Організаційно-економічний механізм управління комерційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі

Суттєву підтримку надають операторам роздрібного ринку фінансові банківські установи, що дозволяє здійснювати подальший розвиток та експансію, особливо в східній частині України (Харківська, Донецька, Луганська, Дніпропетровська та Запорізька області). Намір розвивати власні мережі ще у 2009-2010 рр. виявили 45 торговельних компаній, при цьому прогнозувалося продовження тенденції поглинання дрібних операторів більш потужними. У наступні два роки було зафіксоване помітне скорочення числа господарюючих суб`єктів у сфері торгівлі з одночасним посиленням позиції потужних роздрібних операторів. Так, в 2012 р. 10 найбільших за обсягами виторгу компаній забезпечували до чверті сукупного роздрібного товарообороту підприємств [137]. В цілому також зберігається тенденція лідирування торговельних операторів за сумарним обсягом торговельних площ: перша п`ятірка рейтингу включає Fozzy Group, ТОВ «АТБ-маркет», «Metro Cash & Carry Україна», ПрАТ «Фуршет» та ПАТ «Ритейл Груп», які продовжують збільшувати власну частку ринку.

Загалом, на діяльність роздрібних торговельних підприємств покладається як економічне навантаження, що полягає в раціональній організації завершального етапу циклів суспільного виробництва та забезпеченні кругообігу грошових коштів, так і соціальне, яке реалізується шляхом забезпечення зайнятості населення та створення доданої вартості. Попри труднощі, пов'язані з загальноекономічною кризою, торговельна діяльність в Україні залишається перспективною галуззю, а торговельні мережі завдяки цивілізованій конкуренції стимулюють економічний розвиток регіонів України та є каталізаторами інноваційних процесів у сфері товарного обігу.

Зазначимо, що гальмування темпів зростання роздрібного товарообороту почалося з 2008 р., у наступному році спостерігалося зменшення виторгу в абсолютному значенні. Натомість, починаючи з 2009 р. спостерігається нарощування темпів зростання товарообороту. За даними Державної служби статистики, в 2011 році обсяг роздрібного товарообігу склав 676,4 млрд.грн, що на 27,7% перевищило рівень 2010 року. В 2012 р. обсяг роздрібного товарообігу України становив 804,3 млрд. грн., що в порівняльних цінах на 18,9% більше від обсягу попереднього року (рис. 2.2) [65].

Частка роздрібної торгівлі у ВВП протягом 2007-2012 рр. коливається в межах 47,4-48,5%, у той же час, у Російській Федерацій цей показник сягає 19-20 %, роздрібний товарообіг Польщі складає 18-19% внутрішнього валового продукту, США - 15-16%, Великобританії - 14%.

Рис. 2.2. Обсяг роздрібного товарообороту за 2007-2013 рр., млн. грн (розраховано на підставі [65])

На українському ринку організованої торгівлі стійко домінує великий торговельний бізнес, частка якого складає до 70% товарообороту галузі. Політику експансії запровадили як мережі, вже тривалий час представлені на вітчизняному ринку, так і велика іноземна компанія «Ашан», яка серед новостворених мереж посідає одне з перших місць (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Типи новостворених магазинів ритейл-операторів у 2010 р. (розраховано на підставі [137] )

Ефективність концепції організації мережевого торговельного бізнесу зумовлена використанням передових технологій управління матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами та автоматизацією бізнес-процесів. Цю тезу можна підтвердити, проаналізувавши динаміку товарообороту і ефективність використання площ магазинів (табл. 2.3 Додатку Б).

Таблиця 2.3

Динаміка товарообороту найбільших торговельних продовольчих мереж (розраховано за даними [***71])

Для комплексного оцінювання тенденцій розвитку торговельних мереж важливо визначити насиченість українського ринку продовольчої роздрібної торгівлі [137]. На рис. 2.4 наведено дані про наявність торговельних площ мереж в перерахунку на 1000 мешканців у найбільших містах України.

Рис. 2.4. Насиченість міст України торговельними площами (за даними [137])

У середньому забезпеченість торговельними площами на тисячу населення в Україні становить 89,88 кв.м, у той час, як в Європі цей показник складає 198 кв.м. Найбільша насиченість спостерігається у Західному регіоні (середній показник 106 кв.м/тис.чол.), найменша - в Північній Україні (71 кв.м/тис.чол.). Найгірші показники насиченості спостерігаються у Сумах (53 кв.м./тис.чол.). У Львові на тисячу мешканців припадає 62 кв.м. торговельних площ продовольчих мереж.

Слід зазначити, що показники загальної площі окремих бізнес-одиниць як в межах одної мережі, так і в цілому, суттєво різняться. Окрім того, поліформність окремих корпорацій передбачає різні просторові навантаження на одиницю площі, що зумовлює диференційований підхід до територіальної політики корпоративного розвитку. У табл. 2.4 Додатку В наведено інформацію про динаміку торговельних площ, яка свідчить про призупинення стратегії їх розширення, незважаючи на відставання цього показника від європейських стандартів.

Таблиця 2.4

Торговельні площі найбільших продовольчих мереж (розраховано за даними [***71])

100

Размещено на http://www.allbest.ru/

У 2007 р. спостерігався пік приросту забезпеченості мешканців торговельними площами, зокрема високі темпи зафіксовано в мережах «Рукавичка» (54%), «Вопак» (46%), «Метро» (36%), «Сільпо» (33%), «Фуршет» (31%), «Арсен» (21%). У 2008 р. під впливом зниження купівельної спроможності, кризи у банківському секторі і на ринку нерухомості, розширення мереж припинилося, а у наступних періодах навіть подекуди набуло від'ємного значення. До того ж, вагому конкуренцію національним мережевим операторам на локальних ринках складають більш мобільні регіональні, які впроваджують гнучку політику розвитку магазинів типу «біля дому».

Концентрація торгового капіталу спричинила розвиток корпоративних торговельних мереж, а горизонтальна інтеграція їхнього менеджменту дозволяє використовувати мережеві підходи організації бізнесу за єдиною бізнес-технологією. Відповідно, зниження питомих витрат на адміністрування та логістику окремих об'єктів та отриманням синергетичного ефекту від уніфікації технологій призводить до покращення економічного результату торговельної мережі в цілому.

У докризовий період усі мережі намагалися проводити експансію і збільшували асортимент, у т.ч. невластивих певному типу магазину, товарів, подекуди навіть порушувалися правила торговельного сусідства. Зменшення роздрібного обороту в умовах загальноекономічної кризи спонукало до більш виваженої політики управління асортиментом і відкриття нових торговельних одиниць. Сьогодні вектор розвитку національного роздрібного ринку спрямований на консолідацію, ринкове середовище спонукає суб'єктів господарювання до оптимізації торговельних площ, асортименту, товарообороту, що в цілому підвищує ефективність комерційної діяльності. Оскільки ринок ще не сягнув межі насиченості, можна спрогнозувати подальше його зростання. Основними шляхами збільшення кількості нових торговельних об'єктів мережі є агресивна наступальна стратегія у бік неорганізованої та дрібної торгівлі. Зростанню конкуренції на роздрібному ринку сприятиме також входження і закріплення іноземних операторів.

2.2. Організаційно-економічне забезпечення функціонування комерційних служб вітчизняних роздрібних торговельних мереж

Від організації торговельних процесів, що значною мірою зумовлені організаційною побудовою комерційних підрозділів роздрібних торговельних мереж, залежить ефективність здійснення комерційної функції загалом. З іншого боку, організаційна структура безпосередньо впливає на раціональність взаємодії елементів системи управління і здатна забезпечувати адекватну реакцію на вимоги зовнішнього середовища. Критичне переопрацювання існуючих моделей організаційних структур управління комерційною функцією за допомогою власної системи оціночних показників дозволить визначити найбільш ефективні моделі.

Для дослідження обрано достатньо потужні продовольчі мережі у формі акціонерних товариств «Фоззі», «Фуршет», «Євротек», які найбільш динамічно розвиваються у більшості регіонів України, використовуючи наступальну стратегію. Згідно системного підходу, найбільш об`єктивним шляхом оцінювання організаційної структури комерційних підрозділів видається побудова ієрархічної системи показників з наступним визначенням інтегрального показника ефективності. Для порівняння ефективності реалізації комерційної функції досліджувалася також мережа регіонального позиціонування ТзОВ ТВК «Львівхолод», яка здійснює експансію на ринку Львівської області.

Організаційна структура управління комерційною функцією в мережі «Фоззі» є дивізіональною регіональною, що є типовою структурною формою для багатьох підприємств роздрібної мережевої торгівлі, які працюють на різних географічних ринках (рис. 2.5).

100

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Управління комерційною функцією в торговельній мережі «Фоззі» (фрагмент організаційної структури управління)

Примітка: тут і далі пунктирною лінією позначено ланки управління, які мають опосередкований зв'язок із реалізацією комерційної функції.

Мережа функціонує у 24 областях України, тому сформовані регіональні мережі, яким підпорядковані штабні підрозділи та менеджери регіонів. Кожна регіональна мережа несе відповідальність за кінцеві результати діяльності, проте така побудова спричиняє формування багатьох проміжних ланок, велику кількість рівнів управління і довгий ланцюг команд щодо управління комерційною функцією.

Для забезпечення ефективності обслуговування покупців в ПрАТ «Фоззі» використовується концепція реагування на попит клієнтів усіма учасниками циклу створення комплексної вартості - від постачальників до кінцевого споживача. Цим забезпечується адаптивність мережі до мінливого середовища. Оскільки ПрАТ «Фоззі» виступає доволі великим і потужним замовником, охоплюючи майже 6% вітчизняного роздрібного продовольчого ринку, ефективна кооперація і гнучка співпраця комерційної служби з контрагентами побудована на зразок інноваційної моделі - на програмах партнерства з виробниками. Отож, широко використовуються можливості оптимізації внутрігалузевих і міжгалузевих ланцюгів товарообміну та розробляються наскрізні стратегії з бізнес-партнерами. Врахування інтересів виробників щодо умов комерційних угод дозволяє у значній мірі виключити з логістичного ланцюга ланку посередників. Істотна роль у забезпеченні концепції належить єдиному логістичному центру корпорації, який централізовано координує різні аспекти комерційної роботи. Різниця в ціні корпорації і товарів відомих брендів складе 5-20% по різним категоріям продукції, оскільки за умов такої співпраці підприємство має можливість заощаджувати, зокрема, на рекламі і просуванні. При цьому виробник, отримавши від мережі чітко визначені площі для розміщення і позиціонування своєї продукції, власними силами забезпечує оптимальне планування виробничих потужностей і, таким чином, зниження собівартості продукції, оперативний зворотний зв'язок з кінцевим споживачем, участь в розробці нових товарів.

Постачальники в рамках цієї програми вибираються на основі тендеру, що проводиться комерційним відділом Fozzy Group. В даному випадку ціна, пропонована виробником, не є ключовим критерієм і розглядається тільки після того, як потенційний партнер доведе, що може стабільно постачати в обумовленому обсязі продукцію декларованої якості. З переможцем тендеру укладається річний договір, що передбачає можливість пролонгації, як це поширено у світовій практиці. Система, орієнтована на високу якість, не є консервативною, оскільки передбачає ротацію постачальників. Процеси контролю якості передбачені по всьому ланцюжку просування продукції в мережі.

У мережі «Євротек» функціонує організаційна структура, яка ґрунтується на спеціалізації управлінського персоналу за товарними категоріями, кожна з яких розглядається в якості незалежної бізнес-одиниці (рис. 2.6).

100

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6. Управління комерційною функцією в торговельній мережі «Євротек « (фрагмент організаційної структури управління)

Компанія «Євротек» протягом існування змінювала стратегію і проводила відповідну реорганізацію організаційної структури. За 2009-2010 рр. мережа скорочувалася у відповідь на загальноекономічну кризу, у подальшому ситуація стабілізувалася за рахунок осучаснення концептуальних підходів до управління. Частка управлінського персоналу є меншою, ніж у мережі «Фоззі», проте потребується велика чисельність торговельного персоналу і фахівців низового рівня управління для обслуговування кожної товарної категорії. З огляду на це, виникає проблема оперативного передавання інформації у площині горизонтальних комунікацій.

Досвід роботи на вітчизняному роздрібному ринку спонукав до використання концепції управління «за слабкими сигналами», оскільки управління комерційною функцією постійно вимагає розв'язання нових завдань, які вперше зустрічаються у діяльності підприємства, причому контрзаходи мають впроваджуватися оперативно. Для цього використовується практика формування на короткий термін робочих груп з числа мерчандайзерів, персоналу служби закупівель та департаменту роздрібного продажу.

Мережа «Фуршет» послуговується концепцією управління стратегічними можливостями, за якої узгоджує власні можливості щодо реалізації стратегії досягнення цілей організації із чинниками зовнішнього середовища. Згідно з такою лінією, за рекомендаціями комерційної служби відбувається як закриття нерентабельних, так і відкриття нових підприємств торгівлі. Попри це, організаційна структура управління комерційною діяльністю залишається традиційною і не гарантує забезпечення оптимальної ефективності через недостатність використання сучасних концепцій управління комерційною діяльністю роздрібних торговельних мереж (рис. 2.7).

Комерційна діяльність ПрАТ «Фуршет» концептуально побудована на засадах зінтегрованого логістичного управління. В стратегічному плані їх розглядають як ключовий чинник успіху, оскільки вони охоплюють усі матеріальні та інформаційні потоки, в яких сконцентрований основний економічний потенціал компанії. Підходи до управління асортиментом ґрунтуються на інтеграції ключових бізнес-процесів, які стосуються менеджменту постачання, підтримки технологічних торговельних процесів та обслуговування споживачів, включаючи управління попитом.

Окремі логістичні завдання інтегруються у єдину функцію, поєднуючи постачання та діяльність, пов'язану з обслуговуванням споживачів. Департамент торгівлі координує всі маркетингові плани в питаннях асортиментної політики, ціноутворення, стимулювання збуту, рівня сервісу, умов поставки, процедур повернення та підтримки життєвого циклу товару.

100

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.7. Управління комерційною функцією в торговельній мережі «Фуршет» (фрагмент організаційної структури управління)

Оперативне управління асортиментом на нижчих рівнях ієрархії зосереджене на дрібніших операціях, як то складання календарних планів, своєчасного поповнення запасів, а також максимально гнучку координацію між партнерами і фізичним розподілом в географічному та часовому аспектах. Фахівці низового рівня, задіяні у комерційному процесі, вирішують питання планування та вибору джерел постачання, переговорів про умови поставок, транспортування, отримання, перевірки відповідності, зберігання, обробки та контролю за якістю товарів. До сфери їхньої відповідальності належить координація з постачальниками, хеджування ризиків та пошук раціональних схем товароруху.

В організаційній побудові ТзОВ ТВК «Львівхолод» за комерційну функцію відповідають три департаменти, які використовують сучасні концепції категорійного менеджменту (у відділі товарного забезпечення працює по 8 категорійних менеджерів та асистентів).

Менеджмент організації ґрунтується на концепції ранжування стратегічних задач, тому за останні 3 роки організаційна структура не зазнала суттєвих змін, проте постійно відбувається доопрацювання підходів щодо якісного управління комерційною функцією (рис. 2.8).

100

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.8. Управління комерційною функцією в ТзОВ ТВК «Львівхолод» (фрагмент організаційної структури управління)

Порівняно з торговельними мережами, діяльність яких охоплює великі за масштабами території, обслуговування покупців лише Львівської області зумовлює відносну компактність організації, передбачає систематичне контролювання виконання рішень на місцях керівниками середнього рівня. Приватна форма власності ТзОВ ТВК «Львівхолод» зумовлює більшу авторитарність управління порівняно з іншими досліджуваними підприємствами, натомість зменшується забюрократизованість і штучне збільшення штату адміністративного апарату. Завдяки удосконаленню організаційної структури у 2011 р. (Додаток В) усунуто порушення принципу єдиного підпорядкування, яке спостерігалося в управлінні комерційною функцією підприємства у минулому.

В кожній з досліджених мереж конструкція організації, на основі якої відбувається управління комерційною діяльністю, відрізняється за сукупністю способів поділу праці між виконавцями. Проаналізувавши місце в загальній структурі підприємства підрозділів, які відповідають за здійснення комерційної функції, а також розподіл функцій між окремими групами і працівниками, виявлено, що воно значною мірою залежить від обраної мережею загальної концепції управління. Попри те, що в усіх досліджених підприємствах до управління і реалізації комерційної функції залучено значну частини персоналу (ПрАТ «Євротек» 52,5%, Фозі - 65,6%, ТзОВ ТВК «Львівхолод» - 66,5%, Фуршет - 77,3%), частка працівників управлінських ланок коливається в межах від 0,1% у Фозі до 5,6% в ТзОВ ТВК «Львівхолод».

Запровадження категорійного менеджменту в ПрАТ «Євротек» та ТзОВ ТВК «Львівхолод» зконцентроване, в основному, на управлінні товарно-асортиментними групами, натомість практично не впливає на основні бізнес-процеси та адміністрування роздрібних магазинів кожної з мереж. Зазначимо, що в обидвох мережах підходи до управління асортиментом ґрунтуються на класичній моделі Херріса з незначними розбіжностями на окремих етапах (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика методології категорійного менеджменту в ПрАТ «Євротек» та ТзОВ ТВК «Львівхолод»

В ПрАТ «Євротек» визначення категорій передбачає поділ асортименту як на категорії, так і на підкатегорії, сегменти, виходячи з вивчення маркетинговою службою ієрархії потреб споживачів. Для оцінювання поточного стану категорії і можливостей її розвитку проводяться дослідження споживачів, конкурентного середовища та ланцюгів постачання. Ключові показники дозволяють оцінювати фінансові результати та операційну ефективність управління для розробки стратегій, спрямованих на логістичні процеси. В рамках прийнятих стратегій розробляються тактичні рішення мерчендайзингового характеру. План категорій узгоджує стратегічні і тактичні рішення щодо їх розвитку.

Попри автоматизацію окремих процедур методів категорійного менеджменту, цілісного алгоритмування з використанням економіко-математичного та імітаційного моделювання формалізації бізнес-процесів в ПрАТ «Євротек» нами не зафіксовано. Отож, не має можливості стверджувати про достатню ефективність прийняття рішень щодо комерційної функції.

Особливостями створення товарного класифікатора в ТзОВ ТВК «Львівхолод» є виділення асортиментного мінімуму при складанні асортиментної матриці. Категорійний менеджмент мережі ґрунтується на концепції глибинного захоплення аудиторії одної області. Отож, для розробки стратегій закріплення магазинів в районних центрах менеджерами враховується ментальність мешканців невеликих населених пунктів. Збалансування асортименту за шириною та глибиною, відповідно, враховує як можливості, так і звички споживачів користуватися для здійснення покупок ринками та невеликими приватними магазинами, а також наявність у більшості мешканців продуктів домашнього господарства.

Методи категорійного менеджменту в ТзОВ ТВК «Львівхолод» передбачає два рівня товарного класифікатора - класи та групи товарів, виходячи з профілю цільового споживача та логіки його поведінки. Для кожної категорії встанолвюється окремий рівень торговельної націнки. Диференціювання залежить від багатьої факторів, у першу чергу, від ролі, яку відіграє ця категорія у загальній структурі асортименту мережі. Натомість розподіл торговельних площ поміж категоріями відбувається з допомогою стандартних мерчендайзингових алгоритмів, які не враховують особливостей ведення бізнесу у сільській місцевості.

Опрацювання різних підходів до побудови організаційної структури дало змогу встановити, що у всіх мережах надається велике значення комерційній складовій діяльності, але існують суттєві розбіжності як у стратегічних підходах, так і тактичній реалізації управління комерційною функцією. У той же час, лише візуально-емпіричний підхід не дозволяє всебічно дослідити ефективність діючих структур, тому для якісного оцінювання було використано математичний апарат.

Зважаючи, з одного боку, на відмінність обраних торговельних продовольчих мереж за кількістю об'єктів, а з іншого - на єдину політику управління комерційною функцією, у якості об'єктів дослідження організаційного забезпечення економічної ефективності обрано по одному торговельному підприємству у межах кожної мережі. Внутрішньомережева уніфікація управління дозволяє вважати результати оцінювання комерційної функції такими, що відображають її на рівні мережі в цілому.

Для дослідження різноманіття однопорядкових організацій застосуємо універсальні порівняння, що концентрує увагу на обмеженому числі параметрів порівнюваних об'єктів. На противагу широко застосовуваним казуально-орієнтованим порівнянням, покликаним дати максимальну інформацію про невелику кількість об'єктів, при проведенні універсальних порівнянь ми отримаємо масив інформації про системні властивості структурної організації, звертаюись до кількісних параметрів або певним чином закодованих якісних характеристик організаційних структур торговельних мереж.

Ефективність організаційної структури управління комерційною функцією обстежених підприємств оцінювалася за критеріями рівня реалізації завдань, надійності і організованості системи управління, швидкості і оптимальності прийняття управлінських рішень. Виходячи з цього, у якості показників ефективності нами використані коефіцієнти рівневості, ланковості, ступінь централізації управління комерційною функцією, діапазон управління комерційною функцією, довжина комерційної функції (табл. 2.3).

Методика оцінювання ефективності організаційної побудови управління комерційною функцією передбачала оцінювання за 3 роки. Аналізування та узагальнення отриманої інформації дає підстави стверджувати, про суттєву розбіжність конкретних значень у розрізі мереж.

Таблиця 2.3

Показники ефективності організаційної побудови управління комерційною функцією підприємств

З огляду на це, використано інструменти дискретного аналізу і обчислено приведені показники (табл. 2.4). Для кожного досліджуваного показника розроблялася шкала приведення шляхом поділу діапазону значень на 10 рівних інтервалів кожний, із застосуванням понижуючих коефіцієнтів для тих значень, які не відповідають нормативно визначеним межам керованості [108]. Загальний (інтегральний) показник організаційної ефективності визначався за формулою 2.1:

(2.1)

Таблиця 2.4

Приведені часткові та інтегральні показники рівня організаційної ефективності підприємств

ПрАТ «Фоззі» отримав найнижчу інтегральну оцінку за рахунок низької величини коефіцієнтів рівневості та ланковості структури управління. ПрАТ «Фуршет» виглядає дещо краще, пониження рівня управління зумовлено лише відхиленням ступеня централізації удвічі від нормативної.

ТзОВ ТВК «Львівхолод» у рейтингу посіло лише третє місце. Максимальні бали за коефіцієнти рівневості та ланковості структури управління зумовлені здійсненням комерційним директором адміністративного, функціонального та проектного керівництва усього департаменту. Одноосібна відповідальність за всі складові прибутку передбачає максимальні повноваження та інструменти впливу на детермінанти прибутку, до яких, зокрема, відноситься визначення ключових параметрів ефективності, бюджетування, ретельна розробка організаційної структури й штатного розпису комерційного департаменту.

Попри максимальне значення інтегральної оцінки рівня організаційної ефективності ПрАТ «Євротек» серед обстежених підприємств, вважати її за еталон не можна, оскільки один з часткових показників (діапазон управління комерційною функцією) оцінений нами незадовільно.

Абстрагування від формальних пропорцій дає можливість виявити латентні тенденції, що не піддаються вимірюванню й формалізації стандартними процедурами оцінювання. Отож, на цьому етапі дослідження зосередимося не на структурних характеристиках, а на вивченні параметрів процесних аспектів організаційної побудови управління комерційною діяльністю вітчизняних торговельних мереж, а також системи мотивації відповідного персоналу. Виявити певні закономірності управлінських процесів при здійсненні комерційної діяльності можна, проаналізувавши співвідношення часток управлінських ланок в комерційних службах та по підприємствах торгівлі в цілому (2.2, 2.3):

, (2.2)

де - діапазон ланковості комерційної функції;

- кількість ланок управління комерційною функцією;

- кількість ланок управління.

, (2.3)

де - частка комерційного персоналу у загальному;

- загальна чисельність торговельних працівників;

- загальноспискова чисельність працівників.

При найбільшому діапазоні ланковості комерційної функції, в ПрАТ «Фоззі» частка керівників і фахівців з комерційних питань є найменшою і, на наш погляд, дуже низькою (табл. 2.5). Частково це можна пояснити процесними особливостями дивізіональної побудови управління мережі, орієнтованої на різні географічні ринки. Однак, така диспропорція свідчить і про надто бюрократичний підхід до торговельної діяльності, коли власне комерційним операціям приділяється досить незначна увага і основні питання управління зосереджуються на вищих щаблях управління.

Таблиця 2.5

Дистанція влади щодо комерційної функції у торговельних мережах

Ті ж тенденції, але у значно меншому вираженні, проявляються і у мережах ПрАТ «Євротек» та ПрАТ «Фуршет», що можна пояснити різним ступенем їхньої адаптації до сучасних органічних систем управління бізнесом. В процесі аналізу виявлено, що усередині обстежених організацій визначення завдань окремих підрозділів і вимір відповідних показників якості їх роботи відбувається за бюрократичними процедурами з високим ступенем централізації, що складно піддаються адаптації, для підтримання динамічної рівноваги використовуються лише адміністративні важелі впливу. В ПрАТ «Фуршет» певному скороченню дистанції влади щодо комерційної функції сприяє зреалізована в мережі концепція зінтегрованого логістичного управління, за якою менеджмент бізнес-процесів стає більш ефективним, аніж в регіональній структурі. Певні зрушення у бік органічного управління в ПрАТ «Євротек» свідчать про достатню гнучкість процесної організації, але доволі низькі темпи реорганізації не дозволяють говорити про оптимальність дистанції влади у сфері комерційної діяльності цієї мережі.

Найкращі значення діапазону ланковості комерційної функції демонструє ТзОВ ТВК «Львівхолод», що співвідноситься із досягненнями комерційною службою цієї мережі у сфері ефективності управління ресурсами.

Іншу складову аналізу процесної організації - мотиваційний механізм управління комерційними процесами торговельних мереж - ми розглядали у взаємозв'язку із структурою та складністю цілей обстежених компаній. Дослідження показало, що при вирішенні проблеми мотивації персоналу усі торговельні мережі намагаються мінімізувати витрати на оплату праці і застосовують не класичні принципи погодинно-преміальної системи чи тарифікації операцій, а узгоджують визначені цілі з ресурсами для їх досягнення. Виявлено також, що практично не застосовується такий елемент групової моральної мотивації, як соціальна згуртованість колективу.

Так, система мотивації персоналу комерційного підрозділу в ПрАТ Фозі базована на диференціації оплати залежно від професійних груп. Основними мотиваторами є освітній та культурний рівень персоналу, умови праці та соціальна захищеність, ступінь залученості до розробки управлінських рішень. Однак внаслідок великої дистанції влади значенням останнього мотиватора можна практично знехтувати, що практично призводить до домінування у системі мотивації гігієнічних чинників і недостатнього використання результатів таких мотиваторів, як публічне визнання персонального успіху для підвищення зацікавленості у результатах роботи мережі та можливості професійного зростання.

Мотиваційний механізм ПрАТ «Фуршет» має цільову спрямованість на раціональне використання ресурсів, підвищення товарообороту, прискорення оборотності капіталу. У його основі лежать внутрішні мотиви персоналу, що визначаються зовнішніми стимулами, що викликають у працівників позитивну реакцію (заробітна плата вища середньої по галузі, повна соціальна підтримка працівників). Проте мотиватори, що спонукають до підвищення продуктивності праці, практично не використовуються.

Поруч із застосуванням класичних схем мотивації, мережі, які послуговуються концепцією категорійного менеджменту, у якості ключових показники, з якими корелює рівень оплати, використовують дохідність з метру погонного площі викладки на полиці, оборотність та маржу категорії. У той же час, невід'ємною перевагою мотиваційного механізму ми вважаємо присутність у роботі елементів самопланування, самоконтролю та завершеності, що істотно підвищує рівень задоволеності роботою і є ефективним інструментом нематеріальної мотивації.

В мережах ПрАТ «Євротек» і ТзОВ ТВК «Львівхолод», де категорійний менеджер є ключовою фігурою для досягнення визначених організацією комерційних результатів, спеціалісти на цій посаді несуть відповідальність за цінову політику, мерчандайзинг, асортимент, але мають обмежене коло управлінських обов'язків. Ігнорування виконання категорійними менеджерами управлінських функцій знижує рівень їхньої відповідальності за якість виконання підлеглими поточних операційних процедур.

Практика вітчизняних торговельних мереж показує, що різноманітність ступеня централізації, дистанції влади та умов діяльності персоналу, залученого до комерційних процесів, зумовлює використання специфічних мотиваційних механізмів. Мережі, що здійснюють експансію на ринку, надають управлінському персоналу низового та середнього рівня додаткові можливості використання мотиваційного механізму підвищення по службі, оскільки працівники мають можливість переходу в нові магазини на більш високі посади.

Отож, у кожної мережі є власні переваги та недоліки організації управління комерційною функцією, не виявлено універсального типу організаційної структури, яка б забезпечувала максимальну ефективність управління; тип і конфігурація структури, ступінь її забюрократизованості та мотиваційні механізми є індивідуальними для кожного підприємства й залежать від багатьох об'єктивних та суб'єктивних чинників (характеристик зовнішнього та внутрішнього середовища, прагнень керівництва, обраної концепції управління комерційною діяльністю тощо).

Для визначення впливу організаційної побудови на кінцеві результати діяльності торговельних мереж доцільно проаналізувати низку економічних показників. Визначальним порівняльним критерієм ефективності є ступінь досягнення комерційних цілей торговельного підприємства за мінімізації витрат на їх реалізацію. Частковими показниками оцінювання економічної ефективності комерційної функції є ділова активність та комерційна привабливість.

Ділову активність визначали за допомогою коефіцієнтів оборотності товарних запасів, ліквідних засобів, дебіторської заборгованості (табл. 2.6).

Спостерігається велика розбіжність у темпах змін коефіцієнта оборотності запасів між мережами. Так, у мережі «Фоззі» за 3 роки спостереження оборотність уповільнилася на 33%, а у ТзОВ ТВК «Львівхолод» практично є сталою величиною, в мережі «Фуршет» - зросла майже втричі, в мережі «Євротек» - в 3,1 рази.

Таблиця 2.6

Показники ділової активності торговельних мереж

Для ПрАТ «Фоззі» властиве підвищення як обсягів закупівлі, так і середньої величини запасів, для ПрАТ «Фуршет» - непропорційне скорочення обсягів закупівлі, попри збільшення середніх запасів вдвічі. В мережі «Євротек» різко скоротилися як запаси, так і обсяги закупівель. Єдина мережа, яка демонструє співвідносні зміни темпів закупівлі і накопичення запасів - ТзОВ ТВК «Львівхолод».

Найгірша ситуація щодо динаміки оборотності ліквідних засобів виявлена в мережі «Євротек» (зменшення в 5 разів), дещо кращу динаміку демонструє ПрАТ «Фуршет» (зменшення приблизно в 3 рази), майже стабільно ПрАТ «Фоззі» і повільне покращення спостерігається в ТзОВ ТВК «Львівхолод» (107% в 2012 р. порівняно з 2010 р.). Як показав аналіз звітності, у ПрАТ «Фуршет», попри скорочення товарообороту, майже вдвічі зріс обсяг мобільних коштів, передусім за рахунок кредиту. В мережі «Євротек» критично передкризовими є темпи зниження товарообороту, який становив лише 5% у 2012 р. від рівня 2010 р., натомість позитивним моментом у діяльності є скорочення мобільних засобів не настільки критичними темпами, як товарооборот. Для ПрАТ «Фоззі» і ТзОВ ТВК «Львівхолод» властиве пропорційне зростання обох показників, які визначають коефіцієнт оборотності ліквідних запасів.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості оцінити однозначно достатньо важко. Наприклад, у ПрАТ «Фуршет» дебіторська заборгованість зросла до досліджуваний період майже вдвічі на тлі скорочення обсягів продажів на 40%, що призвело в результаті до зниження втричі коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості. Абсолютна сума обсягів дебіторської заборгованості у ПрАТ «Євротек» зменшилася на 60%. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості змінювався нерівномірно і його значення сильно ...