами «плохого» розничного банковского обслуживания. Грамотное и своевременное решение реальных проблем, а также прогнозирование и упреждение новых, несомненно, позволит улучшить обслуживание банками розничных клиентов.

Политические и экономические перемены, произошедшие в России на рубеже веков, потребовали внесения изменений в управление процессом банковского обслуживания розничных клиентов. В последнее время российские клиенты становятся все лучше осведомлены о преимуществах тех или иных финансовых инструментов и активно начинают пользоваться всеми банковскими и инвестиционными продуктами, ипотекой, автокредитованием и страхованием.

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для российских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания розничных клиентов.

Качество обслуживания клиентов можно улучшить только в рамках единой системы управления обслуживанием клиентов в банке, чтобы улучшить качество обслуживания необходимо создать центр ответственности системы, координирующий работу в рамках следующих компонентов (рис. 6): стандартизация обслуживания, программы контроля, обучение сотрудников, система мотивации, корпоративная культура.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Безусловно, стандарты коммуникации сотрудника банка с клиентом должны быть прописаны и четко регламентированы, а их выполнение контролироваться. Регламентация поведения сотрудников снижает риски развития ситуаций, когда персонал сам начинает устанавливать правила и нормы взаимодействия с клиентом и что будет в результате неизвестно. Определение стандартов обслуживания это показатель профессионализма банка, его менеджеров и сотрудников, контактирующих с клиентом.

Плохо разработанные стандарты обслуживания, коммуникации с клиентом (оставляющие сотрудникам большую степень свободы) или в принципе их отсутствие всегда бросается в глаза и роняет уровень банка. Безусловно, разработка стандартов это очень кропотливая, требующая времени работа. Конечно, всегда хочется верить, что все сотрудники сами понимают, что можно, а что недопустимо в работе с клиентом. Но, оставляя такую зону допуска, а на самом деле неопределенности и повышая риск ошибки все равно, что закладывать бомбу замедленного действия внутри банка.

Внутренние стандарты банка по обслуживанию розничных клиентов разрабатываются исходя из стратегии развития розничного банка и учитывая формат, то есть технологию, в рамках которой стратегия будет реализовываться в каждом конкретном случае. Стандарты унифицируют поведение сотрудников, но обязательно должны учитываться особенности формата. Поэтому брать даже успешные стандарты из других банков не эффективно. В ходе диссертационного исследования нами был разработан некоторый общий универсальный вариант, который можно использовать при разработке внутреннего стандарта банка по обслуживанию розничных клиентов как формы контроля и оценки качества обслуживания.

Любой банк, разрабатывая систему обслуживания клиентов, находятся под влиянием давления определенного набора факторов внешней среды, таких как:

- рост конкуренции;

- обезличивание отношения клиент - банк за счет применения новых технических средств;

- рост вероятности ошибок за счет роста количества транзакций при развитии бизнеса.

Очевидно, что практически в любой кредитной организации работа персонала с клиентами имеет недостатки, в самых негативных случаях это может привести к тому, что клиент начнет чувствовать себя прямо-таки лишней фигурой в банке. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении и стандарты обслуживания клиентов задают эти направления. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту; как избежать спора с ним; в какой момент подойти к клиенту в операционном зале; как рассказать о продуктах; стандартная технология оформления документов и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа банка. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа, который в свою очередь приводит к повышению доверия клиентов.

Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией стиля обслуживания в разных офисах розничного банка. Именно благодаря стандартам, работающим во всех офисах, клиент должен знать, на что можно рассчитывать здесь. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в другом городе, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает эту неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Важность стандартов обслуживания связана также с тем, что сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку впечатлений от посещения банка (какие были позитивными, а какие негативными), и интегрально определяет вектор в виде оценки «понравилось - не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, как формы контроля и оценки качества обслуживания, которые в свою очередь предоставят нам некую шкалу, для сравнения себя с конкурентами, для анализа динамики качества обслуживания с течением времени. Стандарты позволят оценивать качество работы на основе максимально объективизированных данных. Если они были разработаны с точки зрения клиентов, мы получим информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты.

Таким образом, стандарты, являясь важным элементом системы обслуживания клиентов, должны быть инструментом измерений качества обслуживания розничных клиентов, основой построения систем контроля и системы материального стимулирования сотрудников.

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе сотрудников и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы, нужно определенно отметить, чтобы использовались стандарты качества обслуживания, необходима политическая воля руководства банка. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс соблюдения стандартов начинает тормозиться и нередко до полной остановки.

Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов банка. Понятно, что клиент хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для банка не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.

Если говорить о розничных банках, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение, как следует обслуживать клиентов.

Резюмируя, можно сказать, что положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников банка, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Следует еще добавить, что, задавая стандарты обслуживания «сверху», можно быстрей реализовать тот уровень, когда весь банк имел бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания.

Ключевое положение, на основе которого мы предлагаем модель разработки стандартов банка по обслуживанию розничных клиентов (рис. 7) это «качество обслуживания с точки зрения клиента». Клиенту безразлично, из каких подразделений состоит банк и как официально структурированы протекающие в нем бизнес-процессы. Оценивая качество обслуживания, клиент не анализирует их так же, как это делает менеджмент - по подразделениям и по бизнес-процессам. Основой для системы стандартов ориентированных на клиента мы выбрали модель критических контактов, используемую в зарубежной практике [12].

