Управление организационным развитием промышленного предприятия

В Долгосрочном прогнозе научно-технологического развития Российской Федерации (до 2030 года) отмечается, что машиностроение призвано обеспечить производственным оборудованием ключевые отрасли экономики, в первую очередь обрабатывающую отрасль промышленности. Это является необходимым условием конкурентоспособности российской экономики в целомURL:http://static.government.ru/media/files/41d4b737638b91da2184.pdf (???? ?????????: 1.12.2017) - сайт Правительства России. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года..

Среди основных направлений развития машиностроительного комплекса в современных условиях можно выделить:

· приоритетное развитие наукоемких отраслей, машиностроительного оборудования, автомобилестроения;

· демонополизация (на сегодняшний день доля монопольного производства в России составляет 80%);

· наращивание на территории России многих машиностроительных производств (точных станков, нефтяного оборудования, микроавтобусов);

· налаживание новых технологических связей со странами ближнего и дальнего зарубежья;

· оживление инвестиционной активности, государственная поддержка предприятий, ориентированная на производство продукции высоких технологий.Баус М.С. Проблемы инновационно-технического развития машиностроения в РФ // СИБРЕСУРС. Сборник материалов XVI международной научно-практической конференции. 2016 Издательство: Кузбасский государственный технический университет им. Т.Ф. Горбачева (Кемерово). 2016. С. 115.

В отечественном машиностроении необходимо внедрять новые технологии производства. И здесь опять есть свои «но». Новые технологии могут вызвать структурную безработицу при отсутствии системы переподготовки кадров, сказал президент РФ Владимир Путин на конференции Сбербанка «Вперед в будущее: роль и место России». «Новые технологии способны снизить привлекательность традиционных отраслей. А изменение профессиональных требований и автоматизация производств на новой базе при отсутствии должной системы переподготовки кадров могут вызвать и структурную безработицу», -- сказал В. Путин. «Вместе с тем этот процесс таит в себе и немалые риски, прежде всего для тех стран, которые не сумели поймать технологическую волну и, конечно, в этом случае они могу оказаться на обочине прогресса и тем самым стать аутсайдерами конкурентной борьбы», -- подвел итог президентURL:https://ria.ru/technology/20161110/1481094634.html (???? ?????????: 1.12.2017) - сайт информационного агентства «РИА Новости»..

Но есть в российском машиностроении и свои достижения. Так, например, недавно была закончена разработка истребителя пятого поколения Су-57. В конструкции Су-57 используются композиционные материалы на основе углепластика, значительно снижающие его радиолокационную заметность. Многофункциональная радиоэлектронная система способна не только обнаруживать наземные и воздушные цели, но и решать задачи навигации, опознавания, радиоэлектронной разведки и противодействия. Су-57 обладает повышенной мощностью двигателя, бомбовой нагрузкой и дальностью полетаURL:https://ria.ru/arms/20171129/1509825939.html (???? ?????????: 1.12.2017) - сайт информационного агентства «РИА Новости»..

Машиностроение - это одна из основных отраслей экономики, определяющих развитие других комплексов, таких как топливно-энергетический, химический, нефтехимический, транспортный, строительный, оборонный и т.д.

Поэтому от уровня развития отрасли машиностроения зависят важнейшие удельные показатели валового внутреннего продукта России и, как следствие, конкурентоспособность выпускаемой продукции.

2.3 Анализ и обоснование научных методов исследования систем управления машиностроительными предприятиями

Одна из причин относительно низкой конкурентоспособности российских предприятий - недостаточно эффективное управление их организационным развитием. Существует несколько основных моделей организационного развития, одной из самых известных является концепция жизненного цикла И. Адизеса. Согласно данной концепции, любая организация в процессе жизненного цикла проходит несколько стадий: рождение, рост, стабильное существование, спад и прекращение деятельности. Первоочередная задача менеджеров любой компании - осуществление своевременного и эффективного управления организационным развитием, что подразумевает под собой максимальное увеличение продолжительности фаз роста и стабильного существования, а также принятие всех возможных мер для предотвращения наступления фазы спада.

Изучение систем управления машиностроительных предприятий целесообразно осуществлять на основе системного подхода. Системный подход предполагает изучение объекта как единой системы, то есть совокупности взаимосвязанных между собой элементов. Основными принципами системного подхода являются целостность, иерархичность строения, структуризация, множественность и системность изучаемого объекта. Организационное развитие предприятия следует рассматривать как системный процесс, затрагивающий все структурные элементы предприятия. При управлении организационным развитием необходимо рассматривать все элементы внутренней среды организации как единую взаимосвязанную систему. Это объясняется тем, что изменение одного элемента системы оказывает влияние на другие элементы системы. Это влияние может быть как отрицательным, так и положительным - например, оно может выражаться в эффекте синергии. Эффект синергии заключается в том, что суммарный эффект совместной деятельности двух элементов системы существенно превышает сумму эффектов в том случае, если бы элементы действовали независимо друг от друга.

Для упрощения процесса анализа рассматриваемой системы целесообразно рассматривать не саму систему, а её модель. Создание модели предполагает отбрасывание всех элементов и межэлементных связей, которые не оказывают существенного влияния на изучаемые процессы. В то же время, модель должна сохранять все элементы и межэлементные связи, удаление которых недопустимо в связи с появлением различий в характеристиках или поведении системы и её модели.

В условиях перехода к цифровой экономике, всё большее количество предприятий переходят к использованию автоматизированных компьютерных систем управления предприятием. Автоматизированные компьютерные системы снижают издержки предприятия, позволяют сократить число персонала. Однако зачастую само программное обеспечение является довольно дорогостоящим, услуги по настройке и сервисному обслуживанию систем также могут быть недешёвыми. Дополнительные финансовые средства понадобятся и на обучение персонала. Практика показывает, что подобную систему недостаточно только установить - нужно обучить персонал правильной работе с системой и в дальнейшем постоянно следить за корректностью использования системы. То есть внедрение автоматизированных компьютерных систем имеет как положительные, так и отрицательные последствия, и для каждого конкретного предприятия целесообразность внедрения системы должна рассматриваться индивидуально. На вопрос о том, целесообразно ли внедрять компьютерную автоматизированную систему управления на конкретном предприятии, можно получить с помощью методов системного анализа:

- метод типа «сценариев»;

- метод типа дерева целей;

- морфологический метод;

- методы типа Дельфи;

- методы экспертных оценок.

Рассмотрим каждый метод более подробно. Методы разработки и согласования представлений об исследуемом вопросе или анализируемом объекте, изложенные в письменной форме, получили название «сценариев». Сценарий - это документ, который содержит анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы. Обычно предложения для разработки данных документов составляются специалистами сначала в индивидуальном порядке, а затем формируется согласованный текст. Недостаток данного метода - возможная неоднозначность при толковании текста сценария.

Метод типа дерева целей подразумевает построение «дерева»: корень - общая цель (в данном случае это повышение конкурентоспособности и эффективности работы предприятия), от которой, подобно кроне дерева расходятся сначала подцели 1-го порядка (1.обеспечить повышение эффективности работы предприятия, используя традиционную систему управления, 2.обеспечить повышение эффективности работы предприятия, используя автоматизированную компьютерную систему управления), затем подцели 2-го порядка (2А.внедрить на предприятии компьютерную систему управления, разработанную фирмой «А»; 2B.внедрить на предприятии компьютерную систему управления, разработанную фирмой «B»и т.д.). Данный метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решения проблемы и рассмотреть каждый из них.

Морфологический метод. Напоминает метод дерева целей в том, что производится анализ всех возможных вариантов решения проблемы, однако здесь будет применяться не разветвленная «древоподобная» структура, а таблица (матрица). Морфологический метод, можно, например, использовать на этапе выбора программного обеспечения для компьютерной автоматизированной системы управления. Для этого нужно построить таблицу, где столбцы - это технические характеристики программного обеспечения, а строки - стоимость установки, настройки и технической поддержки системы. Рассмотрев все возможные комбинации (ячейки таблицы) найдём оптимальный вариант программного обеспечения.

Метод экспертной оценки, как следует из названия, предполагает изучение проблемы на основе мнения специалистов (экспертов). Дельфийский метод является разновидностью метода экспертных оценок. Суть его состоит в том, что эксперты выполняют работу независимо друг от друга, что позволяет избежать конформизма и влияния метода большинства.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, и выбор использования того или иного метода зависит от конкретных условий, сложившихся на исследуемом предприятии в текущий момент времени, а также от ресурсов, которые предприятие готово выделить на проведение исследования. Для уменьшения вероятности получения неверного результата исследования целесообразно применение нескольких методов одновременно, однако в данном случае потребуется максимальное количество ресурсов. Что касается данного исследования, то в нём будет использоваться метод экспертной оценки, как наиболее простой и не требующий для выполнения исследования специальных технических средств.

2.4 Анализ системы управления машиностроительными предприятиями на примере предприятия АО «Электротяга»

В качестве примера для анализа системы управления предприятием рассмотрим АО «Электротяга».

АО «Электротяга» разрабатывает и производит свинцово-кислотные аккумуляторы различных типов и назначений.

Одной из важнейших стратегических задач предприятия является предоставление потребителям высококачественных и конкурентоспособных аккумуляторов. Такая задача решается на основе использования научно-технических достижений в области аккумуляторостроения и постоянной модернизации производства, применения новых технологических процессов и современного технологического оборудования.

Сегодня предприятие поставляет:

· стартерные автомобильные батареи;

· аккумуляторные батареи для тяжелых колесных и гусеничных машин;

· аккумуляторные батареи для железнодорожного транспорта;

· стационарные батареи для систем связи АТС, для энергетических станций (АЭС, ТЭЦ) и т.п.;

· аккумуляторы погружного типа, способные работать на глубинах до 6000 м;

· аккумуляторные батареи для спецтехники.

Сегодня АО «Электротяга» располагает возможностями для освоения производства герметизированных свинцовых аккумуляторов. Предприятие имеет:

- научно-техническую базу для проектирования герметизированных аккумуляторов различной емкости;

- высококвалифицированные инженерные кадры;

- современную производственно-техническую базу.

Производство свинцовых герметизированных аккумуляторов требует повышения уровня технологического оборудования. Это связано с:

- ростом требований к качеству комплектации;

- снижением допусков на размеры конструкционных элементов;

- повышением требований к точности состава активных и конструкционных материалов, их однородности.

Невыполнение этих требований приводит к резкому снижению потребительских характеристик аккумуляторов. Таким образом, непременным условием организации производства герметизированных свинцовых аккумуляторов является наличие у предприятия-производителя современного, высокоточного оборудования.

Большим преимуществом АО «Электротяга», открывающим хорошие потенциальные перспективы, является наличие на предприятии современной производственно-технической базыURL:http://www.gidropribor.ru/about/departments/electrotyaga.html (???? ?????????: 1.12.2017) - сайт предприятия АО «Электротяга»..

Система управления АО «Электротяга» включает в себя следующие элементы:

- структура управления;

- функции управления;

- трудовые ресурсы;

- технические средства управления;

- информация;

- методы управления;

- финансы;

- управленческие решения.

Охарактеризуем каждый из данных элементов.

Структура управления АО «Электротяга» представлена на Рис 2.12.

Рис. 2.12. Структура управления АО «Электротяга»

Составлено по: разработано автором на основе штатного расписания АО «Электротяга»

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый сотрудник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит делегирование полномочий в рамках должностных инструкций. В целом можно сказать, что существующая структура управления соответствует специфике работы АО «Электротяга».

В своей деятельности АО «Электротяга» использует следующие функции управления:

- планирование;

- организация;

- контроль;

- мотивация.

Планирование осуществляется в соответствии с потребностью в проведении тех или иных мероприятий, исходя из функций и задач АО «Электротяга».

Функция организации реализуется через структуру управления, которая была рассмотрена ранее.

Контроль подразделяется на внутренний и внешний. Внутренний осуществляется аппаратом управления за деятельностью своих подчиненных, качеством выполняемых ими должностных обязанностей, выполнением плана мероприятий. Внешний контроль осуществляется фискальными и надзорными органами.

Система мотивации, которая применяется на предприятии, включает в себя следующие элементы:

· материальная мотивация;

· нематериальная мотивация.

Система оплаты труда и премирования закреплена в «Положении о премировании сотрудников АО «Электротяга». Порядок премирования следующий:

· определение бизнес-целей компании;

· планирование индивидуальных целей каждого сотрудника, направленных на достижение бизнес-целей компании;

· определение размера премий для каждого сотрудника в зависимости от бизнес-результатов компании и в соответствии с матрицами годового премирования.

Компания соблюдает требования трудового законодательства и обеспечивает следующие выплаты:

· оплата листов временной нетрудоспособности;

· оплата отпусков;

· перечисление средств во внебюджетные социальные фонды.

Для повышения эффективности работы предприятий необходимо проводить организационные изменения по внедрению компьютерных технологий и других мер, оптимизирующих работу сотрудников. Однако, как показывает практика, далеко не всегда сотрудники с энтузиазмом встречают необходимость изменений. Человеку свойственен консерватизм и боязнь нового, поэтому у сотрудников компаний часто возникает сопротивление организационным изменениям. Для того, чтобы понять, каковы основные причины сопротивления организационным изменениям у сотрудников АО «Электротяга» и как можно с этим сопротивлением бороться, автором был произведён опрос сотрудников данной организации. Всего в опросе приняли участие 15 респондентов - сотрудники планово-экономического отдела, отдела снабжения, бухгалтерии. Анкета представлена в Приложении 1.

Первым вопросом в анкете является возраст опрашиваемого сотрудника. Предложено 3 варианта ответа: «до 30 лет», «от 30 до 45 лет», «старше 45 лет». На Рис. 2.13 показан возрастной состав опрошенных сотрудников предприятия. Видно, что среди опрошенных больше всего сотрудников от 30 до 45 лет, но встречаются как и более младшие, так и более старшие сотрудники.



Рис. 2.13. Возраст респондентов

Составлено по: разработано автором - собственный анкетный опрос

Вторым вопросом в анкете является отношение сотрудника к организационным изменениям на примере внедрения компьютерной системы CRM. Было предложено 2 варианта ответа: «Положительное» и «Отрицательное». Результаты представлены на Рис. 2.14.

Рис. 2.14. Отношение респондентов к организационным изменениям (на примере внедрения CRM-системы в организации)



Составлено по: разработано автором - собственный анкетный опрос

На диаграмме видно, что большая часть молодых сотрудников (моложе 30 лет) положительно относится к изменениям. Среди сотрудников с возрастом от 30 до 45 лет большинство имело отрицательное отношение к изменениям, однако встречались и сотрудники, имеющие положительное отношение к изменениям. Все сотрудники с возрастом старше 45 лет отрицательно отнеслись к перспективе проведения организационных изменений. То есть чем старше сотрудники, тем меньше вероятность, что они готовы к изменениям в условиях труда.

Далее сотрудникам, давшим положительный ответ на вопрос о готовности к изменениям, было предложено отметить причину их ответа: «Возможность получить новые знания», «Уменьшение трудозатрат сотрудника после внедрения системы», «Оба варианта». Также был предложен вариант ответа «Иное», но им никто не воспользовался. Результаты показаны на Рис. 2.15.

Рис. 2.15. Причины положительного отношения респондентов к организационным изменениям (на примере внедрения CRM-системы в организации)



Составлено по: разработано автором - собственный анкетный опрос

На диаграмме видно, что для большинства молодых сотрудников (до 30 лет) причиной положительного отношения к изменениям является как возможность получения новых знаний, которые могут пригодиться им в дальнейшей карьере, так и уменьшение трудозатрат сотрудника после внедрения системы. То есть данные сотрудники понимают, что несмотря на необходимость приложения усилий по изучению новой системы в начале, потом, благодаря оптимизации работы, затраченные усилия неоднократно окупятся. Среди сотрудников с возрастом от 30 до 45 лет встречались люди, которые положительно относились к внедрению системы из-за возможности получения новых знаний, а также выбравшие ответ «Оба варианта».

Сотрудникам, давшим отрицательный ответ на вопрос об отношении к перспективе внедрения CRM-системы, также было также предложено выбрать причину такого ответа из следующих вариантов: «Опасение того, что работы станет больше, а зарплата не изменится», «Опасение того, что не получится освоить новую технологию», «Опасение усиления контроля над сотрудником с помощью новой системы», «Необходимость тратить время на обучение», «Все перечисленные варианты» (если респондент не мог выбрать один определенный вариант). Также был предложен вариант ответа «Иное», но им никто не воспользовался. Результаты показаны на Рис. 2.16.



Рис. 2.16. Причины отрицательного отношения респондентов к организационным изменениям (на примере внедрения CRM-системы в организации)

Составлено по: разработано автором - собственный анкетный опрос

На диаграмме видно, что основными причинам отрицательного отношения к внедрению CRM-системы среди молодых сотрудников (до 30 лет) является опасение усиления контроля над сотрудником с помощью новой системы. Примечательно, что у молодых сотрудников не возникает опасения того, что не получится освоить новую технологию, а также того, что работы станет больше, а з/п не измениться - видимо молодые сотрудники более отчетливо понимают, что компьютерная система при правильном использовании будет в дальнейшем только экономить время сотрудников. Среди сотрудников в возрасте 30-45 лет все варианты ответа разделены поровну (кроме варианта «опасение усиления контроля над сотрудником»). Среди сотрудников в возрасте старше 45 лет были выбраны все предложенные причины, в том числе и опасение того, что у сотрудника не получится освоить новую технологию. Это связано с тем, что зачастую людям старшего возраста может сложнее даваться обучение какой-то новой технологии.

Далее респондентам, выразившим отрицательное отношение к перспективе внедрения CRM-системы, было предложено ответить, какая мера может изменить их отношение с отрицательного на положительное. Были предложены варианты: «Персональные занятия с репетитором для обучения работы с системой», «Премии сотрудникам, успешно использующим систему», «Оба варианта ответа». Также был предложен вариант ответа «Иное», но им никто не воспользовался. Результаты показаны на Рис. 2.17.

Рис. 2.17. Меры, которые необходимо принять для изменения отрицательного отношения сотрудника к перспективе внедрения CRM-системы на положительное отношение

Составлено по: разработано автором - собственный анкетный опрос



На диаграмме видно, многие сотрудники считают денежные премии эффективным средством мотивации для изучения новой технологии. Также видно, что некоторые сотрудники старшего возраста, которые иногда могут испытывать трудности с освоением новой технологии, хотели бы проведения индивидуальных консультаций по использованию системы со специалистами-репетиторами.

Важным элементом системы управления выступают трудовые ресурсы предприятия.

Состав и структура персонала предприятия «Электротяга» представлены в Табл. 2.5.

Таблица 2.5 Состав и структура персонала предприятия*

Категории работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г., %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников - всего	847	100,0	906	100,0	907	100,0	107,1
В том числе
Производственный персонал	778	91,9	834	92,1	835	92,1	120,2
Из него
- руководители	41	4,8	44	4,9	44	4,9	107,3
- специалисты	244	28,9	259	28,6	259	28,6	106,1
- рабочие	493	58,2	531	58,6	532	58,6	107,9
Непроизводственный персонал	69	8,1	72	7,9	72	7,9	103,3

*Разработано автором на основе штатного расписания АО «Электротяга»

Среднесписочная численность персонала АО «Электротяга» увеличилась с 847 чел. в 2014 г. до 907 чел. в 2016 г. Рост был отмечен по всем категориям работников предприятия. В структуре персонала наибольший удельный вес приходится на производственный персонал (92,1% в 2016 г.), а именно на рабочих (58,6% в 2016 г.).

Эффективность использования персонала предприятия представлена в Табл. 2.6.

Таблица 2.6 Показатели эффективности использования персонала предприятия*

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г., %
Выручка, тыс. руб.	2575454	3306717	3472053	134,8
Среднесписочная численность работников, чел.	847	906	907	107,1
Отработано тыс. человеко-часов	1788,9	1913,5	1914,9	107,0
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.	3040,7	3649,8	3828,1	125,9
Производительность труда в расчете на 1 человеко-час, руб.	1439,7	1728,1	1813,2	125,9
Трудоемкость, чел.-час./руб.	0,00069	0,00058	0,00056	81,2

*Разработано автором на основе штатного расписания АО «Электротяга»

Темп роста выручки был выше темпа роста среднесписочной численности работников, что привело к росту производительности труда. Если в 2014 г. производительность труда в расчете на 1 работника составляла 3040,7 тыс. руб., то в 2016 г. - 3828,1 тыс. руб. Рост показателя составил 25,9%. При этом наблюдалось снижение трудоемкости на 18,8%.

Следующим элементом являются технические средства управления, которые влияют, как на качество исполняемых обязанностей, так и на скорость принятия управленческих решений. Исследование показало, что техническая оснащенность сотрудников находится на высоком уровне. Каждый сотрудник имеет оборудованное рабочее место, необходимую вычислительную и оргтехнику, доступ в сеть Интернет.

Следующим элементом системы управления выступают финансы.

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в Табл. 2.7.

Таблица 2.7 Финансовые результаты деятельности АО «Электротяга», тыс. руб.*

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г., %
Выручка	2575454	3306717	3472053	134,8
Себестоимость продаж	2173321	2946670	3099484	142,6
Валовая прибыль	402133	360047	372569	92,6
Коммерческие расходы	143595	176899	197983	137,9
Управленческие расходы	69939	77847	82140	117,4
Прибыль от продаж	188599	105301	92446	49,0
Сальдо прочих доходов и расходов	-97775	-102719	-90584	-
Прибыль до налогообложения	90824	2582	1862	2,1
Чистая прибыль	69972	5757	4852	6,9
Рентабельность затрат, %	8,7	3,6	3,0	-
Рентабельность продаж, %	7,3	3,2	2,7	-

*URL:http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения: 1.12.2017) - сетевое издание «Информационный ресурс СПАРК»

Темп роста расходов был выше темпа доходов, что привело к снижению прибыль от продаж на 51%; прибыли до налогообложения - на 97,9%; чистой прибыли - на 93,1%. В результате показатели рентабельности существенно сократились.

Для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности АО «Электротяга» необходимо составить аналитический баланс на основе бухгалтерского баланса, актив которого формируется по степени убывания ликвидности, а пассив - по степени срочности обязательств.



Таблица 2.8 Агрегированный аналитический баланс АО «Электротяга», тыс. руб.*

Виды средств предприятия и их источников	Условное обозначение	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Актив Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	S	12240	12699	13624
Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	Ra	730725	796917	816819
Запасы и затраты	Z	161132	212401	220504
Всего текущих активов	At	904097	1022017	1050947
Внеоборотные активы	F	680711	671536	677494
Итого активы предприятия	Ba	1584808	1693553	1728441
Пассив Кредиторская задолженность и краткосрочные пассивы	Rp	193127	148647	181026
Краткосрочные кредиты и займы	Kt	747400	947695	970370
Всего краткосрочный заемный капитал (краткосрочные обязательства)	Pt	940527	1096342	1151396
Долгосрочный заемный капитал (долгосрочные обязательства)	Kd	206755	152966	135962
Собственный капитал	Ec	418526	444245	441083
Итого пассивы предприятия	Bp	1584808	1693553	1728441

*URL:http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения: 1.12.2017) - сетевое издание «Информационный ресурс СПАРК»

Проведем оценку типа финансовой устойчивости предприятия (Табл. 2.9).

Таблица 2.9 Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования и тип финансовой устойчивости АО «Электротяга», тыс. руб.*

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Наличие (отсутствие) собственных оборотных средств (СОС=СК-ВА)	-262185	-227291	-236411
Наличие (отсутствие) собственных и долгосрочных заемных источников для формирования оборотных средств (СД=СОС+ДО)	-55430	-74325	-100449
Наличие (отсутствие) нормальных источников формирования оборотных средств(ННИ=КО+СД)	691970	873370	869921
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (И1=СОС-ЗиЗ)	-423317	-439692	-456915
Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат (И2=СД-ЗиЗ)	-216562	-286726	-320953
Излишек (недостаток) нормальных источников формирования запасов и затрат (И3=ННИ-ЗиЗ)	530838	660969	649417
Тип финансовой устойчивости	Неустойчивое финансовое состояние

*Разработано автором на основе URL:http://http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения: 1.12.2017) - сетевое издание «Информационный ресурс СПАРК»

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется как неустойчивое финансовое состояние, поскольку оно не обладает собственными оборотными средствами (И3>0, И2<0, И1<0). Потребность в формировании запасов покрывается за счет краткосрочных кредитов и займов.

Произведенные расчеты подкрепим расчетом коэффициентами финансовой устойчивости (Табл. 2.10).

Таблица 2.10 Коэффициенты финансовой устойчивости АО «Электротяга»*

Показатели	Оптимальное значение	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г. (абс. изменение)
Коэффициент автономииКа=СК/А	0,6-0,7	0,26	0,26	0,26	-
Коэффициент финансовой зависимостиКфз =(КО+ДО)/А	0,3-0,4	0,74	0,74	0,74	-
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамиКсос = СОС/ОА	0,3-0,5	-0,29	-0,22	-0,22	-0,07
Коэффициент финансового рискаКфр = ЗК/СК	<1	2,74	2,81	2,93	0,19



*Разработано автором на основе URL:http://http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения: 1.12.2017) - сетевое издание «Информационный ресурс СПАРК»

За анализируемый период все показатели были хуже оптимальных значений.

Коэффициент автономии не изменился и составил 0,26. Низкие значения показателя свидетельствуют о высокой финансовой зависимости от внешних источников финансирования.

Проведем анализ ликвидности баланса предприятия (Табл. 2.11).

Таблица 2.11 Ликвидность баланса АО «Электротяга»*

Актив	Пассив
Статьи	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Статьи	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Ликвидные активы	12240	12699	13624	Срочные обязательства	193127	148647	181026
Быстрореализуемые активы	730725	796917	816819	Краткосрочные пассивы	747400	947695	970370
Медленно реализуемые активы	161132	212401	220504	Долгосрочные пассивы	206755	152966	135962
Трудно реализуемые активы	680711	671536	677494	Постоянные пассивы	418526	444245	441086
Итого	1584808	1693553	1728441	Итого	1584808	1693553	1728441

*URL:http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения: 1.12.2017) - сетевое издание «Информационный ресурс СПАРК»

Неравенство в 2016 г. выглядит следующим образом:

А1< П1; А2< П2; А3 > П3; А4> П4.

Это говорит о том, что предприятие не платежеспособно в текущий момент времени и в среднесрочной перспективе, но будет платежеспособно в долгосрочной перспективе.

Поскольку не выполняется минимальное условие платежеспособности - собственный капитал меньше внеоборотных активов - можно сделать вывод, что баланс неликвиден, а предприятие - не платежеспособно.

Показатели ликвидности баланса представлены в Таблице 2.12.

Таблица 2.12 Показатели ликвидности баланса АО «Электротяга»*

Показатели	Оптимальное значение	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г., +/-
Коэффициент абсолютной ликвидностиКабл=(ДС+КФВ)/(ДО+КО)	0,2-0,3	0,01	0,01	0,01	-
Коэффициент промежуточной ликвидностиКпромл=(ДС+КФВ+КДЗ)/КО	0,8-1,0	0,79	0,74	0,72	-0,07
Коэффициент текущей ликвидностиКтекл=ОА/КО	1,5-2,0	0,96	0,93	0,91	-0,05

*Разработано автором на основе URL:http://http://www.spark-interfax.ru (Дата обращения: 1.12.2017) - сетевое издание «Информационный ресурс СПАРК»

Наблюдается динамика к снижению показателей ликвидности, при этом все показатели ниже нормативных значений. Всей суммы оборотных активов недостаточно для покрытия краткосрочных обязательств. Следовательно, динамика показателей ликвидности подтверждает, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.

Информация также выступает как элемент системы менеджмента, она подразделяется на внешнюю и внутреннюю. При этом потоки информации поступают, как «сверху - вниз», так и «снизу - вверх». Источником первого потока информации выступают генеральный директор и руководители подразделений. Источником второго направления информации происходит от сотрудников подразделений, в данном случае необходимая информация доводится до руководителей, которые, в свою очередь, на совещаниях доводят необходимую часть информации до генерального директора.

Еще одним элементом системы управления выступают методы управления. В своей деятельности АО «Электротяга» использует следующие методы управления:

· экономические;

· административно-распорядительные;

· социально-психологические.

Экономические методы реализуются через выплату материального поощрения сотрудникам АО «Электротяга».

Административно-распорядительные методы включают внутренние нормативные и методические документы. Это приказы, распоряжения, указания, различного рода регламенты, которые утверждаются генеральным директором.

Социально-психологические методы направлены на создание благоприятного климата в коллективе.

В целом можно сказать, что АО «Электротяга» использует ограниченный инструментарий методов управления.

Последним элементом системы управления выступают управленческие решения. Можно сказать, что порядок разработки и реализации управленческих решений централизован. В основном, принятие управленческих решений осуществляют генеральный директор и руководители структурных подразделений.

Порядок разработки и принятия управленческих решений осуществляется в следующей последовательности:

- сбор информации о необходимости принятия того или иного управленческого решения;

- выработка вариантов принятия управленческого решения;

- выбор оптимального варианта управленческого решения.

Управленческие решения могут касаться любого из элементов системы управления, и производить изменения во всей системе управления. Например, в декабре 2016 г. было принято решение о формировании бюджета расходов на 2017 г. Данное решение оказало влияние на состояние функций управления (планирование, мотивация), состояние финансов, а также технических средств.

В качестве недостатков системы управления предприятия можно назвать следующие:

1) высокая степень централизации принятия управленческих решений;

2) использование ограниченного количества методов управления;

3) неэффективная система мотивации;

4) отсутствие системы повышения квалификации и обучения персонала.

В этих условиях необходима разработка программы организационного развития АО «Электротяга». В связи с тем, что финансовые показатели предприятия показывают отрицательный результат, не исключается использование заёмных источников для финансирования внедрения программы.

2.5 Анализ системы управления машиностроительными предприятиями на примере предприятия ООО «ПарнасАвтоКомплекс»

Далее рассмотрим систему управления предприятия ООО «ПарнасАвтоКомплекс». Сначала дадим информацию о компании в целом и об области её деятельности. ООО «ПарнасАвтоКомплекс» - дилер по реализации автомобилей и оказанию услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей КАМАЗ на территории г. Санкт-Петербург и Ленинградской области. «ПарнасАвтоКомплекс» -- крупнейшее предприятие Санкт-Петербурга по ремонту грузовых автомобилей, а также прицепов, полуприцепов и спецтехники, которое успешно работает на рынке более 20 лет. Помимо ремонта организация занимается мелкосерийным производством автомобильной спецтехники. Предприятие является ведущим в группе компаний, которая владеет имущественным комплексом, расположенным в промзоне«Парнас», и находится в 100 метрах от Северной части КАД, что обеспечивает удобные подъезды для автотранспорта как со стороны КАД, так и со стороны города.

На территории комплекса расположена станция технического обслуживания грузовых автомобилей, прицепов и полуприцепов, которая включает в себя:

- авторизованную сервисную станцию «КАМАЗ»;

- сертифицированный сервисный центр «КАММИНЗ»;

- сервисный центр «WABCO», «Knorr-Bremse»;

- сертифицированный «BOSCH Дизель Центр»;

ООО «ПарнасАвтоКомплекс» имеет статус:

- Сервисного Центра "МАДАРА-КАМАЗ" (подтверждено сертификатом);

- Дилера ПАО "КАМАЗ" по реализации автомобилей, по техническому обслуживанию и ремонту автомобильной техники КАМАЗ. Дилерский центр ПАО "КАМАЗ". Статус 2S. Торговая территория: г. Санкт-Петербург, Ленинградская область (свидетельство № 2013-207 от 1.04.2013);

- Сервисного Центра "КАМАЗ" по техническому обслуживанию и ремонту автомобильной техники КАМАЗ на территории г. Санкт-Петербург и Ленинградской области (свидетельство № 2013-121 от 1.01.2013);

- Сервисного Партнера WABCO (свидетельство № 242130-2011/129 от 29.12.2014);

- Сервисного Центра "КАМАЗ-КАММИНЗ" (свидетельство от 15.10.2015);

- Сервисного Центра ОАО "Туймазинский завод автобетоновозов" (свидетельство № 025 от 29.06.2016);

- Авторизованной станции БОШ Дизель Сервиса (свидетельство 21.12.2007);

- Сервисного партнера "ЦФ КАМА" (сертификат от 01.03.2016).URL:http://www.parnas-kamaz.ru/node/2 (???? ?????????: 14.02.2018) - сайт предприятия ООО «ПарнасАвтоКомплекс»

Далее рассмотрим структуру управления ООО «ПарнасАвтоКомплекс» - она представлена на Рис 2.18.

Рис. 2.18. Структура управления ООО «ПарнасАвтоКомплекс»

Составлено по: разработано автором на основе штатного расписания ООО «ПарнасАвтоКомплекс»

Структура управления является линейно-функциональной. Это означает, что по линии общего руководства каждый сотрудник имеет одного линейного руководителя. При этом происходит делегирование полномочий в рамках должностных инструкций. В целом можно сказать, что существующая структура управления соответствует специфике работы ООО «ПарнасАвтоКомплекс».

В своей деятельности ООО «ПарнасАвтоКомплекс» использует следующие функции управления: 1. Планирование; 2. Организация; 3. Контроль; 4. Мотивация.

Планирование осуществляется в соответствии с потребностью в проведении тех или иных мероприятий, исходя из функций и задач ООО «ПарнасАвтоКомплекс».

Функция организации реализуется через структуру управления, которая была рассмотрена ранее.

Контроль подразделяется на внутренний и внешний. Внутренний осуществляется аппаратом управления за деятельностью своих подчиненных, качеством выполняемых ими должностных обязанностей, выполнением плана мероприятий. Внешний контроль осуществляется фискальными и надзорными органами.

Система мотивации, которая применяется на предприятии, включает в себя следующие элементы:

· материальная мотивация;

· нематериальная мотивация.

Система оплаты труда и премирования закреплена в нормативных документах ООО «ПарнасАвтоКомплекс». Порядок премирования следующий:

· определение бизнес-целей компании;

· планирование индивидуальных целей каждого сотрудника, направленных на достижение бизнес-целей компании;

· определение размера премий для каждого сотрудника в зависимости от бизнес-результатов компании и в соответствии с матрицами годового премирования.

Компания соблюдает требования трудового законодательства и обеспечивает следующие выплаты:

· оплата листов временной нетрудоспособности;

· оплата отпусков;

· перечисление средств во внебюджетные социальные фонды.

Для повышения эффективности работы предприятий необходимо проводить организационные изменения по внедрению компьютерных технологий и других мер, оптимизирующих работу сотрудников, однако часто проведение организационных изменений может быть затруднено сопротивлением со стороны сотрудников.

Для того чтобы понять, каковы основные причины сопротивления организационным изменениям у сотрудников ООО «ПарнасАвтоКомплекс» и как можно с этим сопротивлением бороться, автором был произведён опрос сотрудников данной организации. Всего в опросе приняли участие 20 респондентов - это сотрудники отделов продаж, снабжения, бухгалтерии. Анкета представлена в Приложении 1.

Первым вопросом в анкете является возраст опрашиваемого сотрудника. Предложено 3 варианта ответа: «до 30 лет», «от 30 до 45 лет», «старше 45 лет». На Рис. 2.19 показан возрастной состав опрошенных сотрудников предприятия. Видно, что среди опрошенных больше всего сотрудников от 30 до 45 лет, но встречаются как и более младшие, так и более старшие сотрудники.

Рис. 2.19. Возраст респондентов

Вторым вопросом в анкете является отношение сотрудника к организационным изменениям на примере внедрения компьютерной системы CRM. Было предложено 2 варианта ответа: «Положительное» и «Отрицательное». Результаты представлены на Рис. 2.20.



Рис. 2.20. Отношение респондентов к организационным изменениям (на примере внедрения CRM-системы в организации)

На диаграмме видно, что некоторые более молодые сотрудники, а также большинство более старших сотрудников отрицательно относятся к внедрению системы.

Ответ сотрудника зависит от того, в каком отделе он работает. У организации два основных вида деятельности - продажа запчастей и продажа грузовой спецтехники (в том доукомплектованной оборудованием собственного изготовления). В отделе продаж запчастей количество сделок значительно больше, а сумма одной сделки значительно меньше, чем в отделе продаж автомобилей и спецтехники. Это необходимо учитывать при внедрении системы в разных отделах. В отделе продаж запчастей нужна более простая и быстродействующая система с минимальным количеством вносимой информации. В отделе продаж спецтехники - наоборот, нужна более подробная система, учитывающая все характеристики сложной и дорогостоящей продукции.

Далее сотрудникам, давшим положительный ответ на вопрос о готовности к изменениям, было предложено отметить причину их ответа: «Возможность получить новые знания», «Уменьшение трудозатрат сотрудника после внедрения системы», «Оба варианта». Также был предложен вариант ответа «Иное», но им никто не воспользовался. Результаты показаны на Рис. 2.21.

Рис. 2.21. Причины положительного отношения респондентов к организационным изменениям (на примере внедрения CRM-системы в организации)

На диаграмме видно, что разные сотрудники видят разные преимущества от внедрения системы. Это зависит от должности сотрудника, от того, какие обязанности он выполняет - где-то система может существенно облегчить деятельность работника (благодаря автоматизации рабочих процессов), а где-то - выполнять вспомогательную роль.

Сотрудникам, давшим отрицательный ответ на вопрос об отношении к перспективе внедрения CRM-системы, также было также предложено выбрать причину такого ответа из следующих вариантов: «Опасение того, что работы станет больше, а зарплата не изменится», «Опасение того, что не получится освоить новую технологию», «Опасение усиления контроля над сотрудником с помощью новой системы», «Необходимость тратить время на обучение», «Все перечисленные варианты» (если респондент не мог выбрать один определенный вариант). Также был предложен вариант ответа «Иное», но им никто не воспользовался. Результаты показаны на Рис. 2.22.

Рис. 2.22. Причины отрицательного отношения респондентов к организационным изменениям (на примере внедрения CRM-системы в организации)

Составлено по: разработано автором - собственный анкетный опрос

По результатам опроса нельзя выделить какую-то одну основную причину отрицательного отношения к внедрению системы. У каждого сотрудника свои причины - это зависит от индивидуальных особенностей и предыдущего опыта работы. Некоторые сотрудники отдела продаж спецтехники высказали опасение того, что не получится освоить новую технологию. Это связано с тем, что спецтехника является технически сложным товаром и автоматизировать контроль процессов её изготовления и продажи с помощью CRM-систем может быть сложно. Здесь необходимо грамотно и правильно настроить алгоритм работы системы, чтобы она не была сложна для работающих с ней сотрудников.

Далее респондентам, выразившим отрицательное отношение к перспективе внедрения CRM-системы, было предложено ответить, какая мера может изменить их отношение с отрицательного на положительное. Были предложены варианты: «Персональные занятия с репетитором для обучения работы с системой», «Премии сотрудникам, успешно использующим систему», «Оба варианта ответа». Также был предложен вариант ответа «Иное», но им никто не воспользовался. Результаты показаны на Рис. 2.23.

Рис. 2.23. Меры, которые необходимо принять для изменения отрицательного отношения сотрудника к перспективе внедрения CRM-системы на положительное отношение



На диаграмме видно, что премии являются эффективным средством мотивации сотрудников для изучения новых технологий.

Состав и структура персонала ООО «ПарнасАвтоКомплекс» показаны вТабл. 2.13.

Таблица 2.13 Состав и структура персонала предприятия*

Категории работников	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2015 г., %
	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников - всего	35	100,0	37	100,0	105,7
В том числе
Производственный персонал	22	62,9	24	64,9	109,1
Из него
- руководители	3	8,6	3	8,1	100,0
- специалисты	4	11,4	4	10,8	100,0
- рабочие	15	42,9	17	46,0	113,3
Непроизводственный персонал	13	37,1	13	35,1	100,0

*Разработано автором на основе штатного расписания ООО «ПарнасАвтоКомплекс»

Среднесписочная численность персонала ООО «ПарнасАвтоКомплекс» увеличилась с 35 чел. в 2015 г. до 37 чел. в 2016 г. Рост был достигнут за счет увеличения численности производственного персонала. В структуре персонала наибольший удельный вес приходится на производственный персонал (64,9% в 2016 г.), а именно на рабочих (46,0% в 2016 г.).

Эффективность использования персонала предприятия представлена вТабл. 2.14.



Таблица 2.14

Показатели эффективности использования персонала предприятия*

Показатели	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2015 г., %
Выручка, тыс. руб.	1423224	1691695	118,9
Среднесписочная численность работников, чел.	35	37	105,7
Отработано тыс. человеко-часов	61,6	65,12	105,7
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.	40663,5	45721,5	112,4
Производительность труда в расчете на 1 человеко-час, руб.	23104,3	25978,1	112,4
Трудоемкость, чел.-час./руб.	0,000043	0,000038	88,9

* Разработано автором на основе штатного расписания ООО «ПарнасАвтоКомплекс»

Темп роста выручки был выше темпа роста среднесписочной численности работников, что привело к повышению производительности труда. Если в 2015 г. производительность труда в расчете на 1 работника составляла 40663,5 тыс. руб., то в 2016 г. - 45721,5 тыс. руб. Рост показателя составил 12,4%. При этом наблюдалось снижение трудоемкости на 12,1%.

Следующим элементом являются технические средства управления, которые влияют, как на качество исполняемых обязанностей, так и на скорость принятия управленческих решений. Исследование показало, что техническая оснащенность сотрудников находится на высоком уровне. Каждый сотрудник имеет оборудованное рабочее место, необходимую вычислительную и оргтехнику, доступ в сеть Интернет (если он необходим для выполнения производственных задач).

Следующим элементом системы управления выступают финансы.

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены вТабл. 2.15.



Таблица 2.15 Финансовые результаты деятельности ООО «ПарнасАвтоКомплекс», тыс. руб.*

Показатели	2015 г.	2016 г.	2016 г. к 2014 г., %
Выручка	1423224	1691695	118,9
Себестоимость продаж	1370005	1658773	121,1
Валовая прибыль	53219	32922	61,9
EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов)	45537	57736	126,8
<...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 
•  6 

дипломная работа "Управление организационным развитием промышленного предприятия" скачать

Подобные документы

• Проблемы оценки стоимости предприятий с циклическим развитием

  Основные цели и методы оценки стоимости предприятий. Процесс оценки стоимости предприятия с циклическим развитием на примере ООО "Векор". Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Использование модели Гордона для расчета рыночной стоимости.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 18.09.2015
  

• Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях (на примере ООО "ЕвроДор")

  Анализ основных элементов стратегического планирования предприятия на примере ООО "ЕвроДор". Анализ управления финансовым состоянием в организации. Характеристика направлений стратегии в области производственного, финансового и маркетингового управления.
  
  дипломная работа [357,1 K], добавлен 19.12.2012
  

• Кластеры как технология повышения эффективности управления социально-экономическим развитием

  Рассмотрение понятия и основ формирования кластеров. Обоснованность использования кластерно-ориентированной политики как основы регионального развития. Анализ конкурентной устойчивости ключевых предприятий туристской отрасли Астраханского региона.
  
  дипломная работа [535,5 K], добавлен 07.05.2015
  

• Управление эффективным развитием внешнеэкономической деятельности предприятий агропромышленного комплекса

  Понятие агропромышленного комплекса и его структура. Управление агропромышленным комплексом в России, характеристика его состояния на современном этапе. Проблемы и перспективы развития предприятий агропромышленного комплекса России на мировом рынке.
  
  курсовая работа [282,6 K], добавлен 31.03.2018
  

• Анализ отраслевого рынка на примере ОАО АНК "Башнефть"

  Понятие отраслевого рынка и его виды. Основные проблемы нефтяной отрасли. Анализ нефтедобычи на примере ОАО АНК "Башнефть". Организационная структура предприятия. Рынки сбыта продукции. Перспективы развития топливно-энергетического комплекса России.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 22.11.2015
  

• ООО "Флора" - экологические виды работ: вывоз, переработка и утилизация твердых бытовых отходов

  Характеристика предприятий, занимающихся вывозом, переработкой и утилизацией твердых бытовых отходов. Выявление основных проблем, возникающих в данной отрасли. Анализ хозяйственной деятельности и финансового положения предприятия ООО "Флора" в г. Выборге.
  
  бизнес-план [44,5 K], добавлен 22.06.2012
  

• Управление предпринимательской деятельностью в Казахстане

  Формирование модели развития малого и среднего предпринимательства в Республике Казахстан. Анализ основных параметров развития субъектов бизнеса, его экономической и финансовой структуры. Процесс управления развитием предприятия в современных условиях.
  
  дипломная работа [571,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• Малые предприятия и их роль в экономике

  Государственная регистрация и ликвидация малых предприятий. Правовые основы деятельности малых предприятий. Анализ проблем и перспектив развития малого бизнеса в России. Государственная поддержка и особенности налогообложения малого предпринимательства.
  
  контрольная работа [36,8 K], добавлен 14.01.2015
  

• Система управления демографическим развитием муниципального образования Тогучинский район

  Анализ нормативно-правовой базы и выделение проблем демографического развития района. Формирование компонентов, входящих в кибернетическую модель управления демографическим развитием. Стабилизация численности населения и последующий демографический рост.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 12.11.2013
  

• Формирование эффективной системы управления затратами на предприятии машиностроения (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

  Роль и место проблем управления затратами в развитии мирового и отечественного машиностроения. Объем реализации продукции по группам предприятий. Концепция управления затратами в системе менеджмента. Общая характеристика деятельности ОАО "Ливгидромаш".
  
  дипломная работа [721,0 K], добавлен 10.08.2011
  

• Взаимодействие между политической и экономической властью в современной России

  Субъекты федерации в системе государственного управления экономическим развитием и принципы модернизации политики и экономики современной России. Проблемы политического управления экономическим развитием Российской Федерации и пути их разрешения.
  
  курсовая работа [35,6 K], добавлен 12.01.2011
  

• Стратегическое управление развитием региональных экономических систем

  История формирования основ современной теории и методологии стратегического управления. Направления совершенствования социально-экономических процессов. Определение возможностей развития региона в условиях изменения параметров внешней и внутренней среды.
  
  контрольная работа [35,3 K], добавлен 03.05.2011
  

• Формирование эффективной системы управления основными средствами предприятия (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

  Современное состояние, проблемы и перспективы развития управления основными средствами предприятий машиностроения в России. Оценка внешней среды ОАО "Ливгидромаш" и комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2007-2009.
  
  дипломная работа [4,3 M], добавлен 10.08.2011
  

• Модели взаимодействия государства и рынка в энергетической отрасли

  Теоретические основы создания современных моделей взаимодействия государства и рынка в энергетической отрасли. Альтернативные пути развития и управления энергетической отраслью. Анализ модели управления и эффективности деятельности ОАО "Татэнерго".
  
  курсовая работа [858,9 K], добавлен 19.12.2013
  

• Механизм экономической целесообразности реструктуризации и санации предприятий

  Рассмотрение основных проблем современного фондового рынка. Общая характеристика направлений реструктуризации компаний и предприятий. Описание основ комплексной программы санации. Изучение процедуры банкротства предприятия как формы реструктуризации.
  
  реферат [24,3 K], добавлен 12.08.2015
  

• Анализ экономического потенциала машиностроения и металлообработки

  Основные направления реструктуризации машиностроительного комплекса. Промышленная политика в области машиностроения. Основные факторы, влияющие на развитие предприятий машиностроительного комплекса. Анализ внешнего рынка машиностроения и металлообработки.
  
  контрольная работа [42,4 K], добавлен 26.07.2010
  

• Фирма как субъект отраслевого рынка

  Основные направления стратегии фирмы как субъекта отраслевого рынка. Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления. Обзор методов обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия.
  
  контрольная работа [23,3 K], добавлен 21.01.2015
  

• Статистический анализ развития отрасли электроэнергетики

  Состояние основных производственных фондов по России и Кировской области, их движение. Анализ структуры затрат в динамике. Анализ числа предприятий. Динамика численности работающих. Индексный анализ итоговых показателей работы отрасли электроэнергетики.
  
  курсовая работа [643,9 K], добавлен 18.12.2014
  

• Статистический анализ основных показателей деятельности малых предприятий в России

  Теоретические основы статистического исследования показателей малых предприятий. Анализ и структура данных, средние величины и показатели вариации. Динамика количества малых предприятий РФ. Зависимость инвестиций в регион от числа малых предприятий.
  
  курсовая работа [128,5 K], добавлен 21.12.2010
  

• Машиностроение как базовая отрасль экономики

  Развитие машиностроения, его зависимость от качества экономического образования менеджеров и инженерно-технических работников предприятий отрасли. Определение производственной мощности отрасли машиностроения, оптимального объема выпуска продукции.
  
  контрольная работа [75,2 K], добавлен 20.02.2013
  

Другие документы, подобные "Управление организационным развитием промышленного предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам