Організаційно-економічний механізм управління комерційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі

Запропонована методика аналізу дозволяє не тільки виявити проблемні зони, але й виокремити бізнес-процеси, які не потребують негайного втручання для оптимізації. Так, серйозні недоліки відсутні в організації виробничих підрозділів, тому основна увага в управлінні цим процесом має зосереджуватися на розробці інноваційних проектів.

Певні операційні недоліки виявлені у бізнес-процесі управління рентабельністю, у зв'язку з чим відділу фінансового аналізу та економічного планування негайно слід зосередити увагу на питанні запровадження нової методики розрахунку рентабельності. При цьому варто враховувати, що серед 60-ти магазинів мережі існують значні розбіжності у максимально можливому рівні рентабельності.

Логістична складова комерційної діяльності розробляється на стратегічних сесіях, що свідчить про пильну увагу керівництва до цих бізнес-процесів. Необхідність запровадження змін підтверджується результатами нашого дослідження, згідно яких потрібно зосередитись, у першу чергу, на питаннях консолідації замовлень із магазинів в єдині зведені замовлення та створенні укрупнених точок контролю із персональною відповідальністю із спільним логістичним вузлом.

В рамках бізнес-процесу управління товарними запасами необхідно розробити заходи для усунення недоліків програмно-апаратної системи управління складом, що дозволить досягти комплексної автоматизації управління складськими та логістичними завданнями, автоматизувати електронні замовлення як постачальникам, так і в загально корпоративній мережі. Варто ретельно планувати товарні запаси, щоби уникнути накопичення великих залишків та покращити структуру реалізації (на сьогодні продається лише 10-15% від загального асортименту). Для вирішення існуючих проблем варто адаптувати існуючі правила розрахунку страхового запасу замовлень з урахуванням специфіки населеного пункту для кожного магазину і товару

Таким чином, ідентифікація проблемних процедур важливіших бізнес-процесів та їхній вплив на ключові фактори комерційної діяльності із застосуванням апарату категорійного менеджменту дозволяє вчасно виявляти недоліки і оперативно втручатися для отримання кращих кінцевих результатів діяльності торговельних підприємств, створюючи додаткову цінність для споживача щодо ціни, вибору, якості, сервісу, а також інформаційного супроводу і комфортності здійснення покупок. Отож, можна стверджувати про необхідність запровадження цієї концепції в ПрАТ «Фоззі» та ПрАТ «Фуршет» та подальший розвиток у ПрАТ «Євротек» та ТзОВ ТВК «Львівхолод», що сприятиме удосконаленню співпраці із партнерами завдяки інтеграції знань, зусиль і маркетингового досвіду.

Зазначимо, що взаємопов'язаність бізнес-процесів комерційної діяльності вимагає цілісного погляду на існуючі проблеми та методи їх усунення. Відтак, для вироблення цінових стратегій необхідно використовувати оперативну інформацію про параметри руху товару, використовувати жорсткий контроль на кожному етапі методики удосконалення. Наведені рекомендації розроблено з метою подальшого підвищення рентабельності торгових операцій мережі шляхом удосконалення оперативного управління і контролю описаних параметрів, дозволяють виявити та значною мірою послабити дію негативних факторів та підвищити ефективність комерційної діяльності.

3.2 Формування ефективної організаційної структури комерційного відділу роздрібного підприємства на основі процесно-орієнтованого моделювання

Вирішення завдання формування ефективності системи управління комерційною діяльністю органічно охоплює, поряд з інжинірингом бізнес-процесів, удосконалення організаційного забезпечення реалізації функцій управління. Оптимальна організаційна структура, чутлива до динамічних змін у зовнішньому середовищі, покликана координувати роботу всіх функціональних підрозділів організації із чітким визначення прав, обов'язків, повноважень та відповідальності учасників управлінського процесу.

Традиційні методи удосконалення організаційної побудови ґрунтуються на таких поняттях, як тривалість та вартість перетворень, вплив на кінцеві фінансові результати, набуття додаткових переваг для споживачів. При цьому ефективність розраховується шляхом механічного порівняння спроектованих та фактичних параметрів. Моделювання організаційної побудови за допомогою функціонально-вартісного аналізу у більшій мірі дозволяє пов'язати якість управління організацією із витратами, але є технічно складним, тривалим і вартісним методом. Удосконалення структур управління інструментами структурно-функціонального аналізу SADT дозволяє лише графічно представити зміни управлінських дій щодо реагування на зміни у середовищі, натомість не використовується для імітаційного моделювання розвитку організації. В рамках структурно-функціонального підходу стає можливим виявлення розподілу обов'язків та меж відповідальності підрозділів, що дозволяє розробити окремі шляхи оптимізації організаційної побудови шляхом декомпозиції цілей та завдань.

Однак, системна оптимізація (системне проектування) повинна бути спрямована на приведення організаційної структури у відповідність до стратегічних цілей і може бути здійснена лише у межах комплексного проекту з вдосконалення системи управління організації. В якості методичного підґрунтя пропонується використати розроблений нами (адаптований до умов ритейлу) підхід процесно-орієнтованого моделювання, який дозволяє удосконалити організаційне забезпечення системи управління комерційною діяльністю з урахуванням динаміки розвитку бізнесу. Гнучкість організаційної структури торговельного підприємства проявляється у її реакції на вплив певних об'єктивних та суб'єктивних чинників, найбільших змін вона зазнає у відповідь на зрушення в основних комерційних процесах та управлінні персоналом. Разом з тим, діалектика управління зумовлює зворотні впливи, а, отже, удосконалення організаційної структури комерційного відділу на основі науково-обґрунтованих підходів може стати одним з вагомих інструментів досягнення вищої ефективності комерційної діяльності. Оскільки виконання комерційної функції забезпечує злагоджена робота декількох структурних підрозділів, що мають відмінну функціональну та адміністративну підпорядкованість, для вирішення поставленого завдання пропонується використовувати підхід, заснований на виокремленні наскрізних (міжфункціональних) процесів торговельного підприємства. Отож, саме цим обґрунтовується доцільність переходу від практики структурно-функціонального управління до впровадження методів процесно-орієнтованого менеджменту.

Для кожної цілі (критичного фактору) комерційної діяльності пропонується визначити кількісний показник досяжності, згідно з яким і встановлювати центр персональної управлінської відповідальності. Економічний потенціал підприємства передбачає як професіоналізм та досконалість технології і засобів виробництва, так і дотримання базових правил побудови процесної системи управління. Натомість, її оптимізація ставить завданням досягнення максимально можливого цільового економічного результату, а не лише забезпечення обов'язкових системоутворюючих властивостей, що вимагає композиційного бієктивного узгодження бізнес-процесів із визначеними стратегією ланцюжками цінностей. При цьому динамічна оцінка системи процесного управління у вигляді мультиплікативної згортки трансформується для моделі процесно-орієнтованого управління у кількісну оцінку у вигляді адитивної згортки. Таким чином, вирішення завдання оптимізації організаційної структури полягає у пошуку бієктивної кореляції критичних факторів комерційної діяльності та центрів управлінської відповідальності.

Наприклад, під час дослідження з'ясовано, що на даний момент ТзОВ ТВК «Львівхолод» здійснює діяльність в рамках лінійно-функціональної організаційної структури, яка передбачає об'єднання співробітників у відділи і департаменти відповідно до їх спеціалізації. З позицій категорійного менеджменту, функціональна організаційна структура припускає, що за різні складові прибутку категорії (кількість транзакцій, середня транзакція, транзакційна лояльність, частота звернень, собівартість, націнка) відповідають різні департаменти і різні фахівці компанії. Недоліком такої структури є те, що менеджери не володіють всім комплексом засобів впливу на товарообіг і маржинальний дохід за своєю товарною категорією, а відповідальність за невиконання плану «розмивається» по всій компанії.

Суттєва відмінність від класичної концепції процесного підходу до управління на основі процесно-орієнтованого моделювання полягає у перенесенні акцентів з загальноприйнятих функцій менеджменту (планування, організування, мотивування, контролювання) на створення центрів відповідальності, кожний з яких є самостійною одиницею процесного менеджменту для певного бізнес-процесу.

Формуючи модель, ми виділили низку передумов гармонічного співвідношення структурних елементів та економетричного відображення зв'язків між ними. Так, моделювання розвитку організаційної структури повинно забезпечувати цілеспрямованість якості комерційних процесів, зменшувати витрати на утримання апарату та зберігати динамічну рівновагу у навантаженні структурних одиниць. Отож, об'єктами моделювання повинні бути як елементи структури, так і процедурні зв'язки між ними.

Сформульовані передумови складають теоретичні засади процесно-орієнтованого моделювання удосконалення організаційної побудови комерційних процесів підприємств торгівлі. Відтак, ефективна організаційна структура передбачатиме лише ті посади (компетенції), які необхідні для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Для визначеного набору бізнес-процесів необхідно визначити таку кількість процедур та множину структурних одиниць для їхньої реалізації, щоби задовольнити бієктивність (взаємну однозначність) умови зростання ефективності та зменшення витрат. Відносно такої постановки завдання, релевантність бізнес-процесного управління дотримується за умови, що матриця-розподілювач «бізнес-процеси - організаційна структура підрозділу» визначається однозначно. На першому етапі вирішення завдання оптимізації складається реальна модель системи відповідальності функціональних підрозділів ТзОВ ТВК «Львівхолод» за якість технологічних бізнес-процесів на підприємстві (рис. 3.5). Складання подібної матриці дозволяє одномоментно з'ясувати найбільші прогалини в управлінні бізнес-процесами, які неможливо діагностувати за допомогою класичних методів оцінювання організаційної структури. Так, результати аналізу матриці розподілу свідчать, що у рамках практично всіх функціональних підрозділів ТзОВ ТВК «Львівхолод» у більшій чи меншій мірі існують резерви для удосконалення розподілу відповідальності.

Заступник генерального директора

Департамент комерційний

Департамент маркетинговий

Департамент операційний

Головний директор з фінансів

Директор по закупівлям Food& Noonfood

Відділ управління прстором полиць

Відділ цін

Контролер договорів

Відділ мар-кетингових досліджень та планування

Відділ реклами

Гіпермаркет «Рукавичка»

Мережа «Рукавичка»

Гуртівня

Головний бухгалтер

Юридичний відділ

Відділ фінансового аналізу та економічного планування

Відділ кредитного забезпе-чення

Оператор бази даних

Спеціаліст з ціно-утворення

Бухгалтерія

1

1.1

Х

1.2

Х

Х

Х

1.3

Х

Х

Х

Х

Х

1.4

Х

2

2.1

Х

Х

Х

Х

Х

2.2

Х

Х

Х

Х

2.3

Х

Х

2.4

Х

Х

Х

2.5

Х

Х

2.6

Х

Х

Х

Х

2.7

Х

Х

Х

Х

Х

Х

2.8

Х

2.9

3

3.1

Х

Х

3.2

Х

Х

Х

3.3

Х

Х

Х

Х

3.4

Х

Х

3.5

Х

Х

4

4.1

Х

Х

4.2

Х

5

5.1

Х

Х

Х

5.2

Х

Х

5.3

Х

Х

5.4

Х

Х

6

6.1

Х

6.2

Х

Х

6.3

Х

Х

Х

6.4

Х

7

7.1

Х

Х

Х

Х

Х

7.2

7.3

7.4

Х

Х

Х

Х

8

8.1

Х

Х

Х

8.2

Х

8.3

Х

Рис. 3.5. Матриця існуючого розподілу бізнес-процесів в організаційній структурі ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Найвагомішим слабким місцем можна вважати порушення принципу єдиноначальності, оскільки на один бізнес-процес припадає декілька відповідальних керівників. Отож, першим кроком при розробці плану оптимізації має стати нормалізація централізації управління для досягнення рівноваги «один бізнес-процес - один відповідальний керівник». Поставлене завдання оптимізації організаційної структури на основі процесно-орієнтованого моделювання включає у себе точкову оптимізацію окремих функціональних обов'язків.

