Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT-анализа

Рис. 2.9. Процесс оценки квантового измерения результатов деятельности предприятия

Измерение достижений компании «Эрнст & Янг»

С точки зрения консалтинговой компании «Эрнст & Янг», проблема финансово ориентированных моделей оценки деятельности состояла в сложности понимания получателями информации множества финансовых коэффициентов, особенно на низких уровнях организации, вследствие чего им сложно влиять на показатели.

В масштабе данной концепции рассматриваются составляющие стратегии развития компании (ее цели), по ним устанавливаются критические факторы успеха. У каждого уровня организации -- свой критический фактор успеха с соответствующими ему показателями.

Описываемая концепция на примере предприятия пищевой промышленности представлена в табл. 2.18.



Таблица 2.18

Концепция ИРД компании «Эрнст & Янг» на примере предприятия пищевой промышленности с разбивкой на организационные уровни

Уровни управления	Качество	Уровень сервиса	Использование ресурсов	Издержки	Гибкость
Высший уровень	Возврат товара (к)	Поставка товара во время, % (м)	Оборачиваемость запасов (м)	Себестоимость на единицу продукции (г)	Средняя продолжительность товарного цикла основных товаров (г)
	Неисправность в процессе (к)	выполнение заказа в % (м)	Коммерческие расходы (м)		Среднее время поставки (г)
			Доля в структуре себестоимости
Средний уровень	Смена поставщиков (н)	Улучшение графика (н)	Цикл производства	Доля переменных издержек (м)	Улучшение графика (н)
	Доход первого времени (н)	количество расчетных периодов (н)	Время продажи готовых товаров (н)	Доля общезаводских издержек (к)	Производственный цикл (н)
			Месячные продажи (м)
Низкий уровень (подразделения)	Возврат поставки (д)	улучшение дневного графика (д)	Время простоя машин (д)	Доля материалов в себестоимости (н)	Время перехода на другую продукцию (н)
	изменение издержек поставки		незапланированные изменения графика (д)	Использование материалов (н)	Время поставки (н)
			Продажи в неделю (н)

Примечание: Условные обозначения для периодичности формирования отчета:: г - год; к - квартал; м - месяц; н - неделя; д - день.

Прослеживается очевидная аналогия с «Бортовым табло», однако есть различие -- задание разных целей на разных уровнях, которые не являются подчиненной единой цели и ее следствием. Отсутствие единой системы целеполагания является принципиальным недостатком данной системы ИРД.

«Деловое окно управления» (Business Management Window)

Концепция содержит следующие отличия:

1. охватывает стратегическое планирование от продвижения на рынке вплоть до изменения структуры собственного капитала, которое должно обеспечить постоянный рост предприятия;

2. объединяет цели внешнего и внутреннего окружения предприятия;

3. расследует последствия позитивных и негативных оперативных решений, влекущих за собой определенные финансовые результаты;

4. вводит бенчмаркинг как процессов, так и результатов.

Некоторые сферы «Делового окна управления» изображены на рис. 14. Данный подход разработан «ДжАйКейс Группа» по обеспечению сельского хозяйства (J.I. Case Agricultural Equipment Group). Объединяет финансовые и нефинансовые показатели. Основной целью является достижение статуса производителя мирового класса.

В качестве категорий показателей предприятия -- производителя мирового класса были выбраны сферы: качество; сервис; время производственного процесса; гибкость; затраты.

Сферы деятельности и их показатели представлены в табл. 2.19, рис. 2.10.



Таблица 2.19

Система ИРД компании ДжАйКейс

Качество	Сервис и доставка	Время производственного процесса / гибкость	Финансы /затраты
Количество обращений по поводу качества	Количество изменений в расписании в год	Время подготовки и настройки производства	Затраты производства (прямые и косвенные)
Гарантийный возврат товара (схема, количество возврата, затраты)	Коэффициенты поставки (дневное количество доставленной продукции)	Время работы
Инвентаризация (сырье и полуфабрикаты, незавершенное производство, остатки на складе, время поставки)	Поставки от поставщиков (количество поставок в установленные сроки, с опозданием, досрочно)	Время обработки основного материала
		Количество произведенных товаров на одного работающего
		Количество изменений в производстве
		Время производства



Рис. 2.10 . Деловое окно управления «ДжАйКейс» (J.I.Case)

Система компании «Катерпиллар»

Данная концепция была применена дивизионом тракторных средств «Катерпиллар» в 1990 г. К активно применяемым ранее финансовым показателям по всей корпорации добавились и нефинансовые показатели, которые были введены в действие данным дивизионом. Модель измерения достижений, применяемая на «Катерпиллар» представлена в табл. 2.20.

Таблица 2.20

Модель ИРД «Катепилар»

Измерение результатов деятельности	Прошлое	настоящее	настоящее
прибыль		По подразделению
		По товарной группе
		По основным компонентам
Выручка (доход)		По подразделению
		По товарной группе
		По основным компонентам
		Рыночные трансфертные цены
затраты		На подразделение
		На товар
		На компонент
		эффективность
		Рыночные трансфертные цены
Коэффициенты и другие финансовые показатели	ROI для отдельных проектов	ROA	ROA
		ROS	ROS
		Денежный поток	Денежный поток
		Уровень запасов	Уровень запасов
		Уровень внеоборотных средств	Уровень внеоборотных средств
		Расходы на исполнение гарантийных обязательств	Расходы на исполнение гарантийных обязательств
		ROI для отдельных проектов	ROI для отдельных проектов
Нефинансовые показатели		Уровень сервиса	Уровень сервиса
		Удовлетворение покупателей	Удовлетворение покупателей
		Удовлетворение работника	Удовлетворение работника
		Улучшение процесса	Улучшение процесса
		Исполнение плана	Исполнение плана

Важное отличие данной концепции от предыдущих в том, что здесь наибольшее внимание фокусируется на тренде (сегодня-завтра) и мало внимания уделяется анализу прошлых результатов (только со стороны затрат).



Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард»

Одна из наиболее интересных концепций измерения достижений, основанная на взаимной оценке подразделениями «Хьюлетт-Паккард Дойчланд» предоставляемых друг другу услуг. Модель была введена в 1990 г. с помощью 6 этапов:

1. Описание процессов между подразделениями предприятия.

2. Задание параметров измерения процесса. Главное, чтобы процесс измерялся не только с затратной точки зрения, а также по уровню качества и производительности.

3. Исходя из оценки -- предположение о дальнейшем развитии подразделения и предприятия.

4. С «клиентом» (подразделение -- получатель услуг внутри компании) обсуждаются затраты и качество предоставляемой услуги. Вместе с этим устанавливаются внутренние стандарты предприятия.

5. Фиксируются стандарты качества и критерии их измерения. Также разрабатываются стандартные анкеты, по которым потом «клиент» оценивает «поставщика».

6. С помощью описываемых ниже мероприятий производится постоянная оценка и улучшение протекающих процессов в организации.

Внутри компании клиенты разделены на следующие группы:

- руководитель подразделения;

- контроллер;

- оперативный менеджер;

- руководитель центра формирования затрат;

- топ-менеджер.

По окончании месяца просматриваются результаты анкетирования: при негативной оценке совместно вырабатываются мероприятия по улучшению показателей деятельности. Ежемесячно также составляется отчет по качеству, в котором оцениваются 5 областей: процесс планирования, ориентация на клиента, улучшение процессов, управление процессом, участие работников (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Система измерения результатов деятельности предприятия компании «Хьюлетт-Паккард Дойчланд»

Модель оценки использования потенциала предприятия

Из отечественных моделей в этот ряд следует включить предлагаемую Л. Ревуцким Ревуцкий Л.Д. Производственная мощность, продуктивность и экономическая активность предприятия. Оценка, управленческий учет и контроль. М.: Перспектива, 2002. модель оценки использования потенциала предприятия.

Темпы (темп) экономического (производственного и коммерческого) развития предприятия (Тпрп и Ткрп), характеризующие скорость (интенсивность) изменения этих показателей за сравниваемые интервалы календарного времени, определяют в процентах путем сопоставления соответствующих уровней его развития за смежные, примыкающие друг к другу отчетный (индекс «ог») и предшествующий ему (индекс «пг») годы.

Для этих целей используют нижеследующие соотношения, представленные в общем виде:



Тпрп = {[Опф ог/Опф пг х Дпн пг/Дпн ог] - 1} х 100% (2.13)

и

Ткрп = {[Орф ог/Орф пг х Дпн пг/Дпн ог] - 1} х 100%, (2.14)

где Опф ог, Орф пг, - соответственно фактические стоимостные объемы производства и реализации готовой продукции на предприятии за отчетный период рассматриваемого года и за предшествующий период;

Дпн пг и Дпн ог - соответственно фактическая доходопроизводительность предприятия за отчетный период рассматриваемого года и за предшествующий период.

Темпы экономического (производственного и коммерческого) роста предприятия (Тпэрп и Ткэрп) определяют в процентах по соотношениям:

Тпэрп = (Опф оп/Опф пп - 1) х 100% = (Упэрп - 1) х 100% (2.15)

иТкэрп = (Орф оп/Орф пп - 1) х 100% = (Укэрп - 1) х 100%, (2.16)

где Уэрп - уровней экономического развития и

Урэп - уровень экономического роста предприятия

В отличие от показателей Тпрп и Ткрп, устанавливаемых по годовым отчетным периодам календарного времени, показатели Тпэрп и Ткэрп могут быть оценены для любых разумных отчетных периодов времени (месяцы, кварталы, полугодия, годы и т.д.). Чем продолжительней отчетный период для определения темпов экономического роста предприятия, тем корректней оказывается показатель интенсивности этого роста. Оптимальный период мониторинга этих показателей - 1год, минимальный - 1 месяц. Когда требуется, темпы экономического роста предприятия можно определять за 2, 3, 5 (и больше) последних года по сравнению с предыдущими аналогичными по продолжительности периодами времени.

Очевидно, что для годовых отчетных периодов при условии равенства показателей валовой и товарной доходопроизводительности предприятия (Дпн ог и Дпн пг):

Тпрп = Тпрэп и Ткрп = Ткэрп (2.17)

Эта модель представляется нам весьма спорной, поскольку автор концепции основывает оценку потенциала предприятия исключительно на оценке основных производственных фондов предприятия, исключая таким образом из рассмотрения прочие компоненты потенциала предприятия.

Рассмотренные подходы к ИРД предприятия отражают основные тенденции развития современной экономической теории и практики в данной сфере. Проанализировав преимущества и недостатки каждой из моделей, обобщим результаты.

Большинство из рассмотренных моделей претендуют не только на выполнение функций оценки результатов деятельности. С точки зрения их разработчиков, данные модели могут рассматриваться как концепции управления компанией. В эту категорию входят такие модели, как Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard), Система управления и оценки результатов деятельности на основе показателя EVA (добавленная экономическая стоимость), Система улучшения и измерения производительности (Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)), «Пирамида достижений» (Performance Pyramid), Квантовое измерение достижений (Quantum Performance Measurent), Модель измерения результатов деятельности компании «Эрнст & Янг», модель компании «Катерпиллар», Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард».

Требования, которым должна отвечать концепция управления:

1. Система показателей должна включать качественные и количественных характеристики основных факторов, обуславливающих эффективное функционирование компании;

2. Должна быть учтена мотивирующая функция целевых показателей;

3. Должны приниматься во внимание интересы внешних и внутренних заинтересованных лиц (собственников, менеджеров, работников и общественные интересы);

4. Модель управления должна обеспечивать взаимосвязь стратегического и оперативного уровня управления, а также осуществлять упорядочивание и взаимоподчинение целей компании в соответствии с их иерархией;

5. Необходимо разработать методическое обеспечение процедур формирования расчетных показателей и отчетов. Отчеты должны носить стандартный характер, обязательный для всех подразделений компании, что должно быть закреплено соответствующими внутренними регламентами;

6. Система показателей должна позволять осуществлять прогнозирование будущих результатов развития, формировать плановые целевые показатели и осуществлять анализ выполнения планов.

7. Применяемая концепция должна обеспечивать поддержку принятия управленческих решений, снабжая лиц, принимающих решения необходимой полной актуальной и достоверной информацией;

8. Система используемых показателей должна быть в достаточной мере гибкой, адаптивной, позволяющей оперативно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде предприятия;

9. Должен существовать механизм учета риска и неопределенности, особенно в процессе прогнозирования и долгосрочного планирования.

Оценка соответствия рассмотренных моделей основным требованиям, предъявляемым к концепциям управления представлена в табл. 2.21.

Таким образом, основным недостатком существующих систем ИРД является то, что они не учитывают факторов риска и неопределенности при разработке прогнозов развития предприятия и оценке его перспектив, а также не всегда позволяют согласовывать стратегические и оперативные цели предприятия. Наиболее предпочтительно с практической точки зрения выглядят три модели:

- Сбалансированная система показателей в сочетании с моделью EVA;

- «Деловое окно управления» (Business Management Window);

- Квантовое измерение достижений (Quantum Performance Measurent).

При этом все выделенные модели для обеспечения управления развитием предприятия нуждаются в дополнительном механизме прогнозирования результатов развития, учитывающем качественные и количественные факторы, а также риск и неопределенность, связанные с прогнозирование будущих событий.

Кроме того, все рассмотренные модели не обладают достаточной гибкостью. Целевые показатели, устанавливаемые в рамках данных моделей являются строго детерминированными. Как показывает практика, в процессе развития чрезвычайно редко удается достичь именно заданной величины целевых показателей. Следует ли в случае отклонений от заданных параметров развития признать развитие неуспешным? Можно ли считать цель развития достигнутой, если группа целевых критериев эффективности не по всем параметрам выполняет плановые значения? С теоретической точки зрения, оперируя категориями строгой логики, мы должны признать неточное выполнение плана неудачей. Однако, на практике, при комплексной оценке процесса развития, с учетом синергетического эффекта, некоторое отклонение фактических параметров от целевых значений считается допустимым и приемлемым.

Таблица 2.21

Сравнительная характеристика существующих концепций измерения результатов деятельности предприятий

Концепции	Возможность увязки стратегического и оперативного планирования	Мотивация	Учет интересов заинтересованных сторон	Четкая система показателей, включающая качественные и количественные показатели	Возможность стандартизации планово-отчетной документации	Возможность прогнозирования и перспективного планирования	Поддержка управленческих решений	Гибкость	Учет риска и неопределенности	Общий вывод
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.	9.	10.	11.
Balanced scorecard (сбалансированная система показателей)	Преимущественно стратегическое управление	Средний уровень мотивации	Только ось собственники-менеджеры	отсутствует	Стандартизация в принципе возможна	Предусматривает прогнозирование	Только стратегических	обладает	Не учитывает	Необходимо при практическом использовании комбинировать с моделями оперативного управления
Система управления и оценки результатов деятельности на основе показателя EVA (добавленная экономическая стоимость)	Преимущественно оперативное	Обеспечивает мотивацию менеджеров	Только ось собственники-менеджеры	Один основной показатель EVA, при отсутствии четкой расчетной модели	Стандартизация в принципе возможна	Есть возможность прогнозирования по одному показателю	Только в привязке к ЕVA	Не обладает	Учитывает через стоимость капитала	Необходимо при практическом использовании комбинировать с моделями стратегического управления (BSC)
Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (Система улучшения и измерения производительности)	Учитывает стратегические и оперативные цели	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персонала	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	ограниченная	Обеспечивает поддержку управленческих решений	обладает	Не учитывает	Требует формирование дополнительного механизма прогнозирования
Performance Pyramid («Пирамида достижений»)	Учитывает стратегические и оперативные цели	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персонала	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	ограниченная	Обеспечивает поддержку управленческих решений	обладает	Не учитывает	Требует формирование дополнительного механизма прогнозирования
Quantum Performance Measurent (Квантовое измерение достижений)	Учитывает стратегические и оперативные цели	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персонала	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	предусмотрено прогнозирование	Обеспечивает поддержку управленческих решений	обладает	Не учитывает	Требует дополнительный механизм учета риска и неопределенности
Измерение достижений компании «Эрнст & Янг»	преимущественно оперативное управление	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персонала	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	ограниченная	Обеспечивает поддержку управленческих решений	Не обладает	Не учитывает	Необходимо при практическом использовании комбинировать с моделями стратегического управления (BSC)
«Катерпиллар»	преимущественно оперативное управление	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персонала	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	Предусматривает прогнозирование	Обеспечивает поддержку управленческих решений	Не обладает	Не учитывает	Требует формирования дополнительного механизма прогнозирования и дополнительного механизма учета риска и неопределенности
Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард»	Учитывает стратегические и частично оперативные целиОбеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персоналаТолько ось собственники-менеджерыПредполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристикиСтандартизация в принципе возможна	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персоналаТолько ось собственники-менеджерыПредполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристикиСтандартизация в принципе возможна	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	Предусматривает прогнозирование	Обеспечивает поддержку управленческих решений (преимущественно стратегических)	Не обладает	Не учитывает	Требует дополнительного механизма учета риска и неопределенности
Business Management Window («Деловое окно управления»)	Учитывает стратегические частично оперативные целиОбеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персоналаТолько ось собственники-менеджерыПредполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристикиСтандартизация в принципе возможна	Обеспечивает мотивацию менеджеров и частично мотивацию персоналаТолько ось собственники-менеджерыПредполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристикиСтандартизация в принципе возможна	Только ось собственники-менеджеры	Предполагает разработку четкой системы показателей, включающей преимущественно количественные характеристики	Стандартизация в принципе возможна	Предусматривает прогнозирование	Обеспечивает поддержку управленческих решений (преимущественно стратегических)	Не обладает	частично учитывает	Требует дополнительного механизма прогнозирования с учетом риска

Ресурсный подход

Основная идея ресурсного подхода заключается в том, что фирма представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются основой ее стратегии, рациональное их использование определяет эффективность деятельности фирмы. Сторонники ресурсного подхода к разработке стратегии придерживаются мнения, что определение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более надежный фундамент для стратегии, чем подход, базирующийся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить. В качестве успешного примера такого подхода к разработке стратегии Роберт Грант Роберт Грант (Robert M. Grant) - профессор менеджмента Джоржтаунского университета, школы, входящей во второй десяток лучших бизнес-школ мира.

Его последние книги широко используется в программах MBA в Европе и Северной Америке, и в программах по реструктурированию и стратегическим изменениям в нефтедобывающей промышленности.

Член редакционной коллегии Strategic Management Journal и Strategy & Leadership. Он консультировал такие компании, как Northern Telecom Inc., ENI, American Express Company, и AMOCO Corp.

Главной его целью является «вооружение» менеджеров и студентов, изучающих менеджмент, основными понятиями, схемами и методами стратегического менеджмента, которые позволят им принимать наилучшие решения, как для своих компаний, так и для себя лично. приводит компанию 3М, которая начала свое победное шествие с производства наждачной бумаги, а затем расширила его за счет выпуска изоляционной ленты, пленки для магнитофонов и видеозаписи, дорожных знаков и т.д. На настоящий момент номенклатура товаров, выпускаемых этой фирмой превышает 30 тысяч наименований. Можно ли ее при этом назвать много профильной? Определенно нет. Так как широчайший ассортимент продукции опирается на ключевые технологии, связанные с тонкопленочными и адгезивными покрытиями, а так же на организационные ресурсы в сфере управления разработкой и маркетинга новых товаров.

Для хорошего анализа ресурсов фирмы необходимо разграничить понятия ресурсов и способностей фирмы. Ресурсы - это активы, принадлежащие фирме. Они могут быть: материальные, нематериальные и человеческие. Способности - это то, что фирма может делать. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества; они могут быть задействованы все вместе, только тогда они образуют организационную способность. На рис. 2.12 показана взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом Грант Р.М. Современный стратегический анализ [Пер. с англ.] / Под ред. В.Н.Фунтова. - СПб.:Питер, 2008..

Рис 2.12. Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом

Анализ ресурсов компании подразумевает их идентификацию, классификацию и оценку сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами. Идентифицируя ресурсы фирмы, мы отвечаем на вопрос: «Что у фирмы есть?». Материальные ресурсы легче всего поддаются идентификации и оценке: они отражены в финансовых отчетах фирмы. Но аналитику, оценивающему материальные активы фирмы нельзя доверять только скупым цифрам отчетности, главное - рыночная стоимость активов, так как его цель заключается в понимании потенциала фирмы для получения конкурентного преимущества. При оценке материальных ресурсов необходимо ответить на два ключевых вопроса:

1. Какие возможности существуют для их экономии? Возможно ли использовать меньшее количество ресурсов для поддержания бизнеса на том же уровне или может быть данное количество ресурсов, при более эффективном их использовании даст возможность увеличить объем производства (оказываемых услуг).

2. Какие возможности существуют для более прибыльного использования уже имеющихся активов?

Примеры ключевых индикаторов для оценки ресурсов компании приведены в табл. 2.22.

Таблица 2.22

Ключевые индикаторы для оценки ресурсов компании

Ресурс	Ключевые индикаторы (рекомендуемые)
Материальные ресурсы
Финансовые	Кредитный рейтинг Отношение стоимости долговых обязательств фирмы к рыночной стоимости акций Операционный денежный поток/свободный денежный поток Рентабельность активов
Физические	Гибкость основных средств Рыночная стоимость основных средств Размер предприятия Тип оборудования
Нематериальные ресурсы
Технологические	Количество и значение патентов Доход от лицензирования патентов и авторских прав Численность штата НИОКР в процентах от общей занятости Количество исследовательского оборудования
Репутация	Узнаваемость бренда Количество повторных покупок (измерение лояльности потребителей) Параметры сравнения продукции Опросы с целью исследования репутации продукции Наличие гарантийного срока
Культура	Наличие базовых организационных ценностей
Человеческие ресурсы
	Текучесть кадров Процент прогулов Зарплата сотрудников фирмы по сравнению с средней по отрасли Процентное содержание квалифицированного персонала Работа с повышением квалификации персонала Образовательная и квалификационная подготовка служащих

В большинстве фирм нематериальные ресурсы гораздо больше влияют на общую стоимость активов, чем материальные. Не смотря на это, в финансовых отчетах их практически никогда не встретишь, так интеллектуальная собственность достаточно сложно поддается количественной оценке. По этой причине достаточно часто существует расхождение между балансовыми оценками стоимости компании и оценками на фондовой бирже. Еще один актив, не отражаемый в бухгалтерских документах - человеческие ресурсы или иными словами - производительные ресурсы, которые люди предлагают фирме в форме своих навыков, знаний и способностей. Особенность этих ресурсов в том, что они не являются собственностью фирмы, а приобретаются ей на время на основании контракта, предметом которого служи т время и опыт сотрудника. Идентификация и оценка запаса человеческих ресурсов - сложный и трудоемкий процесс. Первоначальная оценка происходит при приеме человека на работу, в последующем компания оценивает эффективность деятельности сотрудника по принятым у нее критериям в зависимости от специфики ее деятельности.

Получение конкурентных преимуществ на основе ресурсов возможно, если они, согласно модели VRIS, соответствуют следующим условиям:

VALUABLE - полезность. Ресурсы должны иметь отношение к ключевым факторам успеха на рынке, то есть они должны помогать фирме создавать ценности для покупателей или выживать в конкурентной борьбе.

RARE- уникальность. Если ресурс широкодоступен внутри отрасли, то они могут стать причиной конкуренции, но не обеспечат прочной основы для получения конкурентного преимущества. Так, например, буровое оборудование жизненно необходимо для выполнения специальных геотехнических работ. Однако оно широкодоступно для заинтересованных компаний, имеющих кредитные источники финансирования, таким образом, они необходимы для работы на этом рынке, но они недостаточны для победы.

INIMITABLE - защита от копирования. Одни ресурсы более долговечны, чем другие, и следовательно обеспечивают более надежную базу для конкурентного преимущества. Быстрота технологических изменений сокращает жизненный цикл большинства ресурсов, в том числе и основных средств, и защищенной патентами технологии. Репутация, бренды со временем могут становиться сильнее и скопировать их невозможно.

NON - SUBSTITUTABLE - незаменимость. Активы, которые не имеют стратегических эквивалентов, например, это могут быть специальные знания фирмы или доверительные отношения.

Роберт Грант отмечает, что важную роль играет, не только создание конкурентного преимущества, но и его сохранение, поэтому он считает, что важно оценить возможность передачи и воспроизведения ресурсов. Самый простой способ приобрести ресурсы, необходимые для того, чтобы имитировать стратегию другой фирмы, - это купить их. Если конкуренты могут приобрести ресурсы, необходимые для имитации стратегии лидера рынка, то его конкурентное преимущество будет не долгим. Возможность купить ресурс зависит от его мобильности. Одни ресурсы - финансы, сырье, детали, станки, сотрудники, обладающие стандартными навыками - могут передаваться. Другие ресурсы сложно передавать из-за их специфичности или обесценивания в процессе передачи.

Причиной отсутствия мобильности ресурсов могут быть:

- Географическая неподвижность природных ресурсов, крупногабаритных видов основного оборудования или определенного контингента сотрудников, что мешает фирмам приобретать ресурсы не меняя собственного месторасположения;

- Неполная информация относительно качества и производительности ресурсов, что создает значительные риски для фирм, которые стремятся их приобрести.

Анализ цепочки ценностей (Value chain analysis)

В 1985 году Портер в своей книге «Конкурентное преимущество: создание и поддержание наивысшей производительности» Porter M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. N.Y.: Free Press. 1985. ввел термин «цепочка ценностей» и предложил использовать это понятие как средство для определения и анализа основ конкурентных преимуществ и конкурентных позиций.

Анализ цепочки ценностей (Value chain analysis) (рис. 2.13) описывает различные виды деятельности внутри и вокруг организации, и соотносит виды деятельности между собой. Это позволяет проводить анализ конкурентных сил организации.

Анализ цепочек ценностей позволяет установить, какую ценность добавляет отдельный вид деятельности в продукт или услугу организации. Идея данного подхода состоит в том, чтобы построить взгляд на организацию не просто как на свободное объединение элементов организации - оборудования, людей финансов и т.д. Только тогда, когда элементы организации упорядочены в систему и систематизировано взаимодействуют, только тогда организация способна производить нечто, за что потребитель готов платить. Майкл Портер утверждает, что способность выполнять отдельный вид деятельности и управлять связями между видами деятельности есть источник конкурентного преимущества организации.



Рис. 2.13. Цепь издержек

Цепь создания стоимости у каждой компании формируется из разных видов деятельности, в совокупности обеспечивающих создание полезности для потребителей. У каждого поставщика есть своя цепь (входной уровень стоимости). Аналогичные цепочки есть у промежуточных и конечных потребителей. Майкл Портер проводит различие между главными первичными видами деятельности и поддерживающими видами деятельности.

Основная деятельность включает физическое создание продукта, его продажу и доставку покупателям и послепродажное обслуживание. Вспомогательная деятельность обеспечивает поддержку, необходимую для осуществления основной деятельности.

Все пункты цепи формирования ценности должны быть оценены относительно внутренних способностей конкурентов. Для того, чтобы послужить источниками конкурентных преимуществ, внутренние способности должны позволять фирме:

1) осуществлять свою основную или вспомогательную деятельности способом, который лучше, чем способ, которым ее могут осуществлять конкурирующие компании или

2) обеспечивать такую деятельность, создающую ценность, которую ни один из конкурентов не может обеспечивать.

Первичные виды деятельности непосредственно связаны с созданием и поставкой продукта/услуги. Эти виды деятельности могут быть сгруппированы в пять главных направлений:

1. Обеспечение поставок сырья ( логистика поставок сырья).

2. Выполнение работ;

3. Обеспечение сбыта продукции ( логистика сбыта )

4. Маркетинг и продажи - убеждение покупателя заплатить и заставить его сделать это.

5. Обслуживание - все те виды деятельности, которые направлены на поддержание и увеличение проданной ценности.

Каждое первичное направление деятельности связано с поддерживающими видами деятельности. Поддерживающие направления помогают улучшить эффективность и производительность организации.

Существуют четыре основных поддерживающих направлений деятельности:

1. Материально-техническое обеспечение

2. Развитие технологий, исследований и проектирования

3. Управление людскими ресурсами

4. Инфраструктура фирмы (системы планирования, финансы, управление качеством, управление информацией и т.д.)

Организация имеет конкурентное преимущество, когда она более эффективно поставляет ценность конечному потребителю, чем ее конкуренты.

Модель «цепочка ценностей» можно применять при выполнении SWOT анализа. Для этого можно руководствоваться следующими рекомендациями:

1. Аналитик должен создать список факторов (value), с учетом которых он хотел бы провести SWOT анализ. Каждая «ценность» рассматривается как условие жизнедеятельности изучаемого объекта во внешней среде.

3. Аналитик проводит оценку «ценностей» с точки зрения сильных и слабых сторон компании по сравнению с конкурентами.



2.4 Границы применения метода SWOT для стратегических решений

Как уже отмечалось, в настоящее время существует достаточно большое количество инструментальных методов анализа деятельности предприятия. Они служат разным целям и задачам, они дают разную глубину и достоверность анализа. Как разобраться в этом многообразии методов.

Рейтинговая система FAROUT служит одним из критериев применимости метода SWOT анализа для решения конкретных стратегических задач. К. Фляйшер Крейг С. Фляйшер (Craig S. Fleisher) - является руководителем центра Odette Research и профессором в области бизнеса (стратегия и предпринимательство) Школы бизнеса Odette, Университета Виндзора, Онтарио, Канада. Занесенный в справочник Canadian Who's Who and Who's Who in Canadian Business, он также занимал должности на факультетах Университета Питтсбурга (Соединенные Штаты), Сиднея (Австралия), а также в Университетах Калгари и Уилфрида Лориера (Канада). Избранный в Канаде первым действительным членом Общества специалистов в области конкурентной информации, Крейг является активным автором и исследователем, написавшим пять книг и более ста статей. Он основал и/или работал в совете региональных отделений Общества специалистов в области конкурентной информации, организовывал семинары или проводил выездные лекции по конкурентной информации по всему миру, а также работал в редакторском совете Competitive Intelligence Review. и Б. Бенсуссан Бенсуссан Бабетт (Babette E. Bensoussan) - управляющий директор Группы MindShifts, которая специализируется на конкурентоспособной разведке, стратегическом планировании и стратегических маркетинговых проектах в Австралии.

Бэбетт была основателем и вице-президентом Society of Competitive Intelligence Professionals в Австралии (SCIPAust), и получила в США в 1996 г. награду за свою деятельность.

Бэбетт была лектором в университете Западного Сиднея, и в Bond University, Квинсленд, где она читала лекции по конкурентоспособной разведке. предлагают использовать систему оценки FAROUT Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе/ФляйшнерК., Бенсуннар Б. - М.:БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. (табл. 2.23) для выбора аналитического метода, наиболее подходящего для конкретной ситуации. Оценка производится по пятибалльной шкале.



Таблица 2.23

Критерии оценки FAROUT

F	Future orientation	Ориентирование на будущее
A	Accuracy	Точность
R	Resource efficiency	Ресурсная эффективность
O	Objectivity	Объективность
U	Usefulness	Полезность
T	Timeliness	Своевременность

Рассмотрим более подробно каждый из шести критериев оценки FAROUT.

F-ориентирование на будущее.

Информация, используемая для анализа, должна быть ориентирована на будущее. Самые хорошие аналитические методики, результаты которых используются при принятии стратегических решений сфокусированы на перспектив. SWOT- анализ требует частой проверки, а зачастую и корректировки с учетом динамики развития отрасли и экономики в целом, а также в связи с происходящими организационным изменениями.SWOT-анализ ориентирован на краткосрочное планирование.

А-точность.

Данный критерий оценки аналитического метода зависит от источников получения информации, их количества, объективности. При проведении SWOT-анализа необходимо помнить, что проверка внешних источников, сравнение эксперных значений разных показателей повысит достоверность и точность анализа. И для данного метода анализа данный критерий принимают равным среднему значению.

R-ресурсная эффективность.

Если мы хотим, чтобы анализ был эффективным, то стоимость сбора исходных данных для анализа не должна превышать ценность результатов, а время на их сбор недолжно превышать времени на принятие решений. Все это в свою очередь предъявляет требования к навыкам людей проводящих анализ и понимание ими требований к первичным источникам. Для SWOT-анализа этот критерий находится в диапазоне от среднего до высокой степени эффективности, на его значение влияет привлечение сторонних консультантов, доступность внешней и вутренней информации. Можно сказать, что SWOT-анализ является наиболее экономным и доступным аналитическим методом.

О-объективность.

Определенный объект, событие или информация воспринимаются по разному в зависимости от отношений к ним субъекта, проводящего анализ. Очень часто люди воспринимают и используют информацию только тогда, когда она подтверждает их убеждения и игнорируют, не видят данные, опровергающие их убеждения. Другими словами, анализ часто используется не только для принятия объективного решения, но и ради политических целей. Для SWOT-анализа характерна объективность средней степени, так как зачастую применяемые оценки имею качественный характер. Привлечение независимых экспертов несомненно увеличит объективность, но в месте с тем может уменьшить ресурсную эффективность.

U-полезность.

Для SWOT-анализа полезность оценивается от средней до высокой степени, позволяя достаточно быстро составить картину текущего состояния фирмы, путем систематизации большого, разностороннего объема информации. Если такой анализ проводится систематически, то он позволяет увидеть динамику изменений, как во внутренней, так и во внешней среде компании.

Т- своевременность.

Информация - это ресурс, цена которого уменьшается со временем. Справедлива поговорка: «Хороша ложка к обеду». SWOT-анализ позволяет быстро анализировать информацию, поэтому критерий своевременности для него оценивается от среднего до высокой степени.

Таким образом, рейтинговая система FAROUT дает следующую оценку SWOT-анализу, как основе для принятия стратегических решений (табл. 2.24):

Таблица 2.24

Рейтинговая система FAROUT

	1	2	3	4	5
F
A
R
O
U
T

В результате SWOT-анализа потребители информации получают содержательную основу для принятия своевременных решений, позволяющих повысить конкурентоспособность организации, уменьшить коэффициент неопределенности функционирования, а также позволяет лучше понять бизнес-среду конкретного предприятия.

SWOT-анализ настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты Вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.



2.5 «Телескопическое наблюдение» как альтернативный подход в стратегическом анализе

«Телескопическое наблюдение» (“Telescopic observation”) радикальная альтернатива SWOT-анализу. Данный метод изменяет видение таким образом, что усиливает интеллектуальный потенциал и улучшает практику стратегического и маркетингового планирования. Данный метод основан на том, что шаг за шагом, путем интеграции соответствующих концептуальных рамок и моделей, строятся новые отношения.

Новые рамки теоретически описываются, объясняются и иллюстрируются. Необходимо отметить, что метод применяется на практике с 1999 г., неоднократно дорабатывался и дополнялся. Авторы уверены, что представленная ими система взглядов, в отличие от других доступных инструментов анализа, может генерировать более полный продукт и лучше фокусировать направление стратегии, что, в свою очередь, достигается за счет постоянного ситуационного мониторинга, организационного обучения и пересмотра стратегии через регулярные интервалы. Кроме того, новая система выполняет двойную функцию: во-первых, является индикатором выполнения стратегии, во-вторых, становится инструментом ее контроля.

Нужно согласиться, что организациям приходится бороться за свое выживание в быстро меняющемся и высоко диверсифицированном мире, характеризующемся высокой местной и глобальной конкуренцией. Экономические и политические беспорядки, расширение границ отраслей и разнообразные культурные традиции накладывают множество ограничений с которыми фирмы должны справляться. Постоянно изменяющиеся технологии, увеличивающиеся требования и ожидания потребителей, дерегулирование со стороны рынка оказывают давление и подвергают компании постоянному риску и неопределенности при формулировании стратегии. Сложные вопросы координации внутренних ресурсов совместно с внешней политикой организации вызывают необходимость повышения уровня конкурентоспособности, что создаёт трудности в попытках достичь долгосрочного эффекта. Постоянно возникают новые отрасли, которые опираются на новейшие технологии, привлекая внимание и создавая дополнительные конкурентные преимущества. Технологические изменения являются отличительной чертой сегодняшнего общества. Кроме того, организациям также необходимо быть к изменению многих других факторов окружающей среды, таких как экономические (глобализация), политические (изменение внутренней политики государства) и демографические (перенаселение и старение населения в западных странах, что вызывает изменения спроса), оказывающих влияние на бизнес и конкуренцию.

Таким образом, организациям важно быть стратегически гибкими и быть способными адаптироваться к изменениям, если они хотят выжить в быстро изменяющих условиях конкурентной среды. Организации ожидают от своих менеджеров; знания конкурентной среды; способности выявить внешние угрозы и возможности, понять сильные и слабые стороны компании, соответствующие условиям конкуренции; умения своевременно и компетентным образом соотнести организационные возможности и изменения внешней среды. Ключевым элементом стратегического планирования становится гарантия того, что организация формулирует такие стратегии, которые наилучшим образом соответствуют её внешней среде. Понимание соответствующей позиции фирмы на её рынке является необходимым предварительным условием успешного планирования. Поэтому в последние 20-30 лет наблюдается распространение стратегических техник и технологий, способствующих формулированию стратегии, которая соответствует требованиям среды организации.

Механизм SWOT-анализа со своей неопределённостью, слишком простой методологией и рядом ограничений перестает быть панацеей. Когда SWOT-анализ был впервые применен, область бизнес-стратегии и стратегического маркетинга находилась на ранней стадии развития и конкурентная среда была неизменно более стабильной. Соответственно, уровень анализа, порождённый таким простым и линейным изучением среды, был подходящим. В современной сложной и ориентированной на рынок экономике он демонстрирует полное непонимание процесса стратегического планирования.

Стратегическая система «Телескопическое наблюдение» ставит своей целью обеспечить наиболее сфокусированное и обоснованное решение в ответ на комплексные требования окружающей среды. Эта система наиболее интегрированная и преодолевает выявленные слабости других доступных инструментов одновременно объединяя сильные стороны концепции SWOT.

Десятилетие назад, с момента представления данного метода на методологическом уровне, многие пользователи применяют эту систему в различных организационных условиях. В результате всегда выявлялась более обширная информация и более глубокий уровень анализа. Предположительно это происходит из-за того, что данная система может преодолеть ограниченность других техник из-за своей способности обращаться к разнообразным сферам организационной среды и интегрировать ключевую информацию в одном единственном документе. Таким образом, эта новая альтернатива, значительно упрощает сложный процесс формулирования стратегии, не жертвуя важными деталями. С течением времени система постоянно улучшалась. Рис. 2.14 представляет простой, но вместе с тем полный образец.

Рис. 2.14. Концептуальная схема системы стратегического планирования «Телескопического наблюдения»

Процесс основан на четырех последовательных этапах:

1. Широкомасштабный ситуационный анализ, для определения текущего положения компании.

2. Оценка результатов анализа.

3. Формулировка и реализация специальных, измеряемых, достижимых, реалистичных и определенных во времени стратегий.

4. Мониторинг и определение мероприятий требуемой корректировки.

Таким образом, сравнивая с существующими методами, в данном случае принимаются решения на основе более систематического и содержательного подхода к исследованию окружающей среды (рис. 2.15).

Все макро-факторы окружающей среды, которые могут влиять на организацию были включены в форму расширенного политико-экономико-социально-технологического анализа. Дополнительные буквы в PESTILE анализе - I (международный) для отражения изменений в конкуренции на глобальных рынках, L (законодательный и нормативный), Е (окружающая среда и экология). Различные варианты отраслевых анализов, структуры затрат и портфельного анализа также были включены. Кроме того рассматриваются ключевые факторы успеха в конкретной отрасли и ключевые ресурсы компании, навыки, компетенции и возможности. Кооперация в форме альянсов, партнерств, сетей и совместных предприятий рассматриваются в модели как потенциал к изменению перспектив конкурентной среды компании. Внимание пользователей модели также направлено на вопросы применения системы всеобщего управления качеством (TQM), аспекты организационной культуры, структуру, систему ценностей и вопросы электронной коммерции.

T

E

L

E

S

C

O

P

I

C

O

B

S

E

R

V

A

T

I

O

N

S

Технологический прогресс

Экономические соображения

Законодательное и нормативное регулирование

Экологические вопросы

Социальные тенденции

Конкуренция

Организационная культура

Портфельный анализ

Международные вопросы

Структура и эффек...

Подобные документы

• Проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности (на примере ОАО "ФДО "Скороход")

  Характеристика ООО "ФДО "Скороход" и его технико-экономических показателей. Методологические принципы стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики. Анализ внутренней и внешней среды ООО "ФДО "Скороход" с позиции конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.09.2011
  

• Предприятие в условиях рыночной экономики

  Цели анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Данные бухгалтерской отчётности как источник аналитической информации. Предприятие в условиях рыночной экономики. Правовые основы функционирования фирмы. Управление и структура предприятия.
  
  контрольная работа [28,3 K], добавлен 13.01.2011
  

• Реализация финансовых рычагов и стимулов в условиях рыночной экономики

  Основные признаки финансов и их функции. Методологические принципы проведения финансовой политики, ее типы. Задачи бюджетной политики. Финансовая деятельность государства, тенденции развития системы рычагов и стимулов в условиях рыночной экономики.
  
  курсовая работа [80,8 K], добавлен 10.12.2011
  

• Основы хозяйственного анализа. Учет реализации продукции

  Содержание анализа хозяйственной деятельности (АХД) как науки, ее предмет и объекты, связь с другими науками. Значение АХД в условиях рыночной экономики, перспективы развития. Методика анализа выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.
  
  контрольная работа [103,6 K], добавлен 30.08.2010
  

• Научно-методологические основы формирования земельных отношений в условиях модернизации экономики

  Изучение направлений и методов разработки, а также анализа и внедрения механизма формирования земельных отношений между сельскохозяйственными предприятиями и государством в условиях модернизации рыночной экономики (на примере Южно-Казахстанской области).
  
  диссертация [369,8 K], добавлен 24.04.2010
  

• Формирование и развитие моделей рыночной экономики

  Сущность и закономерности функционирования рыночной экономики, особенности ее трактовки в различных школах, государственное регулирование в современных условиях. Классификация моделей рыночной экономики: американская, японская, немецкая, южнокорейская.
  
  курсовая работа [67,4 K], добавлен 18.11.2014
  

• Государственное регулирование рыночной экономики. Его проблемы и способы оптимизации

  Понятие государственного регулирования рыночной экономики. Мировой опыт и возможности государственного регулирования в условиях глобализации экономических отношений. Проблемы рыночной экономики и способы их оптимизации, забота о благосостоянии граждан.
  
  курсовая работа [414,2 K], добавлен 30.03.2019
  

• Фирма и ее значение в рыночной экономике

  Сущность экономической категории "фирма", ее разновидности и функции. Принципы разработки общей стратегии фирмы в условиях рынка, ее внутренняя и внешняя среда. Финансово-экономический анализ деятельности фирмы в условиях переходной рыночной экономики.
  
  курсовая работа [136,7 K], добавлен 29.08.2014
  

• Особенности ценообразования в экономике

  Цена в условиях рыночной экономики. Предприятия в условиях рыночного ценообразования. Понятие рыночной (маркетинговой) среды предприятия. Факторы, формирующие рыночные цены. Организация, порядок и этапы работы по ценообразованию в условиях рынка.
  
  реферат [293,4 K], добавлен 30.07.2010
  

• Стратегический анализ деятельности предприятия: содержание и методы проведения (на примере ЗАО "Фирма НОВЕЛТИ Лтд")

  Основы стратегического анализа предприятия, его содержание и методы проведения. Анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере парфюмерно-косметической компании ЗАО "Фирма НОВЕЛТИ Лтд". Предложения по улучшению реализации стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [156,8 K], добавлен 25.01.2014
  

• Экономическая роль государства в условиях рыночной экономики

  Теоретические основы и функции государственного регулирования экономики, его проблемы в современных условиях. Сущность и характеристика экономических теорий. Двоякая роль государства в рыночной экономике и особенности ее проявления на примере США.
  
  курсовая работа [80,6 K], добавлен 14.01.2014
  

• Предприятие в условиях рыночной экономики

  Общие основы и принципы функционирования рыночной экономики. Виды и организационно-правовые предприятий. Роль ценообразования в их деятельности. Принципы и методы планирования. Государственная политика в инновационной сфере. Функции предпринимательства.
  
  курсовая работа [107,5 K], добавлен 06.12.2014
  

• Предприятие в рыночной экономике

  Сущность, основные черты, признаки и классификация предприятия как первичного звена экономики. Работа предприятия в условиях рыночной экономики. Понятие и сущность собственности. Производственная структура предприятия и пути ее совершенствования.
  
  реферат [19,8 K], добавлен 06.06.2010
  

• Налоговая система в условиях рыночной экономики

  Методологические подходы к налоговой системе в условиях рыночной экономики. Сущность пропорционального, прогрессивного и регрессивного налогообложения. Взносы во внебюджетные фонды в Германии. Специфические и адвалорные виды ставок по подакцизным товарам.
  
  курсовая работа [40,8 K], добавлен 06.11.2014
  

• Стратегическое планирование на фирме

  Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.
  
  курсовая работа [161,1 K], добавлен 11.05.2015
  

• Предприятие в рыночной экономике

  Характеристика предприятия по размерам. Конкуренция в современной рыночной экономике. Определение эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики. Основные направления организации промышленного предприятия. Внутренняя среда предприятия.
  
  реферат [26,3 K], добавлен 05.02.2015
  

• Стратегический и экономический анализ: содержание, методы и информационная база

  Содержание и методы стратегического анализа, его информационная база. Экономический анализ, его принципы, предмет и объекты исследования роль в управлении организацией. Виды экономического анализа в зависимости от его функций и задач, времени проведения.
  
  реферат [21,8 K], добавлен 15.05.2012
  

• Ценообразование и его влияние на эффективность деятельности предприятия

  Ценовая политика предприятия: понятие, сущность и механизм разработки в условиях рыночной экономики. Информационная база принятия решений в области ценообразования. Проведение анализа ценовой политики предприятия на примере мясокомбината ООО "Зондаж".
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 11.04.2012
  

• Основные модели рыночной экономики

  Специфика формирования белорусской модели рыночной экономики в рамках реформирования командно-административной системы хозяйствования. Характеристика моделей рыночной экономики. Особенности белорусской модели экономического развития, динамика занятости.
  
  курсовая работа [63,2 K], добавлен 29.10.2014
  

• Фирма как субъект рыночной экономики

  Предприятия и предпринимательство в условиях рыночной экономики. Прибыль – главный показатель эффективности деятельности фирмы. Пути повышения показателей эффективности хозяйственной и финансовой деятельности предприятия в Кыргызской Республике.
  
  курсовая работа [5,7 M], добавлен 23.12.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам