Організаційно-економічний механізм управління комерційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі

Схема ієрархічної системи показників оцінювання ефективності управління комерційною функцією підприємства відображає ієрархію узагальнюючих та систему часткових показників. На нижньому рівні розміщено економічні та організаційні показники, згруповані відповідно до визначених раніше критеріїв ефективності. Вищий рівень ієрархічної системи синтезує узагальнюючі показники, які визначають рівень ефективності управління комерційною функцією мереж.

Опрацьована за допомогою побудованої моделі оціночних показників інформація дозволяє систематизувати організаційну та економічну складові ефективності управління комерційною функцією і стверджувати, що на сьогодні вітчизняні роздрібні торговельні продовольчі мережі використовують недосконалі моделі організаційної побудови управління.



Рис. 2.10. Структура інтегрального індикатора ефективності управління комерційною функцією торговельної мережі

Таким чином, в комерційній роботі усіх чотирьох мереж управлінню асортиментом приділяється значна увага. Кожна компанія при цьому застосовує власну систему, яка дозволяє скоординувати інтереси споживачів, виробників та посередників в єдиній стратегії розвитку асортименту. Аналіз управління процесною організацією показав розбіжності щодо дистанції влади у розрізі мереж, що свідчить про різний ступінь забюрократизованості управління комерційною функцією. Тісно взаємопов'язаними чинниками досягнення стратегічних цілей є ступінь централізації і система мотивації працівників. Мотивування персоналу, який відповідає за комерційну діяльність, має певні спільні риси, особливо у сенсі використання інструментів маркетинг-міксу для активізації змагальності персоналу. З іншого боку, значна розбіжність спостерігається у деталізації засобів мотивуючого впливу у контексті загальнокорпоративної політики управління торговельними мережами.

Мережі, які обрали шлях управління категоріями, у цілому демонструють більш високі фінансово-економічні результати діяльності. На побудову організаційної структури комерційних служб впливають матеріально-технічні, фінансово-економічні, кваліфікаційно-якісні та структурно-функціональні складові. Крім того, на сучасному етапі розвитку роздрібної торгівлі велику роль відіграють ринково-ситуаційні чинники. Зокрема, особливе значення має концепція стратегічного управління, якої дотримується менеджмент підприємства. Серед обстежених підприємств найбільш поширеними виявилися концепції управління на основі ранжування стратегічних задач, стратегічних можливостей або стратегічних позицій, управління «за слабкими сигналами». Отож, зв'язок між ефективністю управління комерційною функцією та кінцевими фінансово-економічними результатами торговельних мереж вимагає від обстежених організацій удосконалення принципів та способів побудови організаційної структури на основі використання внутрішніх механізмів самоорганізації.

2.3 Моделювання чинникової організаційно-економічного механізму управління комерційною діяльністю в роздрібних торговельних мережах

Комерційна функція організації є комплексною багатофакторною категорією, тому дослідження процесів управління нею передбачає інтегрований аналіз сукупності визначених складових економічного та організаційного характеру. Для комплексного оцінювання важливе значення має аналіз взаємодії чинників впливу економічної та організаційної складових ефективності управління комерційною функцією на досягнення роздрібною торговельною мережею бажаного фінансового результату.

Системний аналіз чинникової взаємодії передбачав постановку задачі, концептуалізацію та структуризацію системи оцінювання і побудову економіко-математичної моделі. В основу ієрархічної системи показників оцінювання покладена структура інтегрального індикатора ефективності управління комерційною функцією торговельної мережі (див. рис. 2.10).

Для повної редукції параметрів при розрахунку узагальнюючого показника використано методику агрегування ознак З.Хельвіга (метод таксономічного показника), яка дозволяє звести сукупність визначених складових економічного та організаційного характеру до єдиної синтетичної ознаки. Алгоритм класичного варіанта побудови таксономічних показників не потребує попереднього виділення підмножин корельованих ознак і не призводить до виділення некорельованих чинників, що є його суттєвою перевагою над традиційними методиками регресійного аналізу [150].

В процесі розрахунку узагальнюючого таксономічного показника ступеня впливу чинників ефективності організаційної побудови на економічну ефективність формувалися розрахункові матриці (рис. 2.11), складені на основі структури інтегрального індикатора ефективності управління комерційною функцією торговельної мережі. Побудова ієрархічної системи забезпечує повне охоплення усіх параметрів оцінювання (2.5):

; ; (2.5)

де і - координата впливу часткового показника ефективності організаційної побудови управління комерційною функцією;

m - глибина дослідження впливу на економічну ефективність чинників ефективності організаційної побудови (m=5).

j - координата впливу на частковий показник економічної ефективності управління комерційною функцією;

n - довжина функції економічної ефективності організації (n=9);

х_ij - синтетична величина, що інтегрує значення часткових показників.

Класичний алгоритм обраної математичної моделі передбачає процедуру стандартизації початкової матриці, під час якої відбувається вирівнювання дисперсій та значень показників ефективності управління комерційною функцією. Згідно теорії оцінки точності вимірювань [135], поправки вводили не в середні значення показників, а безпосередньо в окремі виміри, що дало можливість для величин, які не мають функціонального зв'язку, задовольнити умови Лапласа щодо стійкості до впливу похибок при опрацюванні незалежних вимірювань [112]. Стандартизація сукупностей рівноточних вимірів дозволяє компенсувати випадкові похибки, при цьому вирівнюються і зменшуються розмахи значень вимірів, практично до нуля зменшується сума значень кореляційної матриці, що суттєво підвищує точність подальших розрахунків. Процедура стандартизації матриці (додаток табл. 2.9) відбувалася за формулою 2.6.

(2.6)

де - середнє значення і-го показника:

; (2.7)

- середньоквадратичне відхилення і-го показника:

 (2.8)

Визначальним етапом чинникового аналізу є обґрунтування еталонних векторів ефективності управління комерційною функцією. Для цього використано змістовно-логічні процедури методу еталонів, який є дієвим інструментом побудови та обґрунтування фіксованого рівня сформованої системи показників на нижчому рівні ієрархії. При виборі еталону застосовано критерій mіn-max із визначенням в системі показників-стимуляторів, дестимуляторів і номінаторів. В основу критеріальної диференціації покладено результати оцінювання фінансово-економічного стану чотирьох торговельних мереж та особливих рис їх організаційної побудови.

Для формування еталонних векторів ефективності множину часткових показників ефективності організаційної побудови диференційовано за вектором впливу на кінцеві показники економічної ефективності, визначено відповідні стимулятори і дестимулятори серед чинників впливу на економічні результати. У якості еталону розраховано вектор (z₀₁, ... , z_0j), елементи якого складаються з максимального значення стимуляційного чинника впливу та мінімального значення для дестимулятора (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Еталонні вектори ефективності управління комерційною функцією

Торговельні мережі i	ПрАТ «Фоззі»	ПрАТ «Євротек»	ПрАТ «Фуршет»	ТзОВ ТВК «Львівхолод»
1	-0,7714	-0,5205	-1,7975	-0,5200
2	-0,6003	-0,5439	-1,0320	-0,5064
3	-1,9999	-1,9998	-1,9779	-2,0000
4	0,5273	0,5418	0,6342	0,5056
5	0,5163	0,8292	1,0377	0,5127

Математичний інструментарій чинникового аналізу впливу організаційної побудови на економічну ефективність господарської діяльності торговельних мереж передбачав обчислення узагальнюючого показника (табл. 2.11) за формулою (2.9):

, (2.9)

де - відстань між стандартизованими значеннями взаємозалежності чинників та відповідними елементами еталонного вектору ефективності управління комерційною функцією:

; (2.10)

- коефіцієнт нормування відстані:

; (2.11)

- середнє значення відстані:

; (2.12)

- середнє квадратичне відхилення відстані:

 (2.13)

Таблиця 2.11

Узагальнюючий показник ступеня впливу чинників ефективності організаційної побудови на економічну ефективність управління комерційною функцією

Торговельні мережі i	ПрАТ «Фоззі»	ПрАТ «Євротек»	ПрАТ «Фуршет»	ТзОВ ТВК «Львівхолод»
1	0,7474	0,7239	0,5140	0,7799
2	0,8348	0,6740	0,6942	0,7754
3	0,2285	0,2159	0,2298	0,2259
4	0,7965	0,7924	0,7503	0,8044
5	0,7495	0,7302	0,7155	0,7951
Середнє значення	0,6713	0,6273	0,5808	0,6761

Використані інструменти інтелектуального дослідження дають можливість наочно показати приховані взаємозв'язки та виявити певні закономірності за результатами чинникового аналізу. Середні значення переконливо доводять про тісний зв'язок між організаційними та економічними параметрами торговельних мереж. Разом з тим, ступінь впливу окремих чинників організаційної побудови розподіляється нерівномірно. Розрахунки показали, що найменше економічна ефективність залежить від ступеня централізації, що до певної міри не збігається з інтуїтивним уявлення про вагомість проблеми централізації-децентралізації влади. Суттєве, у порівнянні з іншими маркерами, менше значення цього показника для всієї вибірки підприємств, беззаперечно свідчить про можливість його нівелювання при дослідженні ефективності організаційних структур.

Отож, процеси управління комерційною функцією в роздрібних торговельних мережах зазнають впливу чинників організаційного характеру. Так, у ПрАТ «Фоззі» найбільш суттєвий вплив на економічні результати становлять дестимулюючий показник ланковості структури та стимулюючий - діапазону управління. Витрати на утримання великого штату керівників різних рівнів та довгий ланцюг комунікаційних процесів збільшують операційні витрати. Майже однакова міра впливу відслідковується з-поміж коефіцієнтами рівневості та довжиною комерційної функції, натомість ступінь централізації управління комерційною функцією практично не впливає на результативність господарської діяльності підприємства.

Реалізація стратегії формування та розвитку вертикальних маркетингових систем на основі регіональної побудови системи управління комерційною функцією передбачає перенесення уваги на досягнення довгострокових цілей, практично нехтуючи короткостроковими можливостями. Недосконалість організаційної структури ПрАТ «Фоззі» корелює із незадовільним економічним станом, при цьому недостатньо використовується потенціал елементів системи категорійного менеджменту у сфері ціноутворення, укладання контрактів, оптимізації витрат, управлінням дохідністю експозиційних та торговельних площ.

Кореляція між економічними та організаційними показниками в мережі ПрАТ «Євротек» є дещо нижчою, але довжина, діапазон та кількість рівнів управління комерційною функцією на основі категорійного менеджменту є суттєвими чинниками, за допомогою яким можна варіювати кінцеві фінансові результати. Різке зниження рентабельності за результатами трьох років цілком узгоджується із негативними наслідками формалізованого підходу до засад категорійного управління. Розрізнені служби в функціональних підрозділах опрацьовують асортиментні матриці, самостійно регулюючи процеси ціноутворення та планування розвитку. Відсутність загальнокорпоративного цілісного аналізу ефективності накладається на акцентування на оперативному управлінні асортиментом, при якому віддаленим перспективам розвитку не приділяється уваги.

Мережа ПрАТ «Фуршет» має найвищу кореляцію між показниками діапазону управління і економічними результатами, а решта показників ефективності організаційної побудови впливають на результати господарської діяльності значно менше. Досить демократичний підхід до ухвалення управлінських рішень дозволяє вчасно отримувати інформацію від низових рівнів управління, посилює дію стимулюючих чинників, що узгоджується із обраною підприємством концепцією управління стратегічними можливостями. Модель управління комерційною діяльністю у формі зінтегрованого логістичного управління зосереджена на формуванні економічного потенціалу шляхом оптимізації матеріальних та інформаційних потоків. Впродовж 2010-2012 рр. така організаційна побудова зазнавала послідовних трансформацій в напрямі удосконалення бізнес-процесів та збільшення рентабельності.

Не викликає сумніву дієвість масштабного проекту торговельної мережі «Фуршет» із запровадження автоматизованої системи управління бізнесом на платформі SAP, завдяки якому суттєво удосконалено координацію процесів товарної логістики, ціноутворення, формування та поповнення асортименту, обліку. Проте, управлінню розвитком персоналу не надається великої уваги, що до певної міри усуває працівників від впливу на ефективність реалізації комерційної функції. Так, запровадження систем автозамовлення та електронних торгів, хоча і спрощує взаємодію з постачальниками та знижує трудозатрати, однак повністю ігнорує ініціативу та необхідність професійного зростання.

Реалізація моделі управління на основі ранжування стратегічних задач в ТзОВ ТВК «Львівхолод» передбачала категоризацію завдань управління за пріоритетністю. Таким чином, в одному департаменті зконцентровано управління комерційною та торговельною діяльністю всіх підрозділів підприємства. Це дає можливість генерувати цінну інформацію для дирекції з розвитку та стратегічного планування та контролювати подальші процеси прийняття рішень на предмет відповідності стратегічним настановам.

В цілому вплив чинників організаційного характеру в ТзОВ ТВК «Львівхолод» кількісно є дещо вищими, ніж в інших обраних торговельних мережах, що ми пов'язуємо з мультиплікаційним ефектом проведеною нещодавно реорганізації комерційного департаменту, організаційною формою та регіональною локалізацією підприємства. Так, попри те, що оцінка діапазону управління комерційною функцією за традиційними методиками не була надзвичайно високою, в результаті проведеного агрегування ознак таксономічний показник впливу цього чинника на економічну ефективність мережі виявився найбільшим з усієї сукупності параметрів глибини дослідження.

Під час оптимізації організаційної структури ТзОВ ТВК «Львівхолод», розширилися зони відповідальності працівників, відповідно змінилися процеси управління комерційною функцією (додатки ___). Деталізація в оформленні бізнес-процесів, положень про відділи, опрацювання схем мотивації та взаємодії співробітників дали змогу сформувати такий пакет організаційно-розпорядчих документів, який забезпечує мінімізацію можливих ризиків, пов'язаних з персональною відповідальністю.

Найбільший рівень впливу організаційної побудови на економічну ефективність зафіксовано за показником діапазону управління. Позитивний ефект удосконалення цього напрямку організаційної структури управління посилюється можливістю сконцентрувати важелі управління та інтегрувати в єдиний процес функції контролювання та проведення комерційної політики в департаментах компанії - цінової, брендової, постачань та платежів, введення та виведення важливих товарних позицій, прийняття рішень щодо стратегії закупівель та тактичних кроків із швидкої закупівлі термінових та резервних партій товару, а також взаємостосунків з постачальниками, розвитку нових ринків та брендів.

Запровадження концепції управління комерційною діяльністю у формі інноваційних схем категорійного менеджменту в 2011 р. включало зміни в організаційній структурі, організації роботи персоналу, його мотивації, управлінні асортиментом, торговельними площами, а також у системі планування і контролю.

Узагальнений розподіл суттєвості впливу окремих чинників ефективності організаційної побудови обраних торговельних мереж на їхню економічну ефективність представлено на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Структура впливу на економічну ефективність організаційних чинників:

1. коефіцієнту рівневості структури управління;

2. коефіцієнту ланковості структури управління;

3. ступеня централізації управління комерційною функцією;

4. діапазону управління комерційною функцією;

5. довжини комерційної функції

Отож, економічні результати суттєво залежать від ефективності організаційної побудови організації, особливо від довжини і діапазону управління комерційною функцією.

Для підтвердження гіпотези про взаємозв'язок означених чинників проведено розрахунки узагальнюючого таксономічного показника ступеня зворотного впливу - економічних результатів господарської діяльності на ефективність організаційної побудови. Формування розрахункових матриць та подальші розрахунки проводилися методом агрегування ознак за описаним вище алгоритмом. Транспонування вхідних даних вимагало уточнення довжини функції дослідження, яка у цих розрахунках визначається показниками організаційної ефективності (n=5). Глибина дослідження визначалась частковими економічними показниками ефективності відповідно до структури інтегрального індикатора ефективності управління комерційною функцією торговельної мережі (m=9).

Розрахунки довели існування впливу економічних чинників на структуру управління, проте продемонстрували набагато менше його значення порівняно із зворотнім (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Узагальнюючий показник ступеня впливу чинників економічної ефективності на ефективність організаційної структури управління комерційною функцією

Торговельні мережі j	ПрАТ «Фоззі»	ПрАТ «Євротек»	ПрАТ «Фуршет»	ТзОВ ТВК «Львівхолод»
1	0,0555	0,1002	0,1352	0,2783
2	0,3442	0,2055	0,3895	0,2319
3	0,3167	0,1847	0,3945	0,0231
4	0,3781	0,2106	0,1199	0,204
5	0,3996	0,211	0,386	0,2023
6	0,3929	0,2102	0,3885	0,2038
7	0,4022	0,2654	0,2939	0,2041
8	0,3536	0,2563	0,3717	0,208
9	0,2287	0,4007	0,3113	0,215

У розрізі роздрібних мереж рейтинг впливу незначно коливається, хоча в цілому платоспроможність організацій і ліквідність балансу виявились найвпливовішими чинниками економічної ефективності. Серед показників рентабельності важливішу роль відіграє рентабельність активів, попри те, що найбільш вагомим зазвичай вважається показник рентабельності обороту. Мінімально на ефективності організаційної побудови позначається оборотність товарних запасів.

Якість моделі підтверджується відношенням дисперсії вектору ефективності управління комерційною функцією до загальної дисперсії вибірки (табл. 2.13). Значення коефіцієнтів детермінації R² визначали за формулою (2.14).

(2.14)

Таблиця 2.13

Коефіцієнт детермінації R² показників ступеня впливу чинників

Мережа	Вплив організаційної побудови на економічну ефективність	Вплив економічної ефективності на розвиток організаційної побудови
ПрАТ «Фоззі»	0,99968	0,7243
ПрАТ «Євротек»	0,99999	0,5058
ПрАТ «Фуршет»	0,99998	0,7279
ТзОВ ТВК «Львівхолод»	0,99995	0,3761
	0,3875	0, 4501

Для оцінки значущості коефіцієнтів детермінації R² обчислено його мінімальне значення, за яким можна вважати кореляцію суттєвою [139]:

, (2.15)

де t - коефіцієнт Стьюдента. Для довірчої ймовірності 0,95 при ступені свободи = 12, t = 2,1788.

Отож, нами виявлені кореляційні зв'язки, при яких змінні результуючої ознаки зумовлюються впливом комплексу чинників різною мірою. Наявність чинників, різних за спрямуванням та силою впливу на окремі індивідуальні одиниці сукупності призводить до можливості різних значень результативної ознаки за незмінності одного з чинників впливу. Характерною особливістю можна вважати тотожний прояв кореляційних зв'язків у всіх обраних торговельних мережах. Попри те, що абстрагування низки параметрів призводить до певної апроксимації результатів, спостерігається сукупна дія взаємовпливу на ефективність організаційної структури управління комерційною функцією всіх чинників організаційного та економічного характеру. Оскільки кореляційний зв'язок повністю підтверджує функціональний, а дисперсія відклику параметрів економічної ефективності прямує до нуля, отримані кількісні характеристики можна вважати правомірними. Залишкова дисперсія параметрів організаційної побудови може пояснюватися впливом чинників іншої категорії, від яких залежить ефективність організаційної функції.

Таким чином, процеси управління комерційною функцією у вітчизняних роздрібних продовольчих торговельних мережах у межах обраної концепції постійно модернізуються, більшість дотримується системи категорійного менеджменту у різних модифікаціях. Наслідки організаційних змін серед обраних підприємств найбільш помітно в ТзОВ ТВК «Львівхолод», що пояснюється феноменом інноваційної чутливості, тобто більшим потенціалом підприємства до сприйняття нових ідей.

Доведений взаємовплив наслідків оптимізації організаційної побудови та кінцевих фінансових результатів обраних торговельних мереж має різне векторне та вагове навантаження. Високі значення таксономічних показників, якими оцінено ступень впливу чинників ефективності організаційної побудови на економічну ефективність, свідчать про необхідність організаційних змін для покращення фінансового стану. Дослідження зворотніх зв'язків свідчить про важливість і можливості використання економічного потенціалу вітчизняних продовольчих торговельних мереж для удосконалення менеджменту комерційної функції.

Висновки до розділу 2

Рівень розвитку роздрібної торгівлі України, частка якої у ВВП коливається у межах 47-48%, демонструє наближення до євростандартів, 70% товарообороту галузі припадає на великий торговельний бізнес, діяльність якого ґрунтується на засадах мультиформатності, диверсифікації та розвитку спеціалізованих типів підприємств. Мережеві торговельні компанії диференціюються за критеріями асортиментної політики, споживчої аудиторії, організаційної форми управління, територією охоплення, типом, кількістю асоційованих торговельних підприємств, обсягами діяльності. Умови конкуренції спонукають суб'єктів господарювання до оптимізації торговельних площ, асортименту і товарообороту.

Ефективність реалізації комерційної функції досліджувалася за результатами діяльності мережі регіонального позиціонування ТзОВ ТВК «Львівхолод» і потужних національних ритейлорів ПрАТ «Фоззі», ПрАТ «Євротек» та ПрАТ «Фуршет». Доведено, що роздрібні торговельні продовольчі мережі, комерційна діяльність яких грунтується на управлінні категоріями, демонструють вищі фінансово-економічні результати.

Досліджено окремі параметри процесних аспектів організаційної побудови управління комерційною діяльністю вітчизняних торговельних мереж (за критеріями рівня реалізації завдань, надійності і організованості системи управління, швидкості і оптимальності прийняття управлінських рішень), а також системи мотивації відповідного персоналу. Виявлено, що визначення завдань підрозділів і оцінювання якості роботи відбувається за бюрократичними процедурами, дієві мотиваційні схеми практично не використовуються.

Інтегральний показник рівня економічної ефективності реалізації комерційної функції розраховано на основі показників ділової активності та комерційної привабливості. За результатами проведеного оцінювання, лідером є ПрАТ «Євротек», а найнижче значення зафіксоване у мережі «Фоззі».

Кореляцію між організаційними та економічними параметрами торговельних мереж виявляли шляхом агрегування ознак з подальшим синтезуванням таксономічних показників. В ТзОВ ТВК «Львівхолод» простежується тенденція до збільшення економічної ефективності на тлі високого значення ефективності організаційної побудови. ПрАТ «Фуршет» демонструє тенденцію до погіршення економічної ефективності при невисокому значенні організаційної ефективності. Розрахунки довели існування впливу економічних чинників на структуру управління (найбільше - платоспроможність організацій, рентабельність активів і ліквідність балансу). Економічні результати суттєво залежать від довжини і діапазону управління комерційною функцією, найменше залежать від ступеня централізації.

Основні положення 2-го розділу дисертаційної роботи відображені в публікаціях автора [50,51,55, 193].

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КОМЕРЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

3.1 Вдосконалення бізнес-процесів комерційної діяльності як засіб підвищення конкурентоспроможності роздрібних торговельних мереж

Суттєвим викликом розвитку роздрібних торговельних мереж є зростання конкуренції, що змушує гравців шукати нових шляхів для підвищення ефективності комерційної діяльності. Роздрібна торговельна мережа не може існувати статично - для збереження завойованої частки та задоволення експансійних прагнень необхідним є поступальний розвиток управління асортиментом та інших бізнес-процесів. Для з'ясування можливостей удосконалення управління комерційною функцією роздрібну торговельну мережу варто розглядати з позицій загальної теорії систем та системного аналізу. Закони розвитку організації характеризують усталені у ній зв'язки і суттєву взаємообумовленість організаційних систем як об'єктивних явищ, що знаходяться у діалектичному зв'язку з економічною ефективністю. Як показало наше дослідження, перед вітчизняними компаніями нагально постало питання удосконалення соціальних, економічних і технічних підсистем для забезпечення оптимізації гнучких співвідношень між елементами, а також між системою і швидкомінливим зовнішнім середовищем.

Посилення організаційної складової ефективності роздрібної торговельної мережі видається можливим виключно на засадах використання закону синергії, завдяки чому збільшення потенціалу організованого цілого значно перевищуватиме сумарний ефект від посилення окремих елементів системи управління комерційними процесами. Такий ефект виникає за рахунок взаємопосилення сукупності принципів спеціалізації, синхронності, ритмічності та адаптивності.

Проведене нами експертне опитування (додаток __) фінансового, комерційного і маркетингового директорів, менеджерів операційного департаменту підтвердило наші висновки про сталість таких параметрів впливу на ефективність комерційної діяльності, як загальноекономічний стан та грошово-кредитна політика в державі, ступінь конкурентності в галузі. Крім того, респонденти відзначили умовно-об'єктивність впливу на комерційну ефективність управління процесами клієнтоорієнтованості та матеріально-технічною базою торговельної організації. Не применшуючи ролі управління фінансовими потоками підприємств, відзначено все ж таки доволі обмежений вплив даного параметра на результативність комерційних процесів.

Разом з тим, опитування підтвердило вирішальне значення на якість управління комерційною функцією таких змінних параметрів, як управління товарним забезпеченням, роботою з постачальниками і кадровим потенціалом (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Ступінь впливу змінних параметрів на якість управління комерційною функцією

Експерт	Управління товарним забезпеченням	Кадровий потенціал	Робота з постачальниками
1	8	8	7
2	9	9	8
3	9	8	7
4	10	8	7
5	10	7	8
6	9	8	6
7	9	8	7
8	10	8	7
9	9	9	8
10	8	10	9

Лінійна апроксимація відповідей респондентів щодо впливу зазначених параметрів на ефективність комерційної функції дозволила визначити їх взаємозалежність (3.1).

, (3.1)

де К_Т - рівняння лінійного тренду впливу управління товарним забезпеченням на ефективність комерційної функції;

К_К - рівняння лінійного тренду впливу управління кадровим потенціалом на ефективність комерційної функції;

К_П - рівняння лінійного тренду впливу організації роботи з постачальниками на ефективність комерційної функції;

Використання для представлення отриманих результатів програми Gnuplot дозволяє отримати наочне зображення функції залежності ефективності комерційної функції від обраних змінних параметрів та побудувати відповідну трьохмірну модель (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Багатовимірна модель ефективності комерційної функції

Варто зазначити, що опитувані експерти, зазначаючи про вплив змінних параметрів на якість комерційної функції, не підтвердили суттєвої взаємозалежності досліджуваних аргументів. Проведені нами з метою об'єктивізації інформації математичні розрахунки узгоджуються з такими висновками. Так, за допомогою часткових похідних та вирішення зведеної системи рівнянь виявлено дві критичні точки можливого екстремуму, однак подальші обчислення засвідчили, що функція трьох змінних у них лише за однією змінною досягає свого максимуму, а за іншими - мінімуму, тобто є сідловою точкою. Отож, отримана трьохмірна функція залежності не має визначених точок екстремуму. Це дає підстави стверджувати, що в сучасних умовах асортиментна політика, логістика або управління персоналом повинні враховувати новітні тенденції економічної науки і ґрунтуватися на концепції удосконалення процесоорієнтованого управління комерційної діяльності, організаційних структур комерційних підрозділів та оновлення мотиваційного механізму як дієвого інструменту управління кадровим потенціалом.