В соответствии с этой моделью на восприятие качества с точки зрения клиента особенно сильно влияют лишь отдельные моменты обслуживания - так называемые критические контакты между клиентом и персоналом банка. Именно в эти моменты в голове клиента складывается оценка качества обслуживания и не имеет значения, какие бизнес-процессы стоят за ним. Для того, чтобы построить схему клиенто-ориентированных стандартов, нам нужно оценивать вклад каждого из критических контактов, а не бизнес-процессов.

Критические контакты в российском банке, на наш взгляд, могут возникать при следующих процессах обслуживания клиента:

1. Установление контакта. Безусловно, личный контакт очень выигрышный: сотрудник должен быть хорошим психологом. То, как он подходит, как стоит, с каких слов начинает общение с клиентом, сильно влияет на успех продажи.

2. Выяснение потребностей клиента. После установления контакта следует выяснение потребностей. Зачем клиент пришел в банк и зашел именно к вам? Не надо бояться задавать клиенту эти вопросы и не теряйтесь, если он сейчас ничего не хочет покупать и просто смотрит, что банк может предложить. Не купит сейчас - вернется через неделю, месяц, год, если ему понравится общение с сотрудниками банка. Выясняя потребности клиента, мы лучше понимаем его, что позволяет нам делать более адекватные предложения и реже слышать отказ или возражение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

3. Презентация услуги. На этом этапе у нас есть возможность предложить сопутствующие или альтернативные товары. Но это возможно только после завершения предыдущего этапа, на котором выясняется, что клиент хочет приобрести, какой стиль предпочитает, для чего приобретает ту или иную услугу и так далее.

4. Работа с возражениями. Необходимо уметь внимательно слушать клиента, уточнять его возражение, соглашаться с ним и предлагать свой вариант, объясняя клиенту его выгоды, которые он получит, используя продукт банка. Это своеобразная проверка сотрудника в частности и банка в целом. Если он ее выдержит, то клиент придет в банк еще не раз и посоветует его друзьям.

5. Завершение продажи. Вопрос «Ну что, будем оформлять?» - всегда вызывает недоумение. Необходимо уметь ненавязчиво показать клиенту, что банк заинтересован в нем. Здесь все зависит от профессионализма и практики сотрудников, от выработанных для стандарта удачных формулировок речевой модуль и правил невербального общения.

Как мы уже отмечали, основной смысл разработки клиентских стандартов качества обслуживания - создание механизма обратной связи. Если в банке происходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, мы должны это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, не допуская снижения лояльности клиентов.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников помогают определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение ожидаемых и реальных результатов работы сотрудников. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, демонстрирующее желаемое поведение сотрудника.

После детального описания эффективных действий следует определить критерии оценки работы с клиентами и соответствия реального поведения сотрудника действиям, описанным в стандарте. Эти критерии выводятся в ходе оценки персонала, а также с помощью руководителей прибыльобразующих отделов, менеджеров и сотрудников, продемонстрировавших наилучшие показатели работы.

Детальное описание успешных действий включает в себя также наиболее эффективные и проверенные на практике речевые и невербальные модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые персоналом для приветствия, прощания, аргументирования преимуществ продукции компании, ответов на стандартные вопросы клиентов, переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т. п.

Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор - система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

Речевые модули часто применяются совместно с невербальными - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, позы, мимика, положение в пространстве. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом. После подробной проработки наиболее эффективных моделей поведения необходимо определить возможный ряд поведенческих ошибок сотрудника по каждому пункту стандарта, формализовать их описание и проранжировать по степени значимости для того или иного бизнес-процесса. Причинами многих сбоев в работе с клиентами могут быть, в частности, нарушенные внутрифирменные коммуникации. Поэтому стандарт обязательно должен определять возможные структурные взаимодействия сотрудников, задействованных в сфере обслуживания клиентов, с другими службами и отделами банка, отражать возможные нарушения этих взаимосвязей и описывать последствия. Необходимо установить приоритетность перечисленных факторов и привести рекомендации по устранению недочетов.

Рассмотрим преимущества, связанные с внедрением стандарта:

1. Наличие стандарта создает условия, в которых самые заурядные сотрудники достигают желаемых результатов. Даже при высокой текучести кадров система продолжает работать качественно.

2. Расходы на подбор и обучение персонала сокращаются, так как в сфере обслуживания клиентов могут работать сотрудники с минимальной банковской квалификацией.

Системный подход и наличие стандарта компенсируют разницу между реальными навыками сотрудника и квалификацией, требуемой для достижения устойчивых положительных результатов. Система представляет собой способ выполнения работы и инструмент, с помощью которого сотрудники повышают производительность своего труда.

3. Стандарт привносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники банка знают свое дело. Порядок гарантирует, что качество обслуживания будет оставаться неизменно высоким, а значит, банку можно доверять. Данный фактор тем более важен, если учесть, что по статистике один довольный клиент рассказывает о качественном обслуживании пятерым своим знакомым, а один недовольный жалуется на банк целым семнадцати.

3. Система корпоративных стандартов - один из инструментов управления знаниями. Акцент на профессиональных особенностях форм поведения позволяет точно определить, какие навыки следует развивать у сотрудника, на какие ошибки обращать внимание в первую очередь. Необходимые сотрудникам знания остаются в банке, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

4. Обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Будучи закрепленным на бумаге, стандарт является официальным документом - сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать в той или иной ситуации. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров. Стандарт побуждает руководство банка постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки. При этом качество предоставляемой услуги получает критериальные оценочные значения, т. е. она перестает быть абстрактной величиной и приобретает измеримый вес.

...