Рішення задачі оптимізації не вимагає обов'язкової зміни кількості функціональних підрозділів і в якості додаткового позитивного ефекту призводить до скорочення необхідного числа керівників бізнес-процесів. Необхідно шляхом удосконалення організаційної структури управління сформувати нову композицію множини організаційно-структурних одиниць для реалізації процедур технологічних бізнес-процесів. Зазначимо, що структурні удосконалення організаційної системи будуть виправданими лише за умови їх динамічного відклику на зовнішні збурення. Вважаємо, що однією з умов моделювання має бути включення до критеріїв ефективності структури такого параметру як гнучкість. На практиці проблема оптимального балансу статичної і динамічної ефективності організаційної системи означає послідовне планомірне вирішення статичних оптимізаційних задач у рамках постановки та вирішення динамічної задачі про оптимальну ієрархію торговельної мережі.

Докладний опис бізнес-процедур дозволяє ретельно проаналізувати та виявити можливі помилки в існуючому розподілі центрів відповідальності. Наприклад, проста та наочна процедура аналізу матриці розподілу відповідальності з бізнес-процесу «Управління асортиментом», завдяки виявленню диспропорцій у ланковості структури управління, дозволяє виявити центри переобтяження та ділянки незавантаженості відповідальністю (рис. 3.6). Відповідно, модель оптимізації може бути приведена до комбінаторної задачі, яка забезпечує повний опис набору бізнес-процесів та їх процедур.

	Департамент комерційний	Департамент маркетинговий	Департамент операційний	Головний директор з фінансів
	Директор по закупівлям Food& Noonfood	Відділ управління прстором полиць	Відділ цін	Відділ мар-кетингових досліджень та планування	Відділ реклами	Гіпер-маркет «Рука-вичка»	Мере-жа «Рука-вичка»	Відділ фінан-сового аналізу та еконо-мічного плану-вання
			Спеці- аліст з ціноутво-рення
3	3.1	ЗК	ОВ				?	?
	3.2		ЗГ		ДФ		Р	?
	3.3	ЗК	ОВ				Р		ЗК
	3.4				ЗК		ОВ	?
	3.5			КВ	ЗК		?	?

ЗК - загальне керівництво

ОВ - організація виконання

Р - реалізація

КВ - контроль виконання

ДФ - дорадча функція

? - проблемна зона

Рис. 3.6. Матриця розподілу відповідальності за бізнес-процесом «Управління асортиментом»

Аналіз матриці свідчить, що у процедурі 3.1 - Системна робота з асортиментною матрицею залучено лише працівників комерційного департаменту, проте міра їх відповідальності за успішність виконання процедури не завжди є чітко регламентованою. Разом з тим, як видно з рисунку, фахівці, що безпосередньо працюють у мережі, не залучені до цієї процедури. Застосування сучасних засобів викладки товарів (процедура 3.2) передбачає загальне керівництво начальника відділу управління простором із дорадчою функцією відділу маркетингових досліджень та реалізацією у мережі. До процедури 3.3 - Контролювання ефективності використання площ залучено керівників більшості підрозділів управління комерційної діяльності, що ми вважаємо неефективним розподілом повноважень. Управління та реалізацію процедури підтримання лояльності покупців (3.4), хоча й має високу оцінку за технологічними аспектами реалізації, здійснюється все ж таки в обмеженій площині - без урахування інтересів лояльності покупців у районних центрах. До організації промоційних заходів (3.5) залучено комерційний і маркетинговий департаменти із нечіткою регламентацією прав та відповідальності. Неефективний розподіл відповідальності та існування проблемних зон співвідносяться із невисокою оцінкою якості цього бізнес-процесу.

Отож, об'єктом трансформацій повинна стати множина ланок організаційної структури управління комерційною функцією торговельного підприємства та фіксованих зв'язків між ними задля реалізації конкретного бізнес-процесу. Для кожного підрозділу задається певна множина елементів центрів відповідальності, що відповідають завданням управління. Завдання полягає у забезпечення таких перетворень, які здатні наблизити до ідеальних показники матеріальної, фінансової та інформаційної складової управління бізнес-процесом. Тобто, множину слід розчленувати на певну кількість підмножин таким чином, щоби мінімізувати зв'язки між елементами окремих підмножин.

Формалізація перетворень включає відображення поточної структури управління та враховує необхідність реакції удосконаленої структури на зміни зовнішнього середовища, тобто практично стає структурою поточної/наступної одиниці часу. При цьому критерієм ефективності системи управління в кожний момент залишається стандартний показник сукупних витрат на її функціонування та реструктуризацію. Зазначимо, що вирішення задачі оптимізації структури у вигляді отримання аналітичних результатів, зважаючи на їх слабку формалізацію, повинно доповнюватися математичним апаратом для урахування існуючих і можливих змін у динаміці. Використання часткових параметрів ефективності, кожний з яких ефективно обчислюється, дозволяє проводити їх кількісні порівняння й застосовувати методику розрахунку оптимального рішення при зниженні складності обчислень за рахунок «усікання множин рішень» [***76], за якої на кожному кроці перетворень основною оптимізаційною умовою є мінімізація витрат на функціонування з обмеженням у вигляді отриманого під час попередньої ітерації рівня якості.

Завдання багатокритеріальної оптимізації в даному випадку має інтерпретуватися як завдання лінійного програмування з обмеженнями, визначеними існуючими характеристиками якості організаційної структури. Тобто, кожний крок перетворень повинен призводити до результату, коли принаймні одна із існуючих раніше характеристик покращилась - за умови непогіршення інших діючих параметрів. Математично така модель перетворень полягає у знаходженні організаційної побудови x_n (n = 1, … N), за якої

(3.2)

за умови, що

(3.3)

Існує N варіантів змін організаційної побудови, які характеризуються М параметрами якості q_nm (m = 1, ..., М). На кожному кроці потрібно вибрати варіант із заданої множини N за умови найкращого досягнення сукупності обмежень Q_m (якість з урахуванням отриманих на попередніх кроках результатів). Оскільки запропоновані обмеження мають єдиний фізичний зміст, їх використання не вимагає нормування однорідних параметрів з метою приведення їх до безрозмірного вигляду, що полегшує процедури використання і дозволяє імплементувати методику у повсякденну практику управління бізнес-процесами торговельних підприємств.

Практичний результат багатокритеріальної оптимізації при кожному перетворенні виглядає як вибір ієрархічної побудови працівників, залучених до реалізації окремих бізнес-процедур, при якому рівень витрат C_n (n=1, … N) мінімізується при досягненні максимального рівня ефективності.

Разом з тим, складність організаційної побудови управління комерційними процесами і наявність структур, які є центрами відповідальності за перебіг різних бізнес-процедур, вимагають при оптимізації управління конкретним бізнес-процесом урахування трудомісткості операцій, пов'язаних із суміжними бізнес-процесами. Невизначеність даної задачі проявляється у тому, що кількість підмножин центрів відповідальності не є наперед визначеною, що вимагає при підрахунку точкової трудомісткості Р_m у процесі оптимізації організаційної структури використання апарату екстремальної комбінаторики. Оскільки сукупна трудомісткість здійснення певною організаційною одиницею усіх покладених на неї бізнес-процедур (K) не може перевищувати максимально допустиму для неї трудомісткість у кожний момент часу, при застосуванні математичної моделі доцільним є використання наступного обмеження

(3.4)

Це дозволить сформувати таку підмножину центрів відповідальності за перебіг бізнес-процесів, у якій буде забезпечено оперативні комунікації в межах кожної організаційної одиниці та мінімізовано перехресні зв'язки, що призведе до уникнення дублювання функцій та пришвидшить виконання рішень.

До позитивних ефектів запропонованої методику удосконалення організаційної побудови можна віднести перспективи об'єднання споріднених, але роз'єднаних між структурними одиницями бізнес-процедур. Горизонтальне стиснення процесу передбачає приведення процедур у єдину роботу із скороченням ланцюга команд, що позитивно відобразиться на мотивації. До того ж, наділення управлінських ланок більшими повноваженнями (вертикальне стиснення) призведе до значного підвищення їх віддачі, оскільки за рахунок скорочення зовнішніх точок контакту мінімізується кількість погоджень.

Таким чином, розробка ефективної організаційної структури доцільна на основі процесно-орієнтованого моделювання шляхом створення центрів відповідальності за важливої умови зменшення витрат на управління. Можливим представляється формування реальної моделі системи відповідальності функціональних підрозділів при високій якості виконання технологічних бізнес-процесів підприємства. Застосування оптимізаційної моделі формування ефективної системи управління комерційною діяльністю забезпечує високу чутливість до динамічних змін і дозволяє адекватно та вчасно здійснювати перерозподіл функціональних обов'язків певних ланок організаційної структури для виконання нових завдань. Поставлена задача удосконалення системи управління бізнес-процесами торговельного підприємства успішно вирішується шляхом безперервної покрокової оптимізації відповідно до збурень та вимог середовища. Запропонований метод динамічного усікання множин рішень забезпечує ітераційне порівняння варіантів змін з урахуванням визначених наперед істотних обмежень, що виключає можливість перевантаження структурних одиниць при створенні центрів відповідальності за конкретні бізнес-процеси.

3.3 Удосконалення мотиваційного механізму ефективної комерційної діяльності як засобу досягнення цілей компанії

В основі мотиваційного механізму сучасних торговельних мереж покладено прагнення власників до збільшення капіталу. При цьому в умовах постійного підвищення ефективності діяльності важливим залишається питання забезпечення соціальної відповідальності організацій. Невідповідність цілей зростання бізнесу і заохочення персоналу потребує розробки нових підходів до вирішення цієї проблеми, які би дозволили узгодити інтереси сторін та сформувати систему мотивації, що спонукала би працівників до цільових дій із зростання особистої відповідальності за розвиток бізнесу. Нагальність вирішення підтверджується достатньою кількістю теоретичних напрацювань щодо мотиваційних нововведень, проте практичне втілення рекомендацій у торговельні організації гальмується через відсутність дієвих механізмів імплементації. До того ж, застосування, навіть найкращої, мотиваційної моделі без урахування особливостей діяльності конкретної організації, її традицій та корпоративної культури - не може гарантувати якісного результату через нехтування додатковими параметрами впливу. Відтак, нами розроблено інноваційні механізми удосконалення мотивування персоналу для торговельних мереж, яка ґрунтується на ретельному аналізі існуючих підходів і подальшій розробці інструментів впливу на працівників.

На наш погляд, якісне виконання персоналом визначених обов'язків є одним з найголовніших чинників забезпечення успішного бізнесу. У свою чергу, організація повинна створити умови для найбільшої зацікавленості працівників у кінцевих результатах діяльності шляхом орієнтації трудового потенціалу на виконання цілей. З огляду на це, реорганізація системи мотивації має узгоджуватися із визначеною стратегією з урахуванням критичних факторів успіху і забезпечувати діалектичний зв'язок цілей персоналу з цілями бізнесу (рис.3.7).

Рис. 3.7. Напрями удосконалення мотиваційного механізму комерційної функції в системі удосконалення організації

Оновлена система мотивації передбачає охоплення підсистем матеріальної, моральної мотивації та персоніфікованої відповідальності за отриманий результат. Використання концепції переносу та декомпозиції стратегічних цілей на планування операційної діяльності і контролю їх досягнення дозволяє активізувати механізм взаємозв'язку якості виконання окремих бізнес-процесів та очікувань персоналу.

Взаємоузгодження чітко зазначеної стратегічної мети із стимулами для її досягнення можна забезпечити, побудувавши матеріальну мотивацію на основі системи ключових показників ефективності діяльності компанії, які пропонується використовувати для контролювання досягнення бажаних результатів. Умовний ефект пропозиції збільшується завдяки можливості доручення до методично обґрунтованої системи мотивації категорії управлінських працівників, робота яких зазвичай не піддається кількісному вимірюванню за допомогою загальноприйнятого аналізу. Впровадження такого індикатора дозволить отримати якісний вимірник зусиль кожного співробітника у досягнення загально корпоративних цілей.

Визначення конкретних показників для кожної торговельної мережі залежить, насамперед, від позиціонування її стратегічних цілей, побудови бізнес-процесів та політики управління персоналом. Однак, у загальній моделі повинні бути враховані наступні групи синтетичних показників:

1. Фінансово-економічні показники (виручка, чистий прибуток, рентабельність, оборотність, платоспроможність, ліквідність).

2. Показники ефективності виконання основних бізнес-процесів підприємства (управління асортиментом, активним гуртом, ціноутворенням, рентабельністю, товарними запасами, організація праці в торговельних і виробничих підрозділах, контролювання постачання)

3. Показники якості трудового потенціалу

- здібності, навички, сумлінність, кваліфікація працівників;

- забезпечення взаємодії між учасниками бізнес-процесів;

- системність підвищення кваліфікації персоналу;

- інноваційність.

Слід зауважити, що в рамках конкретної торговельної мережі повинна бути сформована власна система ключових показників ефективності діяльності. Однак, у розрізі окремих посад повинна забезпечуватися гнучка прозора система неперсоніфікованої відповідальності, підґрунтям якої є обрана система показників. На практиці частина бізнес-процесів закріплена не за конкретним виконавцем, а за певним колективом, що зумовлює при врахуванні вкладу кожного працівника у досягнення цілей необхідність диференціювання комплексних показників на індивідуальні та командні.

Обрані показники слід ранжувати для визначення їх значущості у кінцевому результаті (рис. 3.8), при цьому інтегральна оцінка має враховувати всі складові, обрані для діагностики внеску кожного працівника.

Рис. 3.8. Значущість ключових показників ефективності діяльності (за дослідженнями автора)

Якісна побудова системи показників ефективності дозволяє оцінити ступінь досягнення результатів кожного бізнес-процесу на різних рівнях організації, що дає можливість точного транслювання економічної поведінки окремих працівників та структурних підрозділів при побудові мотиваційної схеми. Динамічний підхід оперування цією системою передбачає, що трансформація мотиваційних важелів чітко корелює з будь-якими змінами рівня виконання бізнес-процесів. Важливо також наперед визначити і довести до відома персоналу методику врахування проценту виконання плану по кожному з ключових показників ефективності (рис. 3.9). Так, недовиконання планованих завдань за будь-яким ключовим показником є фактором зниження змінної частини цільового рівня доходу працівника. Відповідно, скеровані на успіх зусилля співробітника також оцінюватимуться за простою й зрозумілою шкалою.

Рис. 3.9. Залежність винагороди від рівня досягнення ключового показника ефективності діяльності (проект)

Існування чіткої лінійної залежності y = 0,21x + 0,0067 (R² = 0,86) між ключовим показником ефективності діяльності та винагородою робить цей інструмент прозорим та зрозумілим для персоналу, що стає також і додатковим моральним стимулом для самовдосконалення працівників.

Наступним етапом удосконалення системи мотивації є визначення меж матеріальної винагороди. Зазначимо, що традиційний поділ матеріальної складової мотивації на постійну та змінну частини себе виправдав, тому наведемо лише рекомендації із удосконалення використання цього інструменту. Так, для більшої зацікавленості персоналу у високих кінцевих результатах варто скористатися наперед визначеною пропорцією у отриманні винагороди, при цьому до постійної частини варто включити лише гарантований державою мінімальний рівень оплати праці. Відповідно, змінна частина фонду заробітної плати (ФЗзп) має визначатися за формулою

, (3.5)

де Фзп - загальний фонд заробітної плати;

Зmin - офіційний рівень мінімальної заробітної плати;

КП - кількість працівників організації.

При розподілі змінної частини фонду заробітної плати між категоріями працівників успішно зарекомендувала себе практика ранжування посад за ступенем важливості виконуваних функцій та кваліфікацією персоналу. Вважаємо за доцільне використання уніфікованого підходу ранжування посад до оцінювання внеску кожного працівника у досягнення ключових показників ефективності діяльності.

Для досягнення оптимальних результатів грейдінг має передбачати ранжування всіх передбачених організаційною побудовою посад торговельної мережі. Відповідно до цього ранжування має здійснюватися розподіл змінної частини фонду заробітної плати, що дозволить уникнути елементів суб'єктивізму при побудові матеріальної частини системи мотивації. Для прикладу наведемо можливий розподіл коефіцієнтів по організаційній побудові управління бізнес-процесом «Управління асортиментом» в ТзОВ ТВК «Львівхолод» (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

Грейдінг посад управління бізнес-процесом Управління асортиментом в ТзОВ ТВК «Львівхолод» (проект)

Посада	Ранг	Коефі-цієнт грей-дінгу	Кількість працівників за штатним розкладом	Розподіл змінної частини фонду заробітної плати, %
1	2	3	4	5
Директор по закупівлям Food& Noonfood	1	1,0	1	4,42
Начальник відділу управління простором полиць	2	0,8	1	3,54
Менеджери відділу управління простором полиць	3	0,6	3	7,96
Спеціаліст з ціноутворення	3	0,6	1	2,65
Начальник відділу маркетингових досліджень та планування маркетингових досліджень та планування	2	0,8	1	3,54
Директор гіпермаркету «Рукавичка»	1	1,0	1	4,42
Директор мережі «Рукавичка»	1	1,0	1	4,42
Категорійні менеджери	2	0,8	15	53,11
Головний директор з фінансів	1	1,0	1	4,43
Начальник відділу фінансового аналізу та економічного планування	2	0,8	1	3,54
Менеджери відділу фінансового аналізу та економічного планування	3	0,6	3	7,97
Разом			29	100,00

Як показують розрахунки, введення понижуючого коефіцієнта з певним кроком (0,2 для наведеного прикладу) для кожного наступного рангу спеціалістів дозволяє точно визначити структуру змінної частини фонду заробітної плати за бізнес-процесом. Верхня межа оплати праці конкретного працівника має визначатись як «ідеальна точка», де цільовий рівень доходу відповідає найвищим показникам досягнення усієї визначеної сукупності ключових показників ефективності діяльності з перевищенням на 20-25%.

Розраховуючи рівень винагороди (В) за досягнення певного ключового показника якості, доцільно скористатися формулою

, (3.6)

де ПЯф - фактично досягнутий рівень цільового показника;

ПЯц - оптимальний рівень цільового показника;

ПЯн - нижчий допустимий до винагородження рівень цільового показника;

ФОпя - фонд оплати праці за цільовим показником.

Відповідно, математична сума винагород за кожним цільовим показником ефективності діяльності сформує загальну суму винагороди конкретного працівника при виконанні ним певного бізнес-процесу. Покажемо це на прикладі досягнення спеціалістом різного рівня цільових показників, звівши результати розрахунків у матрицю (рис. 3.10).

Як бачимо, нескладні розрахунки дозволяють з високою точністю визначити, яка винагорода належить конкретному працівнику за результатами кожного з цільових показників ефективності діяльності. Важливою перевагою запропонованого підходу є можливість реальної інтеграції підсистеми матеріальної мотивації з підсистемою персоніфікованої відповідальності за отриманий результат, оскільки загальна сума винагороди тісно корелює із вкладом кожного спеціаліста у ефективність здійснення бізнес-процесів.

В межах удосконалення організаційного механізму мотивування важливе місце посідає застосування нематеріальних важелів розвитку персоналу. Більшість сучасних економістів схиляється до класичних концепцій створення систем мотивації, вважаючи моральні мотиватори другорядними за ступенем впливу на працівників та несуттєвими для організації. Тому найчастіше пропонується їх застосування лише під час виходу підприємства з кризового стану, коли обмежуються можливості матеріального стимулювання. Однак, вважаємо, що така точка зору є не цілком вірною, оскільки отримання якісної віддачі з боку персоналу можливе лише за умови дієвості засобів впливу морального характеру, що вимагає від підприємства певних витрат. Цілеспрямована ефективність використання трудового потенціалу, таким чином, вимагає розробки інструментів систематизації потреб персоналу та створення методики складання карт мотиваційних очікувань.

		Виконання ключових показників ефективності діяльності
		до 80%	81-90%	91-95%	96-103%	104-109%	110% і вище
Показники:	Значу-щість	0	0,5	0,8	1	1,05	1,1
фінансово-економічні	виручка	6,7	0,00	3,33	5,33	6,67	7,00	7,33
	чистий прибуток	6,7	0,00	3,33	5,33	6,67	7,00	7,33
	рентабельність	6,7	0,00	3,33	5,33	6,67	7,00	7,33
	оборотність	3,3	0,00	1,67	2,67	3,33	3,50	3,67
	платоспроможність	3,3	0,00	1,67	2,67	3,33	3,50	3,67
	ліквідність	3,3	0,00	1,65	2,64	3,30	3,47	3,63
ефективності виконання основних бізнес-процесів	50,0	0,00	25,00	40,00	50,00	52,50	55,00
якості трудового потенціалу	20,0	0,00	10,00	16,00	20,00	21,00	22,00

Рис. 3.10. Матриця оцінювання внеску працівника у досягнення цільових показників ефективності діяльності

Попри наявність багатьох класичних теорій моральної мотивації, дослідники продовжують пошуки інноваційних підходів у цій сфері. Пропонуємо авторський підхід до визначення мотиваторів, що ґрунтується на мотиваційних очікуваннях кожного працівника. Змістовна складова мотиваційного механізму досягнення цілей компанії спирається на індивідуальні та групові потреби працівників, у той час, як його процесна складова враховує ступінь досягнення мотиваційних очікувань.

Модель передбачає трирівневу градацію очікувань в залежності від індивідуального сприйняття значимості певної потреби окремим працівником у визначений момент часу. Зазначимо, що мотиватори завжди діють в комплексі і їх пріоритетність не завжди чітко усвідомлюються працівниками. Тому для отримання релевантної інформації про мотиваційні очікування варто використовувати опитувальники, адаптовані для умов конкретного підприємства.

При опрацюванні відповідей до першої групи варто віднести ті, які за своєю значимістю для працівника є основними впродовж достатньо тривалого періоду. До другої групи належать потреби, що не є домінуючими, але сприймаються індивідуумом як достатньо важливі. Третя група включає несуттєві для працівника мотиваційні потреби. Основні моменти, на які варто звернути увагу в процесі аналізу мотиваційних очікувань персоналу, наведені у табл. 3.6.

При складанні конкретної карти мотиваційних очікувань працівника для визначення персоніфікованої моделі моральної мотивації необхідно враховувати не лише трирівневу градацію очікувань відзначених працівниками мотиваційних факторів, але й ранжування сприйняття важливості в межах групи.

Таким чином, удосконалення мотиваційного механізму ефективного управління для підприємств торгівлі повинно передбачати підсистеми матеріальної та моральної мотивації, а також персоніфіковану відповідальність за досягнення ключових показників ефективності.

Таблиця 3.6

Класифікація мотиваційних факторів працівників (власна розробка)

Мотиваційні фактори	Прояв мотиваційних очікувань
Клас факторів	Група факторів
Службові	Цілі	Структуризація цілей
		Можливість кар'єрного зростання
		Можливість впливати на інших
	Відповідальність	Раціональність розподілу обов'язків
		Чітке визначення зон відповідальності
		Змагальність і добросовісна конкуренція між працівниками
Інтелек-туальні		Можливість розвитку розумового потенціалу
		Розвиток креативності і реалізація здібностей
		Перспективи розвитку особистості
Соціально-психоло-гічні	Міжособистісні комунікації	Можливість спілкуватися з представни-ками інших бізнес-структур, співробіт-никами, діловими партнерами тощо
		Наявність дружніх стосунків із колегами
	Потреба у повазі	Повага з боку керівництва
		Визнання оточуючими успіхів і досягнень
	Суспільна корисність	Відчуття важливості та значимості роботи
Гігієнічні	Умови праці	Рівень задоволення санітарно-гігієнічних, ергономічних, екологічних, естетичних нормативів
	Режим праці	Зручність робочого графіку
		Плановість та ритмічність завдань

Подана система інтегрованого застосування арсеналу матеріальних і нематеріальних важелів впливу на працівника підносить на новий якісний рівень бачення ролі кожного елементу системи мотивації. Визначення конкретних показників матеріальної мотивації пропонується узгодити зі стратегічними цілями та структурною будовою бізнес-процесів. При цьому політика управління персоналом не обмежується показниками якості трудового потенціалу, а враховує синтетичні показники економічного характеру. Запропонована система матеріальної мотивації ґрунтується на оцінюванні ступеня досягнення результатів кожного учасника бізнес-процесу на різних рівнях організації. Спрямованість мотиваційного механізму на індивідуума, як ключового чинника ефективності організації, у повній мірі відображає гуманістично-когнітивні концепції провідних теоретиків менеджменту. У той же час, запропонована методика дозволяє враховувати як особистісні очікування працівників, так і персоніфікувати їх відповідальність за кінцевий результат діяльності.

В результаті запровадження розроблених нами заходів в організаційній структурі комерційних служб ТзОВ ТВК «Львівхолод» впродовж 2013-2014 років відбулись певні позитивні зміни (табл. 3.__).

Так, реорганізація комерційного департаменту стосувалась оптимізації відділу закупівель. Запровадження категорійного менеджменту дозволило вивільнити 14 робочих місць менеджерів з постачання, натомість часткого їх обов'язки перебрали на себе 8 категорійних менеджерів, у сфері відповідальності яких повністю знаходиться організація комерційної роботи з постачальниками. При системній роботі з асортиментною матрицею використовуються такі сучасні набори інструментів, як матричний аналіз, маркетингові дослідження за методикою міжнародної консалтингові організації The Nielsen Company, АВС-аналізом тощо. У межах відповідальності категорійних менеджерів також знаходиться пошук постачальників, проведення комерційних переговорів і договірна робота.

Таблиця 3.__

Ефективність запропонованих змін організаційної побудови управління комерційною функцією в ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Показник	До впровадження заходів	Після впровадження заходів	Відхилення, %
Коефіцієнт ланковості структури управління	11,75	9,4	-2,35
Ступінь централізації управління комерційною функцією	0,04	0,03	-0,01
Діапазон управління комерційною функцією	258,33	258,62	0,29
Довжина комерційної функції	23,67	22,76	-0,91

Безпосередня реалізація домовленостей з постачальниками, прямі і зворотні комунікації з дриректорами магазинів забезпечується, згідно плану удосконалення бізнес-процесів, супервайзером, діяльність якого відбувається за допомогою інтегрованої автоматизованої системи управління класу MRPII/ERP. Це дало змогу радикально покращити ланцюг постачання, інтегрувавши в єдиному модулі Supply Chain Management всі його складові, як то інформацію щодо стану виконання замовлень, руху грошових коштів, а також стандартизувати та прискорити процеси торговельні процеси.

Формування ефективної організаційної структури відділу закупівель включало також виокремлення у його межах логістичного управління на основі процесно-орієнтованого моделювання. У результаті на спеціаліста з товарного забезпечення покладено обов'язки оперативного постачання партій товарів від постачальника або виробника на склади магазинів із відповідним документальним супроводом.

Такий розподіл дав можливість сфокусувати відповідальність за конкретні економічні показники (табл. 3._).

Таблиця 3.__

Розподіл відповідальності працівників відділу закупівель після реалізації запропонованих заходів

Спеціаліст	Рівень відповідальності
Категорійний менеджер	1. Валовий дохід по закріпленій категорії 2. Відтермінування по оплаті за товар постачальникам 3. Промоційні надходження від постачальників за просування товарів
Супервайзер	1. Товарообіг по категорії 2. Насиченість товарами магазинів
Спеціаліст з товарного забезпечення	1. Швидкість обертання товарів в мережі по днях 2. Ритмічність постачання товарів 3. Зниження рівня Out off stock

Вивільнені в результаті реорганізації спеціалісти (менеджери з постачання) були переведені в департамент логістики, що сприяло досягненню загальній меті на різних рівнях реалізації бізнес-процесів і підвищити мотивацію досягнення цільових показників.

Відтак, оновлена система постачання ТзОВ ТВК «Львівхолод» ґрунтується на взаємоконкуруючих засадах, за якої кожна служба, маючи різні мотиваційні важені, направлена на єдиний комерційний результат - постачання якісного товару за найнижчою ціною та швидка його реалізація з максимальною торговельною націнкою.

Ефективність удосконалення організаційно-економічного механізму реалізації комерційної функції в ТзОВ ТВК «Львівхолод» наочно продемонстровано у табл. 3.__ (додатки ___).

Таблиця 3.__

Ефективність запропонованих змін в ТзОВ ТВК «Львівхолод» (тис.грн)*

Показник	До впровадження заходів	Після впровадження заходів	Відхилення, %
1	2	3	4
Дохід від реалізації, тис.грн	769048	878664	114,25
Чистий прибуток, тис.грн	4843	7311	150,96
Адміністративні витрати, тис.грн	20706	22415

Подобные документы

• Управління інноваційною діяльністю торговельного підприємства

  Інноваційний розвиток торговельного підприємства. Механізм управління, групи бізнес-процесів. Дослідження та основні елементи концепції управління інноваційною діяльністю підприємства. Об'єкт, механізм управління, основна мета діяльності інновацій.
  
  статья [241,3 K], добавлен 31.01.2011
  

• Організаційно-економічний механізм управління ефективністю праці (на прикладі машинобудівної промисловості)

  Прийняття управлінських рішень, спрямованих на аналіз ринкової кон’юнктури - одна з умов успішного функціонування підприємств машинобудівної промисловості. Принципи організаційно-економічного механізму управління раціональним використанням ресурсів.
  
  статья [45,7 K], добавлен 19.09.2017
  

• Організаційно-економічний механізм санації підприємств машинобудування

  Поглиблення теоретико-методичних положень банкрутства та відновлення діяльності промислових підприємств, розробка організаційно-економічного механізму санації для підприємств машинобудівного комплексу. Зміст, мета, завдання процесу оздоровлення.
  
  автореферат [91,6 K], добавлен 11.04.2009
  

• Управління зовнішньоекономічною діяльністю ПАТ ПБК "Радомишль"

  Зміст та роль зовнішньоекономічної діяльності, характеристика її системи управління та показники ефективності. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Аналіз фінансового стану організації. Шляхи підвищення рівня управління ЗЕД компанії.
  
  курсовая работа [258,6 K], добавлен 19.09.2014
  

• Антимонопольне управління діяльністю підприємства

  Сутність антимонопольної діяльності підприємства. Аналіз механізму управління діяльністю підприємства. Монополізм у нашій державі. Зловживання монопольним становищем на ринку. Шляхи вдосконалення управління антимонопольною діяльністю підприємства.
  
  курсовая работа [50,7 K], добавлен 10.01.2011
  

• Економічна ефективність підприємства

  Сутність інвестиційної привабливості підприємства, підходи до оцінки, використовувані методи, система показників та критеріїв, принципи управління. Аналіз економічної ефективної діяльності підприємства, перспективи розвитку та вдосконалення діяльності.
  
  курсовая работа [97,8 K], добавлен 04.11.2014
  

• Управління потенціалом підприємства

  Визначення методів оцінки трудового потенціалу організації. Сутність стратегічного та оперативного управління потенціалом підприємства. Організаційно-економічний механізм антикризового управління потенціалом компанії. Особливості оргструктури фірми.
  
  контрольная работа [32,9 K], добавлен 11.03.2016
  

• Ринкові трансформації у внутрішній торгівлі України

  Особливості розвитку ринку товарів і послуг. Аналіз структури споживання товарів. Аналіз сучасних торговельних систем та мереж. Організаційно-економічні засади розвитку культури споживання. Стратегічні орієнтири в діяльності підприємств торгівлі.
  
  научная работа [369,5 K], добавлен 18.01.2014
  

• Управління товарними запасами на підприємстві

  Сутність та організація роздрібної торгівлі на прикладі підприємства ПП Сисоєв М.С. (продовольчий магазин "Ітака"). Управління товарними запасами як складова комерційної діяльності: законодавча база; формування запасів, зберігання товарів в магазині.
  
  курсовая работа [137,3 K], добавлен 27.04.2014
  

• Економіка підприємства

  Види і форми підприємницької діяльності. Організаційно–управлінська структура підприємства. Оцінка техніко-організаційного та економічного рівня, забезпечення ефективності використання трудових ресурсів підприємства, впровадження економічного механізму.
  
  курсовая работа [87,1 K], добавлен 25.07.2009
  

• Формування соціально-економічного механізму управління підприємства (за матеріалами Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма "Ольгопіль")

  Основи управління сільськогосподарським підприємством в сучасних умовах, особливості формування стратегії управління у кризовий період. Напрямки вдосконалення системи управління на основі комплексної реструктуризації державного підприємства "Новатор".
  
  дипломная работа [774,4 K], добавлен 12.02.2013
  

• Ринок - економічна основа комерційної діяльності

  Дослідження ринку як економічної основи комерційної діяльності, що охоплює всі сфери сучасного суспільного життя. Аналіз чинників, що обумовлюють організаційні і правові форми комерційних підприємств. Індивідуальні підприємства і господарські суспільства.
  
  реферат [21,0 K], добавлен 10.12.2010
  

• Формування механізму організаційно-економічної стабільності підприємства міського електротранспорту

  Проблема організаційно-економічної стабільності роботи підприємств, підходи до її визначення і шляхів досягнення. Оцінка господарської діяльності підприємства та аналіз альтернативні стратегії. Зниження рівня видатків і підвищення рівня рентабельності.
  
  курсовая работа [115,8 K], добавлен 20.03.2012
  

• Аналіз зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен"

  Аналіз зовнішнього середовища діяльності рибопереробного підприємства, його зовнішніх ринків та конкуренції. Вдосконалення механізму управління зовнішньоекономічною діяльністю ПП "Промен". Оцінка логістичних операцій. Стратегія управління персоналом.
  
  отчет по практике [6,7 M], добавлен 18.09.2010
  

• Управління прибутком підприємства при здійсненні імпортних операцій

  Правове поле та методологія процесу управління прибутком. Характеристика організаційно-управлінського та фінансово-економічного стану ТОВ "Бріктон". Шляхи вдосконалення управління прибутком на підприємстві при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності.
  
  дипломная работа [102,9 K], добавлен 15.09.2010
  

• Удосконалення системи управління прибутком як умова ефективного функціонування підприємств

  Сутність прибутку як економічної категорії, його значення у фінансово-господарській діяльності підприємства. Роль прибутку у розвитку підприємства в сучасних ринкових умовах. Принцип безперервності, системності, комплексності, динамічності управління.
  
  статья [202,6 K], добавлен 24.04.2018
  

• Аналіз управління інвестиційною діяльністю підприємства

  Економічна сутність, аспекти інвестицій та їх класифікація. Умови залучення і використання фінансових інвестицій. Основні проблеми управління інвестиційною діяльністю підприємства та шляхи їх вирішення. Розробка організаційно-економічної моделі.
  
  курсовая работа [271,2 K], добавлен 16.01.2011
  

• Управління комерційною діяльністю оптово-роздрібного підприємства "Прод-Трейд"

  Розробка та обґрунтування напрямків вдосконалення управління комерційною діяльністю на основі логістичного та маркетингового підходів. Загальна характеристика підприємства "Прод-Трейд", аналіз і методи оцінки ефективності оптово-закупівельних операцій.
  
  курсовая работа [217,9 K], добавлен 03.07.2011
  

• Механізм організації експортної діяльності підприємства

  Управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств та вплив державного регулювання на зовнішню торгівлю України. Організація зовнішньоекономічної діяльності ТОВ "Спектр-Оіл", створення експортного відділу та закордонного представництва.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 08.02.2016
  

• Аналіз діяльності підприємства

  Аналіз організаційно-правової форми та структури управління підприємством. Розгляд основ роботи з постачальниками та показників ліквідності. Рекомендації щодо підвищення ефективності організаційної структури та економічної діяльності підприємства.
  
  отчет по практике [56,8 K], добавлен 27.10.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам