Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT-анализа

Стратегический анализ в условиях рыночной экономики: опыт применения SWOT-анализа

Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики, содержание и принципы его проведения. Характеристика и специфика разработки стратегических альтернатив для производителя пожарно-охранного оборудования.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид учебное пособие
Язык русский
Дата добавления 17.08.2014
Размер файла 797,8 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

1.4 Анализ ресурсного потенциала предприятия

Внутренняя среда организации -- это та часть среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов (табл. 1.1), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Таблица 1.1

Характеристика ресурсного потенциала предприятия

Срез

Процесс

Кадровый

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

Производственный

* изготовление продукта;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый

* стратегия продукта, стратегия ценообразования;

* стратегия продвижения продукта на рынке;

* выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей и т.п.

Организационная культура

Глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном «принятый без обоснований» привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду Шайн Э. Организационная культура и лидерство [перс англ.] / Под ред. В. А. Спивака. СПб: Питер, 2002.

Это комплекс взаимодействующих факторов, включающих опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, взгляды руководителей и т.д. Комплекс разделяемых членами компании мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа.

Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в реализации возможностей и преодолении угроз и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном Pearce J., Robinson R. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Boston etc.: McGraw-Hill, 2007. был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах (табл. 1.2).

Существует много подходов к анализу внутренней среды компании, некоторые из них:

- группа методов, основанная на оценке результатов развития предприятия;

- методика оценки ресурсов и способностей компании;

- методика выявления потенциальных источников экономического преимущества.

Предложенные методики не являются обязательными при оценке сильных и слабых сторон компании, однако любую из них можно использовать для более глубокой проработке внутренней среды компании, для разработки собственных критериев ее оценки, на которые также огромное влияние оказывают цели проведения SWOT анализа.

Таблица 1.2

Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера

Факторы

Вопросы для анализа

1

2

3

Кадры

· Управленческий персонал;

· Мораль и квалификация сотрудников;

· Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли;

· Кадровая политика;

· Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;

· Возможность контролировать циклы найма рабочей силы;

· Текучесть кадров и прогулы;

· Особая квалификация сотрудников;

· Опыт.

· Какой стиль управления использует высшее руководство;

· Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;

· Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации;

· Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;

· Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;

· Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;

· Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля.

Организация общего управления

· Организационная структура;

· Престиж и имидж фирмы;

· Систем коммуникаций;

· Общая для всей организации система;

· Организационный климат, культура;

· Использование систематизированных процедур и техники в принятии решений;

· Квалификация, способности и интересы высшего руководства;

· Система стратегического планирования;

· Внутриорганизационная синергия.

· Четко ли распределены в организации права и обязанности;

· Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек;

· Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.

Производство

· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

· Система контроля запасов, оборот запасов;

· Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей;

· Экономия от масштаба производства;

· Техническая эффективность мощностей и их загруженность;

· Использование системы субконтрактирования;

· Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;

· Отдача от использования оборудования;

· Контроль за процессом изготовления продукта;

· Проектирование, составление графика работы;

· Закупка;

· Контроль качества;

· Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек;

· Исследования и разработки, инновации;

· Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

· Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели;

· Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;

· Какова отдача от исследований и разработок;

· Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.

Окончание табл. 1.2

1

2

3

Маркетинг

· Продукты (услуги), производимые фирмой;

· Сбор необходимой информации о рынке;

· Доля рынка;

· Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения;

· Жизненный цикл основных продуктов;

· Каналы распределения;

· Организация сбыта: знание потребностей покупателей;

· Имидж, репутация и качество товара (услуги);

· Система ФОСТИС;

· Ценовая политика;

· Процедура установления обратной связи с рынком;

· Развитие новых продуктов, услуг и рынков;

· После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара;

· Отношение к марке.

· Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;

· Какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем;

· Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;

· Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;

· Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

Финансы и учет

· Возможность привлечения краткосрочного капитала;

· Возможность привлечения долгосрочного капитала;

· Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;

· Отношение к налогам;

· Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;

· Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

· «Рабочий» (гибкий) капитал;

· Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;

· Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.

· Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;

· Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;

· Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;

· Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;

· Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка и распределение продукции;

4) маркетинг (включая продажу);

5) обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей.

Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих, определяющих ... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях ... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии. В сталелитейной промышленности производственные технологии -- единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе».

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

2. Финансовый анализ деятельности предприятия.

3. Сравнительный анализ.

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

* физические ресурсы: важными являются их качественные характеристики, например, оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

* человеческие ресурсы: учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

* финансовые ресурсы;

* нематериальные активы («управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

Финансовый анализ деятельности предприятия -- это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия может проводиться в нескольких разрезах. Основными являются:

* Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание.

Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

* Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмотря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной экономики не происходит столь явно, как в административно-командной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнительную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководства предприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т.е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

* контроль персонала (соответствие занимаемой должности по квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.;

* контроль затрат (издержек производства), который хорошо разработан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;

* контроль качества, в процессе которого особое внимание уделяется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

* контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности;

* контроль производства и запасов (производится по видам ресурсов в соответствии с выделенными основными и вспомогательными видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

* контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что практически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возникнуть большие сложности.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Выводы по главе 1

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В литературе рассматривается несколько подходов к изучению окружающей среды, которые подразделяют окружающую среду на уровни (рис. 1.4).

Рис.1.4. Три уровня окружающей среды

Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ. Все обозначенные инструменты изучают внутреннюю и внешнюю бизнес- среду развития системы, по отношению к которой выполняются процедуры стратегического управления. Более подробно остановимся на этих подходах в следующей главе.

Задания для самоконтроля

Ответьте на вопросы:

1. В чем заключается содержание стратегического анализа предприятия?

2. Что вкладывается в понятие «внешняя деловая окружающая среда»?

3. В чем заключается содержание анализа общей (дальней) окружающей среды? Какие элементы он включает?

4. Почему руководству следует оценивать влияние изменений общего состояния экономики на деятельность организации?

5. Каковы некоторые особенности менеджмента на международном уровне?

6. Рассмотрите аспекты политической обстановки, представляющие особую важность для руководителей.

7. Какие переменные можно использовать для измерения неопределенности или динамизма внешней деловой окружающей среды? Дайте их характеристику.

8. Какие основные факторы определения сложности внешней деловой окружающей среды? Дайте их характеристику.

9. Какие элементы принято выделять в составе внешней деловой окружающей среды?

10. Дайте характеристику пяти силам конкуренции, предложенным М. Портером.

11. Какие стратегические группы выделил Г. Гринли?

12. Верно ли, что организация может существовать, не взаимодействуя с внешней средой?

13. Проведите различие между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

14. Раскройте основное содержание анализа ресурсного потенциала (внутренний возможностей) предприятия.

15. В чем основное назначение анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия и эффективности использования ресурсов?

Укажите правильный вариант ответа:

1. Макросреда представляет собой целостную совокупность неконтролируемых факторов, а именно:

а) климатические условия, территориальная удаленность;

б) система государственного регулирования;

в) конкуренты, инвесторы;

г) основные фонды компании, кадры.

2. Понятие макросреды отражает:

а) силы, влияющие на деятельность предприятия непосредственно;

б) силы, не влияющие на деятельность предприятия;

в) силы, влияющие на микросреду, в которой работает производитель;

г) правильного ответа нет.

3. Какие из указанных компонентов не входят в понятие макроокружения предприятия?

а) социокультурные факторы;

б) технологические факторы;

в) поставщики;

г) рынок рабочей силы.

4. К микросреде предприятия не относятся:

а) средства массовой информации;

б) население всей страны;

в) правильного ответа нет.

5. Микросреда интегрирует в себе контролируемые факторы, а именно:

а) географические;

б) модель менеджмента;

в) инфраструктура компании;

г) организационное поведение.

6. Какие из перечисленных компонентов не исследуются при анализе непосредственного окружения предприятия?

а) правовое регулирование;

б) политические факторы;

в) покупатели;

г) конкуренты.

Выполните задания:

1. Назовите, какие факторы макросреды косвенного воздействия из разряда демографических, экономических, природных, технологических, социокультурных, политических и международных необходимо учитывать производителю:

а)велосипедов;

б)спортивного и туристического инвентаря;

в)мебели;

г)хлебобулочных изделий;

д)чемоданов и дорожных сумок.

В каждой группе факторов укажите 5--7 наиболее важных. Проранжируйте важность факторов макросреды для каждого из перечисленных производителей, сравните полученные результаты, попробуйте объяснить, почему для каждого предприятия результаты ранжирования могут быть разными.

2.Определите для выбранного вами предприятия, какие субъекты деятельности являются для него:

а) поставщиками;

б) рыночными посредниками;

в) конкурентами;

г) потребителями.

В каждой категории участников микросреды прямого воздействия выбранного вами предприятия приведите несколько примеров. Опишите характер отношений предприятия с различными организациями. Чем эти отношения отличаются? Обоснуйте принадлежность каждой из названных организаций к определенной группе представителей микросреды.

2. Методика проведения SWOT-анализа

2.1 История возникновения SWOT-анализа

В 1963 году в Гарвардской школе бизнеса на конференции по проблемам бизнес-политики профессор К. Эндрюс Кеннет Р. Эндрюс (Kenneth R. Andrews) (Род. 1916 г.) - ведущий профессор Гарвардской школы бизнеса с её традицией концептуальных обобщений на основе анализа кейсов и трактовкой политики бизнеса в терминах общего менеджмента. Его подход качественно изменил трактовку проблематики общего менеджмента, так как единство организации стало пониматься не просто как некая взаимосвязь структурных и функциональных подразделений, а в терминах её целостного восприятия вместе с окружающей средой. С точки зрения К. Эндрюса, оценка внутренних сильных и слабых сторон организации приводит к идентификации её отличительных компетенций, а оценка угроз и возможностей позволяет определить потенциальные факторы успеха.

Он является одним из основоположников кейс-метода для принятия управленческих решений. впервые публично озвучил акроним SWOT Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер 8. Вып 2 (№16); Минцберг Г, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптурецкого. - СПб: Питер, 2000; Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001; Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы.

Первоначально этот метод имел название LCAG - аббревиатура фамилий авторов, в более поздних публикациях по стратегическому планированию предлагались также названия TOWS-матрица (Weihrich), Встречаются и экзотические варианты, например, SOFT (Strengths, Opportunities, Faults, Threats - сильные стороны, возможности, недостатки, угрозы) и WOTS UP (Weaknesses, Opportunities, Threats, Strengths, Underlying Planning - слабые стороны, возможности, угрозы, сильные стороны, базовое планирование). Аналог аббревиатуры SWOT на русском языке - ССВУ (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы) (табл. 2.1). Все эти терминологические или лингвистические различия не имеют принципиального значения, однако наиболее укоренившимся в профессиональном языке менеджеров является вариант «SWOT-анализ».

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Таблица 2.1

Стандартная матрица базового SWOT анализа Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРГУ, 2006 // Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m98/3_6.htm

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

УГРОЗЫ

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений - силы, слабости, возможности, угрозы - оценивается количественными мерами, на основе которых, с помощью функции полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению.

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) - профессор глобального менеджмента и бихевиористских учений в университете Сан-Франциско (USF). Он получил свою степень доктора от университета Калифорнии в Лос-Анджелесе (UCLA) и посещал лекции в университете Калифорнии в Беркли и Школе бизнеса Гарварда. Его работы в области менеджмента, международного менеджмента и бихевиоризма. Доктор Вайхрих преподавал в Аризонском государственном университете, Калифорнийском университе в Лос-Анджелесе, и в странах, таких как Австрия, Китай (Пекин и Шанхай), Египет, Франция, Германия, Гонконг, Ямайка, Кувейт, Малайзия, Мексика, Сингапур, Швейцария, и Tайвань.

Кроме того, областью его деятельности является управленческий консалтинг (Кодак, Фольцваген, Мерседес-Бенц и многие другие). (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он назвал TOWS matrix и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» Weihrich H. The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis // Long range planning , Vol. 15, №. 2 (April, 1982). P. 52-64.. В этой же работе Вайхрих предложил разрабатывать стратегии поведения фирмы на основе систематического анализа, который облегчает сопоставление заранее разработанных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Проф. Вайхрих также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью.

В работах по стратегическому менеджменту модель Вайхриха называется расширенной матрицей (expended SWOT matrix) или интегрированной SWOT моделью. Процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы состоит из трех последовательных шагов:

· анализ внешнего окружения;

· анализ внутренней ситуации;

· построение стратегий и тактических действий

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание разработчика стратегии на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

· Силы - Возможности (S-O);

· Силы - Угрозы (S-T);

· Слабости - Возможности (W-O);

· Слабости - Угрозы (W-T).

