Стратегический, экологический, финансовый, инновационный менеджмент. Управление качеством и персоналом. Менеджмент безопасности. Корпоративная социальная ответственность

Аргументы в пользу моральности интеллектуальной собственности:

Естественные права человека / Аргумент правосудия: этот аргумент основан на идее о том, что человек имеет естественное право на труд и / или продукцию, которую он производит. Присвоение этих продуктов другими рассматривается как несправедливое.

Прагматический аргумент: в соответствии с этим обоснованием, общество, которое защищает частную собственность, является более эффективным и процветающим, чем общество, которое этого не делает. Предположение заключается в том, что права на интеллектуальную собственность призваны повысить производительность общества и способствуют общественному благосостоянию путем поощрения «создания, производства и распространения интеллектуальных произведений».

«Личностный» Аргумент: этот аргумент основан на идее, что каждый человек имеет право выделить простой объект и переделать его по своему желанию. Европейский закон об интеллектуальной собственности формируется на этом понятии, что идеи это продолжение человека и его личности.

Писательница Айн Рэнд утверждает, что защита интеллектуальной собственности является моральной проблемой. Она убеждена в том, что человеческий разум сам по себе является источником богатства и выживания, и что все имущество, им созданное, является интеллектуальной собственностью. Нарушение интеллектуальной собственности, следовательно, не отличается нравственно, от нарушения иных прав собственности, что ставит под угрозу сам процесс выживания и, следовательно, является аморальным актом.

Уязвимым местом интеллектуальной собственности является теория о том, что идея приходит в голову только кому-то одному. Практика показывает, что состояние науки в определенный момент времени может «подготавливать» открытие или изобретение, которое может быть сделано разными независимыми людьми, не знающими о работах друг друга, примерно в одно и то же время. В случае применения понятия «интеллектуальной собственности» возможность получать материальную выгоду от изобретения достанутся лишь первому заявившему о нем, что может быть весьма несправедливым. Известно немало случаев (например, Попов и Маркони, Тесла и Эдисон), когда зафиксированное право интеллектуальной собственности было спорным и мало соответствовало реальному вкладу человека в изобретение.

Выступления против интеллектуальных прав особенно усилились в 1980--1990 годах, с распространением цифровых технологий и Интернета. Фонд свободного программного обеспечения выступает за права пользователей компьютерных программ, и против чрезмерного, с его позиции, ограничения их авторскими правами и патентами. Electronic Frontier Foundation борется против нарушений различных прав и свобод -- нарушений, связанных, среди прочего, с реализацией исключительных прав интеллектуальной собственности, либо совершаемых под её предлогом. С 2005 года в Европе появляются «Пиратские партии», борющиеся против интеллектуальной собственности на общеполитическом уровне.

14. Структура национальной инновационной системы и взаимодействие ее элементов. Роль государства. Субъекты национальной инновационной системы. Организации инфраструктуры НИС. Недостатки НИС-подхода

Национальная инновационная система -- совокупность субъектов и институтов, деятельность которых направлена на осуществление и поддержку в осуществлении инновационной деятельности.

К структурным элементам НИС относятся:

- государство

- бизнес

- учебные заведения

Государство и НИС.

В разных странах сложились различные модели организации НИС.

Государство может поддерживать НИС следующими способами:

льготное налогообложение, прямое бюджетирование, предоставление кредитов, организация венчурных фондов, содействие развитию венчурных фондов

Субъекты ИД :

Исследовательские институты (академические и отраслевые), Вузы, проводящие научные исследования, Государственный научный центр (ГНЦ), В России статус государственного научного центра присваивается Правительством РФ научной организации, которая:

- имеет уникальное опытно-экспериментальное оборудование;

- располагает научными работниками и специалистами высокой квалификации;

- научная и/или научно-техническая деятельность которой получила международное признание.

Наукоград - муниципальное образование с градообразующим научно-производственным комплексом.

Промышленные предприятия (крупные, средние и малые)

Инновационно-активные предприятия - предприятия, осуществляющие разработку и внедрение новой или усовершенствованной продукции, технологических процессов или иных видов инновационной деятельности.

Предприниматели и изобретатели, занимающиеся исследовательской и изобретательской деятельностью в частном порядке.

Инфраструктура инновационной деятельности признается неотъемлемой частью НИС. Современная инновационная инфраструктура - это система взаимосвязанных и взаимодополняющих организаций различной направленности и различных организационно-правовых форм, а также порядок их взаимодействия, что обеспечивает эффективную реализацию инновационной деятельности на всех этапах инновационного процесса. Ее главное назначение определяется как обеспечение взаимодействия между основными компонентами НИС: высшим образованием, сектором исследований и разработок, государственной инновационной политикой и бизнесом. При этом большинство источников признают ее несовершенный фрагментарный характер и определяют ее развитие одной из основных задач на пути перехода к инновационному типу экономики.

В рамках национальной инновационной системы должна быть сформирована инновационная инфраструктура:

- организации, способствующие созданию и развитию инновационных компаний (бизнес-инкубаторы, технопарки, особые зоны и т.д.);

- консалтинговые организации (обзоры рынков, разработка бизнес-планов, стратегии развития, патентные исследования, исследования конкурентных преимуществ, аудит, правовые вопросы и т.д.);

- центры трансферта технологий;

- фондовые биржи высоких технологий.

Национальная инновационная система России обладает рядом принципиальных недостатков, которые можно условно сгруппировать следующим образом:

1) проблема взаимодействия институтов НИС: слабый уровень взаимодействия между наукой и бизнесом, недостаточная координация между государственным и частным сектором в разработке приоритетов научно-технического и инновационного развития и мер их реализации. Три основных агента, обеспечивающих функционирование инновационной системы страны: государство, наука и бизнес не находятся в состоянии многостороннего, системного взаимодействия. Если связи государство-наука и государство-бизнес существуют и функционируют с относительной успешностью, того же самого нельзя сказать про связь между наукой и бизнесом. А именно в результате такого взаимодействия должна происходить коммерциализация научных исследований и разработок.

2) проблемы недофинансирования институтов НИС: недостаточность финансирования как фундаментальной, так и прикладной науки; дороговизна и сложность в получении финансовых ресурсов для компаний, осуществляющих инновационную деятельность. Это является препятствием для возникновения новых инновационных компаний и т.н. «старт-апов». Проблемой является и то, что большую долю в финансировании исследований и разработок в России осуществляет государство за счет средств бюджета.

3) низкая инновационная активность коммерческого сектора. За период с 2005 по 2009 годы количество предприятий, занимающихся технологическими инновациями в России, меняется очень незначительно: прирост составил лишь 83 предприятия за 4 года. В целом, удельный вес организаций, занимающихся внедрением технологических инноваций в общем числе предприятий по состоянию на 2010 год составлял 9,3% для предприятий промышленного производства и 10,8% для предприятий, деятельность которых связана с активным использованием вычислительной техники.

4) низкий спрос на инновационную продукцию, низкий уровень развития инновационной культуры. Динамика развития производства инновационных товаров, как и любых других, находится в зависимости от спроса на данные товары со стороны потребителей.

Ситуацию усугубляет отсутствие четкого понимания целей и задач, которые ставятся перед инновационной системой нашей страны. В соответствии с основными положениями общей теории систем, любая система обладает целью, и эта цель является неотъемлемым атрибутом существования данной системы. При изучении официальных документов, регламентирующих и описывающих принципы построения и организации НИС России, может сложиться впечатление, что целью строительства эффективной НИС России является лишь сама по себе постройка эффективной НИС. Цель формирования национальной инновационной системы России должна совпадать с целями, которые в настоящий момент ставятся перед страной в целом. Целью НИС России должны быть модернизация промышленности и повышение уровня жизни в стране, а также укрепление позиций в мировой экономике.

Вопросы к государственному экзамену по курсу «Управление персоналом»

1. Определение понятия «человеческие ресурсы организации» («персонал организации»). Место и роль управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации. Концептуальные основы управления человеческими ресурсами организации

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

В чём же состоит принципиальная разница между понятиями УП и УЧР? Главное отличие между УП и УЧР связано с уровнем управления. УП - управление внутри организации; управление человеческими ресурсами - на уровне «выше фирмы» (локальный / местный, региональный, национальный, международный). Кроме того, УП направлено на конкретного человека или человеческую группу, УЧР - на человеческие ресурсы, т.е. человеческие возможности.

Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи УЧР включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы.

УП - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, вкл. разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации, формирование системы управления персоналом.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Всё большее внимание, обращаемое на то, как организация управляет своими человеческими ресурсами, объясняется тем, что эффективное управление ими оказывает положительное влияние на общий успех фирмы и её конечные результаты. Это связано с выживанием, ростом, рентабельностью, конкурентоспособностью и гибкостью организации при адаптации к изменяющимся условиям. Специалисты по УЧР могут положительно влиять на итоговые показатели посредством:

· повышения производительности;

· улучшения качества трудовой жизни;

· повышения степени соблюдения фирмой правовых норм;

· достижения преимущества в конкуренции;

· обеспечения гибкости рабочей силы.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального роста; обеспечение рациональных условий труда, благоприятной социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; профилактику и ликвидация конфликтов.

В рамках концепции управления человеческими ресурсами персонал уравнен в правах с основным капиталом и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создании команды, развитии способностей у людей и формировании корпоративной культуры. Службы персонала решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой путем сознательного вложения средств в человека. При этом кадровая политика организации определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала.

2. Система управления персоналом в современной организации: цели, задачи, функции, структура и основные направления деятельности. Кадровое обеспечение службы управления персоналом

Работа с персоналом рассматривается как система, включающая концепции управления персоналом, кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находит отражение в главных нормативных документах организации (устав организации, философия предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, штатное расписание и др.)

В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень, и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

· формирование и развитие персонала;

· организация и обеспечение процесса управления (кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое и т. п.).

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

· степень достижения целей организации;

· минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

· рост общей экономической эффективности;

· психологический климат в коллективе

Главная цель СУП:

Обеспечение организации персоналом необходимой квалификации, его эффективное использование, профессиональное. и социальное развитие.

Методы УП (способы воздействия на персонал):

Административные методы - ориентированы на такие мотивы как чувство долга, дисциплина. (Приказы, распоряжения, подбор кадров, разработка должностных инструкций и положений, нормативных документов организации).

Экономические методы - косвенное управленческое воздействие (Экономические нормы, система оплаты труда - материальное стимулирование).

Социально-психологические методы - моральное стимулирование, формирование социально-психологического климата в коллективе, социальное планирование, социальное развитие коллектива и т.д. В управлении персоналом как составной части менеджмента выделяют два крайних подхода :технократический и гуманистический. Технократический выражает традиционную концепцию системы управления. персоналом, которая относится к работнику как к рабочей силе. Поэтому главная задача - эффективное использование трудовых ресурсов. Управление персоналом поглощается техническими задачами. Такой подход предполагает только оперативную работу, ориентированную на краткосрочные цели. Современный подход - это гуманистический, который предполагает, что эффективность деятельности во многом зависит от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, степени удовлетворенности трудом. Основной принцип этого подхода - в том, что работник - самый главный ресурс, главное достояние организации, основа концепции - возрастание роли личности. Такой подход предполагает, что работа с кадрами должна быть стратегической и иметь долгосрочную перспективу. Основными методами работы становятся методы социально-психологические.

Основные принципы концепции:

безопасные условия труда

справедливое вознаграждение за труд

возможность роста

возможность самовыражения

уверенность в будущем

хорошие взаимоотношения в коллективе

достойное место работы в жизни человека

общественная полезность труда

В системе управления персоналом решаются практические задачи формирования и использования кадрового потенциала властного органа, начиная с практики поиска и отбора на службу, а затем подбора, обеспечения профессионального развития, карьерного роста служащих; стимулирования качества и эффективности их труда; создание системы правовой и социальной защиты, вплоть до ухода человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Кадровое обеспечение службы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

Работники службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

- техническое обеспечение управленческого труда.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.

3. Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом организации

Правовое обеспечение СУП состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты УП с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи ПО СУП:1) правовое регулирование трудовых отношений между работодателями и наемными работниками; 2) защита прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.

ПО СУП включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление ПОв организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц, а также на руководителя СУП и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой Кодекс РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации (приказы руководителя организации по кадровым вопросам, положения о подразделениях и т.д.).

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: 1) разработка проектов нормативных актов (НА) организации; 2) правовая экспертиза НА, разработанных в СУП, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; 3) организация систематизированного учета и хранения законодательных и НА, поступающих в организацию и издаваемых ею; 4) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; 5) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему НА о труде входят соглашения генеральные, отраслевые, специальные, коллективные договоры и другие правовые акты.

Правовые акты ненормативного характера - распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы УП и всех ее подразделений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения, являются Гражданский Кодекс РФ, Трудовой Кодекс, Закон РФ «О Коллективных договорах и соглашениях» и т.д.

Нормативно-методическое обеспечение СУП- это совокупность документов организационного (Коллективный Договор), организационно-методического (Положение по оплате и стимулированию труда), организационно-распорядительного (Правила внутреннего трудового распорядка), технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно -справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и УП и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

НМО создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам УП. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе УП,

Ответственность за обеспечение СУП нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата УП (отдел стандартизации, юр. отдел).

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положения о подразделениях и должностная инструкция (ДИ).

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность.

ДИ - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

4. Технологии кадрового обеспечения современной организации. Внутренние и внешние источники привлечения персонала, их преимущества и недостатки

Механизм кадрового обеспечения - это система принципов, форм и методов формирования и использования кадров. Кадровые технологии - совокупность методов, приемов, организационных процедур оптимизации кадровой работы.

Элементы технологии:

- Планирование персонала (П)- оценка будущей потребности в персонале, в нужной квалификации и в нужном количестве;

- Поиск П;

- Отбор П;

- Установление системы вознаграждения и льгот;

- Профориентация и соц. адаптация;

- планирование деловой карьеры;

- Обучение;

- Оценка трудовой деятельности (далее следует либо повышение, либо понижение, либо перевод);

- Подготовка руководящих кадров;

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести:

· - государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

· - высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;

· - клиенты и поставщики;

· - конкурирующие организации;

· - лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

· - читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.

Собственная организация рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

· перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

· перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

· наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

o вторичный найм - набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

Внутренние:

+низкие затраты на привлечение кадров;

+претендентов на должность хорошо знают в организации и наоборот;

+быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

+ Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)

+ Прозрачность кадровой политики;

+ Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда).

- Ограниченные возможности выбора кадров;

- Проявление панибратства при решении деловых вопросов;

- Снижается вероятность введения новшеств;

- Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда;

- Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

- Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя.

Внешние:

+ Более широкие возможности выбора;

+ Появление новых импульсов для развития организации;

+ Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия;

+ Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

- Более высокие затраты на привлечение кадров;

- Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна;

- Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата среди давно работающих;

- Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

5. Процедура подбора персонала в организацию. Формирование требований к кандидатам на замещение вакантной должности

При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Основной принцип подбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Подбор кадров - многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1.Планирование кадров.

2.Вербовка кадров.

3.Отбор кадров.

4.Определение зарплаты и льгот.

5.Профессиональная адаптация.

6.Обучение персонала.

7.Аттестация кадров.

8.Перестановка кадров

9.Подготовка руководящих кадров.

10.Социальная защита персонала.

11.Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Подбор кадров включает три основных этапа:

1) предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов (резюме, анкет, заявлений);

2) интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);

3) собеседование с потенциальным руководителем (бригадой). Кадровое собеседование. Основными формами знакомства с претендентом является интервью (кадровое собеседование), испытание.

6. Организация процесса профессионального обучения персонала организации. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает, прежде всего:

--обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

--повышение квалификации, задача которого -- улучшение профессиональных знаний и навыков;

--переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы

--поддержка способных к обучению работников

--распространение знаний и передового опыта;

--обучение молодых квалифицированных сотрудников;

--осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Методы обучения:

- традиционные (лекции, семинары, и т.д.) - усваиваемость на 20-30% на слух;

- активные (тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций);

- профессиональные (ученичество, инструктаж, наставничество, делегирование полномочий, работа над проектами, стажировка).

Лекционное занятие. Традиционная в системе образования форма обучения, заключающаяся в изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения.

Семинары. Представляют собой обмен мнениями участников. Групповое обсуждение больше всего подходит для освоения обучаемыми опыта других людей и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий.

Отметим, что в большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре.

Деловые и ролевые игры, тренинги. Эта форма - "обучение через действие" в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж.

Практическая работа. Представляет собой практическое освоение обучаемыми каких-либо операций и отработку навыков выполнения этих операций. Примером такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых наработ, проводится для изучения специфики деятельности предприятия.

2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, инновациями и т.д. (1-3 дня)

3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства.

4. Стажировка -- форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки (изучение передового опыта).

5. Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

6. Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования.

Обучение персонала на рабочем месте (учебное руководство, метод наставничества, делегирование полномочий, ротация, опытное обучение).

- это обучение в ходе выполнения обычной работы в обычной рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. Достоинствами этой группы методов обучения являются их гибкость, адаптивность, эффективность, “рецептурность”.

· специалисты не покидают на длительное время свою организацию;

· организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;

· разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации;

· так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений.

Наряду с указанными достоинствами этих методов можно выделить ряд существенных недостатков, а именно: в процессе обучения имеется контакт только с сотрудниками данной организации, не позволяют получить новые импульсы к работе в силу отсутствия обмена опытом с сотрудниками других организаций, возможно злоупотребление со стороны руководства организации, проявляющееся в отзыве обучающихся с учебных занятий простым уведомлением в связи с производственной необходимостью.

Обучение персонала вне рабочего места - это обучение, которое проводится за пределами самой работы (конкретного рабочего места) и организуется внешними структурами. Методы обучения сотрудников вне рабочего места позволяют преодолеть ряд недостатков обучения на рабочем месте, но они имеют свои недостатки относительно методов обучения на рабочем месте.

В качестве положительных аспектов этой группы методов можно назвать такие, как: возможность обмена информацией о проблемах и способах их решения между сотрудниками различных организаций, при этом готовность к открытому и честному обсуждению проблем в организациях достаточна высока в силу нейтральной учебной обстановки; отзыв обучающихся от учебных занятий ограничен в силу безвозвратной произведенной оплаты обучения; возможность использования прогрессивного дорогостоящего учебного оборудования, ориентация на перспективные требования к выполнению работы; более высокий уровень организации учебного процесса в силу более высокой квалификации обучающего персонала (преподавательского состава) вне стен организации, чем внутри нее.

В качестве недостатков:

- дороговизна;

- полное или частичное несовпадения между потребностью в обучении персонала и фактическим содержанием учебного процесса;

- наличие временного лага между возникновением потребности в обучении и ее удовлетворением, т.к. время, частота, продолжительность обучения задаются внешними структурами.

7. Цели, задачи, структура и методы проведения процесса аттестации работников организации. Методы оценки руководящего состава организации

Аттестация - формализ. процедура определения результативности и качества труда, уровня знаний, практических, деловых и личностных навыков.

Цели и задачи аттестации:

Основные Цели:

1. административные (повышение, перевод, увольнение, понижение);

2. информационные (информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда);

3. мотивационные (вознаграждение благодарностью, з/п, повышение должности работников).

Аттестация в основном проводится в трех случаях:

1) для регулярной оценки деятельности всех сотрудников компании;

2) для оценки деятельности сотрудников по окончанию испытательного срока;

3) для оценки работы сотрудников в момент слияния и поглощения компаний, в ситуации кардинальных структурных изменений, это разовая процедура, разработанная для выполнения конкретных задач.

Существует три вида аттестации:

- итоговая (1 раз в 3-5- лет);

- промежуточная (в крупных компаниях 1 раз в год);

- специальная (например, с установлением отдельной должности)

Задачи:

1. определение соответствия работника занимаемой должности;

2. выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

3. стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;

4. создание резерва кадров на выдвижение;

5. . определение необходимости повышения квалификации работников;

6. внесение предложений и рекомендаций о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более менее квалификационную работу.

Проведение оценки персонала (ОП):

Оценке персонала должна предшествовать подготовительная работа:

- организация разъяснительной работы о целях и порядке проведении ОП;

- разработка и утверждение графика и сроков проведения ОП;

_ определение и утверждение состава аттестационной комиссии;

- подготовка необходимых документов на аттестуемых работников.

Работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за 2 недели до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него документами, в ом числе и характеристикой.

Методы оценки персонала:

- биографический (характеристика);

- интервьюирование;

- Анкетирование;

- соц. опрос (а) 180° - опрос проводят руководители, коллеги; б) 360° со всех сторон + клиенты);

Тестирование;

Деловая игра;

Критический инцидент.

Методы оценки руководящего состава организации:

1. Гуманистический подход - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую особенностям оцениваемого руководителя.

2. Ситуационный подход - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно в ситуациях определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

3. Деятельностный подход. Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, т.е. соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда.

8. Управление процессом мотивации сотрудников организации. Современные методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников организации

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Управление мотивацией персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций.

Управление мотивацией персонала вкл.:

- управление системой оплаты труда (фонд оплаты труда, доплаты и надбавки, фонд рабочего времени);

- управление системой материальной мотивации (фонд премирования, компенсационный пакет);

- управление системой нематериальной мотивации (поощрения, взыскания);

- управление корпоративной информацией и коммуникациями.

Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда:

- Претворение в жизнь потребностей своей личности (реализация своего потенциала);

- Уважение к себе признание со стороны других (право самостоятельно принимать решения);

- Социальные контакты (быть приятным, контакты с людьми);

- Уверенность в завтрашнем дне (гарантия рабочего места на долгий срок);

-Физиологические потребности (питание, жилье).

Основной движущей силой работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда, закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие состава вакансий вступающих на рынок труда рабочих в количественных и качественных параметрах

Методы мотивации и стимулирования деятельности:

Делятся на материальные и нематериальные.

1. 1. З/п (тарифная ставка, оклады). Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. Основной задачей гарантированной части заработной платы, как и любой другой системы вознаграждения, является создание у работников уверенности и чувства защищенности.

1.2. привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения.

1.3. периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина,

1.4. надбавки за квалификацию.

1.5. единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий (на жилье).

1.6. участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций.

2.1. формирование и развитие корпоративного духа и философии организации. Существование миссии организации и вообще развитой корпоративной культуры положительно отражается на деятельности организации.

2.2. общественное признание личного труда.

2.3. совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы (ответственности переносятся на нижние уровни управления).

2.4. разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека (введение в штат психолога-консультанта).

2.5. возможность профессионального роста и уверенность в будущем.

2.6. развитие дружеских отношений в коллективе.

2.7. правовая защищенность сотрудников.

9. Системы и формы оплаты труда персонала организации. Анализ практики применения различных форм оплаты труда в России и за рубежом

Система оплаты - это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

Принципиальным требованием к системам оплаты на предприятии является то, чтобы они обеспечивали равную оплату за равный труд. Это, в свою очередь, требует, чтобы показатели, используемые для учёта результатов труда, давали возможность оценить как количество, так и качество труда наёмных работников и устанавливать соответствующие этим показателям нормы количества и качества труда.

В практике организации заработной платы имеется два вида нормирования труда: тарифное (устанавливающие нормы качества труда) и организационно-техническое (устанавливающие нормы количества труда при имеющихся организационно-технических условиях его осуществления).

Основой оплаты труда является тарифная система, представляющая собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы; условий труда (нормальные, тяжелые, вредные, особо тяжелые и особо вредные); природно-климатических условий выполнения работы; интенсивности и характера труда.

Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-первых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во-вторых, обеспечивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и др.) и выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни). Учет этих факторов при оплате труда осуществляется посредством доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам.

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива, к которому относится работник. При этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки. Применение такой системы целесообразно лишь в тех ситуациях, когда есть реальная возможность учесть результаты труда работника при общей заинтересованности и ответственности каждого коллектива.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда являются:

-система оплаты труда с использованием коэффициента стоимости труда;

-экспертная система оценки результатов труда;

- «паевая» система оплаты труда;

-комиссионная система оплаты труда;

-система «плавающих окладов» (сотрудники получают деньги в зависимости от результата их работы, прибыли организации и суммы денежных средств).

Существует множество комбинированных систем оплаты труда.

1. Система оплаты труда с групповым премированием очень похожа на бестарифную. Отличие заключается в том, что заработная плата работников здесь состоит из двух частей: оклада и премии. Оклад определяется для каждого работника в соответствии с трудовым договором, премия определяется аналогично заработной плате при бестарифной системе оплаты труда.

2. Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию.

Форма заработной платы - это тот или иной класс систем оплаты труда, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.

Существуют две основные формы заработной платы: повременная и сдельная.

Повременная - форма оплаты труда, при которой заработная плата работнику начисляется по установленной ставке или окладу за фактически отработанное время (повременная форма оплаты труда применяется при невозможности или нецелесообразности установления количественных параметров труда; при этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня его квалификации.).

Сдельная - форма оплаты труда за фактически выполненный объём работы (изготовленную продукцию) на основании действующих расценок за единицу работы (применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания.).

Формы оплаты труда зарубежом.

Самого пристального внимания в этой связи заслуживает опыт зарубежных стран, так называемого классического рынка (США, Франции, Германии, Швеции и Японии). Основными формами регулирования зарплаты там являются:

- государственное регулирование - установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая политика;

...