Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT-анализа

Схемы трат средств и уровни чистого дохода.

Законодательная база

Отношение правительства к разным отраслям промышленности

Лоббирование законопроектов заинтересованными группами

Наличие национальных проектов

В литературе также применяют более расширенный вариант анализа PESTEL. В случае PESTEL анализа добавляются дефиниции ECOLOGICAL, LEGAL

POLITICAL - Политические тенденции;

ECONOMIC -Экономические тенденции;

SOCIAL - Социальные тенденции;

TECHNOLOGICAL - Технологические тенденции;

ECOLOGICAL - Экологические тенденции

LEGAL - законодательные тенденции.

Отличием от предыдущего метода является другой набор факторов, определяющих функционирование внешней среды, а в случае PESTEL анализа выделение законодательных тенденций в отдельную позицию, тогда как в STEEP и PEST он рассматривается в составе политического фактора.

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях "внешней среды". В качестве информационных средств следует выбирать наиболее полные и доступные источники данных. Воздействие тех или иных факторов "макросреды" зависит от вида деятельности предприятия, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы.

Далее аналитик создает список факторов, с учетом которых он хотел бы провести анализ внешней среды. Каждый отдельный фактор рассматривается как условие жизнедеятельности изучаемого объекта во внешней среде и оценивается как угроза или возможность для деятельности конкретной фирмы. Необходимо отметить, что иногда один и тот же фактор может иметь двойной характер и может рассматриваться и как угроза и как возможность.

Модель пяти сил Майкла Портера

В монографии «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. СПб., 2008., изданной в 1980 году, Майкл Портер Майкл Портер (Michael Е. Porter) - профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М.Портера выступать по вопросам конкурентной стратегии. объединил три основные области анализа - структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли - для формирования своей модели конкурентного отраслевого анализа. Которая вошла в экономическую практику и стала широко известна как модель пяти сил Майкла Портера.

Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами.

Использование модели Портера для анализа отрасли для отдельных фирм, позволяет оценить влияние каждой силы, определить ее источник, и затем сформулировать стратегию, которая создает преимущества для фирмы.

Ключевая задача аналитика заключается в понимании лежащих причин для каждого из пяти направлений сил. Анализ эти причин позволит выявить силы и слабости конкурентов и позволит найти наиболее выгодные области для воздействия на конкурентов. А также понимание соотношение факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, позволяет аналитику выделить важнейшие возможности и угрозы, которые существуют в отрасли для ее участников.

Логика применения модели 5ти сил при выполнении SWOT анализа заключается в том, что аналитик создает список факторов согласно модели 5-ти сил, с учетом которых он хотел бы провести SWOT анализ.

1. Каждый отдельный фактор рассматривается как условие жизнедеятельности изучаемого объекта во внешней среде.

2. Аналитик разрабатывает SWOT матрицу. Матрица имеет единую структуру для всех факторов.

3. Аналитик проводит заполнение экземпляров SWOT матрицы для каждого отдельного фактора. Другими словами, аналитик изучает объект с учетом глобального воздействия на объект отдельных факторов. При этом силы, слабости, возможности, угрозы проявляют особенности в рамках изучаемого фактора.

Не существует оптимальных моделей, лишенных недостатков. Положительными сторонами модели Портера, которые обусловили ее использование, являются:

сравнительная простота и наглядность;

ориентация на менеджеров;

возможность выделить ключевые конкурентные силы, воздействующие на бизнес;

полезность для определения будущего состояния отрасли и определения перспективной конкурентной стратегии;

возможность сравнения отраслей или отдельных сегментов между собой.

С момента появления модели в начале 80-х она широко использовалась компаниями, консалтинговыми фирмами и исследователями для получения представления об отрасли и разработки стратегии для компаний. В то же время всеми признаются и определенные слабости модели:

выделение только пяти сил (возможно, следует анализировать большее количество);

сложность придания весовых коэффициентов для каждой из сил;

модель напрямую не адресована сервисным отраслям, малому бизнесу (хотя и может быть применима для анализа).

Следует иметь в виду, что модель Портера ориентирована на рыночную экономику с достаточно невысокой степенью регулирования. Поэтому в случаях серьезного вмешательства государства либо высокой монополизации модель может дать худшие результаты. Кроме того, следует учесть, что развитие международного бизнеса за последние двадцать лет существенно усложнило кооперационные связи и конкурентные отношения.

Резюме анализа внешних стратегических факторов

(External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS)

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS) (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Форма EFAS (на примере корпорации Maytaq Корпорация Maytaq // Режим доступа: http://www.maytag.com/support/about_maytag.jsp ; http://www.washer.ru/about/

)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Прим.
Возможности
Экономическая интеграция Европы Благоприятная демографическая ситуация Экономическое развитие Азии Восточноевропейские рынки Развитие сети суперсторов (Суперстор - универсам широкого профиля, розничный магазин с большой площадью торгового зала)	0,20 0,10 0,05 0,05 0,10	4 5 1 2 2	0,80 0,50 0,05 0,10 0,20
Угрозы
Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Сильная глобальная позиция фирмы Electrclux Новая технология фирмы Fuzzy Предполагаемый спад	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,15

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

Каждому фактору придается весовое значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на фактор.

Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия на внешние факторы находится на среднем уровне.

Матрица возможностей и матрица угроз

О.С. Виханский предлагает подобные инструменты, которые позволяют не только определять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз составляется для оценки угроз (табл. 2.7). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).



Таблица 2.7

Матрица угроза угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся в полях НК, СТ и ВЛ, требуются внимательного и ответственного подхода, но при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Метод составления профиля среды может использоваться как для анализа внешней, так и для анализа внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Методика построения профиля среды очень корреспондирует с методом «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS).

Метод составления профиля среды состоит в следующем (табл. 2.8). Используется методика составления и анализа экспертных оценок. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы. Каждому фактору экспертным путем дается оценка:

- его важности по шкале: 3 - сильная важность, 2 - умеренная важность, 1 - слабая важность.

- влияние на организацию по шкале: 3- сильное, 2- умеренное, 1 - слабое, 0 - не влияет.

- направленности по шкале: +1 - позитивное влияние, -1 - негативное влияние.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Таблица 2.8

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
1.
2.
3.
4.
……

После анализа влияния всех факторов на деятельность предприятия их необходимо свести в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использованы при проведении SWOT-анализа.

Примерный набор факторов среды представлен ниже (табл. 2.9 - 2.16).

Таблица 2.9.

Влияние экономической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Общий уровень экономического развития
Система налогообложения и качество экономического законодательства
Уровень развития конкурентных отношений
Масштабы правительственной поддержки отрасли
Общая конъюнктура национального рынка
Размеры рынка и темпы его изменения
Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании
Состояние фондового рынка
Инвестиционные процессы
Ставка банковского процента
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен
Стоимость земли

Таблица 2.10

Влияние демографической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах)
Наличие и потенциальное количество рабочей силы
Квалификационные характеристики рабочей силы



Таблица 2.11

Влияние социально-культурной среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Традиции и культурные ценности, уровень образования
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум-индивидуум, индивидуум-общество)
Принятие-непринятие частного предпринимательства
Отношения компания -общественные организации
Отношения к иностранным инвесторам
Влияние профсоюзов на формирование общественного мнения

Таблица 2.12

Влияние природно-экологической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Природно-климатические условия
Территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов
Размещение больших промышленных центров
Состояние экологии и ее влияние

Таблица 2.13

Влияние научно-технической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Появление «технологических прорывов»
Сокращение или продление жизненного цикла технологий
Удельный вес наукоемких технологий в производстве
Требования к научно-техническому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность
Требования к квалификации кадров
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции

Таблица 2.14

Влияние политико-правовой среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Отношение государства к собственности
Политическая стабильность в государстве
Характер отношений государства к отрасли
Уровень регулирования и контроля со стороны государства
Политика государства в подготовке кадров для отрасли
Таможенная политика государства
Законы и нормативные акты
Эффективность правовой системы
Практическая реализации законодательства
Исполнение всех правовых норм

В характеристике микросреды предприятия представлены поставщики, конкуренты, клиенты.

Таблица 2.15

Влияние конкурентной среды на деятельность предприятия

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Обслуживаемая доля ранка
Имидж, опыт
Финансовое состояние
Наличие патентов и лицензий
Наличие передовой стратегии
Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений
Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям
Наличие высококвалифицированных кадров
Уровень сервисного обслуживания
Виды и количество рекламы
Уровень планирования
Связи с общественными организациями
Финансовые цели
Отношение к риску
Существующие ценности нормы в организации
Структура организации
Система контроля и стимулирования
Система бухгалтерского и управленческого учета
Типы руководителей и стиль руководства
Сформированные представления про будущие направления развития
Состав совета директоров
Контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке
Регуляторные ограничения со стороны государства

Таблица 2.16

Влияние поведения поставщиков на деятельность предприятия

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
1	2	3	4	5 (2*3*4)
Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли
Ценовая эластичность ресурсов
Количество и концентрация поставщиков
Возможности использования ресурсов-заменителей
Наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы
Оценка затрат конверсии (замена поставщика)
Уровень специализации поставщиков
Размер затрат поставщика при смене покупателя
Степень специализации покупателя в приобретении сырья

После анализа влияния всех факторов на деятельность их необходимо свести в единую таблицу, элементы которой будут в дальнейшем использованы при проведении SWOT-анализа.

Подробный анализ макро- и микросреды позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые ваша организация должна учитывать в своей деятельности.

На основе проделанной работы составьте перечень первоочередных мероприятий, которые необходимо провести для совершенствования системы маркетинга.

2.3 Методы оценки результатов развития предприятия

Проблема адекватной оценки результатов развития предприятия является одной из самых актуальных проблем современного менеджмента.

Традиционная финансово-ориентированная концепция оценки результатов функционирования предприятий, основанная на показателях финансовой отчетности, в последнее время, начиная с конца 80-х - начала 90-х годов ХХ века подвергается постоянной критике, что вызвано целым рядом причин. Можно выделить следующие главные негативные стороны моделей данной концепции:

- отсутствие нефинансовых показателей;

- наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием;

- сильную ориентацию на прошлые результаты;

- краткосрочность;

- направленность только на часть представителей внешней и внутренней среды предприятия (собственников и менеджмент). Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. № 2.

Наличие существенных недостатков в традиционных методах оценки результатов развития обусловило необходимость разработки новых подходов к оценке. С конца 80-х годов происходит переосмысление и развитие финансово- ориентированной концепции оценки результатов развития, что привело к формированию многофакторных моделей оценки эффективности функционирования предприятий. Многофакторные модели оценки результатов развития получили в англоязычной литературе по контроллингу название Performance Measurement, или измерение результатов деятельности (ИРД). Классификация методов по данному признаку приведена на рис. 2.4.



Рис. 2.4 Классификация моделей ИРД по продолжительности анализируемого периода

Означает ли это, что финансово-ориентированные подходы полностью изжили себе и не могут успешно применяться в современном управлении? На наш взгляд, следует помнить об ограниченных возможностях данных методов и соответственно сузить сферу их применения оперативным управлением.

Измерение результатов деятельности преследует своей целью объединение большинства существующих сейчас систем показателей в разных сферах деятельности предприятия (например, затраты, доходы, инвестиции, инновации, маркетинг) для оценки и анализа эффективности функционирования на каждом организационном уровне. Развитие, внедрение и применение ИРД относится к числу наиболее важных задач в управлении современным производственным предприятием. Кроме того, ИРД играет важную роль в разработке и оценке реализации стратегических планов, в оценке деятельности подразделений организации и повышении мотивации сотрудников на выполнение планов.

В последнее время регулярно фиксируются новые многофакторные модели ИРД предприятий. Кроме различных вариантов и модификаций Balanced Scorecard, представлено множество вариантов новых моделей, которые либо уже нашли применение в крупном бизнесе, либо предлагаются для обсуждения как научно обоснованные методические рекомендации.

Прежде всего, следует определиться с периодом, за который проводится оценка. Результаты развития можно оценивать как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Соответственно, выделим подходы, позволяющие оценивать оперативные и стратегические результаты.

Рассмотрим основные модели ИРД предприятий более подробно.

Финансово-аналитический подход

В силу широкого распространения финансово-аналитических моделей ИРД основные финансовые показатели общеизвестны. В обобщенном виде они представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17

Основные финансово-аналитические модели

Наименование	Расчетные показатели
Коэффициенты ликвидности	Для оценки ликвидности предприятия используются 3 основных показателя, различающихся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) kal показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно. Определяется по следующей формуле Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Основы управления финансами и финансовое планирование. - СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2006.: (2.1), где ДС - денежные средства; ВЦБ - высоколиквидные ценные бумаги; КО - краткосрочные обязательства (кредиторская задолженность). Рекомендуемая нижняя граница значения этого коэффициента - 0,2. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия баланса) kl дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств: (2.2), где ОА - общая величина оборотных активов предприятия. Критическое нижнее значение этого показателя равно 2. Коэффициент быстрой ликвидности kql по своему назначению аналогичен показателю текущей ликвидности, однако из расчета исключается наименее ликвидная часть - производственные запасы: (2.3), где ПЗ - величина производственных запасов предприятия. Логика такого исключения состоит не только в том, что производственные запасы - наименее ликвидная статья оборотных активов, но и в том, что в случае срочной реализации запасов выручка может оказаться существенно ниже затрат на их приобретение. Нормативное критическое значение этого показателя от 0,5 до 1,0. При этом следует обращать внимание на факторы, обуславливающие значение этого коэффициента (например, высокое значение коэффициента быстрой ликвидности может быть достигнуто за счет роста дебиторской задолженности, что не может положительно характеризовать деятельность предприятия). Для того, чтобы определить соответствие положения предприятия критериям, установленным Федеральным Управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий, дополним расчет еще двумя показателями [21]: коэффициент обеспеченности собственными средствами k cc характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его устойчивости: (2.4), где СС - величина собственных средств предприятия; ВОА - величина внеоборотных активов; ОС - фактическая стоимость находящихся в наличии оборотных средств. Нормативное значение коэффициента 0,1; - коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности определяется как отношение коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению (он должен быть не меньше 1).
Коэффициенты финансовой независимости	коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами kсос - характеризует способность предприятия приобретать запасы собственными средствами. Нормативное значение показателя не менее 1,5. Рассчитывается по формуле: (2.5), где СОС - величина собственных оборотных средств предприятия; - коэффициент независимости kнз- характеризует зависимость предприятия от заемных средств. Нормативное значение 0,6-0,8. Рассчитывается по формуле: (2.6), где СС - величина собственных средств предприятия; ВБ - валюта баланса (величина всех источников финансирования средств предприятия); коэффициент долга kд - отношение заемных средств к собственным источникам: (2.7), где ЗС - величина заемных средств предприятия; коэффициент мобильности kм - характеризует долю мобильных (оборотных) средств в имуществе предприятия. Рассчитывается как отношение текущих активов предприятия к труднореализуемым активам: (2.8)
Коэффициенты рентабельности	- рентабельность продаж RS: показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции: (2.9), где ПР - прибыль от реализации продукции, ВР - выручка от реализации продукции; рентабельность капитала RK: характеризует эффективность использования всего имущества предприятия: (2.10), где - средний за период капитал (итог нетто-баланса); - рентабельность основных средств - характеризует эффективность использования основных средств; рассчитывается аналогично предыдущему показателю; - рентабельность собственного капитала - характеризует эффективность использования источников собственных средств; рассчитывается как отношение прибыли от реализации к средней за период величине источников собственных средств.
Формула «Du Pont» (факторный анализ)	В соответствии с данной моделью, рентабельность собственного капитала предприятия зависит от трех факторов: рентабельности хозяйственной деятельности; ресурсоотдачи и структуры авансированного капитала. (2.11), где RСК - рентабельность собственного капитала; RАК - рентабельность авансированного капитала, КФЗ - коэффициент финансовой зависимости; ЧП - чистая прибыль; ВР - выручка от реализации; ВБ - всего активов (итог баланса нетто).
Коэффициенты деловой активности	- коэффициент оборачиваемости мобильных средств kомс - отражает скорость оборота всех мобильных (оборотных) средств. Определяется по формуле: (2.12), где - средняя за период величина оборотных средств; фондоотдача - рассчитывается аналогично предыдущему коэффициенту, но по средней за период величине основных средств; средний срок оборота дебиторской задолженности: отношение 365 дней к коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности (этот коэффициент рассчитывается аналогично коэффициенту оборачиваемости оборотных средств). Характеризует расширение или сокращение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием, и средний срок погашения дебиторской задолженности; средний срок оборота кредиторской задолженности: отношение 365 дней к коэффициенту оборачиваемости кредиторской задолженности. Характеризует расширение или сокращение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию, и средний срок погашения кредиторской задолженности; коэффициент оборачиваемости и средний срок оборота запасов - рассчитываются аналогично предыдущим коэффициентам, но с использованием в качестве числителя себестоимости производства; продолжительность операционного цикла - характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы предприятия омертвлены в запасах и дебиторской задолженности; продолжительность финансового цикла - время, в течение которого денежные средства предприятия отвлечены из оборота.
CVP-анализ	- Маржинальная прибыль = выручка от реализации - переменные издержки (материалы + переменная зарплата + другие переменные издержки) - Коэффициент маржинальной прибыли = маржинальная прибыль / выручка от реализации - Постоянные издержки (постоянная з/плата + арендные платежи + налоги + эл.энергия+ коммунальные услуги + телефон + страхование + ремонт + реклама + % за кредит + амортизационные отчисления + прочие) - Точка безубыточности = сумма постоянных затрат / коэффициент МП - Запас финансовой прочности а. В денежном выражении: Выручка от реализации - точка безубыточности = б. В процентах к выручке от реализации: - Выручка от реализации - точка безубыточности, руб./выручка от реализации - Прибыль = запас финансовой прочности * коэффициент МП

Основные преимущества данных методов состоят в том, что они позволяют осуществить комплексную диагностику финансового положения предприятия, оценить тренды, характеризующие динамику ликвидности, платежеспособности и рентабельности и при использовании сценарного подхода, данные методы позволяют спрогнозировать последствия принимаемых управленческих решений на ближайшую перспективу. В силу того, что данные методы не учитывают факторов риска и неопределенности, при увеличении прогнозного периода достоверность прогнозов резко снижается.

Комплексный анализ данных (Data Envelopment Analysis)

Цель комплексного анализа данных -- измерить относительную эффективность подразделений предприятий.

Способ анализа -- линейное программирование, сравнение входящих и исходящих факторов в каждом отдельно взятом подразделении предприятия.

Сравнение результатов деятельности по сборочным цехам на машиностроительном предприятии с применением комплексного анализа данных показывает рис. 2.5.

Рис 2.5. Комплексный анализ данных на примере цехов машиностроительного предприятия

Лучшие результаты по показателям «Фондовооруженность» и «Фондоотдача» и 2 сборочный цех («Лучший в классе»). Все остальные -- ниже заданной области.

Применение DEA поможет выбрать лучших представителей не только в производственной области, но также, например, при проведении маркетинговых исследований или при определении бенчмаркинг-партнера.

Основным недостатком данного метода являются существенный рост трудоемкости при большом количестве входящих и исходящих данных, кроме того необходимо сформировать сравнительную базу.

Функционально-стоимостной анализ

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты.

С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС-анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА/АВС-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес-процессов, а именно:

· основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;

· обеспечивающие бизнес-процессы для основных;

· бизнес-процессы развития предприятия;

· бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;

· бизнес-процессы, обеспечивающие управление.

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.

Для того, что осуществить расчет себестоимости на основе ФСА/АВС-метода необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

«Бортовое табло» (Tableau de Bord)

Цель «Бортового табло» -- предоставление руководителю краткую информацию о каждом подразделении или предприятии. Данная концепция была разработана французскими инженерами еще в 60-е годы, но нашла применение на практике только в начале 90-х годов. Обычно ее сравнивают с кабиной управления самолетом, эргономично соединяющей в себе все показатели.

Структуру «Бортового табло» также сравнивают с матрешкой. Для каждого подразделения/предприятия выставляется генеральная цель, которая в свою очередь раскладывается на цели подчиненных подразделений.

Подчиненные подразделения характеризуют выставленную им цель с ключевыми факторами успеха. Ключевые факторы успеха оцениваются с помощью набора показателей (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Система «Бортовое табло»

Вызывают критику следующие стороны концепции:

1) жесткая привязка к организационной структуре предприятия;

2) отсутствие способности быстро менять цель из-за того, что она привязана к одному строго выбранному стратегическому направлению.

Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard)

Наиболее используемой и дискутируемой концепцией ИРД сегодня является Сбалансированная система показателей.

Ее использование позволяет предприятию наиболее быстро решать стратегические задачи. Основа этой концепции -- соединение воедино различных сфер деятельности предприятия, прежде всего это перспективы клиентских отношений; внутренние перспективы бизнеса; инновационные перспективы; финансовые перспективы.

Концепция Сбалансированной системы показателей была введена рядом предприятий, в том числе российских (ОАО «Северсталь»). Некоторые другие предприятия предлагают сейчас свои модели. Balanced Score Card (система сбалансированных показателей) является системой которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми. Такой подход обеспечивает менеджеров более объективной информацией относительно процессов которыми они управляют.

Исторически появление термина Balanced ScoreCard связано с выходом статьи Р. Каплана Роберт Каплан (Robert Kaplan) - профессор Гарвардской бизнес-школы. Получил высшее образование в Массачусетсском технологическом институте по специальности «инженер-электротехник», и PhD по операционным исследованиям в Корнелльском университете.

Вместе с Д. Нортоном является создателем методик менеджмента эффективности по общим названием «карта сбалансированных показателей». "Balanced ScoreCard - измерения, которые управляют эффективностью" вышедшей в 1992 году, в которой были представлены универсальные проекции бизнеса (в количестве 4-х штук). Журнал Harward Business Rewiev Сбалансированная система показателей // http//www.concult.ru, в рамках юбилейного 75-летнего выпуска назвал BSC в списке одной из 15 наиболее важных управленческих концепций, которые были впервые опубликованы на его страницах за всю историю журнала.

Вызов, на который отвечает концепция ССП можно сформулировать как недостаточность только (исключительно) финансовой оценки деятельности компаний для принятия каких-либо управляющих решений. Громкие банкротства на фондовых рынках Северной Америки, с некоторыми ограничениями, подтверждают такой тезис. В самом деле инвесторы Enron и Wolrdcom при покупке акций ориентировались на стандартные финансовые отчеты, такие как Отчеты о Прибылях и Убытках, Движения Денежных Средств и Балансы, которые демонстрировали устойчивое положение компаний. Однако, фактически компании неуклонно приближались к банкротству: росли заимствования, ухудшалось положение с клиентами, бизнес-процессы становились менее эффективными. Инвесторы не смогли этого увидеть через призму стандартных финансовых форм.

ССП не является четко зафиксированной методологией, ССП - это структурный подход к формированию показателей управления предприятияем, отличительной особенностью которого является их сбалансированность. ССП предлагает (хотя не накладывает ограничений) рассматривать деятельность компании в четырех проекциях (рис 2.7):

- проекция финансовой составляющей;

- проекция клиентской составляющей;

- проекций бизнес-процессов;

- проекция кадрового потенциала.

Рис. 2.7. Сбалансированная система показателей - BSC

Методологии для формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, такие как бюджетирование или KPI. Ключевыми параметрами финансовой составляющей могут быть следующими: доходность собственного/совокупного капитала, рентабельность активов, прибыль и т.д. В свою очередь их основными рычагами являются:

- рычаг доходов (старые продукты/клиенты/рынки,новые продукты/клиенты/рынки, новое применение, новая структура предложения, новая ценовая стратегия)

- рычаг расходов (повышение производительности, снижение удельных издержек, снижение трансакционных издержек, сокращение постоянных расходов и т.д.)

- финансовый рычаг (акционирование, заимствование, размещение финансовых инструментов)

Структурные вопросы, обеспечивающие формирование клиентской проекции бизнеса возможно выглядят таким образом:

- доля рынка и доля потребителя;

- показатели сохранения клиентской базы;

- показатели расширения клиентской базы;

- показатели удовлетворенности клиента;

- финансовый результат по клиента;

- потребительская ценность предложения (характеристика продуктов, отношений с клиентами, имидж и репутация).

Составляющая проекции бизнес-процессов позволяет измерить их эффективность для последующего управления:

- показатели процесса инноваций;

- показатели бизнес-процессов обеспечивающих лидерство;

- показатели послепродажного обслуживания.

Показатели, определяющие проекцию персонала бизнеса, опираются на принятую модель мотивации персонала, конечно не однозначно. Другие показатели при помощи которых можно измерить состояние персонала могут выглядеть таким образом:

- показатели компетентности персонала;

- показатели удовлетворенности персонала;

- показатели текучести кадров;

- показатели финансовой/нефинансовой эффективности персонала.

Результатом внедрения BSC Роберт Каплан и Давид Нортон Давид Нортон (David Norton) - генеральный директор и основатель (вместе с Капланом) консалтинговой компании Balanced Scorecard Collaborative. Как и Каплан, по образованию, - инженер-электротехник. Получил PhD по бизнесу в Гарварде и MBA в Университете штата Флорида. видят создание организации, ориентированной на выполнение стратегии:

- Перевод стратегии в действия. Система позволяет быстро переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, что позволяет максимально ориентировать действия на достижение стратегии.

- Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.

- Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.

- Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.

- Мобилизация. Система создаёт мотивы для эффективного труда всех сотрудников. Что поддерживается высшим руководством через создание системы стратегического управления, и непосредственного руководства.

Основными недостатками данной концепции являются проблемы с установлением уровней ответственности, перспектив бизнеса, времени и показателей. Кроме того, внедрение управления на основе ССП требует существенных временных и ресурсных затрат, данный процесс встречает существенное сопротивление на предприятиях среди менеджеров среднего звена. Кроме того, к недостаткам BSC относят следующие моменты:

1. Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия.

2. Отсутствует ответственность за общий результат.

3. Более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Система управления и оценки результатов деятельности на основе показателя EVA (добавленная экономическая стоимость)

Система управления и оценки результатов деятельности на основе показателя EVA (добавленная экономическая стоимость) появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA стал последовательным продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании этой концепции лежат несколько принципов:

1. Собственники инвестируют капитал для получения дохода.

2. Компания создана для получения дополнительного дохода.

3. Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации.

Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения составляющих формулы (Чистая операционная прибыль после уплаты налогов и Стоимость капитала) появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.

Б. Стюарт и Д. Стерн Беннет Стюарт (G. Bennett Stewart). Идея концепции управления стоимостью компании была внесена Беннетом Стюартом. Результатом исследований явилась книга «The quest for value: a guide for senior managers», опубликованная издательством Harper Business в 1990 г. Книга по сути явилась результатом деятельности консалтинговой компания Stern Stewart & Co, основанной Стюартом в 80-х...