Из каждой группы показателей формируются стратегии, учитывающие сильные и слабые стороны организации и внешней среды. Стратегии называются по первым буквам анализируемых внешних и внутренних факторов. Например, при анализе группы факторов «Слабости-Возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу стратегии «W-O». Для другой пары факторов «Силы - Угрозы» создается группа «S-T». Более подробно банный подход будет рассмотрен в параграфе, посвященном расширенному SWOT анализу.

Так как SWOT и TOWS анализ составляются на определенный момент времени, а внешняя и внутренняя среды - очень динамичны, одни факторы изменяются медленно, другие быстро, то решение предложенное Хайнцом Вайхрихом будет очень полезно для специалиста составляющего такой анализ. Он предложил делать его некоторой периодичностью, как показано на рис. 2.1.

S

W

S

W

S

W

S

W

O

SO

WO

O

SO

WO

O

SO

WO

O

SO

WO

T

ST

WT

T

ST

WT

T

ST

WT

T

ST

WT

Прошлое

Настоящее

Настоящее + t

Настоящее + Т

Время

Рис. 2.1. Динамический TOWS анализ

Генри Минцберг ГЕНРИ МИНЦБЕРГ (Henry Mintzberg) - профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. Изучал природу управленческого труда, автор первой ролевой модели, описывающей профессиональную деятельность менеджера; известен также как разработчик концепции пяти основных организационных структур.

Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 года в Канаде, и фактически весь период своей трудовой деятельности провел в этой стране. Он окончил Университет McGill в Монреале. Далее Минцберг продолжил обучение в Массачусетском Институте Технологий в США, после чего, в 1961 году возвратился в Канаду, чтобы занять должность в Канадских Национальных Железных Дорогах.

В 1963 он переходит на научную деятельность и к 1968 году возвращается в Университет McGill на должность профессора, которую занимает и по настоящее время. Помимо этого он является директором Центра Стратегических Исследований в Организациях McGill. Также он занимал несколько важных постов в других учреждениях управления. Он был консультантом многих организаций во всем мире, и с 1988 по 1991 год он был президентом Общества Стратегического Управления. в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» классифицирует разработчиков модели SWOT-анализа как школу дизайна (проектирования, конструирования, моделирования). Описание основной модели этой школы представлено на рис 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Основная модель дизайн-школы См. Минцберг Г., Альстрэнд Б.,Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптурецкого. СПб: Питер, 2000. С. 28.

С точки зрения К. Эндрюса Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб., 2001. С. 76-87., оценка внутренних сильных и слабых сторон организации приводит к идентификации ее отличительных компетенций, а оценка угроз и возможностей внешней среды позволяет определить потенциальные факторы успеха (рис. 2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Схема развития экономической стратегии К.Эндрюса

Благодаря разработке основанного на данной логике метода SWOT профессиональные менеджеры впервые смогли одновременно проводить анализ факторов внутренней и внешней среды фирмы и конструировать затем стратегию для конкретной ситуации. Модель SWOT-анализа предполагает разделение области исследования на внешнюю и внутреннюю среду организации, при этом, рассматриваются благоприятные (сильные стороны, возможности) и неблагоприятные (слабые стороны, угрозы) аспекты.

Исследователь группирует проблемы в обособленные элементы матрицы SWOT. Сильные и слабые стороны компании отражают специфику внутренней среды организации, а возможности и угрозы - особенности внешней среды компании. Следовательно, SWOT - это интегрированный метод стратегического анализа компании, поскольку он объединяет в себе исследование факторов как внутренней, так и внешней среды компании. Внутренние аспекты организационного развития рассматриваются во взаимосвязи с внешними аспектами динамики окружающей среды.

Обсуждение концептуальных основ стратегического планирования на основе применения SWOT-анализа профессор Вайхрих проиллюстрировал на примере компании Volkswagen. В 70х годах прошлого столетия эта компания испытывала трудности, однако ее руководство сумело применить такие стратегии, которые позволили занять компании выгодную рыночную позицию уже к концу того же десятилетия. В табл. 2.2 приведена TOWS матрица составленная для компании VW в период 1973-1975, анализ внешней среды проведен для рынка США, хотя, по мнению Вайхриха такая же ситуация была и в Европе.

Необходимо отметить, что в последние годы разработано и нашло широкое применение программное обеспечение для проведения SWOT-анализа и разработки на его основе стратегии развития предприятия "KonSi-SWOT ANALYSIS" ( Software for SWOT analysis ). SWOT анализ. Программы для стратегического планирования // Режим доступа: http://www.swot-analysis.ru

Таблица 2.2

Применение матрицы TOWS для автомобильного производства Volkswagen (1973-1975 гг.)

Внутренние

Внешние

Сильные стороны

1. Сильный R&D R&D (англ. «research and development») - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). и конструкторский сектора

2. Сильные продажники и сеть сервисного обслуживания

3. Высокая производительность/ Возможности автоматизации

Слабые стороны

1. Высокая зависимость от одной модели (хотя были представлено несколько других менее успешных моделей)

2. Рост затрат в Германии

3. Нет опыта «Крайслер» и «Американ Моторс», что важно при открытии производства в США

Возможности

1. Рост высокоценового спроса, спрос на автомобили повышенной комфортности с дополнительными опциями

2. Привлекательные предложения по поводу строительства сборочного завода в США

3. «Крайслер» и «Американ Моторс» нуждались в двигателях меньшей мощности

SO:

1. разработать и производить многономенклатурную линию с большим количеством опций в разных ценовых категориях

2. Построить новый сборочный завод, используя R&D и опыт производства и автоматизации

3. Выпуск двигателей для «Крайслер» и «Американ Моторс»

WO:

1. Разработать конкурентоспособные модели для разных ценовых категорий

2. Справиться с повышением издержек в Германии, Построить завод в США, с наймом менеджмента, имеющего опыт «Крайслер» и «Американ Моторс»

Угрозы

1. Курс валюты:

Девальвация доллара по отношению к Немецкой марке.

2. Конкуренция с Японским и Американским авторынком

3. Дефицит топлива и цены на него

ST:

1. Уменьшить влияние курса валюты за счет строительства завода в США

2. Реакция на конкуренцию современными дизайном и технологиями

3. Уменьшить расход топлива путем внедрения системы впрыскивания топлива и разработки эффективных двигателей на дизельном топливе

WT:

1. Преодолоение слабостей путем превращения их в сильные стороны (движение по направлению стратегии OS)

1.1. Уменьшить угрозу конкуренции путем создания гибкой продуктовой линейки.

2. Возможные решения не рассматриваемые VW

2.1. Налаживание совместных операций с «Крайслер» и «Американ Моторс»

2.2. Отказ от американского рынка

К явным преимуществам матрицы SWOT как метода стратегического анализа Овсянко Д.В. относит Овсянко Д.В. Интересы-цели-показатели: взаимосвязи и согласование. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1992.:

· Простоту и логичную взаимосвязь компонентов матрицы SWOT.

· В элементах матрицы можно отразить как качественную, так и количественную информацию, информацию формального или неформального характера.

· Разнообразные варианты и направления применения SWOT-анализа. Широкий спектр явлений, факторов, аспектов, функциональных сфер деятельности, которые может охватить SWOT.

· Удобную схему для исследования сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз; для оценки ресурсов и компетенций компании.

· Для компании: SWOT-анализ предлагает логическую схему, на основе которой могут систематически проводиться дискуссии, обсуждаться необходимость изменений, рассматриваться альтернативные варианты принятия стратегических решений.

SWOT-анализ позволяет делать выводы о том, насколько текущая стратегия компании соответствует изменениям в окружающей среде.

В настоящее время бизнес-консультанты, менеджеры, маркетологи вооружены большим количеством методов стратегического и конкурентного анализа, позволяющие этим специалистам принимать взвешенные решения, вырабатывать обоснованные рекомендации. Специалист, работающий над составлением матрицы SWOT-анализа, может основываться на разной информации, частью которой могут стать исследования по другим методикам.

Появился новый, усовершенствованный подход к анализу среды - SNW-анализ (табл. 2.3) - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа). Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). SNW анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия.

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S. В результате получаем: во-первых, при SNW подходе все достоинства SW подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Таблица 2.3

Методика проведения SNW анализа Попов С.А. Стратегическое управление. М.: Инфра - М., 1999. С. 72-74.

...

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

Сильная (S)

Нейтральная (N)

Слабая (W)

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации

2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе

2.1

Бизнес 1

2.2

Бизнес 2

2.3

Бизнес 3

2.4

Бизнес 4

2.5

Бизнес 5

3

Оргструктура

4

Финансы, как общее финансовое положение

4.1

Финансы как состояние текущего баланса

4.2

Финансы как уровень бух. учета

4.3

Финансы как финструктура

4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов

4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента

5

Продукт как конкурентоспособность в целом

5.1

Продукт 1

5.2

Продукт 2

5.3

Продукт 3

5.4

Продукт 4

5.5

Продукт 5

6

Структура затрат (в целом), в том числе

6.1

Бизнес 1

6.2

Бизнес 2

6.3

Бизнес 3

6.4

Бизнес 4

6.5

Бизнес 5

7

Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе

7.1

Как материальная структура

7.2

Как умение торговать

8

Информационная технология

9

Инновации как способ к реализации на рынке продуктов

10

Способность к лидерству в целом, в том числе

10.1

Способность к лидерству 1 ого лица

10.2

Способность к лидерству всего персонала

10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

11

Уровень производства в целом, в том числе

1

2

3

4

5

11.1

Качество материальной базы

11.2

Как качество инженеров

11.3

Как качество рабочих

12

Уровень маркетинга

13

Уровень менеджмента

14

Качество торговой марки

15

Качество персонала

16

Репутация на рынке

17

Репутация как работодателя

18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе

18.1

С федеральными властями

18.2

С правительством субъекта федерации

18.3

С органами местного самоуправления

18.4

С системой налогового контроля

19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

19.1

с корпоративными

19.2

с отраслевыми

20

Отношение со смежниками

21

Инновации как исследования и разработки

22

Послепродажное обслуживание

Страница:


Подобные документы

  • Проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности (на примере ОАО "ФДО "Скороход")

    Характеристика ООО "ФДО "Скороход" и его технико-экономических показателей. Методологические принципы стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики. Анализ внутренней и внешней среды ООО "ФДО "Скороход" с позиции конкурентоспособности.

    дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.09.2011

  • Предприятие в условиях рыночной экономики

    Цели анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Данные бухгалтерской отчётности как источник аналитической информации. Предприятие в условиях рыночной экономики. Правовые основы функционирования фирмы. Управление и структура предприятия.

    контрольная работа [28,3 K], добавлен 13.01.2011

  • Реализация финансовых рычагов и стимулов в условиях рыночной экономики

    Основные признаки финансов и их функции. Методологические принципы проведения финансовой политики, ее типы. Задачи бюджетной политики. Финансовая деятельность государства, тенденции развития системы рычагов и стимулов в условиях рыночной экономики.

    курсовая работа [80,8 K], добавлен 10.12.2011

  • Основы хозяйственного анализа. Учет реализации продукции

    Содержание анализа хозяйственной деятельности (АХД) как науки, ее предмет и объекты, связь с другими науками. Значение АХД в условиях рыночной экономики, перспективы развития. Методика анализа выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

    контрольная работа [103,6 K], добавлен 30.08.2010

  • Научно-методологические основы формирования земельных отношений в условиях модернизации экономики

    Изучение направлений и методов разработки, а также анализа и внедрения механизма формирования земельных отношений между сельскохозяйственными предприятиями и государством в условиях модернизации рыночной экономики (на примере Южно-Казахстанской области).

    диссертация [369,8 K], добавлен 24.04.2010

  • Формирование и развитие моделей рыночной экономики

    Сущность и закономерности функционирования рыночной экономики, особенности ее трактовки в различных школах, государственное регулирование в современных условиях. Классификация моделей рыночной экономики: американская, японская, немецкая, южнокорейская.

    курсовая работа [67,4 K], добавлен 18.11.2014

  • Государственное регулирование рыночной экономики. Его проблемы и способы оптимизации

    Понятие государственного регулирования рыночной экономики. Мировой опыт и возможности государственного регулирования в условиях глобализации экономических отношений. Проблемы рыночной экономики и способы их оптимизации, забота о благосостоянии граждан.

    курсовая работа [414,2 K], добавлен 30.03.2019

  • Фирма и ее значение в рыночной экономике

    Сущность экономической категории "фирма", ее разновидности и функции. Принципы разработки общей стратегии фирмы в условиях рынка, ее внутренняя и внешняя среда. Финансово-экономический анализ деятельности фирмы в условиях переходной рыночной экономики.

    курсовая работа [136,7 K], добавлен 29.08.2014

  • Особенности ценообразования в экономике

    Цена в условиях рыночной экономики. Предприятия в условиях рыночного ценообразования. Понятие рыночной (маркетинговой) среды предприятия. Факторы, формирующие рыночные цены. Организация, порядок и этапы работы по ценообразованию в условиях рынка.

    реферат [293,4 K], добавлен 30.07.2010

  • Стратегический анализ деятельности предприятия: содержание и методы проведения (на примере ЗАО "Фирма НОВЕЛТИ Лтд")

    Основы стратегического анализа предприятия, его содержание и методы проведения. Анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере парфюмерно-косметической компании ЗАО "Фирма НОВЕЛТИ Лтд". Предложения по улучшению реализации стратегии предприятия.

    курсовая работа [156,8 K], добавлен 25.01.2014

  • Экономическая роль государства в условиях рыночной экономики

    Теоретические основы и функции государственного регулирования экономики, его проблемы в современных условиях. Сущность и характеристика экономических теорий. Двоякая роль государства в рыночной экономике и особенности ее проявления на примере США.

    курсовая работа [80,6 K], добавлен 14.01.2014

  • Предприятие в условиях рыночной экономики

    Общие основы и принципы функционирования рыночной экономики. Виды и организационно-правовые предприятий. Роль ценообразования в их деятельности. Принципы и методы планирования. Государственная политика в инновационной сфере. Функции предпринимательства.

    курсовая работа [107,5 K], добавлен 06.12.2014

  • Предприятие в рыночной экономике

    Сущность, основные черты, признаки и классификация предприятия как первичного звена экономики. Работа предприятия в условиях рыночной экономики. Понятие и сущность собственности. Производственная структура предприятия и пути ее совершенствования.

    реферат [19,8 K], добавлен 06.06.2010

  • Налоговая система в условиях рыночной экономики

    Методологические подходы к налоговой системе в условиях рыночной экономики. Сущность пропорционального, прогрессивного и регрессивного налогообложения. Взносы во внебюджетные фонды в Германии. Специфические и адвалорные виды ставок по подакцизным товарам.

    курсовая работа [40,8 K], добавлен 06.11.2014

  • Стратегическое планирование на фирме

    Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.

    курсовая работа [161,1 K], добавлен 11.05.2015

  • Предприятие в рыночной экономике

    Характеристика предприятия по размерам. Конкуренция в современной рыночной экономике. Определение эффективности работы предприятия в условиях рыночной экономики. Основные направления организации промышленного предприятия. Внутренняя среда предприятия.

    реферат [26,3 K], добавлен 05.02.2015

  • Стратегический и экономический анализ: содержание, методы и информационная база

    Содержание и методы стратегического анализа, его информационная база. Экономический анализ, его принципы, предмет и объекты исследования роль в управлении организацией. Виды экономического анализа в зависимости от его функций и задач, времени проведения.

    реферат [21,8 K], добавлен 15.05.2012

  • Ценообразование и его влияние на эффективность деятельности предприятия

    Ценовая политика предприятия: понятие, сущность и механизм разработки в условиях рыночной экономики. Информационная база принятия решений в области ценообразования. Проведение анализа ценовой политики предприятия на примере мясокомбината ООО "Зондаж".

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 11.04.2012

  • Основные модели рыночной экономики

    Специфика формирования белорусской модели рыночной экономики в рамках реформирования командно-административной системы хозяйствования. Характеристика моделей рыночной экономики. Особенности белорусской модели экономического развития, динамика занятости.

    курсовая работа [63,2 K], добавлен 29.10.2014

  • Фирма как субъект рыночной экономики

    Предприятия и предпринимательство в условиях рыночной экономики. Прибыль – главный показатель эффективности деятельности фирмы. Пути повышения показателей эффективности хозяйственной и финансовой деятельности предприятия в Кыргызской Республике.

    курсовая работа [5,7 M], добавлен 23.12.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены