Организационно-методическое обеспечение обслуживания банком розничных клиентов

5. Стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Наконец, наличие корпоративного стандарта делает бизнес-процесс более прозрачным, что является большим плюсом при поиске инвестора или продаже банка

Для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов и соблюдения разработанных стандартов необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «тайные покупатели». Осуществлять такой контроль можно специальной службой банка или независимой организацией. Обозначим основные способы использования информации от «таинственных покупателей» [30, с.65]:

1. Поощрение лучшей практики в сфере обслуживания клиентов: награждение сотрудников в рамках различных корпоративных номинаций. Можно использовать как материальные стимулы (премии), так и нематериальные (сертификат лучшего продавца). Использование результатов контроля в системе оплаты труда персонала: как рядовых сотрудников, контактирующих с клиентом, так и линейных руководителей, например, руководителей ККО банка или управляющих филиалами.

2. Диагностика недостатков в работе персонала - для их исправления, так называемое «сфокусированное» обучение. Отчетами с диагностикой сервиса может пользоваться учебный центр банка и формировать на их основе учебные программы для линейного персонала.

3. Стратегический анализ и определение направлений для внутренних инвестиций. В рамках этой функции руководство банка должно решить, достаточна ли динамика улучшения качества обслуживания для достижения целей банка - или стратегия по сервисному дифференцированию терпит неудачу.

При разработке стандартов обслуживания клиентов необходимо уделять внимание системе анализа жалоб и составления на их основе отчетности, по обработке и решению претензий клиентов, как форме контроля и оценки качества обслуживания. И это объективно, существует сакраментальная фраза: «чем больше бизнес, тем больше жалоб в абсолютном выражении, тем меньше персонального внимания чувствует к себе клиент» [31, с.87]. Это основная проблема подразделений обслуживания клиентов и основная головная боль их руководителей.

Перечислим виды жалоб:

1. Ошибки в вычислениях и оформлении записей (документов). Наиболее разрушительный для имиджа банка вид жалоб, ввиду того, что большинство ошибок впрямую связанно с деньгами клиента; каждый клиент, наиболее болезненно и персонально воспринимает данный вид ошибок.

2. Отсутствие интереса к клиенту со стороны персонала «первой линии». Низкая квалификация персонала, и как следствие, их медленная работа, очереди и ошибки. Здесь есть своеобразное противоречие теории вопроса и реальной жизни. Руководители банков, зная о высокой текучести нижнего уровня исполнителей, а именно на них приходится основной объем контактов с клиентом, устанавливают для данного типа работников низкую заработную плату, еще больше стимулируя текучесть. Казалось бы, по теории все должно быть наоборот, - клиент является основой основ бизнеса и работать с ним должны максимально компетентные люди с хорошей зарплатой. Реалии бизнеса показывают обратное. Американские компании достигли в решении данной проблемы большего прогресса, чем западно-европейские. Это решение - в разбивке процедур обслуживания на максимальное количество элементарных операций, с последующим глубоким регламентированием этих операций. Данный подход позволяет нанимать выпускников институтов имеющих меньшие амбиции по заработной плате, уменьшать период адаптации новых работников и уменьшать их стресс. Регламентация представляет собой тяжелую работу, которую нельзя выполнить одним рывком, на прописывание процедур обслуживания требуется время. Но усилия окупаются результатами.

3. Неуважительное отношение к клиенту. Данный вид жалоб тесно связан с предыдущим. Здесь мы вторгаемся в область психологической совместимости персонала и клиента. Эта психологическая совместимость достигается более строгой системой отбора и обучением персонала технике контакта с клиентом.

4. Некачественное предоставление услуг. Довольно трудный для обработки вид жалоб. Здесь главное - работа в команде и обучение участников команды технологиям этой работы.

Хотя данная классификация носит довольно общий характер, она может служить исходной точкой в описании бизнес-процессов отдела обслуживания клиентов. В процессе этого описания разработчикам необходимо определить через какие каналы жалобы попадают в банк, как они регистрируются, и наконец, какие шаги предпринимаются для разрешения жалоб. Централизация функций обслуживания клиентов требует организации соответствующего подразделения, наделенного соответствующими полномочиями и ответственностью по разрешению жалоб, которые должны быть письменно зафиксированы, включая типы решений по уровням иерархии. Любому исполнителю должно быть указано, в каких случаях он должен брать ответственность на себя, а в каких передавать решение на более высокий уровень. В этом случае менеджмент имеет право жестоко карать исполнителей за «перепасовку» вопроса, трактуя данный фактор как невыполнение работником своих должностных обязанностей.

Регистрация жалобы непосредственно связана с ее расследованием. Процесс может быть формализован достаточно легко через специальную форму регистрации жалобы. На наш взгляд, можно рекомендовать следующие типичные блоки данной формы:

- параметры идентификации клиента;

- вид канала поступления жалобы;

- дата и время поступления жалобы;

- фамилия и имя лица принявшего жалобу;

- код жалобы;

- полное описание жалобы со слов клиента;

- что хочет клиент (какое решение);

- какие виды продуктов или услуг клиент использует;

- описание действия для решения жалобы;

- указание, удовлетворен ли клиент;

- рекомендации по исключению подобных жалоб в дальнейшем;

- список других подразделений и лиц, уведомленных о жалобе;

- дата завершения рассмотрения жалобы.

Предложенная нами структура формы несет в себе двойную роль. Во-первых, она дает максимум информации лицу, ответственному за жалобу. Во-вторых, это основа систематического анализа (месяц-квартал) в следующих направлениях:

- общее число жалоб и их сравнение в соответствующих периодах;

- разбивка жалоб по категориям, выявление факторов, условий и поведения стимулирующих жалобы;

- разбивка жалоб по подразделениям источникам, географии жалоб, продуктам и т.д.;

- тенденции в видах и количестве жалоб;

- соотношение жалоб и финансовых результатов или количества бизнес-транзакций;

- время на рассмотрение жалоб.

Особое внимание необходимо уделять именно последнему пункту. Для этого в регистрационные формы необходимо включать реквизиты, заполняемые лицом ответственным за жалобу, по которым можно определить временной лаг рассмотрения жалобы в структурном аспекте и причины задержки рассмотрения, если это имело место. Во всяком случае, сегодняшняя практика ведения бизнеса требует от банка решения жалобы клиента (в ту или другую сторону) в течение 1-2 рабочих дней. Именно поэтому многие банки подробно анализируют причины задержек в обслуживании клиентов. По нашему мнению факторы, определяющих задержку в обработке жалоб в современных условиях, следующие:

- недостаточное количество персонала;

- недостаток полномочий для решения жалобы;

- недостаточная компьютерная поддержка при оформлении документации по жалобе;

- недостаточная кооперация с линейным персоналом для получения информации;

- недостаточное внимание руководства к корректности политик и процедур, стимулирующие появление жалоб.

Выше мы упоминали о необходимости документирования процесса обслуживания клиентов. Вершиной этого процесса является разработка политики в области обслуживания клиентов. Это не простая задача. Необходимо создать документ, который будет являться законом для всех работников и безусловно ими выполняться. Это должен быть набор декларативных, но реальных заявлений. И, наконец, этот документ должен быть такого уровня, чтобы его можно было показывать самим клиентам и многочисленным проверяющим.

Используя в процессе разработки внутреннего стандарта банка по обслуживанию розничных клиентов предлагаемую нами модель, можно создать форму контроля и оценки качества обслуживания клиентов, отвечающую высоким современным требованиям.

3.3 Анализ розничного банковского бизнеса в ОАО «Альфа-Банк» и предложения по его совершенствованию

ОАО «Альфа-Банк» был основан в 1990г., на данный момент является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

ОАО «Альфа-Банк» является одним из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. По данным финансовой отчетности (МСФО) за I полугодие 2008 год, активы группы «Альфа-Банк», куда входят ОАО «Альфа-Банк», дочерние банки и финансовые компании, составили 28,8 млрд. долларов США, совокупный капитал - 2,2 млрд. долларов США, кредитный портфель за вычетом резервов - 19,7 млрд. долларов США. Чистая прибыль по итогам 2007г. составила 253,5 млн. долларов США (на конец 2006 года - 190,3 млн.).

В «Альфа-Банке» обслуживается более 51,5 тыс. корпоративных клиентов и более 2,65 млн. физических лиц. Кредитование - один из наиболее важных продуктов, предлагаемых Банком своим клиентам. Кредитная деятельность «Альфа-Банка» включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений, торговое и проектное финансирование. Среди клиентов Банка есть крупные предприятия, при этом основные заемщики - предприятия среднего бизнеса. «Альфа-Банк» диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию.

Стратегическое направление деятельности «Альфа-Банка» - создание крупнейшего в России частного розничного банка. Сегодня в стране открыто более 190 розничных отделений «Альфа-Банка», представляя собой разветвленную филиальную сеть - важнейший канал распространения услуг и продуктов. Кредитно-кассовые офисы ОАО «Альфа-Банк» превосходят все форматы розничного обслуживания, представленные сегодня на российском рынке банковских услуг частным лицам. Отделения розничного формата сочетают в себе высокий уровень сервиса, удобство и оперативность обслуживания, самый полный спектр высококачественных продуктов и услуг, а также возможностей дистанционного обслуживания. Главным преимуществом кредитно-кассовых офисов банка является то, что их клиенты становятся клиентами «Альфа-Банка» в целом, а не одного отделения, и, как следствие, получают доступ ко всему спектру услуг, предлагаемых Банком в любом городе России.

На первом этапе реализации данной программы кредитно-кассовые офисы были открыты в городах-миллионниках, а в дальнейшем они появились также и в средних и мелких городах России, от Калининграда до Южно-Сахалинска. Происходит активное развитие в Сибири и на Дальнем Востоке, открыты отделения в Красноярске, Иркутске, Хабаровске, Владивостоке, Южно-Сахалинске. Также ОАО «Альфа-Банк» не забывает и европейскую часть России, открыв отделения в Липецке, Волгограде, Туле, Самаре и других городах России.

Вторым по счету открытым в регионах отделением, был кредитно-кассовый офис «СИБИРЬ». Данный кредитно-кассовый офис был открыт 18 ноября 2005г. по адресу: г. Новосибирск, пр. Димитрова 1. В дальнейшем в г. Новосибирск было открыто 7 кредитно-кассовых офисов, расположенных в различных районах города. Основная деятельность этих офисов направлена на обслуживание физических лиц, зарплатных проектов и VIP-клиентов банка.

Одним из основных направлений деятельности кредитно-кассовых офисов в г. Новосибирск является деятельность, связанная с выпуском и обслуживанием международных пластиковых карт. Кредитно-кассовый офис «Альфа-Банка» эмитирует (выпускает) пластиковые карты двух платежных систем: VISA International и MasterCard International, а также выпускает и работает с двумя типами карт: Debit Card (Дебетовая карта), Credit Card (Кредитная карта).

Для выпуска пластиковой карты ОАО «Альфа-Банк» той или иной категории физическое лицо должно открыть «Тарифный план» в кредитно-кассовом офисе. Тарифные планы - это пакеты современных банковских услуг для людей с активным стилем жизни. Они предоставляют максимум удобства для управления деньгами. Стоимость тарифного плана зависит от категории пластиковой карты, которую хочет выпустить клиент банка.

В ККО «Альфа-Банка» имеются на выбор клиента три тарифных плана (табл. 8). В каждый из них включено: 4 штуки МПК, 3 счета до востребования (RUR, USD, EUR), 3 накопительных счета (RUR, USD, EUR), 1 виртуальная карта.

Таблица 8. Тарифы на обслуживание по дебетовым картам

Наименование тарифного плана	Вид выпускаемых карт	Стоимость тарифного плана (руб./мес.)	Дополнительные услуги
«Класс»	Электронные, Классические Виртуальная	129	Стоимость дополнительных услуг (переводы, выдача наличных и т.д.) уменьшается на более высоких тарифных планах
«Стиль»	Электронные, Классические, Золотые Виртуальная	249
«Статус»	Электронные, Классические, Золотые, Платиновые Виртуальная	499
«Корпоративный»	Электронные Виртуальная	0%-0,6% от перечисляемой суммы заработной платы

При тарифных планах «Класс», «Стиль», «Статус» клиент - физическое лицо, сам обращается в банк, с ним заключается договор и он оплачивает только ежемесячную комиссию за обслуживание в банке, при этом выпуск карт и открытие счетов ему производится бесплатно.

«Корпоративный» тарифный план подразумевает обслуживание зарплатного проекта. В данном случае договор уже заключается не с физическим лицом, а с юридическим для более удобного способа выдачи зарплаты и других денежных вознаграждений через Банк путем перечисления денежных средств на карты сотрудников компании.

При продаже зарплатного проекта клиенту - юридическому лицу определяется тарифная категория, исходя из среднего фонда оплаты труда на одного сотрудника компании (табл 9.).

Таблица 9. Тарифная категория по зарплатному проекту

Экономический показатель проекта	Тарифная категория
	Standart	Optimal	Personal	VIP
Средний ФОТ в месяц на одного сотрудника организации, которой продается зарплатный проект	до 400$	от 400$ до 900$	от 900$ до 2 500$	от 2 500$
Комиссия, уплачиваемая организацией	0,6%	0,5%	0,25%	0,00%

В зависимости от тарифной категории определяется комиссия, уплачиваемая организацией при каждом перечислении заработной платы. Комиссия берется от общей суммы перечисляемой заработной платы.

Проведем анализ прибыли операций по пластиковым катрам выпущенных в кредитно-кассовых офисах «Альфа-Банка» в г. Новосибирск. Для этого рассмотрим статистику за 2008г. по остаткам дебетовых и кредитовых карт клиентов ККО (рис. 7, табл. 10).

Рисунок 7 - Текущие остатки по счетам пластиковых карт клиентов ККО г. Новосибирск за 2008г. (тыс. долларов)

Таблица 10 - Динамика остатков по счетам пластиковых карт клиентов ККО г. Новосибирск за 2008г. (тыс. долларов)

	январь	апрель	темп прироста с января	август	темп прироста с апреля	темп прироста с января
ККО Сибирь	25095	29324	114,42	34101	114,01	126,41
ККО Обь	4641	6434	127,87	7566	114,96	138,66
ККО Левый берег	4076	5978	131,82	5934	99,26	131,31
ККО Новониколаевский	4031	4459	109,60	4297	96,23	106,19
ККО Мичуринский	2226	3083	127,80	3106	100,74	128,33
ККО Заельцовский	256	1714	185,06	2016	114,98	187,30
ККО Академгородок		331	-	1255	173,63	-
Итого	40325	51323	121,43	58275	111,93	130,80

Можно сделать следующий вывод: Остатки по счетам клиентов за 2008 год возросли с 40325 тыс. долларов до 58274 тыс. долларов, а количество клиентов с 29650 до 35650 человек, что в среднем составляет 2992 долларов США на 1 человека. Нужно отметить, что с апреля 2008 года в некоторых ККО пошло снижение остатков по счетам клиентов, а в целом темп прироста остатков снизился на 10%, что можно объяснить оттоком денежных средств клиентов связи с наступившим на тот момент периодом отпусков. Кредитно-кассовые офисы «Заельцовский» и «Академгородок» показывают большую динамику роста (больше 70%) из-за недавнего открытия, в ноябре 2007г., в апреле 2008г. соответственно. Их результаты можно не учитывать, а в целом, несмотря на экономический кризис, динамика остается положительной, с начала 2008 года остатки по счетам клиентов в ККО г. Новосибирска выросли на 30,80%, хотя конечно в дальнейшем она будет снижаться. Баланс счета среднестатистического клиента ККО составляет 1634 доллара США, что является достаточно хорошим показателем по оседанию средств на счетах клиентов кредитно-кассового офиса. С начала года по апрель уровень оседания составлял 4.6%, но с началом летнего сезона также произошло снижение, и на август месяц он составил 3.4%. Также в доходность банка по дебетовым картам нужно включить комиссии за годовое обслуживание, комиссии за выдачу наличных по дебетовым картам, комиссию при конвертации, др. дополнительные комиссии, установленные Банком и т.д. Данная статистика является достаточно трудоемким процессом, поэтому воспользуемся значениями принятыми в Банке, усредненный доход кредитно-кассового офиса на одного клиента по дебетовым картам составляет 10$ и т.к. активные клиенты на август 2008г. составляли 6742 человека, можно сделать вывод о том, что доход от продажи дебетовых карт в 2008 году составляет 67420 долларов в месяц. И это, не считая остатков по счетам клиентов, о которых говорилось выше.

Рисунок 8 - Количество кредитных карт, оформленных в ККО г. Новосибирск

Согласно статистике, усредненный доход кредитно-кассового офиса на одного клиента по кредитным картам составляет 37 долларов в месяц, среднее количество клиентов в месяц, оформивших кредитные карты в 2008г. составляет 434 человека, можно сделать вывод о том, что средний доход от продажи кредитных карт в 2008 году составляет 16058 долларов в месяц.

В основном в качестве потенциальных клиентов для зарплатных проектов банка рассматриваются любые предприятия, любых форм собственности и расположенные в сфере деятельности кредитно-кассового офиса.

По опыту банковских специалистов грубым критерием эффективности может служить оценка средних поступлений на картсчет. Зарплатные проекты с использованием карточной технологии, эффективны начиная со значения 200$/картсчет/месяц.

Зарплатные проекты предлагаются менеджерами и руководителями ККО банка как уже обслуживающимся в банке организациям, так и вновь привлекаемым клиентам. Для убеждения клиента и раскрытия преимуществ использования зарплатной схемы используются следующие аргументы:

1. Выплата заработной платы через карточки является разновидностью безналичной выплаты заработной платы, и, таким образом, основной смысл схемы - минимизация налично-денежного оборота в организации. Это, в свою очередь:

- сокращение труда бухгалтерской службы;

- минимизация рисков, связанных с хранением наличных в кассе;

- конфиденциальность при выплатах (меньше персонала осведомлено о размерах выплат);

- скорость выплаты денег независимо от размера фонда оплаты труда, кассового плана организации, имеющегося запаса наличных в обслуживающем банке, количества сотрудников.

2. Совместное использование с различными финансовыми схемами может дать экономию на налогах.

3. Формирование имиджа компании как прогрессивной и западно-ориентированной, пластиковая карточка - кусочек имиджа.

4. Карточка - инструмент дифференцированного отношения к персоналу и инструмент управления мотивацией. Тип выпущенной карточки может подчеркнуть место сотрудника в служебной иерархии, степень доверия к сотруднику, срок службы в компании и т.д.

5. Банкомат на территории организации - удобство обслуживания сотрудников, «выдача зарплаты в валюте» по желанию и, опять же, имидж организации.

6. Остатки на картсчетах сотрудников и обороты по зачислению на картсчета - хороший вклад в репутацию организации перед банком и является хорошей преамбулой для, например, услуг по корпоративному кредитованию.

Несмотря на указанные выше преимущества, зарплатные проекты для организации и ее сотрудников в ряде случаев несут определенные сложности на этапе внедрения и в процессе обслуживания. Нижеперечисленные препятствующие факторы следует иметь в виду уже на этапе привлечения клиента.

1. Зарплатный проект стоит организации денег, причем живых, а не косвенных «расходов на обслуживание налично-денежного обращения», которые, как правило, никто не считает.

2. Организация может занять позицию по принципу «все расходы - на сотрудников». Такое отношение в целом не мешает внедрению проекта. Однако, это может вызвать неприятие и сопротивление персонала, выражающееся в умышленной порче карточек, надуманных препятствиях, жалобах и возражениях, направленных к возврату к наличным.

3. Карточная технология может оказаться в новинку как для финансово-бухгалтерской службы, так и для сотрудников, особенно низкооплачиваемых или работающих по трудовым соглашениям.

4. Перспектива перехода на любую безналичную форму выплат возбуждает синдром недоверия к банковской системе как таковой у сотрудников организации. Это зачастую парадоксально касается и руководства организации, когда дело доходит до их личных денег.



Рисунок 9 - Размер перечисляемой заработной платы в месяц, тыс. долларов США

5. Безналичная форма выплат - намного более доступная форма денежного потока с точки зрения различных контролирующих органов. Поэтому для организации, выплачивающей зарплату «в конверте», переход на карточки означает необходимость увеличить расходы на фонд оплаты труда.

Проведем анализ зарплатных проектов обслуживаемых ККО «Альфа-Банка» в г. Новосибирск. Как мы видим из рисунка 9, что в течении 2008г. постоянно растут средства перечисляемые на картсчета открытые в рамках зарплатных проектов организациями г. Новосибирска. Это свою очередь свидетельствует о доверии клиентов к банку и о растущей необходимости данной формы обслуживания у клиентов банка. Так с января 2008г. по август 2008г. размер перечисляемой заработной платы в рамках зарплатных проектов вырос с 9662 тыс. долларов США до 15951 тыс. долларов США, рост составил 65%. При среднем ФОТ 700$ на одну карту, и 30% оседания средств на счетах прибыль по проектам составляет 65678$ в месяц.

К настоящему времени, по нашему мнению, розничные банки почти полностью утратили свои информационные преимущества перед клиентами, как, впрочем, и большую часть своих персональных контактов с потребителями. Современный клиент неплохо осведомлен о различных финансовых продуктах и их стоимости, а также, как правило, не испытывает особой лояльности к своему банку. Поэтому дальнейшее игнорирование финансовыми институтами необходимости коренной реконструкции и реструктуризации своей деятельности с ориентацией на нужды клиентов чревато непредсказуемыми последствиями и ставит под сомнение само существование некоторых розничных банков в будущем.

Мы предлагаем в ОАО «Альфа-банк» развивать операционную модель, которая называется «финансовый консультант». Непонимание клиентом какого-то момента ведет к отторжению его от покупки, особенно в банковской сфере. Люди больше всего боятся, что их обманут - возьмут комиссию и т.д. Финансовый консультант должен развеять эти сомнения клиента.

Финансовый консультант, прежде всего, должен уметь говорить с клиентом и иметь презентабельный внешний вид. Это не означает, что банк может набрать девушек модельной внешности и проблема будет решена. Российская специфика показывает, что девушки с модельными данными людей раздражают. Портрет финансового консультанта мы видим себе таким: молодой человек (девушка) до 30 лет, с приятными внешними данными, способный грамотно коммуницировать, доброжелательно настроенный, приятный в общении. Очень важно, чтобы финансовый консультант не был навязчивым.

Финансовый консультант должен обладать знанием основных банковских продуктов, при этом знать все он, конечно, не может. (Для банка будет очень накладно нанимать профессионала высокого уровня на должность финансового консультанта). Но при этом финансовый консультант, должен быстро, без лишнего волнения отвечать на вопросы клиентов, а если не владеет данным вопросом, передать клиента соответствующему специалисту.

При этом на должность финансового консультанта необходимо брать людей не банковских, а имеющих опыт продаж, особенно опыт продаж в сетевых магазинах. Такие консультанты могли бы презентовать банковские продукты и услуги «человеческим» языком, более понятным рядовому потребителю.

По нашему мнению клиенту необходимы три простые и сугубо прагматичные вещи от банка. Первое - без лишних усилий понимать, что предлагает кредитная организация. Сотрудникам банка необходимо, уходить от фраз - «вклад с возможностью довложений и частичных снятий с гибкой ставкой выхода из договора» - поймет далеко не каждый клиент. Почему бы не дать такую формулировку: «Клиент может на свой вклад делать дополнительные взносы. В случае необходимости он может часть средств на вкладе снять и при этом не потеряет процентную ставку. Даже если клиент примет решение досрочно расторгнуть договор, он получит не штрафную ставку, а процентную ставку в зависимости от того, какое количество времени его вклад находился в банке».

Второе, что нужно потребителю, - выгодно выбирать условия для себя. Клиент стал привередлив. Если раньше в банке ему могли продать все что угодно, и он это «проглатывал», то сейчас ситуация изменилась. Люди стали все считать, особенно это актуально для представителей среднего класса. Все чаще клиент приходит в отделение с калькулятором и высчитывает, например, эффективную процентную ставку от вклада.

И, наконец, третье, чего ждут потребители от банков - хоть это может показаться и странным, - это новых продуктов и услуг. Раньше банки работали по схеме: если у конкурента появился некий продукт, значит и у меня должен быть точно такой. Существовала еще одна схема: банки старались придумать вклад, который проще реализовать. Ставилась цель - вначале изобрести продукт, а затем уже думать, как его продать. Сейчас ситуация меняется. Растет конкуренция, на розничный рынок пришли новые игроки - иностранные банки со своими западными стандартами. Поэтому изобретать продукт непонятно для кого стало слишком дорого и абсолютно неэффективно. Остро встал вопрос четкого определения целевых групп клиентов.

При формировании продуктового ряда необходимо придерживаться: во-первых, одинаковых стандартизованных предложений. Например, банк не должен предлагать огромное число депозитов. В основе каждого вида депозита должна лежать какая-то из основных его функций - либо максимальная ставка, либо возможности дополнительных взносов и частичных снятий, либо сервисные возможности, либо это должен быть мультивалютный вклад, или долгосрочный вклад. Во-вторых, развитие специализированных розничных программ в зависимости от потребностей клиентов. Это может быть отдых, увлечения, туризм, карьера, образование, медицина и т.д. Многие, например, хотят купить автомобиль. И банковский продукт здесь должен стать инструментом для достижения данной цели, то есть клиент не берет кредит на приобретение автотранспорта, а берет машину в кредит. Это принципиально разные вещи.

Особенно важно, на наш взгляд, ОАО «Альфа-банк» охватить такую целевую аудиторию, как дети. Многие, к сожалению, считают, что разного рода детские накопительные программы никому не нужны. Однако мы уверены, что первый, кому удастся разработать успешные и действенные программы для детей, внедрить их, получит огромные конкурентные преимущества. Именно так обстоит дело на Западе. Там разработаны всякого рода программы, позволяющие растить из подростка своего клиента. Некоторые компании продают в магазинах специальные игрушки, которые напоминают банкомат, другие предметы, с которыми можно выполнять элементарные финансовые операции. Эти игрушки могут выдаваться клиентам и бесплатно. Компания не ставит себе целью заработать на этом, все дополнительные расходы входят в бюджет рекламных кампаний. Цель другая: приобщить ребенка к миру финансовых услуг, сделать так, чтобы он проникся идеологией конкретного банка или компании и в конечном итоге заполучить долгосрочного клиента.

Наконец, должна быть разработана эффективная система мотивации клиента. Приведем пример. В одном молодом банке решили внедрить потребительские кредиты. Причем это надо было сделать при минимальном рекламном бюджете. Думали и решили создать кредит с плавающей ставкой. Предположим, что клиент приходит в банк, чтобы взять кредит по ставке 18%. Если он совершает через банк другие операции или приводит другого клиента, который также совершает операции, ему присваиваются бонусные баллы. После того как клиент набрал определенное количество бонусов, процентная ставка для него уменьшается до 11%. Причем важно построить эту систему так, чтобы человеку было не сложно их набрать. Ошибка многих, даже известных систем лояльности в том, что для достижения цели клиент вынужден потратить уйму времени и сил (в итоге было бы дешевле пойти и купить товар в магазине без всякого кредита). В банке, о котором мы ведем речь, человек мог снять депозитную ячейку на два-три месяца, и его ставка также уменьшалась до 11%. Однако хитрость кредита заключалась в том, что ставка в 11% устанавливалась не на весь срок займа, а только на последующий месяц. Это было сделано для того, чтобы человек вошел в азарт. Поверьте, люди начали приходить и приводить знакомых. Дошло даже до того, что клиенты стали жаловаться на неудобную систему начисления баллов. Они просили сделать им карты (некоторые хотели, чтобы на них были изображены их портреты), чтобы воочию видеть свое количество бонусных баллов. Причем им не жалко было потратить на эти карты дополнительно 10 долларов.

Для оптимизации бизнес-процессов розничного блока ОАО «Альфа-банк» целесообразно применение методики сигма-девиации (Six Sigma) -- достаточно популярного инструмента структурных реформ, часто используемого за рубежом для оптимизации бизнес-процессов, в том числе в банковском секторе.

Суть данной методики состоит в определении причин, вызывающих непроизводительные затраты, и своевременном внесении необходимых изменений (улучшений) в существующие бизнес-процессы в целях снижения себестоимости банковского продукта (услуги) в рамках рассматриваемого процесса. При этом непременно должно соблюдаться одно условие: применение таких мер по оптимизации бизнес-процесса, при которых конечный продукт (услуга) не будет отличаться от эталона, то есть девиация будет равна «нулю».

Для розничного банка эта методика особенно привлекательна, поскольку именно на данном сегменте банковского рынка достаточно важным конкурентным преимуществом является себестоимость продуктов и услуг. Многое зависит от числа и эффективности кредитных инспекторов, а так же от обслуживающего их персонала из подразделений бэк-офиса. Но оптимизация числа сотрудников банка лишь одна из задач, решаемых в рамках использования метода сигма-девиации.

Метод сигма-девиации требует, что бы при исследовании процесса основное внимание уделялось факторам, которые влияют на оценку потребителем качества услуг финансового учреждения. При этом, последовательность действий делится на пять этапов: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль:

1. Определение исследуемого бизнес-процесса. При анализе операций розничного банка основное внимание необходимо уделять фронт-офисным операциям, поскольку именно здесь клиент непосредственно встречается с персоналом банка либо пользуется различными способами автоматизированного доступа к своим счетам.

2. Выбор оптимальной размерности и единицы измерения бизнес-процесса (для получения возможности соотнесения результатов от реализации различных процессов). Так, единицей измерения может быть выбран достаточно важный фактор для розничного банка - время обслуживания клиентов, уменьшение которого снижает общую себестоимость банковского продукта и положительно сказывается на оценке потребителями уровня обслуживания. В этом случае в качестве «сигмы» может выступать показатель «открытие срочного счета для 9 клиентов за 50 минут».

3. Анализ результатов исследования составляющих бизнес-процесса. Например, при открытии счета клиент должен предоставить необходимые документы, операционист - их проверить, а бэк-офис - осуществить постконтроль операции. При исследовании этих трех активностей может оказаться, что клиент тратит на подготовку документов 15% времени, проверка операциониста тоже занимает 15%, а отправление документов в бэк-офис для осуществления постконтроля и проводки операции - 70%. Очевидно, что в данном случае необходимо найти способ уменьшения затрат времени на обработку документов бэк-офисом.

4. Оптимизация бизнес-процесса по результатам проведенного исследования. Здесь недостаточно разработать новый процесс, необходимо протестировать новую модификацию на практике, например внедрить в одном из отделений и проанализировать результаты. Его результаты измеряются и анализируются и лишь при получении положительных результатов тестирования и заключении о надлежащем функционировании в одном отделении обновленный бизнес-процесс внедряется в остальных отделениях банка.

5. Контроль за выполнением процесса. После того, как процесс прошел проверку и внедрен необходимо вести постоянный мониторинг «сигма» с целью недопущения выхода за пределы установленных значений.

Согласно практике западных розничных банков последовательное применение методики «сигма-девиации» позволяет в среднем снизить затраты времени на осуществление одной клиентской транзакции на 10-15%.

Развитие российских розничных банков подошло к тому этапу, когда мнение потребителей о качестве их услуг может иметь непосредственно отражение на финансовых результатах. В этих условиях, использование проверенных практикой методологий для повышения уровня обслуживания и снижения себестоимости банковских розничных продуктов может оказаться полезным для получения практических результатов в российском розничном банковском бизнесе.

Через 3-5 лет, по достижении насыщения рынка, фокус конкурентной борьбы вынужденно переместится на передел существующих «сфер влияния». Как следствие, преимущество будут иметь банки, которые окажутся в состоянии:

- предложить клиенту технологическое и сервисное преимущество (функциональность продуктов, удобство и доступность каналов продаж и обслуживания);

- обеспечить высокую эффективность кредитных операций и низкий уровень потерь;

- внедрить новые инструменты по оптимизации бизнес-процессов;

- принять и организовать контроль исполнения стандартов корпоративного управления.

Развитие в этих направлениях должно являться приоритетом для банков, настроенных на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества в области розничного бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполненного исследования можно сформулировать выводы и рекомендации научно-методического и практического характера:

1. В настоящее время практически не осталось банков, которые не занимались бы развитием розничного бизнеса. Причем для крупных банков розничный бизнес выступает в роли дополнительного перспективного направления деятельности, позволяющего диверсифицировать бизнес и получить дополнительные доходы. В то же время для небольших кредитных организаций розничный бизнес является одним из способов найти свою нишу на рынке и выжить. Обслуживание крупных корпоративных клиентов для них становится все более сложной задачей, так как данные компании все более стремятся к западным банкам или крупным российским кредитным организациям, которые могут предоставить необходимые им кредитные средства на выгодных условиях или организовать внешний заем. В этих условиях единственным выходом для небольших банков является специализация на предоставлении определенных услуг, в том числе обслуживание физических лиц, небольших компаний или индивидуальных предпринимателей.

2. Понятие «розничный банковский бизнес» является весьма расплывчатым в понимании многих финансистов-практиков самого широкого круга. Действительно, понятие не определено ни в нормативной, ни в законодательной базе, а следовательно, может пониматься по-разному.

Рассмотрев различные наполнения понятия «розничный банковский бизнес» на основе систематизации научной, специальной литературы, а также опыта работы магистранта в банковской сфере, мы предложили уточненное определение понятия «розничный банковский бизнес» - как обслуживание большого массива клиентов, с небольшим размером единичной сделки по широкому спектру банковских услуг.

На наш взгляд, предлагаемое понятие исключает противоречие между фактическим применением подобного рода услуг в банковской сфере (когда в него попадают услуги, предоставляемые юридическим лицам) и традиционным наполнением понятия розничный бизнес (когда в него попадают только услуги, предоставляемые физическим лицам). Кроме того, данное определение является максимально емким и включает все рассмотренные в классификациях варианты.

3. Розничные банки должны проявлять больше динамизма и новаторства в своей реакции на постоянно меняющиеся потребности массового рынка. Проблема, по нашему мнению, состоит в том, что такие институты обычно занимаются стандартизацией продуктов с целью повышения удобства работы для себя. Вместо этого им следовало бы сфокусировать свое внимание на обеспечении соответствия своих продуктов требованиям клиента и повышать свои возможности относительно адаптации и привязки своего сервиса к нуждам конкретных групп потребителей. Ведь даже на массовом рынке требования клиентов различны и зависят от их стиля и образа жизни. Сегментация потребителей по таким категориям как доход, возраст и пол уже себя не оправдывает, необходимы мощные аналитические инструменты для дифференциации массового рынка и разделения его на большое число относительно однородных групп. Но даже сегодня розничные банки не в состоянии эффективно использовать те огромные объемы данных, которые они хранят для изучения своих клиентов. Совершенствование процессов сегментации напрямую зависит от четкого понимания банками поведенческих черт и мотивации потребителей. Один из главных моментов здесь заключается в том, что наиболее полную информацию о клиентах банки могут получить через взаимодействие с ними по электронным каналам. Перевод клиентов из традиционных банковских отделений на онлайновые платформы должен стать приоритетным направлением в деятельности розничных банков, реализовав которое они получат возможность досконально изучать и понимать поведение потребителей. Мы считаем, что розничные банки должны прекратить бесконечные попытки трансформировать себя в универсальные банковские институты, способные вести любые операции для различных категорий клиентов. Им необходима специализация по конкретным секторам розничного банковского бизнеса, определенным группам потребителей, пакетам специфических продуктов и услуг и т.д. Мы полагаем, что отрасль розничного банковского дела будущего будет представлять собой сеть специализированных институтов, связанных совместными отношениями аутсорсинга и инсорсинга.

4. К настоящему времени, по нашему мнению, розничные банки почти полностью утратили свои информационные преимущества перед клиентами, как, впрочем, и большую часть своих персональных контактов с потребителями. Современный клиент неплохо осведомлен о различных финансовых продуктах и их стоимости, а также, как правило, не испытывает особой лояльности к своему банку. Поэтому дальнейшее игнорирование финансовыми институтами необходимости коренной реконструкции и реструктуризации своей деятельности с ориентацией на нужды клиентов чревато непредсказуемыми последствиями и ставит под сомнение само существование некоторых розничных банков в будущем.

5. Особенно важно, на наш взгляд, охватывать такую целевую аудиторию, как дети. Многие, к сожалению, считают, что разного рода детские накопительные программы никому не нужны. Однако мы уверены, что первый, кому удастся разработать успешные и действенные программы для детей, внедрить их, получит огромные конкурентные преимущества. Приобщив ребенка к миру финансовых услуг, сделав так, чтобы он проникся идеологией конкретного банка или компании и в конечном итоге банк заполучит долгосрочного клиента.

6. По нашему мнению, главная функция розничного банка будущего будет заключаться в изучении и понимании мотиваций и поведенческих черт клиентов с использованием всех имеющихся данных о них. Применяя инновационные комбинации информационных технологий и коммуникационных сетей, банки смогут существенно увеличить поток потребителей через свои отделения. Дальнейшее развитие российских розничных банков невозможно без унификации и стандартизации деятельности коммерческих банков и методов регулирования их деятельности. Так, на уровень доверия к национальной банковской системе положительное воздействие может оказать стандартизация подходов к оценке деятельности кредитных организаций, в частности разработка и внедрение Банком России национальных стандартов качества банковской деятельности, а также доведение до сведения общественности факта соблюдения этих стандартов конкретными кредитными организациями.

7. Для того чтобы снизить риски внутри коммерческого банка, более точно просчитать эффективность деятельности его розничного блока, возможность в случае необходимости выгодно его реализовать, а также чтобы повысить конкурентоспособность и стрессоустойчивость розничного сегмента банковского бизнеса в целом, целесообразно выводить данное направление бизнеса коммерческого банка в отдельную структуру. Этот фактор, если учесть оценки экспертов относительно возможных темпов роста рынка обслуживания частных клиентов, по нашему мнению, весьма значим.

8. Через 3-5 лет, по достижении насыщения рынка, фокус конкурентной борьбы вынужденно переместится на передел существующих «сфер влияния». Как следствие, преимущество будут иметь банки, которые окажутся в состоянии:

- предложить клиенту технологическое и сервисное преимущество (функциональность продуктов, удобство и доступность каналов продаж и обслуживания);

- выдержать падение ставок, то есть обеспечить высокую эффективность кредитных операций и низкий уровень потерь;

- внедрить новые инструменты по оптимизации бизнес-процессов;

- принять и организовать контроль исполнения стандартов корпоративного управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 544 с.

2. Алексеев В. Разработка содержательной политики в области качества // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 8. - С. 22-26.

3. Алексунин В.А. Международный маркетинг: Учеб. пособие / В.А. Алексунин. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000. - 160 с.

4. Амбиции почты на банковском рынке - розничная сеть напрокат. // Банковское обозрение. - 2007. - № 1.

5. Андерхилл Пако. Почему мы покупаем, или как заставить покупать. - М.: «Поппури», 2003. 368 с.

6. Андреев И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг // Маркетинг. - 1998. - № 1. С. 35-41.

7. Байдаков М. Малый банк - это не размер, это - способ управления // Банковское дело в Москве. - 2002. - № 12.

8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник для экономических специальностей. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 536 с.

9. Банковская конкуренция / Г.О. Самойлов, А.Г. Бачалов. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

10. Банковский контроль и аудит: Учеб. пособие / Под общей ред. проф. Н.В. Фадейкиной. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 496 с.

11. Банковский маркетинг / Н.Б. Куршакова. - СПб.: Питер, 2003. - 128 с.

12. Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой и Л.П. Кроливецкой. - СПб.: Питер, 2002. - 384 с.

13. Банковское дело: управление и технологии / Под ред. А.М. Тавасиева. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 671 с.

14. Банковское дело: Учебник / Под ред. О.И.Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

15. Батракова Л.Г. Экономико-статистический анализ кредитных операций коммерческого банка. - М.: Логос, 2008. - 216 с.

16. Белик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России // Бухгалтерия и банки. 2001. - № 1. - С. 4-10.

17. Бункина М.К., Семенов A.M. Макроэкономика. - М.: Финстатинформ, 2003.

18. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

19. Владимирова И.Г. Основные тенденции развития компаний в следующем столетии // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 8.

20. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 4. - С. 110-127.

21. Гофенберг В.А. Дефиниции понятий «маркетинг», «банковский маркетинг», а также их дериватов в отечественной и зарубежной литературе. 04.07.2003. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.bankir.ru.

22. Гурьянов С.А. Маркетинг банковских услуг / Под общей ред. д. э. н., проф. B.B. Томилова [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://marketing.spb.ru/read/m15/index.htm.

23. Гусев А.И. Элитное банковское обслуживание как адаптация услуг Private Banking в России. - М.: Анкил, 2002. -114 с.

24. Гусев Ю.А. IB IQ Retail: Интеллектуальный Call Center многоканального обслуживания для банков. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.exposystems.ru/cccs/2003/participants/pub/CSBI/1.doc

25. Демчук И.Н. Стратегические позиции финансового развития коммерческого банка: цели, задачи, сущность, структура, управление, критерии оценки // Сибирская финансовая школа. - 2002. - № 1. - С. 63.

26. Дериг Х.-У. Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века / Пер. с нем. Л.Ф. Концебовской. - М.: Междунар. отношения, 1999. - 383 с.

27. Донских А. Нужны ли россиянам финансовые супермаркеты? // Банковское дело в Москве. - 2005. - № 3 (123). - С. 23-29.

28. Дьяков А.П. Некоторые проблемы развитие рынка пластиковых карт в России в аспекте интернационализации платежных систем / А.П. Дьяков , в соавторстве // Финансы и кредит, № 10, 2006.

29. Жигалова Н.Е. Анализ деятельности коммерческого банка. - Н.Новгород: Изд-во ФГОУ ВПО ВГАВГ, 2008. - 96 с.

30. Жуковский А.А., Пирожков В.А. Теоретико-методологические аспекты формирования и развития ритейлинговых аптечных структур. - Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2004.

31. Иванов А.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт. - М: Финансы и статистика, 2002.

32. Иванов С.В. Управление карточным бизнесом в коммерческом банке. - М: БДЦ-Пресс, 2006. - 272 с.

33. Именитов Е. Современному банку - современную организационную структуру [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.idef0.ru/orgchart/orgchart.html.

34. Казимагомедов А.А. Банковское обслуживание насиления: зарубежный опыт. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 253с.

35. Калистратов Н., Кузнецов В., Пухов А. Банковский розничный бизнес. - М.: БДЦ-Пресс, 2006.

36. Каурова Н.Н., Плеханова Г.В. Тенденции и перспективы развития розничного бизнеса коммерческих банков в России // Банковский ритейл. - 2006. - № 2(2).

37. Кардашев В.В. Операционная модель развития розничного бизнеса банка.// Банковский ритейл. - 2007. №3

38. Киселев В.В. Коммерческие банки в России: настоящее и будущее (Банковская политика. Регулирование и управление). - М.: Финстатинформ, 1998.

39. Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. - 2002. - № 11. - С. 9-17.

40. Куваев М.К. Система тотального управления качеством в коммерческих банках // Банковское дело. - 2006. - № 10. - C. 46-47.

41. Лаврушин О.И., Мамонова И.Д., Валенцева Н.И., Ширинская З.Г. Банковское дело: Учеб. для вузов по экон. спец. вузов / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: КноРуc, 2008. - 768 с.

42. Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития российского банковского сектора // Вестник Банка России. - 2004. - № 28 (752). - С. 2-6.

43. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 127

44. Миловидов Д.В. Современное банковское дело. Опыт США. - М.: Приор, 2000.

45. Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества. - МАСАН Бизнес-консалтинг, 2002.

46. Медведская Т.К. Роль информационных технологий в удолетворении новых предпочтени й клиентов банка // Современные аспекты экономики. 2006. - №2 (95). - С.177

47. Нестеренко А.В. Организация эффективной продажи банковского продукта: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.10 / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М., 2003. - 24 с.

48. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. - 160 с.

49. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 304 с.

50. Новаторов Э. Методика оценки качества банковских услуг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/practical/2001-10/02.shtml.

51. Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации в сети Интернет [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cbr.ru.

52. Пахомов В.Ю. Создание корпоративного стиля банка в сфере розницы // Банковский ритейл. - 2006. - № 1. - С. 26-33.

53. Про Мystery Shopping [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://4service.ua/ru/39.

54. Птицина Н.В. Использование банковского маргетинга при разработки и исполнении розничного банковского обслуживания // Экономика России: управление макро- микропроцессами (Межвузовский сборник научных трудов) - Вып. III - Саранск, 2004. - С. 214 - 217.

55. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 6. - С. 26-33.

56. Сагитдинов М.Ш., Марданов Р.Х., Кощегулова И.Р. О необходимости системного подхода к разработке концепции развития банковской системы России // Деньги и кредит. - 2001. - № 7. - С. 25-26.

57. Самсонов Д., Исьёмин А. Эффективное управление современным розничным банком. Банкир.ру. 13.05.2004 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.bankir.ru

58. Самсонов Д. Организационные структуры растущего банка. Банкир.ру. 03.10.2005 [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.bankir.ru

59. Сегментирование рынка / М.Дж. Крофт. - СПб: Питер, 2001. - 128 с.

60. Сергеенкова А.А. Современные технологии обеспечения конкурентоспособности многофилиального коммерческого банка на рынке финансовых услуг: Автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.10 / ФГОУ ВПО «Южный федеральный университет». - Р., 2007. - 30 с.

...