Запровадження програм удосконалення видається особливо доцільним, оскільки недооцінювання керівництвом вітчизняних торговельних роздрібних мереж впливу бізнес-процесів на ключові фактори комерційної діяльності у всіх обстежених торговельних мережах існуючі умови ведення бізнесу екстраполює негативні тенденції на наступні періоди. Так, про кризовий стан ПрАТ «Фоззі» та ПрАТ «Фуршет» свідчать негативні показники рентабельності обороту за останні 2 роки, для ПрАТ «Євротек» - погіршення результатів у останньому році спостереження, про передкризовий стан ТзОВ ТВК «Львівхолод» свідчить відсутність зростання прибутків (рис. 3.2).

Як показало дослідження, в Україні зростання роздрібних мереж відбувається швидкими темпами за рахунок консолідації та укрупнення бізнесу. Разом з тим, намагання бізнес-операторів створювати конкурентоздатні мережі із високим ресурсним потенціалом та широким спектром бізнес-проектів не можуть у повній мірі реалізовуватися через недостатньо високу ефективність діяльності та великі витрати на функціонування системи управління. Усі обстежені роздрібні компанії впроваджують сучасні інформаційні системи, намагаються поліпшити взаємодію з постачальниками і клієнтами. Проте зазначимо, що самі по собі технології не є фактором збільшення ефективності комерційної діяльності, а суттєве покращення можливе лише за рахунок поєднання управлінських та технологічних інновацій.

Рис. 3.2. Рентабельність обороту торговельних мереж за 2010-2012 рр. та прогноз її розвитку на наступні періоди

Попри те, що функціонуючі організації прагнуть до досягнення рівноваги в стабільності кадрів, підтримці рівня запасів, фінансів тощо, їхній розвиток гальмує проблема динамічної рівноваги зі зміною структури під впливом зовнішніх або внутрішніх факторів. Стійкість роздрібних мереж проявляється відносно структури системи або до функцій, що визначають її функціонування таким чином, що система може повернутися у вихідне положення після виходу з рівноваги. Натомість для стабільного розвитку у мінливих умовах необхідно досягти такої стійкості, коли система після виходу із стану рівноваги зможе вийти на нову траєкторію розвитку.

У цілеспрямованих системах торговельних мереж існує проблема визначення загальної цілі та узгодження дрібніших цілей, які, згідно закону композиції, повинні бути спрямовані на підтримку основної цілі більш загального характеру. Тут варто зауважити, що серед всіх чотирьох доволі потужних операторів лише ТзОВ ТВК «Львівхолод» має чітко визначену ціль глобального характеру - лідерські позиції на ринку Львівщини. Решта мереж декларують надто узагальнену ціль - стати лідером ринку, що об'єктивно не підтверджується ані економічними, ані організаційними засадами їх функціонування.

Проведене дослідження показало, що створення стійких конкурентних переваг вимагає від менеджменту вітчизняних роздрібних мереж використання новітніх інструментів створення умови для підвищення ефективності бізнесу. У якості такого засобу пропонуємо застосувати методику удосконалення, що дозволить оптимізувати існуючі алгоритми бізнес-процесів.

На початковому етапі потрібно чітко сформулювати проблеми, виділити основні бізнес-процеси та розчленувати їх на підпроцеси для якісного аналізу структурованої вхідної інформації щодо управління асортиментом, товарними запасами, ціноутворенням, рентабельністю, окремими торговельними і виробничими підрозділами.

Питання вивчення та прогнозування споживчого попиту, виявлення потреб в товарах та аналізу поведінки споживачів у обстежених торговельних мережах покладається на маркетингову службу, яка надає комерційним підрозділам опрацьовану інформацію. Ключовим бізнес-процесом, реалізація якого покладається власне на комерційний підрозділ, є управління асортиментом. Системний підхід передбачає вивчення процесу як визначеної множини елементів, взаємозв'язок яких зумовлює цілісні властивості множини. Діаграма підпроцесів деталізує цей процес за функціональними блоками та системоутворюючими інтегративними зв'язками об'єкта (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Декомпозиція комерційної функції управління асортиментом (власна розробка)

Функціональний блок «Управління асортиментом» (А0) розкладається на сукупність взаємопов'язаних підфункцій (А1, А2, А3) та проміжних об'єктів управління. Відповідно, кожний функціональний блок певного рівня декомпозується на сукупність підфункцій нижчого рівня, поки на останньому рівні не утворюються елементарні процедури. Вважаємо, що для адекватного аналізу існуючих бізнес-процесів у вітчизняних роздрібних торговельних мережах достатньо використовувати 2-3 рівні декомпозиції. Таке розчленування дозволяє алгоритмізувати інформаційні (комунікаційні) процеси і розробити детальні інструкції для виконавців.

За аналогічною методикою можна розчленувати й інші бізнес-процеси комерційної діяльності мереж, зокрема: управління гуртовим продажем, товарними запасами, виробничими та торговельними підрозділами тощо.

Метою удосконалення на цьому етапі повинна стати оптимізація асортименту. Декомпозиційний етап методики дозволяє виокремити для аналізу найменшу складову кожної комерційної функції з метою визначення найслабшої ланки. Оскільки сумарна стійкість організації є складним результатом часткових стійкостей її бізнес-процесів, структурна стійкість визначається її найменшою частковою стійкістю.

Дослідження показало, що найпотужніша за величиною ПрАТ «Фоззі» має найнижчий показник організаційної ефективності серед обстежених, тобто організаційну побудову цієї мережі можна вважати її основною слабкою ланкою. Отож, варто більш детально дослідити причини виявлених недоліків. Ігнорування принципів централізації в організаційній побудові призвело до надмірної децентралізації, що видається нам не виправданою організаційною політикою, адже попри великий територіальний розкид торговельних підприємств мережі, бізнес-процеси уніфіковані та не мають географічної диференціації. Надзвичайно великий діапазон управління комерційною функцією (8 ланок) свідчить про нехтування принципом оптимального поєднання централізації і децентралізації в управлінні, який вимагає використання єдиноначальності та колегіальності. У такій ситуації доцільним видається об'єднання певних дрібних ланок, що дозволить коефіцієнту ланковості наблизитись до рекомендованого значення.

Слабкою ланкою організації категорійного менеджменту в ПрАТ «Євротек» є надзвичайно великий час, що витрачається на розподіл товарних ресурсів. Окрім цього, практично не враховується дохідність торговельних та експозиційних площ. Зазначимо, що ПрАТ «Євротек» значно поступається за кількістю торговельних підприємств порівняно з лідером ПрАТ «Фоззі». Натомість для процесів обслуговування задіяно надто багато персоналу низового рівня, що через незадовільно налагоджені горизонтальні комунікації негативно відображається на діапазоні управління комерційною функцією.

Незважаючи на досить високий ступінь, порівняно з іншими компаніями, централізованості управління ПрАТ «Фуршет», в мережі попри інтеграцію ключових бізнес-процесів, мало використовуються методи оптимізації асортименту для планування продажів, що призводить до диспропорцій у обсягах закупівель та товарних запасів. Слабкою ланкою організаційної побудови є надмірне зосередження на дрібних операційних процесах, що не узгоджується з використанням концепції інтегрованого логістичного управління комерційною діяльністю. За ключові бізнес-процеси відповідають фахівці низового рівня. Спостереження зафіксувало також незадовільний рівень контролю внаслідок відсутності супервайзерів.

В ТзОВ ТВК «Львівхолод» показники організаційної ефективності співвідносяться із концепцією дотримання ретельної диференціації регіональної асортиментної політики, проте планування закупівель здійснюється на всю мережу без розчленування з урахуванням ролей категорії. Слабкою ланкою організаційної побудови мережі є відсутність відповідальної особи за розробку стратегії просування категорій. При цьому розвиток товарних категорій здійснюється за особистою ініціативою директора по закупівлям. Виявлена децентралізація управління бізнес-процесами мережі обумовлюється масштабом діяльності підприємства, наявністю самостійних керівників на чолі кожного регіонального підрозділу та використанням контролю за реалізацією комерційної функції.

Зазначимо, що у всіх обстежених мережах планування ключових показників ефективності категорій не відбувається, що є спільною слабкою ланкою. В тій чи іншій степені в мережах проявляються такі недоліки організаційної побудови, як нехтування принципами централізації, невиправдано великий діапазон управління комерційною функцією, недооцінювання можливостей управління дохідністю торговельних площ та комунікацій, необґрунтована чисельність оперативного персоналу і фахівців низового рівня управління.

Високий рівень організованості комерційної діяльності вимагає узгодженої чіткого механізму взаємодії функцій і методів управління, підкріпленої необхідними інформаційними ресурсами та зв'язками Виявлено, що в процесі реалізації ключової комерційної функції - управління асортиментом - на незадовільному рівні відбуваються процеси планування закупівель та контролювання реалізації у розрізі постачальників і товарних груп.

Порівняння конкурентних переваг, факторів управління та продуктивності використання ресурсів за М. Портером дозволило визначити ключові фактори конкурентоспроможності для кожної з обстежених мереж та виявити детермінанти їхніх конкурентних переваг (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Результати оцінювання ключових факторів

конкурентоздатності роздрібних торговельних мереж

Фактори	ПрАТ «Фоззі»	ПрАТ «Євротек»	ПрАТ «Фуршет»	ТзОВ ТВК «Львів-холод»
Цілі та завдання	4,2	3,1	3,3	3,4
Організаційна побудова	2,1	3,3	2,5	4,3
Технологія торгівлі	2,1	3,2	2,2	4,5
Персонал	2,5	2,6	2,7	3,2
Фінансові ресурси	1,3	2,2	1,6	2,3
Матеріальна база	4,2	2,5	2,3	2,1

В процесі визначення факторів конкурентоздатності бралися до уваги поділ і кооперація праці, ефективність конкретного стилю керівництва та сфери контролю керівників, технології торгових процесів та їх узгодженість із завданнями організацій, людський чинник в ситуаційному підході до управління, внутрішній імідж торговельних мереж. Аналіз проводився за допомогою експертного оцінювання в інтервальних межах від 1 (min) до 5 (max) балів за результатами анкетування управлінського персоналу відповідних компаній.

Вирішальним чинником конкурентоспроможності обстежених торговельних мереж є чітке бачення цілей і завдань розвитку комерційної діяльності. Також важливими є організаційна побудова і концепція технологічних процесів та рівень розвитку матеріально-технічної бази. Проте вага кожного чинника у конкурентоздатності компаній дещо різниться. Так, для ПрАТ «Фозі» найважливішим є правильно структуровані цілі, пов'язані із засобами перетворення вхідних ресурсів у кінцевий продукт завдання, створена матеріально-технічна база.

Експерти ПрАТ «Євротек» вважають усі чинники приблизно рівноцінними для підтримання конкурентоспроможності, отож, згідно їх оцінок, визначити вирішальний не вдалося. Така ж ситуація простежується і у ПрАТ «Фуршет», де, проте, загальний рівень оцінок експертами є нижчим, а такий фактор як фінансові ресурси, оцінений незадовільно. Таким чином, можна стверджувати, що ці мережі, на думку респондентів, не мають унікальних переваг перед конкурентами.

Фахівці ТзОВ ТВК «Львівхолод» вважають, що в організації створена структура управління, яка найкращим чином забезпечує конкурентні переваги цієї торговельної мережі згідно обраної стратегії. Ними також високо оцінюється впроваджена технологія категорійного менеджменту, яка враховує динамічність комерційних процесів та можливих змін факторів конкурентоздатності у часі.

На наступному етапі удосконалення управління комерційною діяльністю потрібно визначити перспективні бізнес-процеси згідно обраних критеріїв успіху (КФУ): важливість, проблемність та вартість перетворень. Багатоступеневий алгоритм передбачає:

- визначення ступеня внеску певного процесу у досягнення місії і стратегічних цілей торговельної мережі;

- виявлення відхилень фактичного стану від ідеального;

- розрахунок матеріальних і нематеріальних витрат на проведення організаційних змін.

Оцінювання бізнес-процесів дозволяє формалізувати результати ранжування з метою вибору об'єктів оптимізації виявлених раніше слабких ланок. Розглянемо, як конкретно це можна зробити, на прикладі торговельної мережі.

В ході оцінювання важливості бізнес-процесів потрібно сформулювати низку найважливіших цілей, що власне і виступають у якості критичних факторів комерційної діяльності. Чітка ідентифікація стратегічних завдань, конкурентних можливостей та бажаного рівня досягнення результатів комерційної діяльності з урахуванням існуючих та прогностичних тенденцій дозволить визначити ступінь критичності для розробки адекватної стратегії.

Для співвіднесення бізнес-процесів і критичних факторів комерційної діяльності потрібно визначити ключові чинники, що підтримують певний бізнес-процес. Важливість процесів зумовлює вагу їхнього внеску у досягнення стратегічних цілей і місії, тому необхідно чітко визначити ступінь впливу і, відповідно, відсікти другорядні та виявити відсутні з певних причин процеси, необхідні для реалізації стратегії. Оцінювання важливості варто здійснювати за допомогою матриці, яка дозволяє унаочнити отримані результати, як це представлено на прикладі ТзОВ ТВК «Львівхолод» (рис. 3.4).

Бізнес-процеси	Критичні фактори комерційної діяльності	Важливість (вплив на КФУ)
	Національний статус мережі	Створення стандартів «ідеального магазину»	Збільшення виторгу	Підвищення конкурентоздатності	Ефективне використання матеріально-технічної бази	Лояльність потенційних і наявних клєнтів	Якісні двосторонні комунікації	ІТ-супровід бізнес-процесів
	Ранг	8	7	6	5	4	3	2	1
Управління асортиментом	5	Х	Х	Х	Х		Х			29
Управління активним гуртом	5	Х	Х	Х	Х		Х			29
Управління ціноутворенням	7	Х	Х	Х	Х		Х	Х	Х	32
Управління рентабельністю	4			Х	Х	Х			Х	16
Бізнес в торговельних підрозділах	6	Х	Х	Х	Х		Х	Х		31
Бізнес процес управління товарними запасами	3				Х	Х			Х	10
Контролювання постачання товарів до торговельних підрозділів	4			Х	Х	Х			Х	16
Бізнес виробничих підрозділів	4			Х	Х	Х		Х		17

Рис. 3.4. Матриця зіставлення основних бізнес-процесів та критичних факторів комерційної діяльності

Наступним етапом методики удосконалення повинен стати вибір пріоритетних бізнес-процесів за результатами оцінювання ступеня її проблемності. Варто розглянути та кількісно оцінити кожний бізнес-процес під кутом зору бажаного і поточного стану. Пропонуємо використовувати для ранжування критерії, наведені у табл. 3.3.

Для більшої об'єктивності результатів оцінки рекомендується провести попередню діагностику ступеня якості бізнес-процесів, в рамках якої сформулювати їх основні переваги, проблеми та перспективи. Це дозволить виявити ступінь проблемності окремих бізнес-процесів для розробки планів подальших дій (заходів з удосконалення).

Таблиця 3.3

Критерії оцінки ступеня проблемності бізнес-процесів

Оцінка ступеня якості бізнес-процесу	Критерії оцінювання
«5» Відмінно	Перебіг процесу практично позбавлений слабких місць. Відсутні серйозні операційні недоліки. Досягнуто значне поліпшення в його організації. Плануються покращення у наступних періодах.
«4» Добре	Якість бізнес-процесу значно удосконалена відповідно до затвердженого плану його реорганізації. У подальшому також плануються позитивні зміни.
«3» Задовільно	Використовувані в бізнес-процесі процедури є ефективними, серйозні проблеми відсутні. Проводяться і плануються заходи щодо поліпшення якості бізнес-процесів.
«2» Не зовсім задовільно	Бізнес-процес має певні операційні недоліки, що потребує розробки заходів для їх усунення та програми управління якістю.
«1» Незадо-вільно	Бізнес-процес є неефективним або мало ефективним. Серйозні недоліки вимагають негайних заходів для виправлення ситуації.
«0» --	Бізнес-процес не використовується або знаходиться на початковій стадії розробки

Отримані результати оцінювання бізнес-процесів, що мають найбільшу силу впливу на критичні фактори комерційної діяльності, зведені у табл.3.4.

Таблиця 3.4

Оцінювання ступеня якості найбільш вагомих бізнес-процесів

Бізнес-процеси	Процедури бізнес-процесу	Оціню-вання ступе-ня якості, бали	Ступінь якості бізнес-процесу
1	2	3	4
1. Управління ціноутво-ренням	1.1. Створення технології розрахунку рентабельності торгового простору	3	2,75
	1.2. Моніторинг, аналіз націнки продовольчої групи	2
	1.3. Обґрунтування рівня націнки товарів NON FOOD	4
	1.4. Моніторинг цін конкурентів	2
2. Бізнес в торговель-них підрозділах	2.1. Чітке визначення цільової аудиторії	5	3,11
	2.2. Моніторинг обсягів продажів товару в цілому	3
	2.3. Моніторинг обсягів продажів товару за окремими товарними категоріями	2
	2.4. Моніторинг обсягів продажів товару з урахуванням сезонності	2
	2.5. Аналіз позиціонування товару в асортименті	4
	2.6. Аналіз представлення товару на полицях	4
	2.7. Контроль за термінами придатності товарів	5
	2.8. Застосування технологій «швидкої каси» у пікові навантаження	3
	2.9. Застосування технологій «м'якого чеку» у пікові навантаження	0
3. Управ-ління асор-тиментом	3.1. Системна робота з асортиментною матрицею	2	3,40
	3.2. Використання сучасних засобів викладки товарів	3
	3.3.Контролювання ефективності використання площ	4
	3.4.Розробка і підтримання системи лояльності покупців	5
	3.5.Організація промоційних заходів	3
4. Управ-ління активним гуртом	4.1. Системна робота з асортиментною матрицею	3	2,50
	4.2. Адаптація маркетингової та рекламної діяльності до умов гурту	2
5. Бізнес виробни-чих підрозділів	5.1. Організація виробничих потужностей у структурі розподільчого центру	5	4,25
	5.2. Організація діяльності міні-пекарень у мережі	4
	5.3. Виробництво м'ясних напівфабрикатів	4
	5.4. Фасування плодоовочевої продукції та бакалії	4
6. Управ-ління рентабель-ністю	6.1. Запровадження нової методики розрахунку рентабельності	2	2,75
	6.2. Контролювання відповідності рентабельності бажаним параметрам	3
	6.3. Впровадження технології розрахунку ефективності торгового простору	3
	6.4. Аналіз товарів за оборотністю	3
7. Контро-лювання постачання товарів до торговель-них підро...

Подобные документы

• Управління інноваційною діяльністю торговельного підприємства

  Інноваційний розвиток торговельного підприємства. Механізм управління, групи бізнес-процесів. Дослідження та основні елементи концепції управління інноваційною діяльністю підприємства. Об'єкт, механізм управління, основна мета діяльності інновацій.
  
  статья [241,3 K], добавлен 31.01.2011
  

• Організаційно-економічний механізм управління ефективністю праці (на прикладі машинобудівної промисловості)

  Прийняття управлінських рішень, спрямованих на аналіз ринкової кон’юнктури - одна з умов успішного функціонування підприємств машинобудівної промисловості. Принципи організаційно-економічного механізму управління раціональним використанням ресурсів.
  
  статья [45,7 K], добавлен 19.09.2017
  

• Організаційно-економічний механізм санації підприємств машинобудування

  Поглиблення теоретико-методичних положень банкрутства та відновлення діяльності промислових підприємств, розробка організаційно-економічного механізму санації для підприємств машинобудівного комплексу. Зміст, мета, завдання процесу оздоровлення.
  
  автореферат [91,6 K], добавлен 11.04.2009
  

• Управління зовнішньоекономічною діяльністю ПАТ ПБК "Радомишль"

  Зміст та роль зовнішньоекономічної діяльності, характеристика її системи управління та показники ефективності. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Аналіз фінансового стану організації. Шляхи підвищення рівня управління ЗЕД компанії.
  
  курсовая работа [258,6 K], добавлен 19.09.2014
  

• Антимонопольне управління діяльністю підприємства

  Сутність антимонопольної діяльності підприємства. Аналіз механізму управління діяльністю підприємства. Монополізм у нашій державі. Зловживання монопольним становищем на ринку. Шляхи вдосконалення управління антимонопольною діяльністю підприємства.
  
  курсовая работа [50,7 K], добавлен 10.01.2011
  

• Економічна ефективність підприємства

  Сутність інвестиційної привабливості підприємства, підходи до оцінки, використовувані методи, система показників та критеріїв, принципи управління. Аналіз економічної ефективної діяльності підприємства, перспективи розвитку та вдосконалення діяльності.
  
  курсовая работа [97,8 K], добавлен 04.11.2014
  

• Управління потенціалом підприємства

  Визначення методів оцінки трудового потенціалу організації. Сутність стратегічного та оперативного управління потенціалом підприємства. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом компанії. Особливості оргструктури фірми.
  
  контрольная работа [32,9 K], добавлен 11.03.2016
  

• Ринкові трансформації у внутрішній торгівлі України

  Особливості розвитку ринку товарів і послуг. Аналіз структури споживання товарів. Аналіз сучасних торговельних систем та мереж. Організаційно-економічні засади розвитку культури споживання. Стратегічні орієнтири в діяльності підприємств торгівлі.
  
  научная работа [369,5 K], добавлен 18.01.2014
  

• Управління товарними запасами на підприємстві

  Сутність та організація роздрібної торгівлі на прикладі підприємства ПП Сисоєв М.С. (продовольчий магазин "Ітака"). Управління товарними запасами як складова комерційної діяльності: законодавча база; формування запасів, зберігання товарів в магазині.
  
  курсовая работа [137,3 K], добавлен 27.04.2014
  

• Економіка підприємства

  Види і форми підприємницької діяльності. Організаційно–управлінська структура підприємства. Оцінка техніко-організаційного та економічного рівня, забезпечення ефективності використання трудових ресурсів підприємства, впровадження економічного механізму.
  
  курсовая работа [87,1 K], добавлен 25.07.2009
  

• Формування соціально-економічного механізму управління підприємства (за матеріалами Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма "Ольгопіль")

  Основи управління сільськогосподарським підприємством в сучасних умовах, особливості формування стратегії управління у кризовий період. Напрямки вдосконалення системи управління на основі комплексної реструктуризації державного підприємства "Новатор".
  
  дипломная работа [774,4 K], добавлен 12.02.2013
  

• Ринок - економічна основа комерційної діяльності

  Дослідження ринку як економічної основи комерційної діяльності, що охоплює всі сфери сучасного суспільного життя. Аналіз чинників, що обумовлюють організаційні і правові форми комерційних підприємств. Індивідуальні підприємства і господарські суспільства.
  
  реферат [21,0 K], добавлен 10.12.2010
  

• Формування механізму організаційно-економічної стабільності підприємства міського електротранспорту

  Проблема організаційно-економічної стабільності роботи підприємств, підходи до її визначення і шляхів досягнення. Оцінка господарської діяльності підприємства та аналіз альтернативні стратегії. Зниження рівня видатків і підвищення рівня рентабельності.
  
  курсовая работа [115,8 K], добавлен 20.03.2012
  

• Аналіз зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен"

  Аналіз зовнішнього середовища діяльності рибопереробного підприємства, його зовнішніх ринків та конкуренції. Вдосконалення механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю ПП "Промен". Оцінка логістичних операцій. Стратегія управління персоналом.
  
  отчет по практике [6,7 M], добавлен 18.09.2010
  

• Управління прибутком підприємства при здійсненні імпортних операцій

  Правове поле та методологія процесу управління прибутком. Характеристика організаційно-управлінського та фінансово-економічного стану ТОВ "Бріктон". Шляхи вдосконалення управління прибутком на підприємстві при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.
  
  дипломная работа [102,9 K], добавлен 15.09.2010
  

• Удосконалення системи управління прибутком як умова ефективного функціонування підприємств

  Сутність прибутку як економічної категорії, його значення у фінансово-господарській діяльності підприємства. Роль прибутку у розвитку підприємства в сучасних ринкових умовах. Принцип безперервності, системності, комплексності, динамічності управління.
  
  статья [202,6 K], добавлен 24.04.2018
  

• Аналіз управління інвестиційною діяльністю підприємства

  Економічна сутність, аспекти інвестицій та їх класифікація. Умови залучення і використання фінансових інвестицій. Основні проблеми управління інвестиційною діяльністю підприємства та шляхи їх вирішення. Розробка організаційно-економічної моделі.
  
  курсовая работа [271,2 K], добавлен 16.01.2011
  

• Управління комерційною діяльністю оптово-роздрібного підприємства "Прод-Трейд"

  Розробка та обґрунтування напрямків вдосконалення управління комерційною діяльністю на основі логістичного та маркетингового підходів. Загальна характеристика підприємства "Прод-Трейд", аналіз і методи оцінки ефективності оптово-закупівельних операцій.
  
  курсовая работа [217,9 K], добавлен 03.07.2011
  

• Механізм організації експортної діяльності підприємства

  Управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств та вплив державного регулювання на зовнішню торгівлю України. Організація зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Спектр-Оіл", створення експортного відділу та закордонного представництва.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 08.02.2016
  

• Аналіз діяльності підприємства

  Аналіз організаційно-правової форми та структури управління підприємством. Розгляд основ роботи з постачальниками та показників ліквідності. Рекомендації щодо підвищення ефективності організаційної структури та економічної діяльності підприємства.
  
  отчет по практике [56,8 K], добавлен 27.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам