Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT-анализа
Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики, содержание и принципы его проведения. Характеристика и специфика разработки стратегических альтернатив для производителя пожарно-охранного оборудования.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.08.2014 |
| Размер файла | 797,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Как только все значимые результаты наблюдений получены, следующей ступенью является отображение информации в соответствии с организационными потребностями. Анализ альтернатив является критичным фактором успеха процесса планирования на этой стадии. Лицам, принимающим решения, необходимо выбрать те значимые переменные, которые, по их мнению, являются сильными или слабыми сторонами организации, или представить возможности и угрозы в зависимости от текущих и возможных будущих конкурентных задач. Это может быть значительный список для любой из организаций, особенно для тех, которые действуют в широко диверсифицированной и высококонкурентной среде, характеризующейся неопределённостью, постоянно возрастающей скоростью развития технологий и сокращением времени цикла планирования.
Выделенные главные компоненты, затем фильтруются посредством матрицы SWOT в соответствии с их уровнем важности для организации.
После того, как все значимые факторы SWOT-анализа выявлены, они могут быть перенесены на следующий уровень - стратегическая матрица SWOT (рис. 2.16).
Стратегическая миссия SWOT
|
Независимое заключение (например, ключевые факторы успеха, положение конкурентов) |
Слабые стороны (W)12345 |
Возможности (О)12345 |
Угрозы (Т)12345 |
||||||||||
Сильные стороны12345 |
Стратегия сильные стороны к слабым (S\W) |
Шкала времени |
Стратегия сильные стороны к возможностям (S\O) |
Шкала времени |
Стратегия сильные стороны к угрозам (S\T) |
Шкала времени |
|||||||
|
S |
M |
L |
S |
M |
L |
S |
M |
K |
|||||
Рис. 2.16. Формулирование миссии
Это третий этап в процессе планирования предает особое значение практической, с точки зрения применения, стороне процесса. Стратегическая матрица SWOT это модифицированная и более сфокусированная версия TOWS-анализа. Чтобы извлекать выгоду из ключевых активов компании и возможностей компании, мини-макси (слабости к возможностям) и мини-мини (слабости к угрозам) категории TOWS-анализа были реструктурированы, чтобы позволить сформулированной стратегии получить преимущества от возможностей и нейтрализовать угрозы с помощью использования сильных сторон организации для преодоления слабостей.
Все пункты, выявленные с помощью SWOT-анализа, затем ранжируются в соответствии с их относительной важностью и их потенциальным вкладом в конкурентоспособность организации. Каждый пункт, вносимый в стратегическую матрицу SWOT должен быть достаточно детализирован, чтобы четко иллюстрировать, почему именно он считается сильной или слабой стороной, возможностью или угрозой. Иными словами, метод заключается в том, чтобы описывать краткие заявления, а не сжатые пункты списка, которые могут приносят в жертву ясность и детальность. Также важно, чтобы разработанные стратегии пересекались с переменными SWOT-анализа, чтобы подтверждать принимаемые решения.
Хотя и может показаться логичным сфокусироваться только на тех сильных сторонах, которые трудно смоделировать и представить в некоторой форме конкурентного преимущества для организации, матрица умышленно требует ранжирования всех значимых сильных сторон вместе со стратегическими активами и возможностями, даже если они считаются критическими факторами успеха в отрасли. Рациональность этого действия лежит в области модели, посвященной формулированию стратегии. Если назначение анализа в том, чтобы полностью минимизировать слабые стороны компании, использовать возможности и избежать угроз, то должен быть доступен полный список сил и способностей, а не небольшое количество явных ключевых компетенций организации.
Гибкость применения этой структуры в том, что она позволяет пользователю персонализировать стратегическую матрицу SWOT. Например, чтобы создать более полный итоговый документ ключевые факторы успеха могут быть вынесены и записаны в отдельную специальную колонку, чтобы подчеркнуть те факторы, которые считаются критическими для успеха компании в отрасли. Точно так же компания может сгруппировать свои стратегические намерения или сформулировать миссию, выделить планируемые мероприятия, резюмировать выбор направления деятельности и конкурентных позиций в сравнении с ближайшими конкурентами, или включить некоторую комбинацию наиболее важных выводов.
В поисках устойчивого конкурентного преимущества бизнес должен выполнять динамическую и вместе с тем структурированную программу по постоянному ситуационному мониторингу, организационному обучению и переформулированию стратегии в соответствии с задачами конкурентной среды. Поэтому метод «Телескопическое наблюдение» не может быть единственной панацеей. Регулярное применение новых инструментов и методов должно неотъемлемой задачей организации. В результате менеджеры получат набор результатов, которые эффективно переносятся на шкалу времени и показывают количественные и качественные изменения. Таким образом, данный инструмент может выступать в качестве измерителя деятельности компании и в качестве инструмента контроля.
Для максимизации отдачи от использования данного метода как измерителя деятельности организации, в систему были введены новые переменные: временная шкала и обратная связь.
Мониторинг деятельности и контроль - это итоговая четвертая стадия данного метода, с определёнными измеряемыми стратегическими показателями и временными рамками. Результатом стал актуальный и проактивный стратегический план, который не только отражает бизнес среду, в которой действует организация, но также вдохновляет организации увеличивать доступность ресурсов, что создает конкурентные преимущества.
Выводы по главе 2
Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации их отрицательного воздействия на организацию. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер должен уметь выявлять существенные факторы внешней среды, более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
Основной целью анализа внешней среды является создание информационной основы для последующей разработки стратегии. С определенной долей условности все факторы внешнего окружения компании можно разделить на две группы - факторы «дальнего» и «ближнего» окружения.
При анализе дальнего окружения однозначных канонов анализа не существует. Более существенные различия в оценке разными компаниями возможностей и опасностей возникают в зависимости от того, какие тенденции и явления менеджеры сочтут наиболее важными и как они их интерпретируют. Поэтому большая часть громких стратегических успехов и поражений является результатом разного прочтения тенденций и явлений в дальнем окружении, а не в ближнем окружении -- отрасли. Анализ факторов дальнего окружения удобно проводить при помощи простого инструмента -- STEP/PEST-анализа. STEP/PEST-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия или проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта или услуги, а также для обоснования коммерческого успеха. Другим классическим инструментом анализа факторов ближнего окружения является модель «5 сил», разработанная М. Портером.
Промежуточным звеном между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач является SWOT-анализ, который начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Он является наиболее распространенным инструментом, при помощи которого можно в краткой форме представить результаты анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании.
Кроме анализа факторов внешнего окружения перед разработкой стратегии компании необходимо проанализировать и «себя» -- оценить собственные сильные и слабые стороны. В общем и целом стратегия компании должна быть направлена на сохранение и развитие имеющихся достоинств (конкурентных преимуществ), а также на устранение недостатков. Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы), такой анализ проводится в формате «цепочки создания ценности». Каждый процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты -- время -- качество». Идеальный процесс -- это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой.
Широко используется метод «измерение результатов деятельности», который преследует своей целью объединение большинства существующих сейчас систем показателей в разных сферах деятельности предприятия для оценки и анализа эффективности функционирования на каждом организационном уровне. Развитие, внедрение и применение данного метода относится к числу наиболее важных задач в управлении современным производственным предприятием.
Таким образом, анализ среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Задания для самоконтроля
Ответьте на вопросы:
1. Раскройте содержание и назначение SWOT-анализа. Какие этапы он включает? Дайте их характеристику.
2. В чем отличие метода SWOT анализа от SNW анализа. Границы применения последнего.
3. Раскройте содержание системы PEST.
4. В чем сущность метода анализа «Составление профиля среды»?
5. Анализ стратегических факторов внешней среды по методу EFAS.
6. Оценка важности и степени влияния угроз и возможностей внешней среды на стратегию организации: матрица возможностей и матрица угроз.
7. Дайте характеристику традиционной финансово-ориентированной концепции оценки результатов функционирования предприятий.
8. Назначение многофакторных моделей оценки результатов развития предприятия.
9. Содержание основных финансовых показателей измеряющих результаты деятельности предприятия.
10. Назначение комплексного анализа данных (DEA).
11. Раскройте содержание и назначение функционально-стоимостного анализа.
12. В чем сущность метода «Бортового табло».
13. Назначение концепции «Сбалансированная систем показателей» в решении стратегических задач.
14. Назначение показателя EVA как системы управления и оценки результатов деятельности предприятия.
15. Раскройте содержание принципов Системы улучшения и измерения производительности (ProMES).
16. Дайте характеристику концепции «Модель измерения достижений».
17. Раскройте содержание разновидностей концепции «Модель измерения достижений».
18. В чем сущность ресурсного подхода в оценке ресурсов компании.
19. Охарактеризуйте назначение Анализа цепочки ценностей М. Портера.
20. Определите границы применения SWOT-анализа для решения стратегических задач.
21. Дайте характеристику альтернативному подходу «Телескопическое наблюдение».
Укажите правильный вариант ответа:
1. PEST-анализ как метод позволяет оценить:
а) воздействие факторов «макросреды» на деятельность предприятия;
б) ресурсный потенциал предприятия;
в) влияние каждой из 5-ти сил М. Портера на деятельность предприятия;
г) результаты развития предприятия.
2. Что из перечисленного позволяет сделать SWOT-анализ как метод:
а) провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия;
б) проанализировать принятую в организации стратегию;
в) провести анализ ресурсов, которыми располагает предприятие;
г) выбрать наименее рискованную стратегию развития организации
3. К какой составляющей метода SWOT относится следующий набор показателей, характеризующий положение фирмы:
а) хорошая репутация;
б) расширение производственной линии;
в) вертикальная интеграция;
г) удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм;
д) сильные стороны;
е) слабые стороны;
ж) возможности;
з) угрозы.
4. Что из перечисленного представляет собой составление профиля среды:
а) метод анализа сильных и слабых сторон организации;
б) этап составления матрицы SWOT;
в) метод интеграции оценок внутренней и внешней среды организации;
г) метод оценки важности факторов макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды для данной организации?
5. Метод «Измерение результатов деятельности» (ИРД):
а) играет важную роль в разработке и оценке реализации стратегических планов;
б) оценивает и анализирует эффективность функционирования предприятия на каждом организационном уровне;
в) оценивает относительную значимость для организации отдельных факторов среды;
г) оценивает структуру окружающей среды организации.
6. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) позволяет:
а) дает возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение;
б) распределить суммарные фактические затраты на продукты и услуги, которые порождают эти затраты;
в) наиболее быстро решать стратегические задачи;
г) выбрать правильные показатели для поддержания управления и процесса постоянного улучшения деятельности подразделения.
Выполните задания:
1. Проведите маркетинговое исследование и заполните аналитические таблицы (табл. 2.8 - 2.16 настоящего пособия) по выявлению влияния факторов маркетинговой среды на деятельность вашего предприятия.
После заполнения таблиц необходимо сделать выводы о наибольшем положительном и отрицательном влиянии на деятельность изучаемого предприятия отдельных переменных факторов.
На основе проделанной работы составьте перечень первоочередных мероприятий, которые необходимо провести для совершенствования системы управления.
2. Проведите комплексную диагностику финансового положения вашего предприятия, воспользовавшись методикой представленной в табл. 2.17 настоящего учебного пособия. Проанализируйте полученные результаты, оцените тренды и на их основе спрогнозируйте последствия принимаемых управленческих решений на ближайшие 1-2 года.
На основе проделанного анализа разработайте программу развития предприятия.
3. Примеры SWOT-анализа российских предприятий
3.1 SWOT-анализ малого предприятия ООО «Бета Консалт»
В 2008 году на кафедре управления СПбГАСУ проводился исследовательский проект «Организация управления малыми предприятиями на примере ООО «Бета Консалт»». Перед исследователями стояла задача на основе анализа состояния и тенденций развития российского предпринимательства в отдельной сфере услуг определить пути и перспективы совершенствования управления малым предприятием (на примере ООО «Бета Консалт Здесь и далее названия предприятий изменены.»).
Реализация поставленной цели исследования среди других также потребовала решения следующих задач:
1.Изучить особенности организации деятельности компании по предоставлению оценочных услуг в современных условиях.
2. Оценить слабые и сильные стороны компании ООО «Бета Консалт».
3. Оценить угрозы и возможности внешней среды.
4.Определить возможные пути развития и совершенствования организации деятельности компании ООО «Бета Консалт».
Для решения этих задач использовались следующие методики исследования:
- модель пяти сил Майкла Портера;
- анализ структуры рынка;
- анализ конкуренции на существующем рынке оценочных услуг;
- анализ жизненного цикла предприятия;
- анализ существующей организационной структуры предприятия;
- организационную диагностику по методике Аркадия Пригожина;
- анализ финансовых показателей деятельности предприятия;
Проведенные исследования деятельности компании ООО «Бета Консалт» позволили сформировать матрицу первичного SWOT анализа, приведенную в табл. 3.1.
Несмотря на аналитическую сложность отбора действительно ключевых факторов в каждый квадрант SWOT-матрицы, эти усилия явились лишь первым шагом на пути к определению обоснованной стратегии компании. Результаты первичного SWOT-анализа предваряли следующий важнейший этап реализации на практике рассматриваемой методики - поэлементного SWOT-анализа.
При выполнении поэлементного (расширенного) SWOT-анализа были даны ответы на очень сложные вопросы:
*Как превратить слабые стороны компании в сильные?
*Как конкурент может воспользоваться нашими слабыми сторонами?
*Какие сильные стороны можно связать с возможностями во внешней среде?
*Каких угроз необходимо опасаться в большей степени? К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту компании?
*Какие угрозы можно превратить в возможности?
В табл. 3.2, 3.3 приведен расширенный SWOT-анализа для ООО «Бетта-Консалт».
Таблица 3.1
Первичный SWOT-анализ ООО «Бетта Консалт»
|
Сильные стороны компании 1. Высокий профессионализм сотрудников компании 2. 5 год на рынке - позитивный Имидж компании рынке оценочной деятельности, отсюда преданности заказчиков 3. Высокое качество услуг -- уделяется большое внимание серьезной аналитической работе, имеются собственные методики, сотрудники имеют возможность постоянно повышать свою квалификацию. Индивидуальный подход к клиенту 4. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 5. Высокая степень соблюдения договорных обязательств 6. Имеет опыт и ключевые компетенции: заказчик, оценка объектов недвижимости (коммерческой и жилой недвижимости, инвестиционных проектов бизнеса и земельных участков), разработка и согласование отчет по оценке. 7. Прослеживается динамика увеличения выручки предприятия |
Слабые стороны компании 1. Нет сформулированной и разделяемой всеми Стратегии предприятия; 2. Низкая оперативность при анализе текущей конъюнктуры рынка по товарным группам (ключевым видам продукции) и возможных тенденций ее изменения в целом и/или по регионам, категориям Потребителей и Конкурентам 3. Освоено только 4 вида оценки. 4. Низкий уровень мотивации персонала. 5. Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать новые подразделения, ибо их некому возглавлять 6. преобладание операционного управления над стратегическим. |
|
|
Возможности компании во внешней среде Расширение предоставляемых услуг: · Оценка ценных бумаг и бизнеса · Оценка оборудования · Оценка имущественного комплекса · Оценка автотранспорта · Переоценка основных фондов · Оценка для иностранных компаний и представительств · Оценка недвижимости за рубежом · Оценка интеллектуальной собственности · Продвижение в область, регионы |
УГРОЗЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЛЯ БИЗНЕСА 1. Появление нового сегмента рынка - «частного сектора» 2. Выход на рынок сильных и финансово-устойчивых конкурентов с широкой специализацией (реализация всех стадий жизненного цикла инвестиционного проекта, оценка и консалтинг) 3. Рост конкуренции на российском рынке 4. Отмена лицензирования и необходимость вступления в члены СРО - возникли огромные юридические риски во взаимоотношениях с работниками, поскольку сторона договора об оценке и субъект ответственности различны. 5. Вступление России в ВТО - резкий рост конкуренции между отечественными и зарубежными товаропроизводителями - необходимость получения сертификата ISO 9000 |
Таблица 3.2
Расширенный SWOT-анализ ООО «Бетта-Консалт»
|
Внутренние факторы |
Сильные стороны (S) 1. Высокий профессионализм сотрудников компании 2. 5 год на рынке - позитивный Имидж компании на рынке оценочной деятельности, отсюда преданность заказчиков 3. Высокое качество работ -- уделяется большое внимание серьезной аналитической работе, имеются собственные методики, сотрудники имеют возможность постоянно повышать свою квалификацию. Индивидуальный подход к клиенту 4. Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 5. Высокая степень соблюдения договорных обязательств 6. Имеет опыт и ключевые компетенции: заказчик, оценка объектов недвижимости (коммерческой и жилой недвижимости, инвестиционных проектов бизнеса и земельных участков), разработка и согласование отчет по оценке. 7.Прослеживается динамика увеличения выручки предприятия |
Слабые стороны (W) 1.Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - нет, что усиливает будущие риски 2.Низкая оперативность при анализе текущей конъюнктуры рынка по товарным группам (ключевым видам продукции) и возможных тенденций ее изменения в целом и/или по регионам, категориям Потребителей и Конкурентам 3.Освоено только 4 вида оценки. 4.Низкий уровень мотивации персонала. 5.Нет еще настоящей управленческой команды, работающей регулярно в одном составе над перспективой предприятия - преобладание операционного контроля над стратегическим. |
Таблица 3.3
Расширенный SWOT-анализ ООО «Бетта-Консалт»
|
Внешние факторы |
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
|
Возможности (O) 1.Расширение предоставляемых услуг: *Оценка ценных бумаг и бизнеса *Оценка оборудования *Оценка имущественного комплекса *Оценка автотраспорта *Переоценка основных фондов *Оценка для иностранных компаний и представительств *Оценка недвижимости за рубежом *Оценка интеллектуальной собственности 2.Продвижение в область, регионы |
SO Стратегические опции Как «Бетта Консалт» может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? 1. Постепенное увеличение спектра предоставляемых услуг 2.Развивать рыночные отношения в регионах и областях |
WO Стратегические опции Как «Бетта Консалт» может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей? 1.Разработать систему мотивации персонала 2.Разработать «Положение об организационной структуре». 3. Рост компании за счет увеличения спектра услуг - появление отдела по работе с персоналом |
|
|
Угрозы (T) 1.Появление нового сегмента рынка - «частного сектора» 2.Выход на рынок сильных и финансово-устойчивых конкурентов с широкой специализацией (реализация всех стадий жизненного цикла инвестиционного проекта, оценка и консалтинг) 3. Рост конкуренции на российском рынке 2. Отмена лицензирования и необходимость вступления в члены СРО - возникли огромные юридические риски во взаимоотношениях с работниками, поскольку сторона договора об оценке и субъект ответственности различны. 3. Вступление России в ВТО - резкий рост конкуренции между отечественными и зарубежными товаропроизводителями - необходимость получения сертификата ISO 9000 |
ST Стратегические опции Как «Бетта Консалт» может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз? 1. Разработать новую ценовую политику для постоянных клиентов. 2. Формирование маркетинговой стратегии развития компании |
WT Стратегические опции Как «АЛЬФА Консалт» может преодолеть свои слабые стороны для нивелирования угроз? 1.Уменьшение расходов на маркетинговые исследование за счет приобретения их у сторонних организаций. 2. Разработка стратегии диверсификации |
Необходимо заметить, что рассмотрение слабых сторон с позиции сильных дает преимущество перед конкурентами - со стороны фактическое отсутствие слабых стороны у компании, то есть позиционирование себя как сильного конкурента на рынке оценочной деятельности. Таким образом:
- Несмотря на риски, которым подвергает себя организация, не имея сформулированной стратегии, можно сделать предположение, что также в данной ситуации это позволит более оперативно и с меньшими ресурсными затратами отреагировать на разработку новой стратегии, которая уже будет выработана на основании анализа внешней и внутренней среды.
- Хотя и низкая оперативность при анализе текущей конъюнктуры рынка увеличивает сроки выполнения работы, это позволяет делать более полный маркетинговый анализ. А для того, чтобы было возможным в случае устаревания некоторых данных, адаптировать его к текущему периоду необходимо разработать простой алгоритм.
- Узкая специализация позволяет добиваться максимально эффективных результатов в работе, чему лучшим примером служат отзывы клиентов, и позволяет четко закрепить за собой место на рынке.
- При разработке системы мотивации персонала, увеличится производительность компании, что также позволит дальше начать постепенно осваивать новые виды услуг
- Хорошо налаженный операционный контроль позволяет поддерживать предоставляемые услуги на высоком уровне по качеству.
Однако очень важно отметить, что пока у компании нет четкого направления для движения, то есть в принципе не развито стратегическое управление, тратя свои ресурсы попросту - она фактически дарит их своим конкурентам.
А стратегия - формирует более адекватное видение и понимание направления развития компании, а также необходимо для правильной постановки целей и путей их достижения, помогая компании ответить на такие глобальные вопросы как: Куда двигаться? Что будет происходить с рынком? Какие изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной? В чем ее преимущество? Какие инструменты необходимы ей для успешного развития?
Наряду со всеми угрозами, наиболее серьезной угрозой можно назвать появление нового сегмента рынка - «частного сектора», так как за последние годы существенно увеличился объем оценочных услуг, предоставляемых со стороны частных лиц. В такой ситуации разумно принимать действия по удержанию настоящей позиции компании путем разработки стратегий - разработка новых условий по оплате услуг для постоянных заказчиков.
При сильных конкурентах очень важно правильно использовать свои сильные стороны для реализации своих возможностей - благодаря таким сильным сторонам компании, как наличие успешной кредитной истории и устойчивых финансовых показателей, наличие хорошей репутации открываются двери для входа на новые областные и региональные рынки; а высокий профессионализм сотрудников компании, высокое качество работ, возможность сотрудников постоянно повышать свою квалификацию открывают возможность освоения новых видов оценки.
3.2 Разработка стратегических альтернатив для производителя пожарно-охранного оборудования
Компания «Северо-Запад» -- производитель пожарно-охранного оборудования. В настоящий момент компания работает, в основном, по системе госзаказа, обеспечивающей до 90% продаж и 95% прибыли. Понимая все возможные угрозы подобной однополярной зависимости, владелец - генеральный директор «Северо-Запад» озабочен поиском возможных стратегических альтернатив дальнейшего развития бизнеса, которые позволят не только избежать рисков, связанных со снижением объема госзакупок, но и дадут компании возможность занять лидирующую позицию в отдельных сегментах рынка систем охраны и безопасности. Фактически речь идет о смещении стратегического фокуса на «свободный рынок» (в терминологии компании) в ситуации отсутствия у компании соответствующих компетенций, знаний и опыта. С этой целью было проведено исследование, результатом, которого стал SWOT-анализ и разработка возможных стратегий развития компании. В исследовании были проанализированы сильные и слабые стороны: Организационной структуры, Организационной культуры, определена стадия жизненного цикла организации, даны характеристики управленческой команды, проведен анализ функциональных областей менеджмента, выделены ключевые компетенции. Анализ внешней среды подразделялся на макросреду, уровень отрасли, анализ заинтересованных сторон. Первичный SWOT-анализ представлен в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Матрица первичного SWOT-анализа для компании «Северо-Запад»
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Налаженные отношения с ключевыми клиентами (ВО) в сегменте Пультовых систем охраны 2. Способности к адаптации и усовершенствованию продукции. 3. Низкая себестоимость продукции 4. Высокое качество продукции 5. Высокая доля рынка в сегменте Пультовых систем охраны 6. Наличие ресурсов для развития |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Чрезмерная зависимость от государственных закупок 2. Отсутствие рыночной ориентации 3. Недостаточный профессионализм управленческой команды 4. Слабая организационная культура 5. Неадекватная реализуемой стратегии организационная структура 6. Отсутствие опыта работы на потребительском рынке |
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост спроса в целевых сегментах рынка 2. Появление новых сегментов рынка 3. (в том числе появление спроса на мобильные охранные системы среди конечных пользователей) 4. Рост спроса в сегменте Пультовые системы охраны со стороны частных охранных предприятий. |
УГРОЗЫ 1. Снижение спроса на Пультовые системы охраны со стороны государственных предприятий 2. Усиление конкуренции на рынке за счет консолидации конкурентов и активизации иностранных игроков 3. Сильная конкуренция и отсутствие возможностей для дифференциации в сегменте Элементы питания |
Сильные стороны. К сильным сторонам компании, то есть к тем особенностям ее внутренней среды, на которых может строиться стратегия дальнейшего развития, были отнесены две ключевые компетенции: умение осуществлять адаптацию и усовершенствование продукции; умение устанавливать и поддерживать долгосрочные взаимоотношения с партнерами по бизнесу в сегменте Пультовых систем охраны.
Дополнительно выделена низкая себестоимость продукции и ее высокое качество, обеспечиваемое автоматизированным современным производством, сертифицированным по стандартам ISO. Также, важным плюсом является высокая доля рынка в сегменте Пультовых систем охраны, что обеспечивает высокую загрузку производства и, таким образом, дает возможность экономить на масштабах.
Отношенческие активы компании были поставлены на первое место по степени значимости, поскольку именно умение устанавливать и поддерживать отношения с потенциальными клиентами является ключевым фактором, обуславливающим развитие бизнеса компании в настоящий момент. В то же время, с нашей точки зрения, несмотря на слабость поддержки на организационном уровне (структура, рутины, процедуры) именно компетенция в области адаптации и усовершенствования продукции может являться основной в отношении развития компании на «свободном» рынке.
Слабые стороны. С другой стороны, результат реализации компетенции в области управления взаимоотношениями - высокая доля государственных заказов в структуре продаж - самая слабая сторона компании. Зависимость от госзаказа в условиях имеющихся угроз со стороны внешней среды ставит компанию в весьма рискованное положение и ограничивает ее дальнейшее развитие. Все остальные слабые стороны являются следствием данного обстоятельства, поэтому их нивелирование возможно только при условии снижения доли госзакупок в структуре продаж.
На второе место по степени значимости можно поставить проблему отсутствия рыночной ориентации. Под отсутствием рыночной ориентацией в данном случае понимается отсутствие компетенции в области маркетинга, а именно, отсутствие ориентации на клиентов (изучение их потребностей, пожеланий с целью разработки продуктовых решений и предоставления дополнительных услуг), отсутствие ориентации на конкурентов (постоянный бенчмаркинг БЕНЧМАРКИНГ (англ. bench mark -- начало отсчета) -- метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг -- сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг -- сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг -- анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг -- сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов. (Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с. Интернет: http://slovari.yandex.ru/dict/economic) деятельности прямых конкурентов и анализ реализуемых на рынке продуктов), отсутствие внутрифирменной ориентации (речь идет об отсутствии маркетинговой информационной системы и координации информационных потоков внутри компании с информацией о конкурентах и клиентах с целью ее использования в работе).
Вопрос изменения ситуации тесно связан с профессионализмом управленческой команды, уровень которого на текущий момент не может считаться достаточным. Неадекватная структура и организационная культура лишь усугубляют ситуацию. Дополнительной слабостью в свете декларируемой стратегии является отсутствие опыта работы на потребительском рынке.
Возможности. Среди возможностей, прежде всего, выделяется, рост рынка охранных систем во всех основных для компании сегментах, связанный как с экономическими, так и с социальными причинами. Кроме того, наблюдается рост рынка и за счет появления новых сегментов - охранные системы на основе сотовой связи. Отдельно стоит упомянуть качественный рост спроса - растет потребность в интегрированных решениях.
Учитывая всю пагубность зависимости бизнеса компании от государственных контрактов, развитие нового рынка сбыта в сегменте Пультовые системы охраны (заинтересованность частных охранных предприятий в приобретении и использовании охранных комплексов) рассматривается нами как важная возможность, использование которой поможет реструктурировать продажи в данном сегменте.
Угрозы. На первое место по степени силы возможного негативного влияния мы поставили угрозу изменения законодательства в части регулирования закупочной деятельности подразделений вневедомственной охраны, а также сокращение бюджетов на финансирование государственных заказов. О критической зависимости бизнеса компании от данного фактора уже говорилось выше.
Тип конкуренции в данной отрасли может быть охарактеризован, как олигополия Олигополия (англ. Oligopoly) -- ситуация на рынке (структура рынка), когда действует небольшое количество продавцов продукции (фирм). Особенность ее в том, что здесь каждая из конкурирующих фирм способна влиять на цену продукции, предлагаемой остальными фирмами, а следовательно, и на их уровень затрат. Таким образом, при олигополии прибыль каждой фирмы зависит не только от реакции потребителей, но и от действий конкурентов. Такая ситуация моделируется с помощью аппарата теории игр (http://slovari.yandex.ru/dict/lopatnikov), что ведет к проблеме повышения конкуренции между действующими игроками. Проблемой также являются и более конкурентоспособные продуктовые решения конкурентов, выполненные на той же технологической платформе, что и продукты компании «Северо-Запад», но обладающие дополнительными потребительскими свойствами, обеспечивающими лидерство их производителей.
Повышение уровня доходов основных потребителей охранных систем создает опасность переключения на технически более совершенные продукты иностранных производителей, а также на иные технически более совершенные средства охраны (CCTV). С другой стороны, активизация производителей из азиатского региона, обладающих конкурентным преимуществом по издержкам, грозит уходом ориентированных на цену клиентов.
Наконец, анализ по модели М. Портера высветил сложное положение компании в сегменте Элементы питания (отсутствие возможностей для дифференциации, низкая доля рынка, высокая конкуренция и проч.).
Путем сопоставления сильных сторон и возможностей, слабых сторон и угроз, а также сильных сторон и угроз и слабых сторон и возможностей определим основные стратегические опции для компании «Северо-Запад». Соответствующие пересечения отображены в табл. 3.5 (поэлементный SWOT-анализ).
Поле SO. Данное пересечение позволяет определить, как использовать сильные стороны компании для освоения возможностей внешней среды. Наличие компетенции в области конструкторских разработок и рост новых сегментов рынка делает логичным предположение о возможности разработки продуктовой линейки охранных систем на основе сотовой связи, а также пожарных систем с возможностью интеграции. Рост спроса в основных сегментах говорит о возможности дальнейшего роста и географической экспансии уже не за счет госзаказа.
Таблица 3.5
Расширенная матрица SWOT-анализа для компании «Северо-Запад»
|
Внутренние факторы Внешние факторы |
Сильные стороны (S) 1. Налаженные отношения с ключевыми клиентами (ВО) в сегменте Пультовых систем охраны 2. Способности к адаптации и усовершенствованию продукции. 3. Низкая себестоимость продукции 4. Высокое качество продукции 5. Высокая доля рынка в сегменте Пультовых систем охраны 6. Наличие ресурсов для развития |
Слабые стороны (W) 1. Чрезмерная зависимость от государственных закупок 2. Отсутствие рыночной ориентации 3. Недостаточный профессионализм управленческой команды 4. Слабая организационная культура 5. Неадекватная реализуемой стратегии организационная структура 6. Отсутствие опыта работы на потребительском рынке |
|
|
Возможности (O) 1. Рост спроса в целевых сегментах рынка 2. Появление новых сегментов рынка (в том числе появление спроса на мобильные охранные системы среди конечных пользователей) 3. Рост спроса в сегменте Пультовые системы охраны со стороны частных охранных предприятий. |
SO Стратегические опции 1. Разработка продуктовой линейки для сегмента мобильных систем (S2S3O2) 2. Разработка новых систем пожарной охраны (модернизация системы ПОИСК как полностью интегрированной системы и разработка системы на базе ЮПИТЕР для рынка пожарной сигнализации) (S1S2O1) 3. Укрепление позиций и географическая экспансия в сегментах пультовой охраны и систем пожарной охраны (S1S3S4O1О3) |
WO Стратегические опции 1. Повышение профессионализма управленческой команды, формализация процессов (W3W4W5O1O2) 2. Развитие компетенции в области маркетинга (брендинг, ориентация на клиента, продвижение) (W2W5O2) 3. Выстраивание взаимоотношений с партнерами по разработке и продвижению продукции на потребительские рынки (W6O2) |
|
|
Угрозы (T) 1. Снижение спроса на Пультовые системы охраны со стороны государственных предприятий 2. Усиление конкуренции на рынке за счет консолидации конкурентов и активизации иностранных игроков 3. Сильная конкуренция и отсутствие возможностей для дифференциации в сегменте Элементы питания |
ST Стратегические опции 1. Развитие НИОКР (S2Т1T2) 2. Развитие компетенции в управлении отношенческими активами на организационном уровне (S1T1T2) 3. Слияние с производителем охранных систем видео наблюдения или СКУД» (S6T3) |
WT Стратегические опции 1. Снижение доли государственных закупок в общем объеме продаж и чистой прибыли за счет повышения продаж на «открытом рынке» (W1T1) 2. Развитие компетенции в области продуктовых инноваций (W2T2) 3. Согласование факторов внутренней среды (структура, культура, функциональные практики) со стратегией развития (W3W4W5T1T2) 4. Внедрение практики бенчмаркинга (W2T2T3) 5. Закрытие продаж элементов питания на «свободном рынке» (W3T4) |
Поле WO. Данное пересечение позволяет понять, какие слабые стороны необходимо преодолеть для освоения возможностей. Так, работа с рынком конечных пользователей будет невозможна без развития компетенции в области маркетинга (как минимум, рыночная ориентация и брендинг), или без развития необходимых долгосрочных отношений с участниками дистрибуционного канала вплоть до предприятий розницы. Основным же направлением в краткосрочной перспективе должны стать усилия по повышению профессионального уровня управленческой команды и формализации процессов управления.
Поле ST. Данное пересечение позволяет определить, каким образом можно использовать сильные стороны компании для нивелирования угроз внешней среды. Учитывая характер существующих угроз, с нашей точки зрения возможны две следующие альтернативы, построенные на развитии выделенных ключевых компетенций. Действительно, развитие компетенции в области исследований и разработок позволит компании выйти на новый уровень конкуренции - конкуренции за счет инноваций. Развитие же компетенции в управлении отношенческими активами до уровня организационной (напомним, что на настоящий момент носителем данной компетенции является генеральный директор) позволит выстроить долгосрочные взаимоотношения с клиентами на новых сегментах.
Поле WT. Альтернативы, формулируемые на данном пересечении, помогают понять, какие слабые стороны необходимо изменить с целью нивелирования угроз. Наиболее очевидный шаг - снижение доли государственных закупок в общем объеме продаж. Развитие рыночной ориентации, организационные изменения, развитие компетенции в области продуктовых инноваций - все это уже упоминавшиеся выше направления. Отсутствие четкой корпоративной стратегии, как одна из слабых сторон, в сочетании с невыгодным положением в сегменте Элементов питания дают возможность рассматривать закрытие продаж данной продукции на «свободном» рынке.
Все вышеизложенные стратегические опции можно разделить на две группы (табл. 3.6):
1) имеющие отношение к сегментам и рынкам, на которых имеет смысл конкурировать;
2) имеющие отношение к внутриорганизационным изменениям, необходимым в целях преодоления стратегических разрывов, представляющих собой несоответствие между альтернативами и текущим положением дел.
Те из выделенных опций, которые пересекаются по содержанию, в табл. 3.6 объединены под обобщающими формулировками. Так, под развитием компетенции в области маркетинга понимается не только брендинг, продвижение, но и весь комплекс по внедрению рыночной ориентации.
Таблица3.6
Стратегические альтернативы для компании «Северо-Запад»
|
№ п/п |
Направление стратегии |
Содержание стратегических альтернатив |
|
|
1. |
Имеющие отношение к сегментам, рынкам, на которых имеет смысл конкурировать |
1) Разработка продуктовой линейки для сегмента мобильных систем; 2) разработка продуктовой линейки для сегмента пожарных систем; 3) укрепление позиций и географическая экспансия в сегментах пультовой охраны и систем пожарной охраны; 4) снижение доли государственных закупок в общем объеме продаж и прибыли; 5) прекращение продаж элементов питания на свободном рынке |
|
|
2. |
Имеющие отношение к внутриорганизационным изменениям |
1) Развитие компетенции в области маркетинга; 2) развитие компетенции в области продуктовых инноваций; 3) развитие компетенции в управлении отношенческими активами; 4) повышение профессионализма управленческой команды; 5) согласование факторов внутренней среды (структура, культура, функциональные практики) со стратегией развития |
3.3 Динамический SWOT-анализ для фирмы «Слово»
Фирма «Слово» работает на рынке субподрядных строительных работ с 1993 года. Поэтому достаточно показательным будет динамический SWOT-анализ. Но предварить его следует некоторыми данными об изменениях среды за данный период.
Строительный комплекс - активная составная часть промышленного комплекса, опорный базис экономики любого государства, осуществляющий во взаимодействии с другими фондосоздающими отраслями (машиностроением, подотраслями химической продукции и др.) расширенное производство основных фондов и производственных мощностей для всего общественного хозяйства, включая воспроизводство объектов непроизводственного назначения (жилые дома, школы, больницы и.т.д.)
К строительным организациям относятся: общестроительные и специализированные организации - юридические лица и их филиалы, включая ремонтно-строительные организации, тресты, управления механизации и домостроительные комбинаты, пуско-наладочные организации, строительные организации потребительской кооперации, организации по бурению разведочных скважин на нефть и газ, строительство эксплуатационных скважин на нефть, газ и термальные воды, а также органы управления строительством (Госстрой РФ). Основная деятельность строительных организаций состоит в выполнении по договорам подряда работ, относящихся в соответствии с ОКОНХ к отрасли «Строительство».
В аспекте вопросов управления строительству, как отрасли промышленности, присущи следующие особенности:
1. Недвижимость и территориальная закрепленность продукции - объектов строительства (зданий и сооружений) и подвижность орудий и средств производства (рабочих, оборудования), которые постоянно перемещаются от объекта к объекту.
2. Строительство зависит от природно-климатических условий, воздействий окружающей среды и природных особенностей региона (грунтовые условия, ветровые и температурные воздействия и т.д.).
3. Организация строительства каждого объекта имеет свою специфику и требует индивидуального подхода в проектировании.
4. Проектные и организационные решения связаны с удаленностью объекта строительства от источников сырья, строительных материалов.
5. Многовариантность возможных решений при проектировании.
6. Большая материалоемкость и невозможность хранения некоторых материалов.
7. Капиталоемкие объекты строительства, при достаточно продолжительном производственном цикле. Таким образом, на время строительства исключаются из оборота крупные денежные средства и материальные ценности.
8. Возможность отчуждения орудий труда от исполнителей.
9. Работа на одной строительной площадке, территории Генподрядчика и субподрядчика, приносит свои трудности в процесс управления.
10. Организация производственной деятельности осуществляется по принципам управления проектом. Учитывая, что средняя продолжительность инвестиционного проекта в строительстве - один год, продолжительность короткого периода жизненного цикла проекта принимается один год.
11. Особенности установления цен на подрядные работы. В строительстве применяются единичные расценки (ТЭРы, ФЭРы, ЕРЕРы) на основе которых формируется цена, но она содержит только прямые расходы: зарплату рабочих, затраты на материалы и эксплуатацию оборудования. Накладные расходы и плановые накопления в единичных расценках не участвуют.
12. Строительный комплекс подвержен значительному влиянию других отраслей экономики. Так, ограниченность инвестиционных ресурсов в обрабатывающих отраслях, машиностроении, агропромышленном комплексе и других обуславливало также и свертывание многих производственных программ.
Среди факторов, ограничивающих деловую активность строительных организаций на настоящий момент наибольший вес имеют: высокий уровень налогов, неплатежеспособность заказчиков, высокая стоимость материалов и конкуренция со стороны других строительных фирм (табл. 3.7).
Анализируя данные, представленные в табл. 3.7, можно выявить следующие тенденции в отрасли:
1. Увеличение дефицита квалифицированной рабочей силы, в том числе инженерных кадров.
2. Увеличилась доступность кредитов, что коррелирует с появлением в отрасли новых строительных машин и механизмов.
3. Увеличение конкуренции в отрасли.
4. Увеличение востребованности предприятий данной отрасли.
Таблица 3.7
Факторы, ограничивающие деловую активность строительных организаций (в % от общего числа строительных организаций)
|
1995 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
||
|
Высокий уровень налогов |
59 |
81 |
73 |
67 |
64 |
61 |
47 |
|
|
Неплатежеспособность заказчиков |
87 |
82 |
65 |
62 |
55 |
49 |
38 |
|
|
Высокая стоимость материалов, конструкций, изделий |
... |
53 |
45 |
50 |
48 |
45 |
37 |
|
|
Недостаток заказов на работы |
49 |
29 |
30 |
35 |
33 |
28 |
17 |
|
|
Конкуренция со стороны других строительных фирм |
... |
16 |
24 |
30 |
33 |
36 |
32 |
|
|
Недостаток квалифицированных рабочих |
10 |
13 |
20 |
22 |
22 |
28 |
25 |
|
|
Нехватка и изношенность машин и механизмов |
31 |
35 |
40 |
20 |
15 |
13 |
7 |
|
|
Высокий процент коммерческого кредита |
36 |
36 |
31 |
17 |
13 |
17 |
11 |
Представление о емкости рынка можно получить из анализа жилищного, социального, промышленного и транспортного строительства. В 2006 г. в РФ введено в эксплуатацию 604,7 тыс.квартир общей площадью 50,2 млн.кв.метров, что составило 115,2% к 2005 г., в то время как в 2005 г. темп роста жилищного строительства к 2004 г. составлял 106,1%. Среди субъектов Российской Федерации наибольшие объемы жилищного строительства осуществляются в Московской области, где введено 12,8% от сданной в эксплуатацию общей площади по России в целом, в Москве - 9,6%, в Краснодарском крае - 5,3%, в Санкт-Петербурге - 4,7%, что составило 2,36 млн.кв.метров.
Рис. 3.1. Индексы физического объема ввода в действие жилых домов (в % к соответствующему периоду предыдущего года)
Общий объем работ, выполненных в строительной отрасли представлен в табл. 3.8.
Понимание границ рынка невозможно оценить без учета концентрации предприятий в отрасли. В России в строительной отрасли работают 118236 строительных и 10952 проектно-изыскательских организаций, на строительном рынке Санкт-Петербурга задействовано 1834 строительных и проектных предприятий. По нашим оценкам, специализированных в геотехническом направлении строительных фирм по стране насчитывается около 700, в Санкт- Петербурге - не более 30. Конечно, конкуренция по заказам всероссийского уровня (КАД, строительство Метро, портов и т.п.) происходит среди двух- трех десятков фирм, имеющих офисы в Москве и Санкт-Петербурге, опять же в силу их механовооруженности и доступа к финансовым ресурсам. Как правило, фирмы численностью до 100 человек, сосредотачивают свою активность на региональных рынках, так как уровень транзакционных издержек на получение исходной информации, обеспечению банковскими гарантиями для участия в международных тендерах достаточно высок.
Таблица 3.8
Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство»
|
Год |
Млрд. руб. (до 2000 г.- трлн. руб.; в фактически действовавших ценах) |
В процентах (в сопоставимых ценах) |
||
|
к предыдущему году |
к 1990 г. |
|||
|
1992 |
1,5 |
64,0 |
63,0 |
|
|
1995 |
145,7 |
93,8 |
41,3 |
|
|
2000 |
503,8 |
113,5 |
36,1 |
|
|
2001 |
703,8 |
110,4 |
39,9 |
|
|
2002 |
831,0 |
102,9 |
41,0 |
|
|
2003 |
1042,7 |
112,8 |
46,3 |
|
|
2004 |
1313,5 |
110,1 |
51,0 |
|
|
2005 |
1711,7 |
110,5 |
56,3 |
Размер строительной фирмы в целом по отрасли во многом определяется сектором и объемом выполняемой строительной деятельности, крупные фирмы с численностью более 1000 человек являются многопрофильными и работают в рамках корпораций (Трансстрой, ЛСР, Метрострой). В России насчитывается 2710 фирм (2,3%) с численностью работников более 200 человек, 2844 фирмы (2,4%) с численностью от 100 до 200 человек, и 112682 фирмы (95,3 %) с численностью до 100 человек. Данные приведенные выше свидетельствуют о сохранении в отрасли малых и средних предприятий, обладающих высокой мобильностью, что требуется условиями рынка и связано с отсутствием стабильного заказа, традиционными формами управления в виде УНР, СУ, СМУ, высокими рисками как производственного, так и экономического характера.
...Подобные документы
Характеристика ООО "ФДО "Скороход" и его технико-экономических показателей. Методологические принципы стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики. Анализ внутренней и внешней среды ООО "ФДО "Скороход" с позиции конкурентоспособности.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.09.2011Цели анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Данные бухгалтерской отчётности как источник аналитической информации. Предприятие в условиях рыночной экономики. Правовые основы функционирования фирмы. Управление и структура предприятия.
контрольная работа [28,3 K], добавлен 13.01.2011Основные признаки финансов и их функции. Методологические принципы проведения финансовой политики, ее типы. Задачи бюджетной политики. Финансовая деятельность государства, тенденции развития системы рычагов и стимулов в условиях рыночной экономики.
курсовая работа [80,8 K], добавлен 10.12.2011Содержание анализа хозяйственной деятельности (АХД) как науки, ее предмет и объекты, связь с другими науками. Значение АХД в условиях рыночной экономики, перспективы развития. Методика анализа выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.
контрольная работа [103,6 K], добавлен 30.08.2010Изучение направлений и методов разработки, а также анализа и внедрения механизма формирования земельных отношений между сельскохозяйственными предприятиями и государством в условиях модернизации рыночной экономики (на примере Южно-Казахстанской области).
диссертация [369,8 K], добавлен 24.04.2010Сущность и закономерности функционирования рыночной экономики, особенности ее трактовки в различных школах, государственное регулирование в современных условиях. Классификация моделей рыночной экономики: американская, японская, немецкая, южнокорейская.
курсовая работа [67,4 K], добавлен 18.11.2014Понятие государственного регулирования рыночной экономики. Мировой опыт и возможности государственного регулирования в условиях глобализации экономических отношений. Проблемы рыночной экономики и способы их оптимизации, забота о благосостоянии граждан.
курсовая работа [414,2 K], добавлен 30.03.2019Сущность экономической категории "фирма", ее разновидности и функции. Принципы разработки общей стратегии фирмы в условиях рынка, ее внутренняя и внешняя среда. Финансово-экономический анализ деятельности фирмы в условиях переходной рыночной экономики.
курсовая работа [136,7 K], добавлен 29.08.2014Цена в условиях рыночной экономики. Предприятия в условиях рыночного ценообразования. Понятие рыночной (маркетинговой) среды предприятия. Факторы, формирующие рыночные цены. Организация, порядок и этапы работы по ценообразованию в условиях рынка.
реферат [293,4 K], добавлен 30.07.2010Основы стратегического анализа предприятия, его содержание и методы проведения. Анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере парфюмерно-косметической компании ЗАО "Фирма НОВЕЛТИ Лтд". Предложения по улучшению реализации стратегии предприятия.
курсовая работа [156,8 K], добавлен 25.01.2014Теоретические основы и функции государственного регулирования экономики, его проблемы в современных условиях. Сущность и характеристика экономических теорий. Двоякая роль государства в рыночной экономике и особенности ее проявления на примере США.
курсовая работа [80,6 K], добавлен 14.01.2014Общие основы и принципы функционирования рыночной экономики. Виды и организационно-правовые предприятий. Роль ценообразования в их деятельности. Принципы и методы планирования. Государственная политика в инновационной сфере. Функции предпринимательства.
курсовая работа [107,5 K], добавлен 06.12.2014Сущность, основные черты, признаки и классификация предприятия как первичного звена экономики. Работа предприятия в условиях рыночной экономики. Понятие и сущность собственности. Производственная структура предприятия и пути ее совершенствования.
реферат [19,8 K], добавлен 06.06.2010Методологические подходы к налоговой системе в условиях рыночной экономики. Сущность пропорционального, прогрессивного и регрессивного налогообложения. Взносы во внебюджетные фонды в Германии. Специфические и адвалорные виды ставок по подакцизным товарам.
курсовая работа [40,8 K], добавлен 06.11.2014Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.
курсовая работа [161,1 K], добавлен 11.05.2015Характеристика предприятия по размерам. Конкуренция в современной рыночной экономике. Определение эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики. Основные направления организации промышленного предприятия. Внутренняя среда предприятия.
реферат [26,3 K], добавлен 05.02.2015Содержание и методы стратегического анализа, его информационная база. Экономический анализ, его принципы, предмет и объекты исследования роль в управлении организацией. Виды экономического анализа в зависимости от его функций и задач, времени проведения.
реферат [21,8 K], добавлен 15.05.2012Ценовая политика предприятия: понятие, сущность и механизм разработки в условиях рыночной экономики. Информационная база принятия решений в области ценообразования. Проведение анализа ценовой политики предприятия на примере мясокомбината ООО "Зондаж".
дипломная работа [1,2 M], добавлен 11.04.2012Специфика формирования белорусской модели рыночной экономики в рамках реформирования командно-административной системы хозяйствования. Характеристика моделей рыночной экономики. Особенности белорусской модели экономического развития, динамика занятости.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 29.10.2014Предприятия и предпринимательство в условиях рыночной экономики. Прибыль – главный показатель эффективности деятельности фирмы. Пути повышения показателей эффективности хозяйственной и финансовой деятельности предприятия в Кыргызской Республике.
курсовая работа [5,7 M], добавлен 23.12.2011
