Основи міжнародного менеджменту

Структура МБ: продуктовий і географічний підхід.

Осн. хар-ки МБ: 1)МБ - ділові операції - осн. ціль - отримання прибутку - прагнення використовувати переваги виходу за межі нац. кордонів; 2)МБ - відносини між компаніями, чи їх підрозділами (внут.фірмові - ТНК), що знаходяться в різних країнах; ділова угода компаній з різних країн; 3)основа розвитку МБ - забезпечення більших переваг від міжн. ділових операцій, ніж від нац.; причини вигідності, мотивація менеджера; 4)використання додаткових ек. можливостей (ресурсні, правові особливості, місткість зар. ринків, специфіка міждерж. політ. і ек. взаємовідносин); 5)МБ варіаційний залежно від рівня інтернаціоналізації; 6)стає доступним глобал. бізнес-сервіс (наукові, фін., транспорт. послуги, підбір інтернац. колективу); 7)врахування культурного фактора; 8)глобальний х-р МБ (його прояв - як ефективність бізнесу визначається процесом гл-ції; 9)МБ як система поновлюваних і складно взаємодіючих проф.знань принципово вищого рівня; 10)МБ вбирає найкращі нац.зразки, найкраще у світ.практиці; 11)інфа - головний стратег.ресурс, адаптація - стратег.зброя; 12)присутня обернена оцінка внут.держ. ситуації (негативні тенденції можуть відкрити додаткові можливості); 13)МБ може відчувати підтримку своєї держави у боротьбі з конкурентами.

Ера експансії (1850-1914) - другий з періодів розвитку МБ за концепцією амер. дослідника Р.Робінсона. У цей період здійснюються остаточне оформлення і структуризація колоніальних імперій на фоні бурхливого розвитку європ. країн, а пізніше США, викликаного промисловою революцією початку XIX ст. і наступними досягненнями технологічного розвитку. Саме ці досягнення та масове індустріальне виробництво повернули розвинені країни від вивозу екзотичних заморських товарів до видобутку сировини і систематичного плантаційного госп-ва в колоніальних регіонах як до більш вигідних і економічно перспективних сфер зарубіжного бізнесу.

Значення ери експансії для МБ. Все це дозволяє констатувати, що власне МБ вже в другій ері свого розвитку дуже точно визначив всі головні мотиви свого існування та розвитку, що збереглися і до наших днів:

* використання більш ефективних ресурсів (сировинних, природних, енергетичних);

* розширення ринків збуту;

* нові поля програми вільних фін. ресурсів;

* використання вигідних можливостей місцевого законодавства (податкового, митного і т. д.).

5. Період концесій

Ера концесій (1914-1945) - третій з періодів розвитку МБ за концепцією амер. дослідника Р.Робінсона. В іст. період між двома війнами, якісно змінилася роль найбільших компаній, що оперували на колоніальних ринках. Незалежно від того, чи йде мова про відому United Fruit, бельгійців в Конго чи перші нафтові концесії на Середньому Сході, скрізь відповідні компанії-концесіонери перетворюються на свого роду автономні ек. держави, що здійснюють виробничі, торгові, освітні, медичні, транспортні, а нерідко і поліцейські функції не тільки для своїх працівників, але часто і для всіх мешканців прилеглих до їх концесій районів.

Значення ери концесій для МБ. концесійна ера підготувала грунт для самовизначення колоніальних і напівколоніальних країн в ек. плані, а Друга світова війна дала потужний політичний імпульс цим процесам. З іншого боку, такі явища, як інтернаціоналізація світового ринку робочої сили і загострення суперництва на світових ринках сировини, напівфабрикатів та готових виробів, головні учасники якого прагнуть отримати конкурентні переваги, використовуючи можливості все більш складної структури МБ, означали просування не тільки до наступної ери нац. держав, але й у відомому сенсі до глобалізації бізнесу в цілому.

6. Ера національних держав

Ера нац. держав (1945-1970) - четвертий з періодів розвитку МБ за концепцією амер. дослідника Р.Робінсона. Періоду притаманні 2 особливості розвитку. З одного боку, це - становлення і бурхливий розвиток десятків нових нац. держав, які отримали у спадщину від концесійної ери в певному розумінні розвинутий ек. базис і певну кадрово-технологічну структуру. З іншого боку, у спадщину дісталися і всі недоліки колоніального госп. розвитку: від монопродуктових економік до тяжких фін. проблем. Попри всі недоліки, це стало першим поштовхом для значного розвитку МБ: адже відносно закриті для ЗЕД колоніальні імперії за історично найкоротший термін перетворилися в безліч самостійних гравців на зовн. ринку, незалежні держави проводили активний пошук ринків збуту традиційних продуктів свого експорту і були активними реципієнтами для будь-яких інвестицій. Оскільки ж активні акції на зовн. ринку вимагали самі по собі значної фін. підтримки, то цей неадекватний попит на фін. послуги різко підштовхнув розвиток міжн. ринків капіталів, появу і розвиток низки нових фін. інструментів, зростання сфери міжн. аудиту і консалтингу.

7. Ера глобалізації

Ера глобалізації (з 1970) - останній з періодів розвитку МБ. Цей період розвитку цивілізації взагалі і МБ зокрема проходить під знаком революційних технологічних змін, услід за якими, природно, йдуть ек., соц. та політичні зміни. Комп'ютерна революція і потужний розвиток телекомунікацій практично невпізнанно змінили обличчя всіх традиційних технологій, вивівши їх на якісно новий рівень, і зрозуміло, що перші і найголовніші плоди цього процесу охоплюють промислово розвинені країни. На жаль, у багатьох випадках розрив між ними і більше відсталими країнами збільшується і відповідно зростає напруженість у відносинах.

Реальна глобалізація в кінцевому підсумку характеризується тим, що міжн. ек. зв'язки охопили практично всі країни планети і кожна з них в тій чи іншій мірі залежить від МБ. Наслідки цього двоякі: з одного боку, країна може користуватися всіма його благами, не відчуваючи негативних наслідків відсутності в неї тих чи інших ресурсів, можливостей і т. д. Але, з іншого боку, природною платою за це стає й істотна залежність країни від стану світових ринків в цілому: не можна користуватися тільки благами інтеграції в світову економіку, доводиться одночасно нести і ризики цього процесу.

В практику МБ запроваджуються конкретні корпоративні стратегії, системи управління політ. ризиками, розробляються механізми формування міжн. корпоративних культур, що поєднують організаційну культуру, з одного боку, та нац. культуру - з іншого.

Для сучасного періоду дедалі більшого значення набувають процеси глобалізації й утворення глоб. п-в. Це знаходить свій прояв, зокрема, у зростанні ПІІ. Їх обсяг, н-д, зріс з 50 млрд дол. у 1976 до 150 млрд дол. в 1990 р., три чверті яких припадає на відому світову тріаду країн: США - ЄС - Японія.

8. Глобалізація та інтерналізація міжнародного бізнесу

Гл-ція - розвиток взаємозв'язків, посилення взаємозалежності нац. економік, переплетіння соц.-ек процесів, що відбуваються у різних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов д-ті.; об'єктивний соц. процес, змістом якого є зростаючий взаємозв'язок та взаємозалежність нац. економік, нац. політ., соц. систем, нац. культур і навк. середовища (О.Г. Білорус).

З огляду на велике значення гл-ції важливо підкреслити внут. суперечливість її процесів. Глобальна взаємозв'язаність новітніх ек. і екологічних процесів поєднується з нац. (локальною) обмеженністю політико-юридичних і соціально-культурних трансформацій. З урахуванням зазначеної суперечності розробляються різноманітні практичні підходи до втілення в життя об'єктивних законів гл-ції.

Щоб отримати успіх в умовах гл-ції, МК доводиться пропонувати, а місцевим фірмам сприймати не окремі дії компаній, а цілий комплекс пропозицій. Ця ідея була обґрунтована С. Роненом. Згідно з цією ідеєю реальне просування бізнесу до ефективного вир-ва товарів і послуг потребує комплексу «пакета розвитку», до складу якого входять: капітал, технології, інфа, кваліфікація і компетентність персоналу, рекламна і консалтингова підтримка, збутова мережа і т. ін.

Інтерналізація - процес перетворення зовн. ринкових зв'язків у внут. (централізовано корпоративні) за умов більшої досконалості останніх.

Для розуміння етапів інтерналізації викор. модель EPRG Г.Перлмуттера: етноцентризм - підпорядкування зарубіжних операцій внутрішнім; поліцентризм - врахування особливостей бізнесового середовища кожної приймаючої країни; регіоцентризм - зосередження повноважень і комунікацій на регіональному рівні, який включає групу приймаючих країн - сусідів; геоцентризм (глобалізм) - д-ть компанії по всьому світу шляхом розвитку співробітництва штаб-квартири з філіями для розробки стандартів і процедур, що відповідають загальним і локальним завданням фірми.

9. Основні стадії інтернаціоналізації бізнесу

Інтернац-ція Б і М - поєднання зусиль нац. і міжн. компаній різних країн у здійсненні різноманітних ділових операцій.

Особливості етапів інтернац-ції: завдання та орієнтації - завдання менеджменту - оцінка значущості міжн. д-ті - орієнтація вищого менеджмента;

1)нац бізнес - підвищення нац. прибутковості - потенційне джерело прибутку і ринки збуту - Е;

2)початковий етап - вибір заруб. ринків і вихід на них - важливе доповнення до нац. бізнесу - Е>P

3)етап локальної експансії - підвищення ефективності локал. ринкової експансії - перевищення обсягів внут. бізнесу - P>R

4)транснац. етап - глобальна раціоналізація і досягнення синергізму - стратегічна умова успіху і розвитку - R>G

З розвитком процесів інтернац-ції форми МБ змінюються від простих (міжн. торгівля) до складних (МК з ПІІ).

Осн. форми МБ: 1.експорт-імпорт (МТ понад 80% МБ) - найпростіша, найменш ризикована і прибуткова - продаж товарів (послуг) в інші країни - модернізація: 1)локальне складування і продаж - завезення великих партій товарів на спеціальні склади в країні-господарі з метою подальшого продажу товарів з цього складу-магазину - зменшує транспортні витрати на 1 вибір (ефект масштабу), дозволяє перепродажне і після продажне обслуговування; 2)локальне складання і продаж - експорт з материнської країни або з третіх країн до країни-господаря комплектуючих деталей чи вузлів з подальшим складанням у місці на власному або орендованому п-ві готової продукції з наступними продажами як у приймаючій країні, так і третіх країнах - зменшення суми мита на ввезення комплектуючих порівняно з готовими виробами, збільшення зайнятості у країні складання, менша вартість складання ніж у країні материнської компанії через менші витрати на фактори вир-ва; 2.ліцензування (технічні «ноу-хау», ТМ) - передача прав інтелектуальної вл-ті партнеру з іншої країни на умовах отримання доходів - часто поєднується з 3.франчайзингом - особлива форма лізингової угоди, франчайзер продає інтелект. вл-ть (ТМ) і вимагає чіткого дотримання правил ведення бізнесу; 4.управлінські контракти (управлінські і технічні «ноу-хау») - направлення фірмою частини свого управлінського персоналу до іншої країни для надання підтримки іноземній фірмі чи виконання спеціалізованих управлінських ф-цій протягом встановленого періоду за певну плату. в (проекти «під ключ») 5.СП (капітал і «ноу-хау») - міжн. фірми, які мають 2 або більше засновників - юр. осіб з різних країн. - широко використовувалась новими незалежними країнами для виходу на іноземні ринки. 6.МК - п-ва з ПІІ, коли заруб. філії є вл-тю компанії.

10. Транснаціональні (міжн.) корпорації як об'єкт міжн. менеджменту

ТНК - п-во, що об'єднує юр. осіб будь-яких організаційно-правових форм і видів д-ті в 2 і > країнах та здійснює проведення взаємозв'язаної політики і спільної стратегії завдяки одному чи кільком центрам прийняття рішень. (ЮНКТАД)

Існує і багато інших хар-тик ТНК - наявність власників у різних країнах, міжн. склад працівників, у т. ч. менеджерів, міжн. мислення вищого керівництва, джерела прибутку в різних країнах, міжн. структура активів, продаж на закордонних ринках і т. ін.

Класифікація МК. К.Барлетт і С.Гошала. Міжн. орг.-ція - координоване об'єднання, в якому материнська компанія передає до закордонних ринків знання, компетенцію і досвід; Мультинац. орг-ція - децентралізоване об'єднання активів і відповідальностей, які дозволяють враховувати місцеві відмінності в процесі здійснення зарубіж. операцій; Глобальна орг-ція - централізований бізнес, в якому переважна більшість активів і рішень є об'єктом централізованого керівництва; Транснац. орг-ція - інтегрована мережа, в якій ефективність збалансована з локальною відповідальністю з метою досягнення глобальної конк-ті і гнучкості орг-ції шляхом корпоративного навчання та інновацій.

У курсі «ММ» ці терміни, за винятком глоб. організації, вважаються синонімами, адже у всіх МК загальним є рух товарів, послуг, капіталу, технологій, інформацій, менеджменту між нац. економіками.

Організація бізнесу в МК ґрунтується на спеціалізації окремих відділень і материнської компанії на певних видах продукції чи видів д-ті. Існує 2 моделі спеціалізації: 1)Горизонтальна інтеграція - взаємодію відділень МК, за якої виготовлення і реалізація певної продукції на міжн. ринки закріплюється за відповідними відділеннями з урахуванням усіх витрат; 2)вертикальна - спеціалізація окремих відділень за стадіями технологічного процесу й зосередженні виготовлення кінцевої продукції в незначній к-ті філій, які поставляють її на світові ринки (н-д, нафтовими міжн. компаніями).

11. Основні фази переростання національної корпорації в міжнародну

Ненсі Адлер - 4 фази: 1.нац.: не мають міжн. д-ті; 2.міжн.: спрямовують д-ть на експансію зовн. ринків; 3.мультинац.: намагаються збалансувати свої зв'язки в межах власних міжн. ринків; 4.глобальні фірми: +динамічний пошук нових ринків.

12.  Теорія інтерналізації

Інтерналізація - процес перетворення зовн. ринкових зв'язків у внут. (централізовано корпоративні) за умов більшої досконалості останніх.

Теорія інтерналізації МК. П.Баклі та М.Кассон. полягає в тому, що ринки проміжних продуктів і напівфабрикатів менш досконалі, ніж ринки кінцевої продукції, тому виготовлення проміжної продукції доцільно зосередити всередині компанії, розміщуючи замовлення між окремими відділеннями як у країні походження, так і за кордоном.

Містить такі осн. положення:

1)ринки неспроможні ефективно розміщувати фактори товарів і послуг відповідно до природних і встановлених урядами зовн (неринкових) ефектів; 2)ринки та фірми - альтернативні (саморегулюючі та адміністративні) способи орг-ції обміну товарів і послуг; 3)обмін доцільно інтерналізувати всередині фірми, якщо витрати на ці операції менші, ніж на операції на ринку; 4)у МК процес інтерналізації охоплює міжн. обмін товарів і послуг, насамперед проміжних продуктів шляхом створення спеціальних інструментів ММ, зокрема трансферного ціноутворення, ПІІ.

13. Суть міжнародного менеджменту

ММ -- процес застосування управлінських концепцій та інструментів у багатокультурному середовищі та отриманні завдяки цьому додаткових переваг і заощадження часу; особливий вид менеджменту, головними цілями є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання ек, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

Природа ММ має 2 основні складові:

1.функції і концепції загального менеджменту -- базова складова; піддається науковому аналізу і систематизації.

2.нац. моделі менеджменту материнських країн, в яких були засновані ті чи інші МК -- культурологічна складова; є різноманітнішою і тяжіє до емпіричного спостереження і поведінкового узагальнення. Її почали серйозно досліджувати лише в останній третині минулого століття зусиллями багатьох дослідників, які сформували нову галузь наук. досліджень: Порівняльний менеджмент - галузь знань, яка виявляє і вивчає особливості нац. моделей менеджменту, пов'язаних із соціально-культурними і поведінковими стереотипами націй, а отже, і систем управління МК, що мають країни походження цих націй.

Таким чином, методологічною основою ММ є, по-перше, загальний менеджмент, а по-друге, порівняльний менеджмент.

14. Функції міжнародного менеджменту

Порівняльна хар-ка функцій менеджменту для нац. і міжн. компаній

15. Особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій

Функції менеджменту, а саме планування, організація, укомплектування штатів, керівництво, контроль дають можливості усвідомити основні особливості діяльності менеджерів міжнародних корпорацій. Структурування рольових функцій міжнародного менеджера є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують у ньому роботу фірми. У цьому зв'язку слід виокремити 7 основних ролей міжнародного менеджера:

1. Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку.

2. Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор.

3. Міжнародний менеджер як культурний аналітик.

4. Міжнародний менеджер як ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу.

5. Міжнародний менеджер як дипломат.

6. Міжнародний менеджер як громадський діяч.

7. Міжнародний менеджер як «стратегічний оптимізатор» міжнародного бізнесу.

Варто звернути увагу на різні вимоги до менеджерів міжнародних і національних компаній, що потребує виявлення певних здібностей у керівників. Це видно з табл., в якій наведені ключові характеристики менеджерів та критерії їхніх здібностей до керівництва міжнародним бізнесом.

Успішна діяльність менеджерів у міжнародних корпораціях потребує їх високої кваліфікації. Вона забезпечується не лише набутим досвідом, а й професійною управлінською освітою, яка надається в провідних школах бізнесу, а також постійним навчанням у міжнародних корпораціях.

16. Здатність менеджерів до МБ та методи її визначення (1)

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний мнеджер нац компанії є настільки ж успішним у тнк. Проведені численні дослідження дозволили виявити хара-ки більш і менш спроможних мнеджерів до мб.

Порівняльна хар-ка здібностей менеджерів до мб.

Як видно вимоги до більш спроможних менеджер у мб істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є викор фактів і інфор.в мб надійнішими є почуття і враження. Справа в тому щро факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менше переконлива, ніж враження та інтуіція, засновані не тільки на докуиентованій інформації (факти), але і на невловимих процесах, які важко висловити фактами. Дуже важливим є адаптація до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбується?). Виявляючи причину, ми немунуче навязуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилково. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури до яких треба пристосовуватись.

17. Досвід підготовки міжнародних менеджерів у гарвардській школі бізнесу (2)

Гарв школа бізнесу є найбільш провідною школою бізнесу в США. Біля 45млн дол в рік йде з неї у асерик казну, це індустрія бізнесу. У Г школі бізнесу було започатковано кейс-метод доктором Копеландом ще в 1921 році, хоч активно він почав використовуватись у післявоєнний період. Цей метод приніс всесвітню славу Гарвардській школі бізнесу, яка останні 26 років 6 разів посідала перші місця в 13 проведених журналом “Бізнес-уїк” обстеженнях. Він дає можливість через колективну творчу дискусію на прикладі конкретної абсолютно правдивої ситуації, що містить у собі оригінальний практичний досвід, виробити у слухачів цілком конкретні практичні навички.

Переваги кейс-методу:-наближеність до життя в бізнесі;-двоетапне обговорення (мікрогрупа і програма в цілому);-співпраця слухачів і формування навичок роботи в групі;

-співпраця слухачів із викладачами;-можливість перевірити пропозиції реальною практикою;-розмаїття підходів;

-висока мотивація навчання;-формування навичок прийняття рішень.

Проблеми:-високі витрати на підготовку кейсів (до 2 тис. дол. на 1 кейс);-потреба у висококваліфікованих дослідниках для підготовки нових кейсів;-старіння кейсів;-складна методика проведення занять і потреба тренінгу викладачів;-спеціальні аудиторії (амфітеатр, модернізована система дощок, технічні засоби та ін.);-відсутність індивідуального підходу.

18. освід підготовки міжнародних менеджерів у Чиказької школи бізнесу

Метод досліджень Чиказької школи бізнесу, другої за віком, заснованої у 1898 році, грунтується на самостійних дослідженнях слухачами публікацій і діяльності корпорацій з певних питань, наступному обговоренні отриманих висновків і результатів і внесенні пропозицій щодо прийняття відповідних рішень у компаніях. Слухачам надається право не тільки самостійно обирати тему дослідження, а й наукового керівника, план опанування дисциплін у межах встановленої логіки навчання. Виконавши низку досліджень літератури і корпорацій з різних дисциплін, слухачі набувають навичок не лише консалтингової діяльності, а й вміння співпрацювати з різними працівниками компанії.

Переваги:-високий рівень фундаментальної підготовки;-гнучкість програм і змісту навчання;-конкуренція серед слухачів;

-конкуренція серед викладачів, до яких записується певна кількість слухачів;-формування надійних практичних навичок аналізу, обгрунтування концепції, прийняття рішень, які спрямовані в майбутнє;-співпраця з компаніями та обгрунтування для них комплексних пропозицій;-розвиток самостійності слухачів, відповідальність за результати, вміння працювати у складі тимчасових проектних груп.

Проблеми:-необхідність створення великого банку публікацій, що можуть бути предметом дослідження з конкретних дисциплін;-високі вимоги до викладачів, які мають поєднувати у своїй діяльності педагогічну діяльність, дослідження, консалтинг і вміння організувати колективну роботу;-надмірна індивідуалізація навчання, що утруднює групову роботу серед студентів і призводить до різного рівня кваліфікації;-складність започаткування і підтримання взаємовигідних стосунків із компаніями.

19. освід підготовки міжнародних менеджерів у Кейптуанського університету

Підхід Кейптаунського університету полягає в тому, щоб залучати до викладання не окремих тем, а цілих курсів менеджерів-практиків, які мають певний хист до педагогічної роботи і досвід викладацької діяльності. Річ у тім, що в Південній Африці дуже мало викладачів, здатних викладати дисципліни з урахуванням сучасних тенденцій розвитку бізнесу. Тому інтеграція теорії і практики тут здійснюється шляхом активного і продуманого суміщення викладацької роботи на засадах залучення управлінського персоналу провідних компаній, які закінчили, як правило, провідні школи бізнесу США і мають ступінь магістра ділової адміністрації.

Переваги:-практична спрямованість навчання: вивчається те, що корисно і стосується справи;-добрі знання слухачами сучасних проблем і реального досвіду бізнесу, інструментів менеджменту;-економія витрат на утримання викладачів;-проведення значної кількості занять безпосередньо в компаніях;-дієві зв'язки навчальних закладів із компаніями.

Проблеми:-труднощі формування команди викладачів;-різний рівень викладання дисциплін, різна методика, що потребує від слухачів пристосування до викладачів;-порушення логіки опанування навчального плану і розкладу через зайнятість викладачів;-недостатній рівень фундаментальної підготовки слухачів.

20. Досвід підготовки міжнародних менеджерів в Японії

Він грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар'єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв'язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

21. Основні національні школи менеджменту

Характер риси америк школи: 1) перша істор клас школа, що зал-ся пров-ю у світі і зараз; 2) Грунт менедж освіта (268 шкіл бізнесу мають 2 прогр-му магістр діл адміністр-я, які щорічно закінч понад 70 тис. чол.); 3) жорст агрес м/нт; 4) велич кіл-ть навч і наук видань, спец журналів.\

Характ риси япон школи: -викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Досвід Фран : -Держ сектор - 20% ВНП. -Мета уряду - ефект викор-я переваж кіл-ті ресурсів країни. -План-я в 40-50-і рр: реглам-ція викор-я ресурсів. -План-я в 60-70-і рр: індик план як форма коорд-ції держ і прив сектору.-Стратег план-я в 80-90-і рр. -Два типи держ підпр-в: а)ринк типу, що конкур на ринку і втруч-я держ-ви в їх діял-ть незначне; б)монополісти, яких підтр держава. -Пріоритети 5-річн планів: ек зростання, цін стабілізація, баланс у зовн-ек розр-ках, належна зайнятість, підтримка пріор галузей пром-ті і нац проектів. -Органи план-я: секретаріат (20 чол.), комісаріат (150 фахівців).

Досвід Німеч: -Довіра влади у керівництві труд діял-тю; -Авторитаризм - функція лідерства. -Турбота менеджерів про підлеглих. -Закон про залуч-я роб-ків до упр-я підпр-ми.-Утв-я вир рад: вибори через 4 роки, що пров свої засідання в роб час. -Включ-я представників труд колективу (труд директорів) до складу вик комітету, в яких вони предст інтереси співроб-ків і одночасно прийм ріш-я в інтересах всього підпр-ва.

Досвід Італ: -Дії у середовищі з низ ризиками.-Конкур-спром-ть італ мен-рів.-Схильність до груп прийн-я рішень.

Досвід Австр: -Наголос на самореалізації у кер-ві. -Вис цін-ть незал-ті і конкур-спром-ті. -Прагнення уникн ризиків.

Досвід Великоб:-Вис цін-ть безпеч-ті, винахідл-ті, адапт-ті, логіки. -Індивід-м вваж-ся найв цінністю.

22. Провідна роль америк школи мен-ту

Риси: -Перша історична класична школа, що залишається провідною у світі і зараз.-Грунтовна менеджерська освіта (268 шкіл бізнесу мають двохрічну програму магістр ділового адміністрування, які щорічно закінчують понад 70 тис. чол.).-Жорсткий агресивний м/нт-Величезна кількість навчальних і наукових видань, спеціальних журналів.

Підготовка іноземних менеджерів для роботи в США:-Спеціальні тренінгові програми про корпоративне життя в США-Податкові поради іноземцям

-Утворення компаніями товариських мереж, що допомагають швидше пристосуватись до нового середовища-Рольові ігри, що демонструють варіанти менеджерської поведінки.Хар-ка америк підходу до мен-ту:

- планування: 1. переважно кор-строк орієнтація. 2. індивід прийн-я рішень.3. залуч-я небагатьох людей до прийн-я рішень і "Продаж" ріш-я особам з інш цінн-ми. 4. потоки рішень утв-ся зверху і рух-ся вниз. 5. швидке прийн-я рішень, повіл їх реал-ція, яка потреб компромісу, част узгодж-я рішень у субординації.

-орган-ція: 1. індивід відпов-ть. 2. ясність і конкр-ть відпов-ті за ріш-я. 3. формал бюрокр організ стр-ри. 4. брак заг організ кул-ри.

-укомплектув-я штатів: 1. прац-ки набир-ся як із навч закладів, так і інш ком-й, досить часто перех-чи з однієї комп-ї до іншої.2. прагн-я швид успіху. 3. лояльність професії. 4. часті оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка кор-строк рез-тів. 6. прос-я грунт-ся переважно на індив вик-і. 7. тренінг і розв-к персоналу сприйм-ся із сумнівом 8. поширена служб невпевненість.

-керівн-во: 1. лідер діє як голова групи, що прийм ріш-я. 2. директ стиль.3. часто різні цінн-ті, індивідуалізм, заважає інколи співроб-ву. 4. заг міжособ конфронтація, наголос на ясності. 5. переважно низхід комун-ції. контроль: 1. контроль нач-ка. 2. фокус контролю на індивід вик-і. 3. встан-я провини. 4. обмеж викор-я гуртків конт-лю якості.

23. Японський альтернат мен-т

Характ риси: -викор заруб (насамперед США) досвід м/нту, -грунт-ся на колективіст засадах, -акцент роб-ся на підг-ці мен-рів у комп-х, -зорієнт-й на світ ринки. Для яп мен-рів хар-но:* вис прагматизм, * сильн наголос на розмір і зрост-я фірми, * вис цінність комп-ції і досягнень. Хар-ка япон підходу до мен-ту:

- планування: 1. довгостр орієнт-ція. 2. колект прийн-я рішень з консенс-м. 3. Залуч-я багатьох людей до підг-ки і прийн-я рішень. 4. потік рішень форм-ся знизу вверх і назад. 5. повільне прийн-я рішень і швидка їх реал-ція.

-орган-ція: 1. колект відпов-ть і звіт-ть. 2. неясність відпов-ті за рішення. 3. неформ організ стр-ри.4. добре відомі заг організ культура і філософія;

-укомплектув-я штатів: 1. нові прац-ки компл-ся переважно з навч закладів, або ж знах-ся всер-ні компанії для заміщ-я вакант посад. 2. пов прос-я по категоріях посад. 3. лояльність компанії. 4. надзвичайно рідкі оцінки вик-я для нов співроб-ків.5. оцінка довгостр вик-я.6. прос-я грунт-ся на багат критеріях. 7. тренінг і розв-к персоналу вваж-ся довгостр інв-цією. 8. пожит найм для більш-ті вел компаній

-керівн-во: 1. лідер діє як соц полегшувач і член групи. 2. патерналістський стиль. 3. заг цінності, що полегш співроб-во. 4. Уникн-я конфронтації, двозн-ть кер-ва, наголос на гармонії. 5. висхідні комун-ції.

-контроль: 1. контроль парний. 2. фокус контролю на груп викон-і. 3. спасіння обличчя. 4. шир викор-я гуртків конт-лю якості. 5.Певний етноцентризм, але у порівнянні з американським він - більш прихований, виключно коректний і , як правило, не проявляється у формах, що зачіпали б національні почуття інших людей

24. Особливості української школи менеджменту

У сучаній Україні спостерігається піднесення школи людс. відносин, яка досліджує проблеми мотивації поведінки фахівців та управлінців. Експерти оцінюють соц.-псих. наслідки організаційн. змін і дають рекомендації з удосконалення методів управління, стратегії та структури, які стимулювали б спільні старання персоналу. вчення Г. Сковороди ідеально відповідає укр. моделі менеджменту. Ця модель зорієнтована на реалізацію творчого потенціалу кожної людини у відповідності з його природними задатками. Елементи укр. моделі менеджменту:“м'яка” складова - виконує такі завдання: керівництво організації може краще бачити якою робітники бачать свою роль в організації, наскільки вони усвідомлюють поставлені перед ними цілі; утночнюються і чітко формулюються цілі, які стоять перед кожним працівником; кожний робітник усвідомлено і добровільно вибирає ту модель поведінки, яка дозволить йому досягти найкращих результатів і досягти найвищої оцінки зі сторони колег і керівництва. У той же час робітник бере на себе чіткі зобов'язання виконати те, що він сам собі запланував та узгодив із колегами і керівництвом.жорстка складова укр. моделі менеджменту - . відбувається збалансування посадових завдань шляхом обговорення їх в кругу колег; колективна оцінка виконання особистих планів збір заповнених листків оцінки і їх обробка; надання результатів;обговорення результатів.

25. Особливості середовища ММ

Середовище ММ - це ті обставини, в яких діють менедж-ри, і на які можна впливати. Зовнішнє середовище, в якому оперує фірма, принципово важливо для будь-якого бізнесу незалежно від його направленості і масштабів. Але для м/н бізнесу воно має особливе значення так як з виходом на м/н ринок фірма попадає часто не лише в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище, але і в обстановку, коли не є очевидними можливості і джерела його вивчення і адекватної оцінки.4 ланки зовнішнього середовища:1.політико-правове - дуже різне в різних країнах (вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.). Для тнк дуже важливим є ефективність роботи з урядовими органами (пол стабільність, пол ризики) 2.екон- набір галузей в країні, що залежить від традиційного спрямуваня, клімата, копалин; це рівень розвитку країни., рівень інфляції, стабіл нац валюти 3.соц-культ - особливості наслення з т.з.культурних особл-ей (кр мононац-на та багатонац). 4.технологічне сер - характеризує спосіб вироб-ва тов та послуг (сировина, технологічні процеси, вир-чі процеси, вдосконалість (енергомісткість), рівень безпечності виробничих просесів, вплив на екологію, наявність в країні кваліфікованого персоналу. Як приклад Україна.

Сильні сторони українського економічного середовища:зручне географічне розташування на перехресті транспортних сполучень між Сходом і Заходом, Північчю та Півднем; стабільність національної валюти; кваліфікована робоча сила; розвинута інфраструктура.

Слабкі сторони українського економічного середовища: повільна та суперечлива приватизація; нерозвинутість фінансових інститутів і фондового ринку; відсутність ринку землі; висока зношеність виробничих фондів; низькі доходи населення; застаріла структура економіки, перевантажена галузями важкої промисловості; висока енергоємність економіки; несприятливий інвестиційний клімат; значна частка «тіньової» економіки.

26. Порвняльна характеристика середовища міжнародниї і національних корпорацій.

27. Політико-правове серед-ще

1.1. Політико-правове - це середовище, в якому діє тнк співпрацюючи з урядовими органами. Воно є різним в різних країнах. Для тнк є дуже важливим ефективність роботи з ними (пол стабільнсть, пол ризики.Вважається, що в Німетчині найбільш сприятливе бізн-серед.).

1.2 Політика включає три фактори впливу на діяльність багатонац. корпорацій:

1) Урядові позиції щодо м/н операцій.* Стимули для започаткування бізнесу в країні - господаря (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії).* Встановлення різних вимог до м/н компаній виходячи з свого суверенітету (обмеження долі іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т.і.).

2) Ефективність державного управління* Наявність бюрократичних структур, що заважають діял-ті багатонац-их корпорацій.* Вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах.* Хабарництво.

3) Політична стабільність* Експропріація і націоналізація* Політичні ризики (макроризик і мікроризик)* Тероризм

Найважливішими джерелами м/н приватного права є -м/н угоди, -внутрішнє законодавство держав, -судова і арбітражна практика,-звичаї.

1.3. Фірми, що працюють у м/н середовищі повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами такими як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Наприклад, закон про недобросовісну конкурентну боротьбу в Німеччині забороняє підприємствам користуватись заохочувальними купонами і відривними ярличками в упаковці товару у цілях просування товарів на ринок. Подібні заходи широко використовують американські компанії на внутрішньому ринку, але для німецького ринку вони повинні розробляти інші способи приваблення споживачів.

На операції в сфері м/н бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора. Тому дуже важливим є врахування політичної обстановки.

28. Політична складова міжнародного середовища

Політична складова політико-правового середовища включає три фактори впливу на діяльність міжнародних корпорацій.

1.Урядові позиції щодо міжнародних операцій:стимули для започаткування бізнесу в країні-господарі (низькі процентні ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії); встановлення різних вимог до міжнародних компаній, виходячи зі свого суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т. д.).

2. Ефективність державного управління: наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК); вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах; хабарництво. Закон про корупцію в зовнішньоекономічній діяльності США (1977 р.) забороняє американським компаніям давати хабарі іноземним урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, а навпаки, сума хабарів вираховується з податку.

3. Політична стабільність: експропріація і націоналізація;політичні ризики (макроризик і мікроризик);тероризм.

29. Основні правові системи

З урахуванням різноманітного історичного досвіду існує чотири правових системи: звичайне, цивільне, теократичне та соціалістичне право, які використовуються в усіх країнах з певними особливостями.

Звичайне право являє собою таку правову систему, що ґрунтується на традиції, прецеденті, звичаях, а ключову роль у тлумаченні законів відіграють суди. Така система права походить від Великобританії і використовується в її колишніх колоніях: США, Канаді, Австралії, Новій Зеландії та ін.

Цивільне право -- це система правових відносин, що базується на детально розроблених комплексах законів, що зведені в певні кодекси, які і становлять основу ведення бізнесу. Ця система має походження з римського права і використовується у понад 70 країнах, зокрема в Німеччині, Франції, Італії, Японії, інших країнах Західної, Центральної та Східної Європи, у тому числі Росії й Україні. Відмінність між зазначеними вище правовими системами полягає в тому, що звичайне право ґрунтується на судовому тлумаченні подій, а цивільне -- спирається безпосередньо на зв'язок подій із законами.

Теократичне право -- система правових відносин, що має в основі релігійні заповіді. Досить поширений варіант цього права -- ісламське законодавство, яке ґрунтується на Корані та його тлумаченні пророком Мухаммедом. Це право використовується в 27 країнах Середнього Сходу та Центральної Азії. У багатьох країнах ісламське право поєднується зі звичайним чи цивільним правом, оскільки правові системи цих країн поєднують історичні колоніальні зв'язки та ісламські традиції.

Соціалістичне право -- це система правових відносин, що базується на марксистських принципах класового суспільства. Зараз ця система діє в Китаї, Північній Кореї та на Кубі.

Міжнародне право являє собою систему міжнародних правових актів, а також неписаних домовленостей, що регламентують міжнародний рух активів і захист прав та інтересів юридичних і фізичних осіб.

30. Економічне середовище міжнародних корпорацій