Основы бизнеса

Трансакционные издержки можно интерпретировать также как затраты на адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где давно работает фирма, ничего не меняется, то трансакционные издержки близки к нулю. Поэтому подобно тому, как затраты на производство делят на условно-постоянные (не зависящие от изменения объемов производства) и переменные, т.е. меняющиеся в зависимости от изменения объемов, непроизводственные (рыночные) издержки фирмы также можно разделить на условно-постоянные (уже не относительно объемов производства, а относительно изменений рынка!) и переменные - трансакционные, отражающие затраты на адаптацию к изменениям рынка. Условно-постоянные издержки соотносятся с устоявшимися производственными связями, а трансакционные - с поиском и налаживанием новых рыночных связей:

З = З_про + З_нуп + З_нтр,

где З_про - производственные затраты; З_нуп - непроизводственные условно-постоянные затраты; З_нтр - непроизводственные транзакционные затраты.

Вновь созданная фирма может предложить три варианта продуктов или услуг по степени новизны, каждому из которых будет соответствовать свой тип рынка: · новый продукт - новый рынок; · усовершенствованный продукт - модифицированный рынок; · существующий продукт - старый рынок.

На стадии внедрения и роста фирмы идет постепенное освоение рыночной ниши. Величина транзакционных затрат остается постоянной, а их доля постепенно уменьшается, размер и доля условно-постоянных непроизводственных затрат возрастает. В какой-то момент оказывается, что при постоянном размере транзакционных затрат прироста продаж не происходит. Это свидетельствует о насыщении рынка и заполнении своей рыночной ниши. В этот момент фирма стоит перед выбором новой стратегии, который определяется состоянием рынка и внутренним состоянием фирмы.

Варианты возможных ситуаций приведены ниже:

Рынок	Способность фирмы к развитию
	Низкая	Высокая
Спокойный	Стагнация	Слияния
Бурный	Спад	Поглощения

На спокойном устоявшемся рынке с низким уровнем конкуренции фирма может долго существовать, не меняясь. Это стратегия стагнации. Такую стратегию могут избирать кафе, рестораны, ателье в небольшом поселке или районе города с постоянной клиентурой и отсутствием конкурентов. Фирма, ориентированная на развитие, на спокойном рынке предпочтет стратегию дружественных слияний.

На бурном рынке, развивающемся или быстро осваиваемом, с высоким уровнем конкуренции фирма вынуждена вступать в конкуренцию. При низкой способности к развитию вынужденной стратегией будет борьба за выживание в условиях спада, при высокой - поглощение конкурентов.

Рассмотрим изменение затрат при разных вариантах слияний и поглощений.

Горизонтальная интеграция. Общие затраты уменьшаются за счет снижения производственных затрат, которые в свою очередь уменьшаются за счет объединения производств и органов управления, устранения дублирования в их работе.

Вертикальная интеграция. Уменьшение условно-постоянных внепроизводственных затрат и рост производственных за счет перехода ряда внешних операций купли-продажи во внутрифирменные. Возможно некоторое уменьшение трансакционных издержек за счет более тесной кооперации между слившимися фирмами. Целесообразно при соблюдении соотношения

Прирост З_про < уменьшение (З_нуп + З_нтр).

Диверсификация. Сама по себе диверсификация не влияет на величину и пропорции издержек. Нередко приобретатель реорганизует работу приобретенной компании, при этом его действия могут быть направлены на уменьшение как производственных, так и непроизводственных затрат, в зависимости от конкретной ситуации.

Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Механизм изменения структуры затрат здесь такой же, как и при их выделении, поэтому удобнее рассматривать его в соответствующем разделе.

Для стадии роста характерным является преобразование предприятий, а наиболее популярный вид преобразования - акционирование. Целью акционирования является продажа акций для получения или привлечения средств и сама по себе эта трансформация не влияет на величину и пропорции затрат. В этом случае производственные и внепроизводственные затраты изменяются независимо от организационно-правовой формы предприятия. Выделение части предприятия говорит о зрелости бизнеса и является результатом назревшей реорганизации. Существовать в старых организационных рамках оказывается тесно, начинается реструктуризация. Выделение дочерних и появление зависимых, территориально не обособленных фирм является результатом улучшения структуры управления и чаще всего приводит к экономии производственных затрат (накладные затраты). Для территориально обособленных дочерних и зависимых фирм уменьшаются внепроизводственные затраты (меньше командировочные и телефонные затраты) и в первую очередь транзакционные. Для быстрого освоения рынка наиболее подходящими средствами являются оболочечные фирмы и франчайзинг. Небольшие затраты при включении большого количества заинтересованных предпринимателей позволяют существенно уменьшить транзакционные издержки по сравнению с другими, традиционными методами борьбы за рынок. Особенно эффективны эти методы в условиях бурно развивающегося рынка (например, рынка компьютерных программ в Азербайджане).

