Стратегический, экологический, финансовый, инновационный менеджмент. Управление качеством и персоналом. Менеджмент безопасности. Корпоративная социальная ответственность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопросы для госэкзамена по курсу “Стратегический менеджмент”

1. Сущность стратегического управления. Различия оперативного, тактического и стратегического управления. Основные принципы стратегического управления. Характерные признаки нестратегического управления. Проблемы и трудности стратегического управления

Стратегическое управление (менеджмент) -- функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Стратегическое управление -- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Оперативное управление - управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.

Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Таким образом, стратегическое управление ставит цели, тактическое определяет, как их достигнуть, а оперативное направлено на события текущего периода времени. К примеру, стратегическое планирование задач должно ориентироваться на длительные промежутки времени - 3-5 лет. В оперативном управлении, выполнение поставленных задач осуществляется в течение недель, в крайнем случае - нескольких месяцев.

Принципы стратегического управления:

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Так же при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, а не с ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях

2. Видение, бизнес-идея и миссия организации. Понятие «целевое начало». Широкое и узкое понимание миссии. «Неконкретность» миссии. Особенности формулирования миссии. Правила в стратегическом менеджменте. Основные принципы установления стратегических целей. Иерархия и декомпозиция целей. Классификации и виды целей

Миссия -- основная цель организации, смысл ее существования. Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В философии организации проявляются ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов (особенности формулирования миссии):

- История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

- Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

- Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

- Отличительные достоинства, которыми обладает организация

Бизнес-идея -- идея, которая может быть использована для построения новой компании или нового направления деятельности в уже работающей компании.

Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении, а так же потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели, и стремящиеся к исполнению их за счет организации (как сотрудники, так и клиенты компании).

Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

Стратегические цели -- это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными). Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Иерархия и декомпозиция целей необходимы для установки приоритетности в выполнении целей (иерархия), а так же для разложения сложной комплексной цели на несколько более простых (декомпозиция).

Классификация и виды целей. Все цели можно классифицировать по основным признакам: по срокам (долго- и краткосрочные), по исполнителю, по направленности действия (поддерживающие тенденции развития, направленные на преодоление внешних угроз), по объектам стратегического управления (общекорпоративные финансовые цели, цели отдельных подразделений) и по характеру влияния на ожидаемый результат (прямые стратегические цели, поддерживающие стратегические цели), по основным сферам фин. развития (повышение эффективности использования фин. средств и роста потенциала формирования фин. ресурсов), по видам ожидаемого эффекта (экономические и внеэкономические).

3. Окружение компании как совокупность трех сред (макроокружение, непосредственное окружение, внутренняя среда). Уровни среды. Внешнее окружение (мезосреда, макросреда, мегасреда)

Окружение компании:

Внутреннее окружение - это группа организаций, обеспечивающих полный цикл жизнедеятельности компании: разработка продукта, закупки сырья и материалов, производство продукции (заготовительное, компоненты, сборочное), реализация (маркетинг и продажи), управление.

Ближнее (конкурентное, непосредственное) окружение (влияние на него со стороны организации возможно): поставщики сырья, конкуренты, покупатели.

Дальнее окружение, маркоокружение (влияние на него со стороны организации невозможно): мировая экономика, нормативные и законодательные акты государства, налоговые органы, природные и климатические влияния.

Внешнее окружение.

Мезосреда (непосредственное окружение) -- это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Она включает совокупность факторов, условий деятельности субъекта бизнеса на локальном рынке, в том числе уровень развития экономики региона, а также фактически сложившееся локальное деловое окружение данного субъекта бизнеса, включая территориальные органы управления.

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями. Макросреда включает следующие основные элементы: 1) демографическая среда; 2) экономическая среда; 3) технико-экологическая среда; 4) природная среда; 5) политическая среда; 6) культурная среда.

Международная (мега-) среда оказывает как непосредственное, так и опосредованное воздействие на субъекты бизнеса, в том числе на предпринимательские фирмы. Она включает факторы и условия прямого действия фирм на мировом рынке товаров и услуг, а также косвенное влияние общемировых тенденций в экономике на различные формы деятельности фирмы. К их числу следует отнести содержание международных договоров и соглашений, межправительственных документов, направленных на регулирование взаимоотношений субъектов международного рынка, содержание деятельности институтов мирового рынка и степень развития инфраструктуры международного бизнеса.

4. Анализ макроокружения. Задачи анализа внешней среды. Компоненты макроокружения. Взаимовлияние составляющих макроокружения на организацию

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Анализ макроокружения - определение и объективная оценка основных факторов окружения на рынке, способных влиять на бизнес компании. Анализ макроокружения является одной из составляющих стратегического менеджмента и проводится с целью прогнозирования ситуации на рынке и снижения рисков от негативного воздействия внешних факторов на деятельность компании. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

5. Среда непосредственного окружения организации. Задачи анализа среды непосредственного окружения компании. Ключевые факторы успеха (КФУ) организации

Непосредственное окружение организации по-другому называют "деловой средой". К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на организацию в целом, так и на отдельные её элементы. При этом сама организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия, принимая непосредственное участие в формировании деловой среды. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

- уровень специализации поставщика;

- стоимость привлечения других клиентов;

- степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики - и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

КФУ - это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», -- считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

6. Сильные и слабые стороны организации. Методы анализа среды. Угрозы и возможности внешней среды. SWOT- анализ. Анализ полей матрицы

Анализ сильных и слабых сторон предприятия -- очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом. SWOT -- это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT-анализ, PEST - анализ (это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании), Анализ профиля среды (для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля - данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.)

Матрица SWOT

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

7. Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков). Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества компании. Карты стратегических групп конкурентов. Построение карт стратегических групп конкурентов

Для построения матрицы конкурентного профиля предприятие сравнивают с сильнейшими конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции. помимо граф с конкурентными преимуществами и коэффициентами их значимости, в матрице профиля конкурентных преимуществ вводится графа “Хуже (-) / Лучше (+)” конкурента с разметкой, зависящей от количества сильнейших конкурентов. Так, в случае наличия одного сильнейшего конкурента разметка будет варьироваться от -1 до +1, двух сильнейших конкурентов от -2 до +2 и т.д. Графа “Итоговая оценка” свидетельствует о количестве баллов, уступаемых конкурентам в завоевании более успешной конкурентной позиции, либо выигрываемых у них и рассчитывается путем умножения коэффициента значимости каждой i-ой характеристики на значение в графе “Хуже (-) / Лучше (+)” конкурента. И, в заключении, расставляется степень приоритетности характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке



Конкурентные преимущества предприятия - это такие характеристики или свойства, которые обеспечивают предприятию преимущество над прямыми конкурентами.

Основные факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество:

- отличное качество, что представляет собой повышенную ценность для покупателей или за уменьшения их затрат, либо в связи с повышением эффективности продукции. Такая внешняя конкурентное преимущество обеспечивает туристическому предприятию повышенную рыночную власть, то есть может заставить рынок платить более высокую цену;

- затраты предприятия ниже за счет высокой производительности. Такое внутреннее конкурентное преимущество делает предприятие более прибыльным;

- навыки или технологии, создающие уникальную ценность для потребителей.

Карта стратегических групп -- схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий-конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Предприятия, принадлежащие к одной стратегической группе, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, предоставляемые покупателю; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции; подобная интенсивность использования рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции. Чем ближе являются параметры у предприятий-конкурентов, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами.

Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее, в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.

8. Сила конкурентной борьбы внутри отрасли. Модель Портера пяти сил конкуренции. Анализ конкурентов и их возможных действий. Стратегические группы конкурентов в отрасли

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции (силу конкурентной борьбы):

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того, как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив. Суть в том, что когда фирмы конкуренты и примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке.

2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем. На самом деле фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Однако, когда рост замедляется или покупательский спрос неожиданно падает, компании, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства.

4. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

Отрасль - группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера.

При принятии решения о новых инвестициях или о выходе на новые рынки используется модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера:

1. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Сила влияния поставщиков.

4. Сила влияния покупателей.

5. Угроза со стороны товаров-заменителей.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми конкурентными позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

* выпуск похожих видов изделий;

* одинаковая степень вертикальной интеграции;

* предоставление аналогичных услуг и технической помощи покупателям;

* работать на одни и те же сегменты рынка;

* использовать одни и те же каналы распределения;

* быть зависимыми от использования одинаковой технологии;

* выпускать товары или услуги в одном ценовом сегменте.

Отрасль имеет одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако, стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

* Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цены, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения, набор предлагаемых услуг.

* Нанести фирмы на карту, используя две переменные и оси координат.

* Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

* Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двумерную карту стратегических групп.

Анализ стратегических групп, помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим.

9. Матрица GM/McKinsey. Матрица Томпсона и Стрикланда. Матрица «продукт - рынок» и ее корреляция с жизненным циклом продукта

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией Mc Kinsey & Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/Mc Kinsey".

Структура матрицы GE/Mc Kinsey:

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth)

Горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы:

Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:

* вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,

* горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».

Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.

Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.

Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.

Наконец, четвертый квадрант - это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

Матрица «Продукт-рынок»

Матрица применяется на этапе разработки нового товара. На данном этапе требуется четкое понимание рынков, на которых компания собирается работать, и категорий товаров, которые компания планирует производить. При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II

Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III

Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV

Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности.

Диверсификация продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).

10. Миссия как основа целеполагания. Цели организации. Основные временные типы целей. Значимость и функции целей. Особенности долго-, средне- и краткосрочного планирования. Реактивное, проактивное, интерактивное и инактивное планирование

Миссия организации - это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенные виды ее деятельности. При этом определение миссии организации, которая выражает философию и смысл ее существования, выступает в качестве первого этапа целеполагания. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации, тип привлекаемых работников.

Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Главные цели определяют, что организация намерена делать в среднесрочной перспективе. Цели второго уровня (задачи) формируются для достижения целей первого уровня. Под задачами понимаются результаты, которые должны быть получены в краткосрочной перспективе обычно в течение года. Взаимоувязанное сочетание миссии, целей и задач определяет рамочные условия и направления деятельности организации. Цели организации реализуются через стратегию и тактику.

По времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);

Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ - на половину (0,5), т, е. на 50 %. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Реактивное, преактивное, интерактивное и инактивное планирование. Образную характеристику представителям каждого из этих направлений планирования дал Р. Акофф:*инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; *реактивисты пытаются плыть против него; *преактивисты стараются оседлать его первую волну;*интерактивисты намерены поменять течение реки.

Реактивное планирование нацелено в прошлое и только в прошлое. Недаром это направление называют еще «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования -- это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Реактивисты считают, что если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать, то проблема исчезнет.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему и только к настоящему. Означает инертность - делать что-либо по привычке без сознательных усилий. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться вперед.

Преактивное планирование означает упреждение, высшую степень активности. Оно ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достигнуть своих целей.

Интерактивное планирование -- приставка «интер» означает «меж», «между». Это планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации, оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого и настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования -- проектирование будущего.

11. Понятие «отрасль». Характеристика состояния и перспектив развития отрасли. Анализ движущих сил в отрасли. Интенсивность конкуренции, давление конкурентных сил. Основные источники барьеров для входа в отрасль

Отрасль -- обособленная часть какой-либо системы. Деление на отрасли является первым уровнем деления системы. Главным образом термин «отрасль» применяется к экономике, праву и науке.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются: товары (работы, услуги); размер рынка (количество и стоимость проданных товаров); темпы роста рынка; фаза развития спроса; уровень удовлетворения спроса; количество и структура конкурентов; количество и структура покупателей; величина входных барьеров; характер вертикальной интеграции; степень дифференциации продукции; суммарные производственные мощности; уровень заработной платы по отрасли; размер инвестиций, в том числе государственных; уровень отраслевой себестоимости, цены, рентабельности и др. показатели.

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли могут выступать: продуктовые инновации; технологические инновации; маркетинговые (управленческие) инновации; вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов; долговременное изменение спроса; изменения в государственной политике в отношении отрасли; изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их развития дает важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Давление конкурентных сил. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера»). Анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «пяти сил», которая аргументирована тем, что чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возможности увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Существует шесть предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия на масштабе формирует абсолютное преимущество по издержкам, что сдерживает вторжение претендентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с завышенными издержками.

2. Дифференциация продукта. Отождествление товарной марки с компанией является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующим маркам.

3. Потребность в капитале.

4. Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль. Иногда эти препятствия настолько серьезны, что новые участники вынуждены создавать собственные каналы распределения.

5. Политика правительства. Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья.

6. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов является основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль. Опасениями может служить заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение.

С точки зрения формирования стратегии определяющим фактором является стадия жизненного цикла отрасли.

12. Факторы, определяющие торговую силу покупателя. Влияние покупателя на силу конкуренции в отрасли. Анализ покупателей. Характеристики покупателя и его профиль. Анализ поставщиков. Характеристики деятельности поставщиков. Влияние поставщиков на организацию

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Влияние на конкуренцию покупателей может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

- от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;

- затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;

- величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое местоположение;

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

13. Природа и характер конкурентной среды в отрасли. Анализ отраслевой конкурентной среды. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика. Изменения стратегических групп в отрасли. Методы исследования конкурентов

Характер конкурентной среды в отрасли определяется согласно модели Портера (модели пяти сил).



В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли.

Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (размеры рынка, рост размеров рынка, достаточность производственных мощностей, прибыльность в отрасли, барьеры входа/выхода, требования к капиталу, доступность товара для покупателя, быстрое обновление товара), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.

Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей (Изменение в долговременной скорости роста, Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров, Инновации в продуктах, Технологические изменения, Маркетинговые инновации, Вход или выход на рынок крупных компаний и пр.).

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

К причинам формирования и изменения стратегических групп в отрасли можно отнести следующее.

1. Различия в практическом опыте или ресурсах заставляют выбирать различные стратегии.

2. Участники отличаются друг от друга целями и отношениями к риску. Некоторые прибегают к рисковым инвестициям и таким образом создают барьеры мобильности.

3. Историческое развитие отрасли. Участники с большим стажем пользуются возможностью выбора стратегий, которые для новичков кажутся дорогостоящими.

Изменения в структуре отрасли могут либо способствовать формированию новых стратегических групп, либо вести к гомогенизации групп.

Развитие практически любого бизнеса невозможно без внимательного исследования конкурентов и конкуренции на существующем рынке товаров или услуг. Необходима постоянная работа над поиском слабых мест у конкурентов и, наоборот, анализ их сильных сторон. В современных условиях насыщенности рынка развитие бизнеса возможно во многом за счет расширения своего присутствия на рынке. При этом возникает необходимость в том, чтобы уменьшить долю конкурентов.

Исследование конкурентов, анализ их стратегии в маркетинге - необходимость в условиях современного рынка. Изучение конкурентов помогает перенять у них все их достижения, позволяет обучаться на чужих ошибках, избегая своих. На первом этапе необходимо, прежде всего, выявить как действующих, так и возможных конкурентов. Важно выяснить и какова доля каждого из конкурентов на рынке. В ходе изучения ценообразования у конкурирующих структур, выясняется, прежде всего, цена на товары или услуги, предлагаемые конкурентами на рынке. Анализируется их политика в области предоставления бонусов, скидок и т.п. Кроме того, выполняется SWOT-анализ. Это зачастую самый распространенный метод изучения деятельности конкурентов. В ходе работы выявляются все плюсы и минусы торговых марок конкурентов, а также возможные опасности для них. обранные данные объединяются и анализируются все плюсы и минусы торговой марки конкурентов, происходит изучение данных с целью выработки собственной тактики и стратегии. Работа по анализу деятельности и исследованию конкурентов должна носить системный характер. Мониторинг всех колебаний на рынке в области ценообразования, развития дистрибьюции, объемов сбыта, части на рынке у конкурентов должен производиться регулярно с отчетами за конкретные временные отрезки.

...