Инвестиционный проект строительства гостиницы Воронежа

Работа - это производственный процесс, требующий затрат времени и материальных ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов (например, рытье котлована, устройство фундаментов, монтаж конструкций). Работу на СГ изображают одной сплошной стрелкой, длина которой не связана с продолжительностью работы (если график составлен не в масштабе времени.)

Ожидание - процесс, требующий только затрат времени и не потребляющий никаких материальных ресурсов. Ожидание, в сущности, является технологическим или организационным перерывом между работами, непосредственно выполняемыми друг за другом.

Зависимость (фиктивная работа) вводится для отражения технологической и организационной взаимосвязи работ и не требует ни времени, ни ресурсов. Зависимость изображается пунктирной стрелкой. Она определяет последовательность свершения событий.

Событие - это факт окончания одной или нескольких работ, необходимый и достаточный для начала следующих работ. В любой сетевой модели события устанавливают технологическую и организационную последовательность работ. События изображаются кружками или другими геометрическими фигурами, внутри которых (или рядом) указывается определенный номер - код события. События ограничивают рассматриваемую работу и по отношению к ней могут быть начальными и конечными.

Начальное событие определяет начало данной работы и является конечным для предшествующих работ.

Конечное событие определяет окончание данной работы и является начальным для последующих работ.

Исходное событие - событие, которое не имеет предшествующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика.

Завершающее событие - событие, которое не имеет последующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика.

Сложное событие - событие, в которое входят или из которого выходят две или более работы.

Путь - непрерывная последовательность работ в СГ. Его длину определяют суммой продолжительности составляющих его работ. В СГ между исходными и завершающими событиями имеется несколько путей. Путь от исходного до завершающего события сетевого графика называют полным путем. Путь может быть также предшествующим - это участок полного пути от исходного события графика до данного, а также последующим - от данного события до любого последующего. Путь описывается последовательностью работ или событий.

Критическим путем называют полный путь, имеющий наибольшую длину (продолжительность) из всех полных путей. Его длина определяет срок выполнения работ по СГ. В графике может быть несколько критических путей. Работы, лежащие на критическом пути, называют критическими. Увеличение продолжительности критических работ соответственно увеличивает общую продолжительность работ по СГ, а сокращение приводит к некоторому уменьшению.

1.У исходного события под чертой (в знаменателе) ставят нуль.

2.Для каждого следующего события в знаменателе записывают число, равное сумме значения раннего срока свершения предыдущего события и продолжительности работы.

3. Если в событие входит две работы или больше, то рассчитывают значение каждой из них, записывая над стрелкой, но в знаменатель переносят только максимальное значение из всех полученных.

4. В завершающем событии значение, записанное в знаменатель, определяющее длину критического пути, переносят над чертой (в числитель)

5. Значение числителей определяют, ведя расчет от завершающего события к исходному, вычитая из значения поздних сроков свершения конечного события продолжительность предшествующих им работ. В отличие от расчета ранних сроков (знаменатель), если из события выходят две работы или более, принимают не максимальное, а минимальное значение.

6. Критический путь проходит через события, в которых значения в числителе и знаменателе совпадают. Полный и частный резерв времени для работ критического пути равен нулю.

При разработке графика производства работ в составе ПОС необходимо учитывать:

нормативную продолжительность строительства объекта, принимаемую по СНиП 1.04.03-85* «Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий зданий и сооружений»;

технологическую последовательность выполнения работ;

методы работ, мощность строительных машин, структура и мощность потоков, насыщенность технологическим оборудованием;

характер строительных потоков (ритмичные, неритмичные) равномерность и непрерывность работ;

пространственное развитие потоков (горизонтальное, вертикальное, комбинированное);

основной конструктивный материал -- методы производства работ, тип строительных машин, состав бригад;

объем работ -- мощность потоков, количество машин и бригад.

Для рассматриваемого объекта срок строительства составил 442 рабочих дня.

3.2 Управление недвижимостью

Объекты недвижимости создаются или приобретаются в собственность для предпринимательской деятельности или для удовлетворения личных или общественных (социальных) потребностей. В соответствии с этим и задачи управления недвижимостью, и способы их решения имеют свои особенности.

Как вид предпринимательской деятельности управление недвижимостью подразумевает выполнение всех операций, связанных с недвижимостью: инвестиционные, строительные, риэлтерские, владения и пользования, залоговые и обменные, доверительное управление.

Управление недвижимостью -- осуществление комплекса операций по эксплуатации зданий и сооружений (поддержание их сервиса, руководство обслуживающим персоналом, создание условий для пользователей (арендаторов), определение условий сдачи площадей в аренду, сбор арендной платы и пр.) в целях наиболее эффективного использования недвижимости в интересах собственника.

Управление недвижимостью включает:

- систему законодательного и нормативного регламентирования и контроля поведения всех субъектов рынка недвижимости, осуществляемую государственными органами;

- оформление и регистрацию правоустанавливающих и других документов на объекты недвижимости;

- управление объектами недвижимости в интересах собственника.

Объектами управления выступают как собственно объекты недвижимости, так и соответствующие им системы -- муниципальный, ведомственный и частный жилой фонд, товарищества собственников жилья, земельный и лесной фонд и т.д.

Управление недвижимостью осуществляется в трех направлениях:

- правовом -- распределение и комбинирование прав на недвижимость;

- экономическом -- управление доходами и затратами, формирующимися в процессе эксплуатации недвижимости;

- техническом -- содержание объекта недвижимости в соответствии с его функциональным назначением.

Основной задачей этого вида предпринимательской деятельности является достижение максимальной эффективности использования недвижимости в интересах собственника.

Управление недвижимостью -- это деятельность, осуществляемая на свой риск, направленная на извлечение прибыли (от своего имени или по поручению собственника) от реализации полномочий владения, пользования и распоряжения недвижимостью.

Управление недвижимостью может быть внутренним и внешним.

Внутреннее управление недвижимостью - это деятельность субъекта рынка недвижимости, регламентированная ее собственными нормативными документами (кодексом, уставом, положениями, правилами, договорами, инструкциями и т.п.).

Внешнее управление недвижимостью это деятельность государственных структур (или их уполномоченных), направленных на создание нормативной базы, и контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных норм и правил.

С точки зрения управления недвижимостью субъектами рынка недвижимости выполняются следующие виды воздействия на недвижимость:

1. Государственное регулирование рынка недвижимости.

а) путем прямого вмешательства, т.е. прямое административное управление, включающее в себя:

- создание законов, постановлений, правил, инструкций и положений, регулирующих функционирования рынка недвижимости;

- введение механизма ответственности за нарушение нормативных требований при совершении сделок с объектами недвижимости;

- контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных норм и правил;

- регистрация прав на объекты недвижимости и сделок с ними;

- лицензирование предпринимательской деятельности в сфере недвижимости.

б) путем косвенного воздействия, т.е. экономические методы управления рынком недвижимости:

- налогообложение объектов недвижимости и предоставление льгот;

- реализация государственных целевых программ;

- установление амортизационных норм;

- реформирование жилищно-коммунального хозяйства;

- комплексное решение вопросов землепользования и приватизации земли, развития инженерной инфраструктуры и т.д.

2. Общественное воздействие. Реакция широких слоев общества, в том числе и профессиональных участников рынка недвижимости, на те или иные операции с недвижимостью, которая служит основой для нормативных актов, положений и т.д.

3. Управление определенными объектами недвижимости:

- операционной недвижимостью -- недвижимость, которую собственник использует для ведения конкретной предпринимательской деятельности;

- инвестиционной недвижимостью -- недвижимость, которую собственник использует для получения максимальной прибыли.

4. Управление системами объектов недвижимости субъектов Федерации:

- управление системами жилой недвижимости;

- управление системами нежилой недвижимости;

Обслуживанием городского жилого фонда занимаются районные жилищные агентства (РЖА).

Управляющий недвижимостью - это юридическое или физическое лицо, которое по договору с собственником объекта недвижимости и в его интересах в течение определенного срока времени от своего имени совершает любые юридические и фактические действия с этим объектом, если они не запрещены законом или договором доверительного управления.

Деятельность управляющего недвижимостью предполагает эффективное взаимодействие не только с собственником и пользователем недвижимости как основными субъектами рынка недвижимости, но и с подрядными организациями, которые осуществляют уборку и ремонт объектов недвижимости, поставляют электроэнергию, воду, тепло. В обязанности управляющего входит создание собственного коллектива работников, обслуживающих вверенный объект.

Особенности девелопмента на рынке гостиничных площадей. При выборе площадки под застройку гостиничного комплекса приоритетным является центр города и главные магистрали. Фактор экологии здесь также сохраняет свое значение. Также немаловажное значение имеет транспортная доступность объектов исторических ценностей и достопримечательностей города. В маркетинге девелопер ориентируется на юридических лиц, которые могут купить либо арендовать гостиничный комплекс.

Архитектурная концепция здесь имеет немаловажное значение, как и планировочные решения. Планировочные особенности такие же, как и для жилой недвижимости: компромисс между максимальным увеличением полезной площади и долей технических помещений, который бы позволил сохранить принадлежность гостиницы к определенному классу.

Финансирование подобного проекта сходно с финансированием офисных помещений.

В настоящее время девелопмент складской недвижимости развивается в двух направлениях. С одной стороны, на рынок выходят спекулятивные инвесторы, реализующие крупные проекты, рассчитанные в основном на западных арендаторов. С другой стороны, масштабное складское строительство разворачивают ведущие российские производители и сети. Рано или поздно эти тенденции приведут к насыщению рынка и снижению арендных ставок, которые сегодня неоправданно высоки. Качественные складские площади в среднем по стране стоят от 110 до 160 долл. за 1 м2 в год. В Европе стоимость аренды складов на 20-30% ниже.

Основные типы:

· управление собственной или арендуемой гостиницей;

· приглашение сторонней управляющей компании;

· вхождение в гостиничную сеть;

· приобретение франшизы;

· вхождение в консорциум.

Кроме того, возможны сочетания этих типов.

Аренда помещения гостиницы

При аренде владелец здания заключает с управляющей компанией (УК) договор операционной аренды. Сдача площадей гостиницы в аренду в финансовом плане не отличается от сдачи в аренду помещений под иные бизнесы. УК берет на себя большие риски, генерируя при этом меньшую доходность, чем может получить собственник при других вариантах. Арендатор должен вложить значительные средства в оборудование гостиницы. Для снижения собственных рисков потенциальный арендатор должен: заключить договор аренды на длительный (не менее 10 лет, часто - более 50) период, гарантирующий ему возврат вложенных средств. Такой договор не позволит владельцам здания влиять на деятельность гостиниц (при условии, что он будет выполнять условия аренды); иметь невысокую ставку аренды, так как арендуются большие площади. Договор операционной аренды предусматривает достаточно жесткие условия размера платежей и их выплат. В процессе согласования условий определяется и степень готовности помещений отеля: уровень и качество отделки, оборудование номеров и других помещений, иные вопросы, связанные с затратами. После заключения договора аренды УК становится фактическим владельцем гостиницы и должна решать все вопросы, связанные с ее управлением. Поэтому владение и аренда рассматриваются вместе. Оптимальный способ получать регулярную прибыль - это сдать свою гостиницу в аренду или управление. При этом может сдаваться как весь объект, так и его часть (части).

Аренда - сдача определённого количества номеров за определённую стоимость, которая оговаривается заранее.

Управление - ведение хозяйства в гостинице за определённую плату (%).

Плюсы аренды:

1. Помесячный график платежей.

2. Все расходы несёт управляющая компания.

3. Владелец получает деньги за месяц вперёд.

4. Владелец не тратит деньги на управление, налоги и рекламу.

5. Управляющая Компания берет на себя все риски.

Минусы Аренды:

1. Арендодатель вкладывает значительные средства в оборудование гостиницы.

2. Заключение договора на длительный срок, что не позволяет владельцу гостиницы влиять на деятельность гостиницы.

3. Невысокие ставки аренды.

Плюсы управления:

1. Расходы на управление, хозяйство и налоги несёт владелец гостиницы, но управляющая компания оптимизирует их.

2. Расходы на рекламу и развитие несёт управляющая компания.

3. Управляющая компания даёт хороший процент загруженности гостиницы.

Собственная управляющая компания

Гостиницы с собственным управлением не редкость. Как правило, к их услугам обращаются жители России и бывших советских республик. Тем не менее, их доходность невысока и достигается чаще всего благодаря факторам, не связанных собственно с управлением гостиницы - удачному географическому расположению и невысокой конкуренцией, обусловленной дефицитом гостиничных мест.

Создание собственной УК требует значительных затрат, так как необходимо самим:

· подобрать и обучить персонал;

· организовывать управление гостиницей;

· контролировать уровень профессионализма и результативность работы персонала;

· подключить гостиницу к различным системам бронирования и резервирования;

· разработать и организовывать стратегию продаж и продвижения гостиницы - как на внутреннем рынке, так и в мире.

Все эти мероприятия требуют значительных финансовых затрат и не гарантируют достижения высокой эффективности работы. Особенно накладно создавать собственную УК для одной гостиницы, так как для управления сетью гостиниц в одном городе необходимы те же топ - менеджеры, что и для одной.

Типовая структура управлении гостиницей

Организационная структура гостиницы определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника.

Генеральному директору гостиницы подчиняются:

1.Директор гостиницы;

2.Административная служба;

3.Главный инженер.

Директору гостиницы и административной службе подчиняются:

1.Служба номерного фонда:

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно - гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг.

Состав службы: заведующий хозяйственной частью, швея, уборщица, прачка, швейцар.

2.Служба приема.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, старший администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы:

- цены за номер;

-сроки размещения;

-порядок оплаты.

Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя.

Состав службы: старший администратор, дежурная по этажу, горничная.

3.Финансовая служба.

Решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы.

Финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

Состав службы: старший бухгалтер, менеджер по услугам. Дополнительная службы: парикмахер, маникюрный мастер, магазины, киоски.

4.Служба безопасности.

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют эти обязанности сторонняя организация.

5.Служба питания.

Служба питания включает в себя ресторан, бар, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания.

Руководитель службы питания составляет меню. Обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Каждый отдел в службе имеет своего руководителя. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром.

Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Повар готовит блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта.

Состав службы: шеф-повар, повар, официанты.

Административная служба.

Отвечает за организацию правления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности

Главному инженеру подчиняется:

Инженерно - техническая служба.

Создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Состав службы: лифтер, сантехник, электрик, телемеханик, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водитель, слесарь, маляр, дворник.

Профессиональная управляющая компания

Сегодня все большее число владельцев современных отелей привлекают управляющие компании для организации более эффективной и успешной работы гостиницы. Как правило, собственник полагается на многолетний опыт управляющей компании в области гостиничного бизнеса, рассчитывая на то, что этот шаг приведет к более прибыльной деятельности предприятия. Действительно, такая практика (полностью соответствующая мировой) получила весьма широкое распространение. Контракт на управление заключается обычно на срок от 10 до 20 лет. Плата за управление составляет от 2,5 до 3,5% валового дохода, обычно также предусматривается выплата премиальных 8--12% валовой прибыли. За владельцем сохраняется право принятия важных решений: одобрение капитальных затрат, утверждение финансового плана, плана маркетинга, изменений концепции ресторана, кандидатур на руководящие должности. В контракте на управление обязательно оговариваются условия досрочного прекращения его действия, к которым обычно относят банкротство одной из сторон договора, грубые хозяйственные прегрешения, невыполнение оговоренных в контракте показателей хозяйственной деятельности и др. Отдельно могут оговариваться платежи оператору за рекламу, использование его сети бронирования, службы централизованных закупок, обучение персонала.

В последнее время по мере роста конкуренции среди операторов от них стали требовать собственных затрат на мебель, оборудование, оборотные средства, предпусковые расходы и др.

Привлеченная профессиональная УК выполняет следующие работы:

· ведет текущую деятельность гостиницы;

· подбор, обучение и управление кадрами;

· разрабатывает стратегию и тактику работы отеля.

При заключении договора на управление собственник и управляющая компания определяют, что все финансовые потоки являются открытыми для собственника. Иными словами, собственник может полностью контролировать деятельность УК.

В договоре также указывается, при каких условиях договор управления может быть расторгнут. УК согласует с владельцем назначаемых в гостиницу топ-менеджеров.

Основой взаимоотношений собственника и оператора является договор управления и бюджет, обсуждение которого происходит в начале года, а результаты выполнения докладываются раз в квартал. Кроме того, любой договор содержит положение о том, что собственник или юридически уполномоченный им представитель имеет право доступа к документам по текущим операциям или право направления запросов, а оператор не имеет права отказать в таком доступе или предоставлении данных без мотивированных обоснований. При этом собственник обращается исключительно через управляющего отелем, а не через его сотрудников.

Принципиально важно, что привлечение профессиональной УК позволяет прогнозировать сохранение качества отеля на значительный срок.

На сегодняшний день заключение Соглашения об управлении гостиницей встречается в основном в престижных, известных отелях, относящихся к глобальным гостиничным цепям, однако даже у этих отелей Соглашения об управлении гостиницей выполнены в разных форматах.

Преимущества Управляющей компании:

· Имеет сеть гостиниц, а значит, предоставляет широкий выбор для конечного потребителя.

· Избавляет клиента от самостоятельного поиска.

· Предоставляет высококвалифицированных менеджеров, осуществляющих связь между гостиницей и клиентом.

· Оптимизирует налоги.

· Зарабатывает Вам деньги с первого дня работы.

Управление - это 30-40% от дохода гостиницы

Франшиза

Прежде чем рассматривать данную систему, дадим основные определения.

Франчайзинг -- такая организация бизнеса, когда компания (франчайзер) осуществляет продажу бизнеса, предприниматель или компания (франчайзи) осуществляет покупку бизнеса, т.е. приобретает готовый бизнес (франшизу) в виде права на продажу и/или производство продукта и услуг франчайзера, а также соответствующей бизнес-системы.

Франчайзер -- физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее со своей стороны выполнение условий такого соглашения.

Франчайзи -- физическое или юридическое лицо, действующее в соответствии с приобретенной франшизой.

Франшиза (от франц. Franchise -- льгота) -- готовый бизнес в виде франчайзингового пакета, который франчайзер продает франчайзи. Иногда франшизой называют также предприятие, которое работает по системе франчайзинга.

Франшиза приобретается как при приглашении профессиональной независимой управляющей компании, не входящей в сеть, так и в том случае, если владелец сам управляет отелем.

Первый вариант ничем не отличается от вхождения в сеть. Разница заключается только в привлеченной УК, является ли она независимой, или входит в гостиничную сеть.

Второй вариант используется в том случае, если "семейный" отель становится неэффективным. Тогда, для повышения его конкурентоспособности, приобретается франшиза. Такой отель получает выбранный бренд и становится привлекательным для большого числа потенциальных гостей.

Соглашение о франшизе в косвенном виде заключается и в случае вхождения гостиницы в сеть. При этом, как правило, действует несколько уменьшенная ставка по соответствующим платежам, так как правообладатель торговой марки сам управляет отелем. В этом случае франшиза трансформируется в лицензию или в базовую ставку.

Франчайзинговый договор (договор коммерческой концессии) -- договор, по которому одна сторона (правообладатель) передает другой стороне (пользователю) за соответствующую плату и на определенный или неопределенный срок права на использование фирменного наименования, на коммерческую информацию, товарный знак, знак обслуживания и т.д. Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть юридические и физические лица, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

Существует несколько вариантов сотрудничества между фран-чайзинговой сетью и гостиницей, различающихся взаимными обязательствами.

Франшизная гостиница может управляться самостоятельно, без непосредственного контроля со стороны администрации цепи. В договоре франшизы администрация цепи (франчайзер) предоставляет франшизной гостинице (франчайзи) право на использование символа (марки), ноу-хау и системных структур цепи (в организации деятельности, управлении, обучении персонала, снабжении и т.п.), а франшизная гостиница обязана оплатить эти права путем первоначального взноса за франчайзинг (стоимость покупки франчайзинга) и периодических платежей (вознаграждений за франчайзинг).

Франчайзинговый договор по продаже лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети считается одним из наиболее успешных в мировой практике («Марриотт Гранд», «Марриотт Ройал», «Марриотт Тверская» (Marriott), «Националь» (Le Royal Meridien), «Виноградове» (Holiday Inn) и др.). При этом оператор не управляет гостиницами и не изменяется собственник.

Франшизодатель оказывает франшизополучателю дополнительные услуги: помогает найти источник финансирования для строительства отеля, предлагает архитектора и строительную фирму, обучает менеджеров, централизованно обеспечивает поставку расходных материалов, продуктов питания и т.п. Все услуги, естественно, оплачивает франшизополучатель франшизодателю. Обычно эта плата состоит из следующих

компонентов:

* плата «за вход» в цепь (25 000-75 000 долл. США с отеля или 250-300 долл. США за один номер);

* роялти - 4% доходов номерного фонда;

* расходы на централизованную рекламу цепи (1-3% валового дохода);

* плата за систему бронирования (1% доходов номерного фонда);

* плата за посуду и белье с фирменным логотипом.

Франчайзинг может базироваться на контракте на управление, включающем несколько договоров -- на использование торговой марки, на предоставление персонала и ноу-хау, на участие в системах бронирования, на техническое обслуживание и т. д.

Наиболее распространен вариант договора, по которому оплата услуг отельного оператора складывается из вступительного взноса (для высококлассных отелей 100--150 тыс. долл.), роялти (4--8 % валовой операционной прибыли), отчислений на маркетинговые цели и комиссионных за использование каналов сбыта.

При построении отношений франчайзера и франчайзи возможны два основных варианта:

прямой франчайзинг, когда франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Если образуется сеть международного франчайзинга, где велико географическое расстояние между франчайзером и франчайзи, то возникает проблема достаточной поддержки на местном уровне и учета местных особенностей;

косвенный франчайзинг (субфранчайзинг), когда международный франчайзер продает исключительные права на развитие всей системы на территории другой страны одному франчайзи, который в последующем будет заключать субфранчайзинговые договоры со следующими франчайзи. Таким образом, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти).

При выборе варианта франчайзинга нужно учитывать финансовый фактор, так как расширение деятельности в международных масштабах требует от франчайзера значительных денежных инвестиций, которые нужны для ведения переговоров по заключению франчайзингового договора или открытия собственного представительства, а также адаптации к местным условиям. Приходится решать проблему найма местных менеджеров, знакомых с требованиями местного законодательства, традициями и вкусами конечного потребителя, которые проходят специальные курсы обучения и в последующем используются как консультанты.

Наличие в стране потенциального развития предпринимателей, имеющих практический опыт, обладающих финансовыми и кадровыми ресурсами и способных выполнять функции генерального франчайзи, всегда выгодно для центральной фирмы -- франчайзера, поскольку позволит ему не вкладывать значительные средства в формирующуюся международную сеть ускорит внедрение данного бизнеса в эту страну.

Франчайзер обычно склоняется к заключению прямых фран-чайзинговых договоров в стране, имеющей общие границы со страной франчайзера. Если страны географически отдалены, то сотрудничество становится затруднительным и требует больших транзакционных издержек, поэтому франчайзер будет склоняться ко второй форме франчайзинга (косвенной). При этом степень страновых различий (разные языки, законы, религии, традиции, пристрастия потребителей, условия для предпринимательской деятельности) наряду с другими факторами оказывает влияние на выбор франчайзером варианта франчайзинга.

Система франчайзинга должна найти в российских условиях широкое применение в организации и управлении гостиничным хозяйством, поскольку она не требует изменения формы собственности.

Франчайзинг предлагает современные отработанные технологии ведения бизнеса, что позволяет избежать ошибок организационно-технического характера. Вместе с тем франчайзинг как организационно-экономический инструмент требует стабильной законодательной основы, которой в нашей стране пока нет. Для отечественных предпринимателей вхождение во франчайзинговую сеть связано с наличием относительно небольшого стартового капитала (для внесения разового сбора), однако получить кредит на эти цели непросто.

Схема франчайзинга очень популярна, но среди российских компаний немного профессиональных управляющих, которым гостиничные сети готовы предоставить франшизу».

Франчайзинговые схемы медленно приживаются в России: «Эта система основана на концепции сильного бренда, а в России таких брендов единицы. Препятствием для развития этой модели ведения бизнеса является и недостаточная прозрачность самого бизнеса. Эта типичная ситуация становится проблемой в первую очередь франчайзера. Ведь франчайзи платит роялти с оборота, а потому по старой российской привычке стремится оборот занизить, что для франчайзера является риском недополучения доходов. К тому же есть риск, что уровень оказания услуг в отелях может повредить имиджу известного бренда в случае, если в отеле, работающем с франчайзером по договору коммерческой концессии, не достаточно жестко соблюдаются стандарты этого бренда».

А между тем очевидны и преимущества франчайзинговой модели: для франчайзера речь идет о капитализации бренда, для франчайзи -- об эффективном вхождении в бизнес под известной торговой маркой, обладающей стандартами, высоким качеством услуг и развитой системой продаж. Франчайзи обычно оплачивает фиксированную сумму за предоставление бренда и за подключение к системе бронирования цепи (два разовых платежа). Плюс плата за каждое бронирование через систему бронирования цепи, плата за участие в маркетинговых программах и каталогах сети, а также за осуществление проверок и инспекций гостиницы, обучение персонала и консультации».

Есть два варианта управления по франшизе. Первый вариант - это покупка франшизы и управление собственными силами. Второй вариант -- это одновременная покупка франшизы и наем управляющей (аутсорсинговой) структуры. Как правило, второй вариант более эффективен для целей управления. Сложность управления по франшизе заключается в соблюдении всех сетевых стандартов. Отсюда минус: не всегда владелец следует этим сетевым стандартам, и в итоге может получится не бренд, а некое его подобие. «Франчайзинговая схема удобна тем владельцам отелей, которые не хотят платить денег за прямое управление, так как франшиза намного дешевле, и в то же время стремятся с помощью западных стандартов повышать капитализацию объекта. В любое время отель можно продать, правда оставив его под существующим брендом, но имея при этом значительно меньше ограничений и согласований с сетью, нежели при договоре на прямое управление».

В мировой и российской практике можно встретить и «гибридные» формы управления.

Согласно международному опыту, около 80 % гостиниц, входящих в гостиничные сети, работают по системе франчайзинга. Рано или поздно франчайзинг как модель ведения бизнеса обязательно получит развитие на отечественном гостиничном рынке.

Оплата профессионального управления обходится владельцу гостиницы дешевле, чем приобретение услуг по договору франчайзинга. При франчайзинге одна сторона предоставляет право действовать от своего имени другой стороне на основе договора или соглашения о приобретении лицензии. Этот вид делового сотрудничества, является одним из методов финансовой экспансии, позволяющим увеличить прибыль на инвестированный капитал. Сетевые операторы, выбравшие именно этот путь, могут рассчитывать на гарантированное поступление средств, хотя и меньший доход, чем в случае владения предприятием. Стоимость франчайзинга высчитывается по индивидуальным графикам и может составлять от 1,5 до 5% с оборота плюс $10-15 за каждое бронирование. В большей степени от присоединения к признанной международной марке выигрывают владельцы отелей. Они сразу получают определенное место на рынке и членство в гостиничной сети со всеми вытекающими преимуществами, включая различную помощь франчайзера, консультации при выборе места строительства и помощь финансовых экспертов. Это также и подключение к международным системам бронирования, доступ к службе международной гостиничной справки о клиентах других отелей этой же цепи, гарантированные стандарты качества обслуживания, возможность бесплатной телефонной связи с головным офисом.

Однако иностранные операторы не слишком охотно продают франшизу из-за больших опасений в том, что другие УК не смогут поддерживать марку, соблюдая должный контроль над качеством. За счет снижения стандартов обслуживания может пострадать репутация сети. Это не единственная сложность. «Владельца отеля может устраивать уровень получаемого дохода, а материнскую компанию -- нет. Иногда наоборот: владелец может быть недоволен высокими комиссионными и необходимостью увеличивать из-за этого средние расценки». К минусам франчайзинговой системы относят и высокие расходы на начальное развитие бизнеса, а также необходимость обеспечивать все франчайзинговые подразделения специалистами по финансовому контролю, маркетингу, исследованиям и развитию. Владельцев гостиниц могут отпугивать высокие начальные издержки на строительство или реконструкцию в соответствии со стандартами оператора, а также затраты на набор и обучение персонала. В случае прекращения договора возникают трудности, а, следовательно, и расходы на переоснащение помещений в соответствии с требованиями нового партнера. «Франшиза -- одно из направлений развития брэнда, но в России она работает плохо.

Минусы франчайзингового договора:

1. Использование сетевых стандартов.

2. Высокие расходы на начальное развитие бизнеса

3. Высокие издержки на строительство или реконструкцию в соответствии со стандартами оперетора.

4. Затраты на набор и обучение персонала

Плюсы франчайзингового договора:

1. Подключение к международной системам бронирования

2. Помощь франчайзера и финансовых экспертов

3. Гарантированные стандарты качества обслуживания

Работа в составе международной гостиничной сети

Гостиничные сети - как системы управления бывают жесткими и гибкими, все зависит от меры поглощения собственности. Чаше всего оперирование происходит на основании контакта на управление, где описаны все стандарты сети, условия распределения ответственности и финансовые обязательства. Более того, если Ваш отель на этапе проектирования / либо строительства управляющая компания может взять функции по координации проекта и выполнит его с учет собственных стандартов качества. Менее жесткая система управления может быть представлена франчайзинговым договором, предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания. Но сама эта система не осуществляет функций управления. Такие гостиницы составляют большинство.

Взаимоотношения с гостиничной сетью для владельца здания ничем не отличаются от работы с независимой УК, за исключением получения бренда.

Сеть стремится увеличить срок контракта, что является как преимуществом (гарантии длительной и устойчивой работы гостиницы), так и недостатком (затруднена смена гостиничного оператора).

Сегодня многие гостиничные сети очень заинтересованы в том, чтобы развиваться. Как следствие, они становятся более гибкими. Можно назвать такие преимущества:

· готовы предоставить некоторые финансовые гарантии работы гостиницы;

· сокращается срок контракта;

· снижаются требования по поставщикам;

· сокращаются требования по дополнительным затратам.

Таблица 3. 4 Сравнительная таблица систем управления.

Внешняя характеристика	Сетевой оператор	Независимое управление
	Достоинства	Недостатки	Достоинства	Недостатки
Корпоративный стиль -- узнаваемость	Явное преимущество на рынке предложения	Огромная затратная часть на использование имени, бренда и доступа к стандартам	Возможность творческого подхода и явное преимущество в отсутствии затрат на бренд	Высокие разовые затраты на узнаваемость имени и известность
Материально -- техническая база	Прописанные -- готовые дизайнерские решения, основные требования	Отсутствие возможности творческого подхода и оптимизации затрат	Право выбора	Нет четко сформулированного видения и риск «безвкусицы»
Качество услуг	Всегда одинаковое	Не всегда удовлетворяет ожиданиям клиента	Возможность самостоятельной оценки	Необходимость постоянного контроля
Политика обслуживания и обучение персонала	Всегда одинаковое	Урбанизированное и не яркое	Нестандартные приемы, индивидуальность и возможность выбора своего стиля	Риск желания сэкономить
Ценообразование	Прозрачность и постоянство, понятные приемы для глобальных покупателей	Отсутствие гибкости	Гибкость, чувство рынка и возможность корректировки и адаптации	Завышение цены
Загрузка номерного фонда	Высокая, качественный «доходный» поток	Зависимость от рыночной ситуации, популярности региона, политической ситуации в стране	Постоянная, возможность расширения аудитории покупателя, поиска дополнительных источников	Затраты на продажи и дополнительные меры популярности
Загрузка дополнительных услуг	Умеренно постоянная	Дополнительные ограничения на продажу и список услуг	Постоянная и возможность поиска дополнительных форм и методов продаж и гибкость подхода	Риск негативного имиджа (казино)
Планирование и прозрачность ведения бизнеса	Явное преимущество	Необходимость адаптации к внутреннему устрою региона, иногда ведение двух систем, документооборота	Знание местного законодательства и налогового учета	Риск воровства
Контроль затрат	Мировой опыт бережливости	Необходимость импорта в соответствии со стандартами качества	Возможность использования дочерних предприятий и местных производителей	Риск воровства

Сегодня применяются различные варианты организации управления гостиницами. Выбор варианта зависит от многих факторов, в том числе:

· на кого ориентирована гостиница - на туристов или бизнесменов, на граждан России или иностранцев;

· уровень и местоположение гостиницы;

· размер гостиницы;

· объем инвестиций в гостиницу;

· необходимость получения высокой доходности или высокая капитализация;

· конкурентная среда.

Привлечение профессиональной управляющей компании потребует дополнительных расходов на оплату ее услуг. Но при этом УК обеспечивает большую эффективность, в первую очередь, за счет масштаба своей деятельности.

Работа гостиницы в составе международной гостиничной сети позволяет привлечь в нее больше иностранных гостей, что повышает доходность.

Профессиональная УК позволяет снизить риски в работе гостиницы и гарантирует сохранение эффективной работы отеля в будущем.

Главным фактором, определяющим выбор варианта управления, являются экономические показатели работы гостиницы, которые существенно зависят от варианта управления.

Структура производственных расходов номерного фонда гостиницы

1. материальные расходы:

· малоценные и быстроизнашивающиеся предметы;

· средства гигиены;

· санитарно-гигиенические материалы;

· медикаменты;

· стирка белья;

· специальная одежда;

· рекламные материалы (открытки, бумага, брошюры);

· канцелярские товары;

· прочие материалы;

2. расходы на оплату труда:

· основная заработная плата;

· дополнительная заработная плата;

· прочие поощрительные и компенсационные выплаты;

3. расходы на социальные мероприятия:

· отчисления на обязательное государственное пенсионное страхование;

· отчисления на общеобязательное государственное социальное страхование в связи с временной потерей трудоспособности и расходами, обусловленными рождением и погребением;

· отчисления на общеобязательное государственное социальное страхование на случай безработицы;

· отчисления на общеобязательное государственное социальное страхование от несчастного случая на производстве и профессионального заболевания, повлекших за собой потерю трудоспособности;

· отчисления на индивидуальное страхование персонала предприятия;

· оплата первых пяти дней временной нетрудоспособности вследствие заболевания или травмы, не связанной с несчастным случаем на производстве;

· медицинское страхование;

· отчисления на прочие социальные мероприятия;

4. амортизация:

· основных средств;

· малоценных необоротных материальных активов (в том числе специальной и форменной одежды);

· нематериальных активов;

5. расходы на ресурсообеспечение:

· отопление;

· электроэнергия;

· водоснабжение и канализация;

6. расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования:

· содержание лифтов;

· обслуживание производственных приборов и устройств;

7. расходы на ремонт основных средств:

· текущий ремонт основных средств;

· капитальный ремонт основных средств в части, списываемой на текущие расходы предприятия;

8. расходы на подготовку к осенне-зимнему периоду;

9. расходы на проведение противопожарных мероприятий;

10. расходы на оплату услуг сторонних организаций:

· телефонная связь;

· вывоз и утилизация бытовых отходов;

· техническое обслуживание охранной сигнализации;

· обслуживание вычислительной техники;

· очистка дымоходов и вентиляционных каналов;

· дезинфекция и дератизация помещений;

· ремонт и обслуживание бытовых приборов (холодильников, пылесосов, телевизоров, утюгов, электрических чайников и т. п.);

11. налоги, сборы и другие обязательные платежи, входящие в себестоимость услуг:

· коммунальный налог;

· налог на воду;

· налог на землю;

· прочие налоги, сборы и другие обязательные платежи;

12. прочие производственные расходы.

Таблица 3.5 Перечень и стоимость мягкого инвентаря для комплектации и содержания одного номера

Наименование мягкого инвентаря	Количество, шт.	Цена, руб.
1. Подушка пухоперовая 70x70	1	158
2. Одеяло пухоперовое	1	1200
3. Покрывало	1	500
4. Портьера	1	1700
5. Прикроватный коврик	1	400
6. Комплект постельного белья	1	550
7. Полотенце махровое	1	200
8. Полотенце вафельное	1	90

Таблица 3.6 Перечень и стоимость предметов размещения одежды и ухода за ней, посуды в одном номере

Наименование предметов	Количество	Цена, руб.	Стоимость
1. Плечики	5	15,0	75,0
2. Щетка для одежды	1	25,0	25,0
3. Щетка для обуви	1	30,0	30,0
4. Графин со стаканом и поднос	1	270,0	270,0
5. Ключ комбинированный	1	80,0	300,0
6. Пепельница	1	40,0	40,0
7. Телефонный справочник	1	120,0	120,0
ИТОГО:			640,0

Таблица 3. 7 Перечень и стоимость чистящих и моющих средств для одного номера гостиницы на месяц.

Наименование чистящих и моющих средств	Стоимость, руб.
1. Мыло туалетное	8,0
2. Средство моющее универсальное «Прогресс»	23,0
3. Средство моющее «Золушка»	21,0
4. Средство моющее «Пемос»	8,0
5. Средство для чистки сантехники	14,5
6. Средство чистящее «Суржа»	12
7. Средство для чистки ковра	8,5
8. Паста «Пальмира»	150,0
9. Порошок стиральный для дезинфекции	11,0
10. Полироль	14,5
11. Мешковина	80,15
ИТОГО:	369,65

Таблица 3. 8 Расчет расходов на оплату труда работников гостиницы

№ п/п	Наименование должностей	Количество человек	Месячный оклад, руб.	Месячный фонд з/п, руб.
1	Администратор (гостиница работает круглосуточно)	2	15000	30000
2	Горничная суточная	5	10000	50000
3	Горничная дневная	8	10000	80000
4	Старший администратор (на правах главного бухгалтера)	1	18000	18000
5	Директор	1	20000	20000
6	Завхоз (снабженец, товаровед, водитель-экспедитор)	1	10000	10000
7	Секретарь	2	9000	18000
8	Уборщица	2	7500	15000
9	Оператор котельной (совме-щение: сантехник, электрик)	1	6500	65000
10	Охранник	8	8000	64000
	ИТОГО:			370000

Таблица 3. 9 Расчет амортизации имущества

Наименование имущества	Балансовая стоимость, руб.	Группа амортизируемого имущества и срок его использования	Сумма амортизации за месяц, руб.
Здание гостиницы	157750000	10 группа -360 месяцев	65729
Мебель стоимостью свыше 10000 руб. (см. табл. 3.8)	793748,45	7 группа -84 месяца	9449,4
Мини-бары	244800	7 группа -84 месяца	2914,3
Компьютеры	120000	3 группа -36 месяцев	3333,3
Сейфы	40500	8 группа -240 месяцев	168,7
ИТОГО:			90171,2

Таблица 3. 10

№	Наименование мебели	Артикул	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
	Стандартный номер
1	Кровать односпальная с матрасом	ГК-1	1	7000,17	7000,17
2	Тумба прикроватная	ГШ-1	1	2176,34	2176,34
3	Столик туалетный комбинированный	НГСТ-13	1	5543,95	5543,95
4	Зеркало декоративное	ГЗ-1	1	2235,77	2235,77
5	Подставка под ТВ круглая	ГТТ-2	1	657,27	657,27
6	Шкаф-гардероб	ГШ-1	1	9770,38	9770,38
7	Вешалка с полкой багажной	ГБ-6	1	6812,42	6812,42
8	Полукресло	Клуб	1	6320,50	6320,50
9	Компьютерный стол	СМ-13	1	5915,2	5915,25
	Итого:				46432,05
	ВСЕГО на 112 номеров:				5200390 руб.

В ресторанах во время завтрака менеджеры просят гостей воздержаться от курения. Для работников гостиниц есть специальные места для курения. Это требование современной жизни, в которой вопросы экологии имеют первостепенное значение. В настоящее время одним из приоритетных направлений управляющей компании выделено СПА - направление. В инфраструктуру практически каждого отеля включена СПА-зона, которая позволяет заботиться о красоте и здоровье каждого нашего гостя.

Гостиничный бизнес, как и любой другой бизнес, имеет свои специфические особенности. Практический опыт показывает, что только применение профессионального подхода к управлению недвижимым имуществом, правильно построенная система управления позволяет существенно повысить эффективность имущественного комплекса.

Организационная структура

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

Разделение труда;

Определение задач и обязанностей работников;

Определение ролей и взаимоотношений

Главной задачей организационной структуры гостиницы является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

В нашей гостинице к целевым функциям можно относиться:

Прием и размещение гостей;

Производство питание;

Продажу номеров;

Маркетинг;

Организацию деловых встреч и конференций.

К функциональным можно отнести:

Обеспечение безопасности;

Инженерное обеспечение;

Бухгалтерский учет;

Административную деятельность.

В гостинице менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков они называются линейные менеджеры.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры управления отелем является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления:

Руководства;

Функциональной структуры;

Вспомогательной структуры.

Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

В гостинице существует четко разделение на департаменты. Основными из них являются:

Служба управления номерным фондом;

Служба производства питания;

Отдел маркетинга и продаж;

Отдел кадров;

Бухгалтерский отдел.

Менеджеры всех отделов подотчетны генеральному менеджеру. Каждый департамент также разбивается на более мелкие орга...