На стадии спада фирмы нередко делятся. Уходят партнеры, прихватив с собой часть бизнеса. «Осколки» старой фирмы при этом ведут себя по-разному. Нежизнеспособные, с плохим управлением, прекращают борьбу, уменьшая транзакционные затраты до нуля. Жизнеспособные, с сильным управлением, ведут борьбу за выживание, стараясь удержать старых партнеров и найти новых. Уровень и доля транзакционных затрат резко возрастает. Объединения независимых предприятий характерны для предприятий в стадии роста и даже внедрения. Участие в объединениях (союзах, ассоциациях) облегчает таким предприятиям поиск клиентов и позволяет снизить транзакционные затраты, что нередко является для этих предприятий условием выживания.

При ликвидации бизнеса исчезают все виды затрат, кроме затрат, связанных с осуществлением конкурсного производства. Любопытным вариантом является покупка и последующая распродажа корпорации (предпочтительно конгломератного типа) по частям, что нередко позволяет окупить затраты и получить значительную прибыль. Затраты на распродажу являются в чистом виде транзакционными издержками. Условием приобретения компании является неравенство

З_нтр < З_{покупки}.

Жизнь любого предприятия (организации, фирмы) подобна живому организму, который за время своего существования проходит ряд стадий: рождение, детство, зрелость и завершается жизненный цикл прекращением существования. Однако в результате коренной модернизации (реконструкции) предприятия возможен его новый подъем.

Предприятие в целом, как и любые виды его деятельности, имеет определенный жизненный цикл. Это обусловлено изменениями Вов внутренней и внешней среде. Чем быстрее проходят эти изменения, тем короче продолжительность жизненного цикла и его отдельных стадий.

Понятно, что каждая стадия требует выработки своей стратегии и тактики деятельности. Такая гибкость является непременным условием сохранения конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. Каждому предприятию нужно периодически модернизировать производство и приспосабливаться к требованиям рынка, изменениям внешней среды не только с позиции выпуска конкурентоспособных товаров, но и путем изменения деятельности, имиджа. Если такой процесс не будет осуществляться, предприятие обречет себя на снижение эффективности деятельности, следовательно, неуклонно будет приближаться к банкротству, уступая место более современному.

Различают следующие виды циклов бизнеса:

· Деловой цикл;

· Жизненный цикл товара;

· Жизненный цикл вида бизнеса;

· Жизненный цикл предприятия (фирмы).

9.2 Деловой цикл

Как известно, современное общество стремится к постоянному улучшению уровня и условий жизни, которые может обеспечить только устойчивый экономический рост. Однако наблюдения показывают, что долговременный экономический рост не является равномерным, а постоянно прерывается периодами экономической нестабильности. Подъёмы и спады уровней экономической активности, следующие один за другим принято называть деловым или экономическим циклом. Термин “цикл” употребляется в биологии и других науках для обозначения таких событий, которые постоянно повторяются, но не обязательно в одинаковой степени. Поэтому есть все основания полагать, что движения деловой жизни общества протекает в форме циклов, сущность которых заключается в наличии повторяющейся последовательности изменений.

Деловой цикл предполагает движение трёх величин: объёма занятости, объёма продукции и уровня цен. В процессе непрерывного экономического роста экономическая система проходит четыре фазы, которые называются фазами делового цикла. Это пик (процветание), сжатие (рецессия), дно (депрессия), и расширение (восстановление). Начнём рассмотрение с пика. В это время в экономике наблюдается полная занятость, а производство работает на полную мощность. Реальный объём производства достигает в этой точке своего максимума. Цены, как правило, повышаются, а рост деловой активности, достигнув полной занятости ресурсов, прекращается и замирает. Неизбежно, достигнув фазы пика, экономическая система переходит в фазу рецессии. В это время производство начинает отходить от набранной мощности, а объём занятости неумолимо сокращается.

Но при этом цены не поддаются общей тенденции к спаду, понижение цен, как правило, имеет место во время серьёзного продолжительного спада. Через некоторое время фаза спада доходит до состояния депрессии, которая характеризуется тем, что как производство, так и занятость проходят период своего минимума. После прохождения дна экономика начинает восстанавливаться: объём производства и занятости начинают увеличиваться; этот процесс идёт до тех пор, пока экономическая система вновь не достигнет пика.

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ДЕЛОВОГО ЦИКЛА.

Зарождение теории циклов и кризисов моно отнести к началу 19 века. Эта проблема освещалась в работах К.Родбертуса и Т.Мальтуса.

В наше время преобладающее место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно проходящий через фазы кризисов и подъёмов, а не просто как на случайную последовательность кризисов, прерывающих время от времени ход воспроизводства. Предметом исследования является весь цикл, а не отдельные его фазы.

В настоящее время обнаружено 1380 типов экономического цикла.

Теории, изучающие циклы исходя из времени их протекания можно разделить на три группы, и, соответственно, можно определить три типа цикла:

“Цикл запасов” - длится 2-3 года.

“Цикл строительства” - длится 15-20 лет.

“Длинные волны” - длятся 40-60 лет.

Каждая из теорий смотрит вглубь, каждая из них пытается найти причины постоянного отклонения экономической системы от состояния равновесия. Выдвинуто множество причин циклических колебаний от денежно-кредитной экспансии и теории нововведений до теории, связывающей перепады деловой активности с солнечными пятнами.

Деловой цикл представляет собой ряд последовательных стадий осуществления бизнеса, включая изучение рынка, производство и реализацию продукции.

Приведенная схема помогает понять многие отношения и связи, существующие в мире бизнеса, увидеть простую и четкую картину сложных организационных и деловых структур.

При формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание следует уделять взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках данного цикла.

Продолжительность делового цикла складывается из продолжительности его стадий. Задача состоит в том, чтобы по возможности сократить деловой цикл, тогда удастся совершить большее количество циклов за определенный период. А ведь существование каждого цикла дает определенную прибыль. На продолжительность цикла оказывает влияние ряд факторов: время производства, обращения, состояние спроса и конъюнктуры рынка и др. Все они заслуживают самого пристального внимания и анализа возможностей в целях сокращения общей продолжительности цикла. Однако это должно происходить без ущерба для качества продукции и уровня обслуживания потребителей.

Как видно из схемы, каждый новый деловой цикл либо полностью повторяет предыдущий, либо вносит какие-то изменения в стадии цикла, либо способствует построению цикла новых товаров. Осуществление того или другого цикла зависит от конкретной ситуации на рынке, поведения конкурентов, положения самой фирмы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Деловой цикл

9.3 Жизненный цикл продукции

Структура жизненного цикла изделия

Рассмотрим рис.1.:

Основные составляющие жизненного цикла любого изделия следующие: 1) маркетинговые исследования потребностей рынка; 2) генерация идей и их фильтрация; 3) техническая и экономическая экспертиза проекта; 4) научно-исследовательские работы по тематике изделия; 5) опытно-конструкторская работа; 6) пробный маркетинг; 7) подготовка производства изделия на заводе-изготовителе серийной продукции); 8) собственно производство и сбыт; 9) эксплуатация изделий; 10) утилизация изделий.

Стадии 4 - 7 - предпроизводственные, и их можно рассматривать как комплекс научно-технической подготовки производства.

Основные параметры, характеризующие границы стадий жизненного цикла изделия, приведены в табл. 1.

Таблица 1

Границы стадий жизненного цикла изделия

Стадия	Начало стадии	Окончание стадии
Маркетинговые исследования рынка	Заключение договора на проведение исследований	Сдача отчета по результатам исследований
Генерация идей и их фильтрация	Сбор и фиксирование предложений по проектам	Окончание отбора проектов-конкурентов
Техническая и экономическая экспертиза проектов	Комплектация групп оценки проектов	Сдача отчета по экспертизе проектов, выбор проекта-победителя
НИР	Утверждение ТЗ на НИР	Утверждение акта об окончании НИР
ОКР	Утверждение ТЗ на ОКР	Наличие комплекта конструкторской документации, откорректированной по результатам испытаний опытного образца
Пробный маркетинг	Начало подготовки производства опытной партии	Анализ отчета о результатах пробного маркетинга
Подготовка производства на заводе-изготовителе	Принятие решения о серийном производстве и коммерческой реализации изделий	Начало установившегося серийного производства
Собственно производство и сбыт	Продажа первого серийного образца изделия	Поставка потребителю последнего экземпляра изделия
Эксплуатация	Получение потребителем первого экземпляра изделия	Снятие с эксплуатации последнего экземпляра изделия
Утилизация	Момент списания первого экземпляра изделия с эксплуатации	Завершение работ по утилизации последнего изделия, снятого с эксплуатации

Основным содержанием целевых исследований в процессе управления жизненным циклом изделия являются: анализ прогнозируемого состояния объектов, определение ожидаемых и фактических результатов, оценка приоритетности в решении локальных задач, выявление предпочтительных направлений использования ресурсов. Как уже указывалось выше, при таком анализе возникают следующие вопросы:

- какие факторы, условия и на каких стадиях следует подвергать оценке? - какой должна быть система критериев оценок? - какие методологические подходы и приемы следует использовать в ходе оценки?

Целесообразно в ходе управления жизненным циклом изделия опираться на систему контрольных точек цикла. На всех контрольных точках анализируют отклонения качественных и количественных параметров изделия от проектных значений по техническим и экономическим критериям и вырабатывают соответствующие решения по критерию "эффект-затраты". Количество контрольных точек (КТ) зависит от характера изделия. Можно рекомендовать следующие КТ в жизненном цикле изделия: КТ-1 - решение о начале проекта; КТ-2 - окончание технического проекта (решение о разработке рабочей документации и изготовлении опытного образца); КТ-3 - окончание ОКР (решение об изготовлении опытного образца); КТ-4 - окончание пробного маркетинга (принятие решения о начале серийного производства и коммерческой реализации изделия); КТ-5 - оценка качества серийно выпускаемой продукции (решение о повышении качества и надежности); КТ-6 - оценка необходимости обновления или модернизации продукции; КТ-7 - оценка оптимальности методов сбыта продукции; КТ-8 - оценка целесообразности и методов капитального ремонта изделий в процессе эксплуатации; КТ-9 - оценка целесообразности снятия изделия с производства; КТ-10 - снятие изделия с эксплуатации и передача его на утилизацию.

9.4 Жизненный цикл вида бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Жизненный цикл вида бизнеса

Вид бизнеса так же, как тот или иной вид продукции, проходит свой жизненный цикл, включающий следующие 5 стадий:

1. Начальный этап

2. Стадия расширения, роста.

3. Стадия зрелости (оптимального функционирования).

4. Стадия сокращения деловых операций.

5. Стадия вида бизнеса

Смена вида бизнеса предполагает подготовительный этап нового вида бизнеса в рамках действующего предприятия или подготовительный этап создания нового предприятия. Вариантов здесь может быть множество в зависимости от конкретной ситуации, всей совокупности факторов, характеризующих как внешнюю среду бизнеса, так и внутреннее состояние фирмы. Приемлемы различные варианты диверсификации, специализации деятельности, смены географии бизнеса или той или иной его трансформации (модернизации).

9.5 Жизненный цикл предприятия

Жизненный цикл предприятия состоит из четырех стадий: создание, рост, зрелость, спад.

Деятельность предприятия изменяется на различных стадиях жизненного цикла. Его способность к изменению, гибкость позволяет осуществлять деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», снижения рентабельности и банкротства.

Если предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, дело будет неуклонно приближаться к банкротству. Необходимо отметить, что банкротство не редкое явление в мире бизнеса.

Тем не менее, оно не означает конец честолюбивым помыслам предпринимателя и не всегда ведет к ликвидации предприятия. Предпринимателю еще остается шанс сохранить предприятие на плаву, приложив все возможные усилия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Стадии жизненного цикла предприятия (фирмы)

Каждый, кто организует свое дело, должен обращать внимание на ошибки других и стараться учиться на них. Существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить предприятие на плаву и уменьшить риск развала:

· Избегать излишнего оптимизма, когда, кажется, что дело преуспевает;

· Разрабатывать качественные планы по маркетингу с четкими целями;

· Делать обоснованные прогнозы по наличности;

· Идти в ногу с рынком;

· Выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Предприниматели должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация бизнеса, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план его выхода из кризисной ситуации.

Наиболее крайний случай банкротства - когда предприниматель по собственному желанию или против такового вынужден ликвидировать все активы компании, подпадающие под действие законодательства о банкротстве.

Банкротство и ликвидация своего дела - еще не крах предпринимательской карьеры. История полна примерами успешной деятельности предпринимателей, которые многократно терпели поражение, прежде, чем преуспеть. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Отчаиваться не стоит. Главное при этом - проанализировать свои промахи и ошибки, постараться понять, что именно было сделано не так, извлечь необходимый опыт и не повторять их в дальнейшем. Как говорят мудрецы, умный от дурака отличается тем, что дурак повторяет ошибки, а умный извлекает из них урок.

Вопросы к теме

1. Что такой деловой цикл?

2. Назовите стадии жизненного цикла продукции.

3. На каком этапе жизненного цикла товара предприятие получает максимальную прибыль?

4. Назовите стадии жизненного цикла бизнеса.

5. Какая стадия жизненного цикла предприятия наиболее благоприятна для его деятельности?

6. Назовите возможные выходы из ситуации, когда фирма приближается к банкротству.

7. Что представляет собой санация предприятия?

8. Какие различают виды циклов бизнеса?

9. Что представляет собой этап внедрения продукции на рынок?

10. Нарисуйте кривую жизненного цикла товара.

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЯ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ И ДЕЛОВАЯ РЕПУТАЦИЯ В БИЗНЕСЕ

10.1 Сущность и понятие деловой репутации в бизнесе

В ходе дальнейшего развития рыночных отношений особенно в постиндустриальном (информационном) обществе новые информационные технологии, в том числе глобальные информационные системы, кардинально меняют систему обеспечения информацией, как производителей, так и потребителей товаров и услуг. Кроме уже привычных, традиционных механизмов продвижения товаров и услуг к потребителю, каковыми являются менеджмент и маркетинг, требуются новые, которые позволяли бы производителям расширить свои возможности, победить в конкурентной борьбе.

Основной тенденцией расширения этих возможностей для производителей является создание в массовом сознании такой деловой репутации, т.е. положительного образа фирмы, чтобы потребителя, клиента устраивали взаимоотношения именно с этим производителем. Поскольку роль деловой репутации производителя постоянно возрастает, то значению работ в этом направлении придается особое внимание. Комплекс действий или механизм создания деловой репутации производителя получил название «репьютинг».

Под «репьютингом» понимается совокупность принципов, методов, средств и форм создания позитивной деловой репутации производителя (иначе, эффективного имиджа) в массовом сознании потребителей (общества), разработанных с целью поддержания высокой устойчивости предприятия и увеличение его прибылей.

Основу «репьютинга» составляют: разработка определенных этических норм производителя; эстетика производства и товара;

Определение стиля и эффективности коммуникаций.

Основные рабочие понятия «репьютинга»- стиль, имидж, деловая репутация, цена репутации («гудвилл»).

Деловая репутация фирмы многоступенчата:

v Фирменный стиль предпрития;

v Его имидж;

v Собственно деловая репутация (устойчивый образ) предприятия;

v «гудвилл» (стоимость деловой репутации)

Цель «репьютинга»- свести на нет усилия по поиску потребителей и сбыту, т.е. настолько хорошо познать клиента, его желания и потребности, что последнему будут импонировать взаимоотношения с производителем данного товара или услуги.

Известно, что эффективность - это соотношение затрат и доходов, следовательно, создание эффективного имиджа - процесс получения высокой цены («гудвилла») предприятия при наименьших затратах по развитию устойчивого образа и созданию его деловой репутации.

Цена репутации предприятия может быть очень высокой. Например, товарный знак фирмы «Кока-Кола» оценивается в 3 млрд. долл., «Кэмел» -2,5 млрд.долл., факсимиле Вячеслава Зайцева - млн.долл., что в несколько раз превышает их собственные материальные активы.

Кроме того, «репьютинг» можно определить как один из основных составляющих в цепи рыночных механизмов «менеджмент - маркетинг-репьютинг», как своего рода замыкающий триединства предпринимательства.

10.2 Основные составляющие деловой репутации фирмы

Слагаемые деловой репутации предприятия считаются:

v Визуальный образ фирмы;

v Имидж в сфере менеджмента и технологий фирмы;

v Паблик рилейшнз.

Ценность визуального образа фирмы значительно выше любого вида простой рекламы. К визуальному образу относятся:

Имя предприятия, его фирменное наименование, логотип и товарный знак, а также его фирменный стиль, который определяется видом деловых бумаг, дизайном помещений, внешним обликом руководителя и сотрудников фирмы и т.п.

В последнее время важным при воздействии на целевые аудитории или массовое сознании потребителей является фактор имиджа в сфере менеджмента и технологий, который активно работает на создание деловой репутации ведущих компаний. К нему относятся: технологии производственных процессов, этика и эстетика производства, кадры предприятия и культура обслуживания.

Паблик рилейшнз представляет собой многогранную деятельность по организации общественного мнения о предприятии, в том числе форму рекламной работы с широким привлечением средств массовой информации, печатные издания, кино- аудиовизуальные средства, публичные выступления, реклама.

Существуют три вида рекламы:

v Внутрифирменная;

v Реклама в целях создания престижа предприятия в обществе, иногда ее называют паблисити;

v Реклама, производимая в целях расширения сбыта продукции.

В «репьютинге» рассматриваются лишь два первых вида рекламы, а третий - в системе маркетинга предприятий.

При создании деловой репутации необходимо учитывать направленность воздействия рекламы (прямая и косвенная). Прямая реклама, особенно в средствах массовой информации, - один из слабых имиджеобразующих факторов, доля ее не должна быть на предприятии чрезмерно велика. Напротив, косвенная реклама - наиболее важна для создания деловой репутации и эффективного имиджа, хотя сегодня она используется предприятиями недостаточно, да и механизмы создания этой рекламы еще не отработаны.

10.3 Принципы создания деловой репутации фирмы

Основными принципами создания деловой репутации предприятия являются следующие:

Первый опора на концепцию развития, или «миссию предприятия».

Современное предприятие в цивилизованных рыночных отношениях является не только экономической, но и философско - этической категорией.

Осознание этого положения позволяет сегодня создавать определенную идеологию предприятия, основанную на соответствующих этических принципах. На Западе эта идеология называется «миссия предприятия».

Миссия предприятия представляет собой совокупность:

Нравственного императива (этические основы, «кодекс чести» и т.п.) предприятия;

Формулирование целей и возможностей предприятия, использования их совместного развития;

Имиджа предприятия.

Идеология предприятия определяется позицией учредителей, экономической ситуацией в государстве, анализом территориальных, национальных срезов и ресурсных возможностей.

Основное требование - идеология предприятия не меняется, а лишь модернизируется в ходе его дальнейшего развития. Типичным недостатком при создании деловой репутации являются именно перекосы в потоке информации, которые не отражает стратегии, идеологии предприятия.

Известны 7 принципов ведения дела:

1. Уважай власть. Власть - необходимое условие эффективности ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождают ответные чувства. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «единожды солгавший, кто тебе поверит?» успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. Слово делового человека должно цениться неизмеримо выше казенной бумаги с печатью.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Второй принцип- постоянство усилий по созданию имиджа.

Импульсивность - главный враг при создании имиджа предпринимателя. Основные требования - всесторонность и последовательность освещения деятельности предприятия; организация стабильных потоков информации как внутри самого предприятия, так и во внешнем его окружении.

Третий принцип организация службы имиджа.

Известно, что наибольшего успеха чаще добиваются те предприятия, которые создают специальные подразделения или приглашают специалистов, отвечающих за проведение коммуникационной политики. Следует всегда помнить девиз: «Правильная организация мероприятий по созданию деловой репутации предприятия гораздо важнее их финансирования».

Некоторые правила создания деловой репутации предприятия:

1. Образ фирмы, сконструированный специалистами, и ее репутация, закрепившаяся в сознании потребителей, должны соответствовать друг другу.

2. Создаваемый образ должен основываться на реальных возможностях и достоинствах фирмы.

3. Имидж должен быть оригинальным, простым, понятным, легко запоминающимся и распознаваемым.

4. Образ фирмы обязан быть пластичными, оставаясь неизменным в воспроизведении потребителей, оперативно изменять форму в ответ на изменения экономической, социальной, психологической ситуации, моды и т.д.

10.4 Оценка деловой репутации в бизнесе

В оценке эффективности имиджа в бизнесе можно выделить 2 большие и динамичные группы показателей. К первой относятся показатели доверия (таб.1), ко второй - показатели привлекательности (таб.2).

Таб.1.

Показатели доверия

Финансовые	Коммерческие	Социальные
Доходность Платежеспособность Эффективность использования активов и акционерного капитала Ликвидность	Количество и ассортимент товаров, услуг Цена товаров и услуг Качество товаров и услуг	Системы оплаты и стимулирования труда Социальная и правовая защита Способ и стиль руководства

Таб.2.

Показатели привлекательности

Визуальные	Поведенческие
Цветовые и интонационные решения в рекламе фирмы Информационное обеспечение потребителя Упаковка товара	Психологический климат в присутственных помещениях Стиль обслуживания Сервис, предпродажное и послепродажное обслуживание

Хорошую деловую репутацию приобрести чрезвычайно трудно, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно, часто из-за пустяка, из-за бездумного и беспечного отношения к клиентам, партнерам, к своей фирме. В бизнесе есть золотое правило «Заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботиться о тебе». О справедливости этого правила свидетельствуют успехи предпринимателей цивилизованного рынка.

Смысл современного цивилизованного рынка - предпринимательство, создание эффективного, совершенного и, главное, нравственного дела, т.е. это некий творческий процесс, цель и результата которого - дело (предприятие, организация, товар или услуга), и чем данный результат дольше существует по времени, чем больше он приносит пользы обществу, тем выше деловая репутация предпринимателя.

10.5 Виды деловых стратегий

Теория и практика бизнеса выработала множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов.

Все виды стратегий, встречающихся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

Наступательная, или стратегия прорыва;

Оборонительная, или стратегия выживания;

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп. Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П.Друкер выделяет 4 предпринимательские стратегии:

1. Ворваться первыми и нанести массированный удар.

2. нападать быстро и неожиданно.

3. Поиск и захват «экологической ниши».

4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все стратегии имеют наступательный характер, что видно из названий, причем каждая -свои варианты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

Выбор стратегии бизнеса

Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых ею стратегий.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающими легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет боле значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор - интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае - взять курс на поглощение другой фирмы исходя из того, что руководство фирмы решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами времени.

При анализе портфеля продукта, т.е. набора вариантов инвестиций, приводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста «звезда» фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста «собака», фирма может выбрать стратегию сокращения.

Заключительный этап выбора стратегии - ее оценка. Вся процедура, в конечном счете, сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реанимация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратеги; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;

10.6 Оценка эффективности стратегии

Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

· Экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

· Социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

· Экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

· Технический эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

· Системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Наступательная стратегия

Рассмотрим виды наступательных стратегий, сформулированные экономистом П.Друкером. Они носят предпринимательский характер, требуют инициативного, творческого подхода в их разработке к конкретным условиям фирмы, целеустремленности и настойчивости в реализации.

Стратегия «массированного удара» нацеливает предпринимателя на захват лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке или в новой отрасли.

Однако данная стратегия наиболее рискованная из всех предпринимательских стратегий. Она не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья вновь, допускает только один шанс, только одну попытку. Хотя стратегия массированного успеха приносит высокие результаты, она чаще заканчивается неудачей, чем победой. Эта стратегия приемлема только в отношении весьма ограниченного числа нововведений, так как требует глубокого анализа и подлинного понимания источников нововведений и их динамики, а также чрезвычайной концентрации усилий и значительных ресурсов.

Другой стратегический подход под названием «нападать быстро и неожиданно» объединяет две стратегии: творческой имитации и «предпринимательского дзюдо».

Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма приступает к работе над нововведением, которое уже предложено кем-то. Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.

Стратегию творческой имитации использовала, например, компания «IBM» при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера была рождена в компании «ЭППЛ». Всего два года понадобилось «IBM» для того, чтобы отвоевать у последнего позицию лидера на рынке персональных компьютеров.

Стратегия «предпринимательского дзюдо» характерна, прежде всего, для японских фирм. Она наиболее выгодна в ситуации, когда лидеры не прорабатывают новую идею, не замечают ее , либо отодвигают в сторону.

В 1947 г. американская компания «Белл лабораториз» изобрела транзистор. Крупнейшие радиозаводы в США изучили возможности транзистора и наметили его широкое внедрение «примерно в 1970 году». Президент компании «Сони», которая в то время была практичесик неизвестна за пределами Японии, узнав о транзисторе из газеты, быстро сориентироваласся, выехал в США и купил лицензию на его использование всего за 25 тыс. долл. Уже через два года «Сони» выпустила свой первй транзисторный приемник, который весил в пять раз меньше лампового и стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок США, а через пять лет Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

При использовании стратегии «предпринимательского дзюдо» следует начать с анализа отрасли производителей, их привычек и их политики, затем исследовать рынок и попытаться определить ту область, в которой данная стратегия будет иметь наибольший успех.

Рассмотренные стратегии нацелены на выбор позиций предприятия на масштабном рынке или в крупной отрасли. Цель следующей стратегии «поиск и захват экологической ниши» более скромная - добиться монопольного положения на небольшом участке.

Выделяют три варианта этой стратегии: «заставы», специализированной квалификации, специализированного рынка.

Стратегия «заставы» предполагает выполнение ряда требований. Первое из которых - выпускаемы продукт должен быть настолько важным элементом всего процесса, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ от его использования повлечет за собой огромные потери.

Другое требование заключается в том, что рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина. Это своего рода экологическая ниша, полностью занимаемая определенным «видом».

Стратегия специализированной квалификации рассчитана на использование высокого уровня профессионального мастерства в изготовлении строго определенной продукции. Так в США много лет существовали две компании по изготовлению пропеллеров для самолетов.

Стратегия специализированного рынка отличается от предыдущей тем, что образуется не вокруг особого продукта, а вокруг знания рынка. Во всем остальном они схожи.

Возможность использования стратегии специализированного рынка определяется путем анализа того или иного новшества. Содержание анализа выражается вопросом: имеется ли возможность в данной области, благодаря которой можно получить существующую в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других?

Стратегия изменения экономического характера продукта, рынка или отрасли является нововведением. Продукты, на выпуск которых она направлена, могут быть известны с давних пор. Но особенность этой стратегии состоит в том, что она превращает существующие продукты в нечто новое, наделяя их особыми свойствами, изменяя их полезность, ценность.

Все нижеперечисленные стратегии имеют одно общее качество: они создают потребителя, а это - конечная цель предприятия, которая достигается четырьмя путями:

1. созданием потребительских полезностей;

2. ценообразованием;

3. приспосабливанием к экономическим реальностям потребителя;

4. предложением потребителю того, что представляет для него истинную ценность.

Создание потребительской полезности. Рассмотрим суть этой стратегии на следующем примере. Каждая американская женщина, выходя замуж, не прочь получить в качестве свадебного подарка хорошую фарфоровую посуду, полный набор которой стоит дорого. Как правило, дарят часть предметов из набора, но проблема состоит в том, что гости не знают, что именно хотела бы получить невеста. Многие для подарка выбирают что-нибудь другое. Но ситуация в принципе ясна: налицо потребность, но отсутствует полезность.

Это противоречие заметили в небольшой компании по производству столовой утвари «Ленокс Чайна». Компания усмотрела в этой ситуации благоприятную для себя инновационную возможность. Она завела свадебный журнал, в который торговый агент заносит сведения о пожеланиях невесты и возможностях гостей. Зная то и другое, последний помогает сделать оптимальный подарок.

Как видим, здесь нет никаких высоких технологий, налицо другое - ориентация на потребности покупателя. Свадебный журнал, несмотря на свою простоту, сделал компанию «Ленокс Чайна» наиболее популярным поставщиком посуды из фарфора.

Ценообразование.

Основная задача прогрессивной системы ценообразования - структурировать выплачиваемую сумму исходя из потребностей и ценностных ориентаций потребителя. При такой системе ценообразования потребитель отдает свои деньги за то, что представляет для него ценность, а не за то, что продает производитель.

Реальные возможности потребителя. Все то, что предназначается для потребителя, должно соответствовать реальному положению и его реальным возможностям, в противном случае товар или услуга не будут представлять для него практической пользы.

Стратегия предложения потребителю того, что представляет для него «ценность». По своей сущности эта стратегия как бы развивает и углубляет предыдущую. Одна компания в США поставляет более половины всех смазочных материалов для землеройного оборудования. С ней конкурируют фирмы по переработке нефти. Но она выдерживает конкуренцию потому, что продает не только смазку, но и гарантирует бесперебойную работу. Таким образом, получалось, что строители покупали не смазочные вещества, а безотказную работу своего оборудования, что для них представляло основную ценность.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая предполагает изменение продукта и рынка.

Стратегия глубокого проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегии интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Оборонительная стратегия

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Возможные варианты действия фирмы в такой ситуации показаны на рис.

Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Оборонительная стратегия

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п. Возможные вариантов подобных стратегий приведены на рис.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.Смена видов бизнеса

Их реализация обычно проходит небезболезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и стратегия роста, и при определенных обстоятельствах ее невозможно избежать. Боле того, в ряде случаев это единственная возможность обновления бизнеса.

На практике фирмы могут одновременно реализовать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний.

Вопросы к теме

1. Назовите основные виды деловых стратегий.

2. Какие ключевые факторы надо учитывать при выборе стратегии?

3. С какой целью проводится анализ портфеля продукции?

4. Назовите критерии и показатели эффективности стратегии.

5. Назовите стратегии, сформулированные П.Друкером.

6. В чем суть стратегии «предпринимательского дзюдо»?

7. В каком случае сама стратегия является нововведением?

8. Назовите основные варианты стратегии роста.

9. Что такое оборонительная стратегия?

10. В каких ситуациях целесообразно использовать стратегию смены видов бизнеса?

11. Что такое стиль, фирменный стиль, имидж, деловая репутация?

12. Дайте понятие «репьютинга».

13. Перечислите основные составляющие деловой репутации фирмы.

14. Назовите принципы создания эффективного имиджа.

15. Что относится к показателям эффективного имиджа?

ТЕМА 11: ФИНАНСЫ В БИЗНЕСЕ

11.1 Источники финансирования бизнеса

Финансовый менеджмент можно определить как организацию управления финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и получения максимальной прибыли.

Правильное управление финансами в бизнесе играет решающую роль. Выдающейся менеджер, президент корпорации ''АТТ'' Гарольд Дженин утверждал, что “есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе - остаться без денег. Почти все другие ошибки в другой или иной мере можно исправить. Но если вы остаетесь без денег - вы выбываете из игры”.

Начиная дело, необходимо, прежде всего, решить вопрос об источниках финансирования. Успешное развитие бизнеса во многом зависит от возможностей его финансирования, т.е. привлечения необходимого капитала, который нужен на стадии организации и открытия дела (основной капитал) и в дальнейшем для финансирования и осуществления текущей деятельности предприятия (оборотный капитал).

Решение этой проблемы следует начать с осмыслением следующих вопросов:

...