Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный

архитектурно-строительный университет

Кафедра управления

стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения swot-анализа

А.А. Петров,

А.Б. Серебрякова,

Л.Г. Соловьева,

Г.Ф. Токунова

Санкт-Петербург 2010



УДК

Рецензент: д-р экон. наук, проф. Е.М. Рогова (Санкт-Петербургский филиал ГУ-ВШЭ) стратегический рыночный экономика охранный

Петров, А.А., Серебрякова, А.Б., Соловьева, Л.Г., Токунова, Г.Ф. Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT-анализа [Текст] / А.А. Петров, А.Б. Серебрякова, Л.Г. Соловьева, Г.Ф. Токунова; СПбГАСУ. - СПб., 2010. - ---- с.

В учебном пособии изложены методы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации, позволяющие выделить главные проблемы и предложить альтернативные пути их решения.

Предназначается для студентов экономических специальностей.

Табл. 37. Ил. 21. Библиогр.: ___ назв.

содержание

• ПРЕДИСЛОВИЕ
• 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
• 1.1 Содержание и принципы проведения стратегического анализа предприятия
• 1.2 Анализ общей (дальней) окружающей среды
• 1.3 Анализ специфической (ближней) окружающей среды
• 1.4 Анализ ресурсного потенциала предприятия
• Выводы по главе
• Задания для самоконтроля
• 2. МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА
• 2.1 История возникновения SWOT-анализа
• 2.2 Методы сбора информации для анализа внешней среды
• 2.3 Методы оценки результатов развития предприятия
• 2.4 Границы применения метода SWOT для стратегических решений
• 2.5 «Телескопическое наблюдение» как альтернативный подход в стратегическом анализе
• Выводы по главе 2
• Задания для самоконтроля
• 3. ПРИМЕРЫ SWOT-АНАЛИЗА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
• 3.1 SWOT-анализ малого предприятия ООО «Бета Консалт»
• 3.2 Разработка стратегических альтернатив для производителя пожарно-охранного оборудования
• 3.3 Динамический SWOT-анализ для фирмы «Слово»
• 3.4 Анализ факторов окружающей среды проекта «Подземный многоуровневый паркинг»
• Выводы по главе 3
• Задания для самоконтроля
• ЛИТЕРАТУРА

предисловие

Автор знаменитой картины «Витязь на распутье» Виктор Васнецов в письме Владимиру Стасову: «На камне написано: «Как пряму ехати -- живу не бывати -- нет пути ни прохожему, ни проезжему, ни пролетному». Следуемые далее надписи: «направу ехати -- женату быти; налеву ехати -- богату быти» -- на камне не видны, я их спрятал под мох и стер частью…». Задумчивая фигура витязя на распутье, который не знает, какую судьбу себе избрать, удивительно точно передает состояние менеджера принимающего решение, куда вести свое войско или каким путем развиваться предприятию?

Как мы видим о витязе позаботились, описав возможные направления движения и последствия принятых решений. Так и современный витязь может позаботиться о себе сам. Для этого у него есть современные методики, которые позволят выбрать правильное решение, что позволит и коня сохранить, и самому добра нажить. Поэтому в рыночных условиях, когда возникает много дополнительных трудностей, связанных с возросшей степенью неопределенности и риска, неизбежно возрастает роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его качества, прежде всего объективности, в определяющей степени зависят направленность и результативность функционирования всей системы менеджмента.

Особенности аналитической деятельности отражаются в специальных методах анализа, позволяющих максимально объективно оценить состояние и изменения социально-экономической обстановки. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В настоящее время только один метод в полной мере позволяет изучить из одновременно. Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды.

Предлагаемое пособие раскрывает содержание данной методики, дает всесторонний анализ окружающей среды организации. Такая комплексная диагностика исследуемого объекта позволяет наиболее детально разработать стратегию его развития.

Настоящее пособие состоит из трех глав, разбитых на параграфы и заданий для самоконтроля. Первая глава раскрывает содержание понятия «окружающая среда» и характер взаимодействия ее основных элементов. Вторая глава описывает метод SWOT с обоснованием различных методик, которые служат информационной основой для его построения. Третья глава предлагает примеры элементов SWOT-анализа, раскрывающих принципы его проведения.

1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРОВЕДЕНИЯ стратегического АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1 Содержание и принципы проведения стратегического анализа предприятия

В современном обществе возникает острая конкурентная борьба между производителями, продавцами и покупателями товаров, а также между отдельными политическими группировками, выражающими свои интересы. Успех или поражение одной из конкурирующих сторон в современной обстановке предопределяются соотношением их коллективного интеллекта, качеством информации и эффективностью управления.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно хорошо знать и правильно прогнозировать развитие социально-экономической обстановки, понимать интересы и потребности людей, трезво оценивать преимущества и слабые стороны всех конкурирующих сторон. Отсюда следует, что целенаправленно воздействовать на глубинные причинно-следственные связи в системе управляемого объекта можно, только зная механизм его функционирования, движущие силы и трудности развития.

Для решения таких задач в управлении используется анализ - особый вид умственной, познавательной деятельности руководителей и специалистов.

Анализ - необходимая и исходная предпосылка принятия обоснованного решения и последующих действий по его выполнению.

По своей сути анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) (рис. 1.1). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа -- это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

Основной целью анализа внешней среды является создание информационной основы для последующей разработки стратегии. Перед разработкой стратегии компания должна задать себе ряд вопросов.

1. Каково состояние нашего окружения на данный момент?

2. Как будет меняться наше окружение в ближайшее время?

3. Можем ли мы активно управлять этим процессом?



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия

При анализе дальнего окружения однозначных канонов анализа не существует. Более существенные различия в оценке разными компаниями возможностей и опасностей возникают в зависимости от того, какие тенденции и явления менеджеры сочтут наиболее важными и как они их интерпретируют. Поэтому большая часть громких стратегических успехов и поражений является результатом разного прочтения тенденций и явлений в дальнем окружении, а не в ближнем окружении -- отрасли.

Кроме анализа факторов внешнего окружения перед разработкой стратегии компании необходимо проанализировать и «себя» -- оценить собственные сильные и слабые стороны. В общем и целом стратегия компании должна быть направлена на сохранение и развитие имеющихся достоинств (конкурентных преимуществ), а также на устранение недостатков.

1.2 Анализ общей (дальней) окружающей среды

Окружающая среда организации представляет собой широкий спектр сил, действующих извне и которые могут повлиять на жизнедеятельность организации. Организация как открытая система подвергается многим воздействиям. Все организации получают из вне основные ресурсы: финансы, кадры, сырье, и в тоже время они «экспортируют» во внешнюю среду свои товары и услуги. Любая организация, желающая быть успешной в планировании своей деятельности должна опираться на объективную и достоверную оценку окружающей среды.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Динамизм окружающей среды определяется как функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов, как степень различий внутри каждого изменения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций. Другими словами, если мы хотим попытаться оценить уровень непостоянства в одном из нескольких изменяющихся секторов индустрии, то следует задать вопрос: как часто изменяются соответствующие факторы окружающей обстановки; насколько велики эти подвижки и насколько заметны; что позволяет их однозначно определять?

Для разработки стратегии развития организации следует анализировать те элементы среды, которые создают возможности либо накладывают ограничения на ее развитие. Определение этих элементов, естественно, зависит и от того, что собой представляет собственно организация.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

* общую (дальнюю) окружающую среду;

* специфическую (ближнюю) окружающую среду или оперативная (рабочая) среда.

Общая среда -- это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть -- покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение.

За рубежом фирмы уделяют анализу общей окружающей среды приоритетное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15% -- анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Для определения этих факторов следует ответить на следующие вопросы:

Какие факторы глобальной среды являются критическими для текущего состояния отрасли и перспектив ее развития?

Какие факторы глобальной среды воздействуют на компанию непосредственно в силу ее специфики?

Какие ограничения накладывают эти факторы на деятельность компании и возможности ее развития?

Одной из основных проблем стратегического анализа глобальной среды является отбор информации, которая действительно необходима для стратегического решения. Из огромного количества статистических отчетов, технических описаний, данных о рынке, политических событиях и многого другого компания должна выбрать минимум необходимой и достаточной информации. В противном случае будет потрачена масса времени на аналитическую работу и получен минимальный результат. Необходимо найти и внедрить системный подход к отбору информации, вместо того чтобы создавать универсальные правила и инструкции на все случаи жизни. Полезным методом в этом отношении является оценка чувствительности будущих рынков компании, торговых операций и финансовых результатов в зависимости от различных факторов, по которым может быть собрана информация, и затем концентрация усилий на тех факторах, к которым компания является наиболее чувствительной.

Далее приводится характеристика основных компонентов общей среды организации.

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходимо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс», и со знаком «минус».

Цикл деловой активности (дно экономического цикла, расширение, пик и спад деловой активности) является предметом очень пристального изучения западных экономистов. Важным при прогнозе цикла деловой активности считается не столько определение длины этапа во времени и величины изменений, сколько наступление «точки перегиба» (пика и дна экономического цикла). Последнее объясняется тем, что каждый этап деловой активности характеризуется своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается, прежде всего, роста валового национального продукта, уровня занятости, покупательской способности хозяйствующих субъектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения и т. д.

Отсюда знание «точки перегиба» в цикле деловой активности позволяет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде и использовать предоставленные возможности либо искать способы компенсации наступающих негативных явлений.

Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопределенности функционирования экономической среды прогнозы ее развития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.

Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государственного регулирования в следующих областях деятельности:

* социальной защищенности населения;

* внешней торговли;

* политики ценообразования;

* политики в сфере экологии;

* охраны труда и здоровья трудящихся;

* ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими обстоятельствами:

* усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соответственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические соображения, но и национальные, образовательные, демографические и климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и прогнозирования;

* с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

В этой связи в процессе стратегического анализа необходимо учитывать следующие факторы социокультурного характера:

* демографические признаки населения;

* распределение населения по уровню доходов;

* социальную мобильность общества;

* изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;

* отношение к работе и отдыху;

* уровень образования населения;

* уровень потребления товаров и услуг.

Поименованные характеристики трудно поддаются количественному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели.

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:

* государственные расходы на НИОКР;

* выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий;

* новые открытия и изобретения (национальные и мировые);

* скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование -- производство»);

* скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое -- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Глобальные процессы, во многих случаях находящиеся за кадром, о которых, казалось бы, все знают и о которых говорят, оказывающиеся в большинстве случаев первичными, определяющими условия среды, в очень редких случаях учитываются при анализе конкретных ситуаций. В то же время ответ на вопрос о том, в каком направлении будет развиваться отрасль и имеет ли смысл начинать операции в другой отрасли, во многом зависит от изменений отрасли, определяемых глобальными процессами.

Второе -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Естественно, что учесть все возможные воздействия глобальной среды на компанию практически невозможно, да и не нужно. Даже построение сценариев развития глобальной среды для транснациональных компаний предполагает аналитику части тенденций в окружающей среде. Для подавляющей массы компаний во внешней среде существует весьма ограниченное количество факторов, которые накладывают ограничения и определяют возможности и условия деятельности компаний. Для компаний, связанных с экспортно-импортными операциями, важна динамика обменного курса, для инвестиционных компаний - инвестиционный климат и факторы внешней среды, его определяющие, для производителей пищевых продуктов - предпочтения клиентского сегмента, на который ориентирована компания в своей деятельности или на который потенциально может переориентироваться.

Глобальная среда может оказывать непосредственное воздействие на компанию, например: в России в здравоохранении, образовании и некоторых других отраслях проводится совершенно разная политика государства в отношении предприятий с государственной и негосударственной формами собственности. В то же время она может действовать опосредованно, устанавливая условия для развития предприятия через воздействие на отрасль, например: лицензированием деятельности ограничивая возможности входа в отрасль и правила работы в ней; или при ситуации технологических прорывов в смежных отраслях, определяющих резкое падение спроса на продукцию отрасли, в которой оперирует компания, со всеми вытекающими последствиями, связанными с возможностью ее дальнейшей деятельности. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

* анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

* участие в профессиональных конференциях;

* анализ опыта деятельности организации;

* изучение мнения сотрудников организации;

* проведение собраний и обсуждений внутри организации. Изучение компонент макроокружения не должно заканчивать только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

1.3 Анализ специфической (ближней) окружающей среды

Следующей составляющей внешней среды является конкурентная среда или отрасль, в которой оперирует компания. Она образует ближайшее окружение компании и во многом определяет ее стратегические возможности с точки зрения достижения ближайших целей и долгосрочного развития.

Специфической (оперативной, рабочей, ближней) средой называется уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, думающие, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторыми общими переменными, предназначенными для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды можно считать:

* Степень изменения цен поставщиков.

* Степень изменения цен конкурентов.

* Степень изменений в предложении труда.

* Степень изменения в кривой спроса на продукт.

* Степень изменения цены капитала.

* Степень изменений в возможностях финансирования.

* Степень изменения в методах конкуренции.

* Степень изменений в политике регулирования рынка.

* Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

* Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

* Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

* Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

В основном эти переменные определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, они могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их учет обязателен в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Сложность внешней деловой окружающей среды, в свою очередь, может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:

* некоторая «диверсификация» влияния окружающей среды (например, выход на внешний рынок, где действует другое законодательство, существуют иные потребительские вкусы, конкурируют другие фирмы и т. д.);

* недостаток знаний о внешней деловой окружающей среде;

* взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды.

* Количество различных поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише.

* Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка.

* Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка.

* Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

* Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

* Уровень географической концентрации/дисперсии компаний конкурентов в определенном секторе рынка.

* Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

* Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

* Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ).

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные параметры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (например, возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т.е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние на характер и длину стадии любого отраслевого цикла.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Первая конкурентная сила -- угроза появления новых конкурентов.

Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершение каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Так, например, М. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров» Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. -- СПб.: Изд-во «Питер», 2001..

2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого.

5. Доступ к каналам распределения. Входящая на новый рынок фирма должна обойти значительные барьеры на пути к рынку, возникшие вследствие преодоления установленных отношений уже состоящих на рынке фирм с распространителями. Даже когда это можно осуществить, часто должны предлагаться дорогостоящие побудительные мотивы для того, чтобы убедить распространителей заняться новым товаром. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта Эффект опыта был впервые описан фирмой Boston Consulting Group в рамках эмпирических исследований об изменении цен и издержек в различных отраслях. Эффект опыта состоит в том, что реальные (т.е. без учета инфляционной составляющей) издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину (порядка 20-30%), когда кумулятивное количество произведенной продукции удвоится., доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т. д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью, к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, наиболее доступных государственному регулированию, можно назвать автомобильные и железнодорожные перевозки и доставку грузов.

Вторая конкурентная сила -- давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителей изолирующих средств из стекловолокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила -- различная способность покупателей добиваться снижения цен -- связана с тем, что покупатели не являются равными. По мнению М. Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

* Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.

* Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.

* Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок.

* Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования, программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.

* Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

* Когда они сами производят приобретаемый продукт. Так, например, крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют в качестве рычага давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар.

* Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.

* Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила -- способность поставщиков добиваться повышения цен -- аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях.

* Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний, и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели.

Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, весьма невелика.

* Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.

* Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

* Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.

* Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции». Группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер -- соперничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. «Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)... компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Изд-во «Питер», 2001..

2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или вообще прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, -- лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

3. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки -- это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т. д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.

5. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.

6. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт. Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от непроданных на рейсы билетов. Поэтому им необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

7. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.

8. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хлора, поливинилхлоридов и мочевины, фирмы либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают фирмы. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

9. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д. М. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.

10. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.

11. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения.

Поэтому фирмы стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. М. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:

* дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;

* наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;

* эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;

* весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Под определением конкурентных позиций чаще всего подразумевают анализ стратегических групп. Он исходит из положения, что понятие о конкуренции предприятий одной отрасли очень упрощено, так как сами границы отрасли очень размыты. Это не позволяет достаточно однозначно определить границы нахождения возможных конкурентов. Да и в рамках данной отрасли могут быть фирмы, которые имеют различные интересы и поэтому конкурируют на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер предложил некий промежуточный уровень между фирмой и отраслью, который позволяет провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов.

Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе (базе). При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться. Это означает, что предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве факторов классификации.

Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики могут существенно меняться. Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:

* уровень продуктового разнообразия;

* уровень географического охвата;

* число выделенных рыночных сегментов;

* используемые каналы распределения;

* число торговых марок;

* условия в области маркетинга;

* уровень интегральной интеграции;

* качество товаров и услуг;

* лидерство в области технологии;

* возможности в области НИОКР;

* позиции в области издержек;

* использование производственных мощностей;

* политика в области ценообразования;

* структура собственности;

* размер предприятия.

Г. Гринли в своем абстрактном примере выделяет три стратегические группы, исходя из двух признаков: корпоративный имидж и число производимых продуктов (рис. 1.3).

Стратегия фирм, относящихся к группе А, строится на производстве множества продуктов, способных удовлетворить широкий спектр потребностей населения. При этом фирма строит свои взаимоотношения с потребителем на долгосрочной основе и поэтому огромное внимание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и завоеванию доверия покупателей.

Фирмы, относящиеся к группе Б, конкурируют на узком сегменте рынка, где продается один либо огромное число товаров. Ограниченное число покупателей и их относительно постоянный состав не требуют от фирмы больших затрат на поддержание и обеспечение высокого корпоративного имиджа, поэтому при формировании стратегии данному аспекту большого внимания не уделяется.



Рис. 1.3. Пример выделения стратегических групп по Г. Гринли

Наконец, конкуренция среди фирм в группе В так же, как и в первом случае, основана на широком ассортименте продукции для различных сегментов рынка. Отличие от стратегической группы А выражается в том, что в качестве основного элемента достижения своих целей здесь применяются стандартные тактические приемы маркетинга, а не создание прочного высокого «корпоративного имиджа».

М. Портер сделал несколько важных выводов, исходя из анализа стратегических групп. Во-первых, это касается возможности фирмы перейти из одной стратегической группы в другую, преодолев при этом так называемые барьеры мобильности, включающие в себя такие понятия, как экономия на масштабе производства, продуктовая дифференциация, технология и капитал. Второй вывод касается случая, когда не все фирмы могут быть развиты достаточно четко по стратегическим группам. В этом случае, чаще всего, необходимо поменять признаки классификации. В-третьих, выделение стратегических групп может рассматриваться как основа для прогноза потенциальных изменений в конкурентной среде и, следовательно, в корректировке конкурентных стратегий.

Отметим, что в отечественных условиях хозяйствования, когда конкурентная среда только формируется, анализ стратегических групп как элемент стратегического анализа может рассматриваться скорее в постановочном плане, чем инструмент, применяемый в практической деятельности.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка -- процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью. Другими словами, величина и качество доли не есть взаимоисключающие понятия, и маленькая доля для предприятия может быть такой же привлекательной, как и большая (например, фирма «Ролс-Ройс», специализирующаяся на выпуске дорогих, комфортабельных, престижных автомобилей). Внутри диверсифицированного предприятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую долю на рынке, допуская низкую долю для других продуктов.

...