Основи міжнародного менеджменту

* для англійців -- прагнення вирішити всі питання під час переговорів залежно від позиції партнерів. Тому вони мало уваги приділяють підготовці до переговорів, ставляться до розгляду питань досить гнучко, як правило, позитивно реагують на пропозиції іншої сторони, намагаються уникати конфронтації;

* для французів -- приділення попереднім домовленостям та попередньому обговоренню проблем. Представники їхніх делегацій намагаються зберігати незалежність, але вони менш вільні при прийнятті рішень і пов'язані наданими їм інструкціями. Часто вибирають конфронтаційний стиль взаємин. Вони прагнуть використовувати французьку мову як офіційну під час переговорів;

* для німців -- бажання вести переговори тільки тоді, коли впевнені у позитивному вирішенні проблеми. Вони докладно виробляють свою позицію, поетапно обговорюють питання. Німці дуже пунктуальні, додержуються суворої регламентації поведінки. Для них мають значення статус, титули і звання людей, що беруть участь у переговорах;

* для китайців -- чітке розмежування окремих етапів переговорів. Спочатку вони оцінюють зовнішній вигляд та поведінку партнерів, їхній статус. Намагаються з'ясувати позицію та можливості партнерів і тільки після цього висувають свої пропозиції, вміло використовують чужі помилки. Остаточні рішення приймають тільки після затвердження їх своїм керівництвом. Велику увагу приділяють виконанню досягнутих домовленостей, навіть використовуючи різні форми тиску;

* для японців -- ввічливе ставлення до учасників спілкування, прагнення уникнути зіткнення позицій під час офіційних переговорів. Вони йдуть на поступки, якщо поступки робить й інша сторона. Приділяють велику увагу розвитку особистих взаємин з партнерами. Вони дотримуються точності та обов'язковості у всьому, підкреслено демонструють свою увагу, слухаючи співрозмовників (але це не означає, що вони з ними погоджуються). Особливістю є групова солідарність, вміння працювати в команді. Представники делегацій рішення самі не приймають, обов'язково його погоджують зі своїм керівництвом, на що витрачають багато часу;

* для представників арабських країн -- увага до дрібниць, яким іноді інша сторона не приділяє уваги. Труднощі й конфлікти під час переговорів іноді виникають через їхню звичку торгуватися, а також тому що вони побоюються, що їх можуть зневажати і ними хочуть керувати;

* на думку зарубіжних спеціалістів, представники Росії та інших країн Співдружності, на переговорах часто звертають увагу на загальні питання і мало уваги приділяють тому, як їх реалізувати. У них переважає бажання критикувати партнерів, а не висувати власні варіанти конструктивних рішень, є прагнення не приймати ризиковані рішення.

58. Особливості прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях, що діють в Україні

У транснаціональних корпораціях управлінська діяльність відрізняється певною специфікою, хоча суть її, як і в національних компаніях, зводиться до налагодження ефективної співпраці співробітників компанії. Проте, оскільки самі співробітники є громадянами різних країн, виникають додаткові проблеми управління персоналом, зокрема мовні і культурні бар'єри, розбіжності цінностей, поведінки, вірувань та ін. Подібні нові проблеми виникають і в процесі здійснення інших функцій управління: планування, організації, керівництва, контролю. Сутність менеджменту зовнішньоекономічної діяльності полягає саме в тому, що він є процесом застосування управлінських концепцій і інструментів у міжкультурному середовищі та одержанні, завдяки цьому, додаткових вигод і економії часу. А об'єктом міжнародного менеджменту є транснаціональні корпорації. Завдяки більш досконалому менеджменту, у порівнянні з національними компаніями вони не тільки нарощують свою присутність на міжнародних ринках, але і активно впливають на розвиток міжнародного бізнесу, діяльність національних фірм на світових ринках.

Прийняті рішення обов'язково повинні відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 році подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка реалізує 300 видів своєї продукції у 140 країн світу. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв'язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахист та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998р. до 50 в 2002р.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл - Україна». Адже в 1997р. обсяг продажу зменшився вдвічі 2 порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.

59.  Суть і основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій

Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв'язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

природа зарубіжного бізнесу;

утворення закордонних відділень;

керівництво зарубіжними відділеннями;

взаємодія локальних ринків і компаній;

часові і географічні особливості;

взаємозалежність структур і персоналу.

Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації



Організаційна структура дивізіонального типу

Глобальна продуктова дивізіональна структура



Глобальна регіональна дивізіональна структура

Глобальна функціональна структура

Мультинаціональна матрична структура

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу. Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Як видно з рис. 5.1, керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис. 5.2). Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

60. Міжнародні дивізіональні структури

Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв'язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об'єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги: місцева відповідальність нижнього рівня; акцент на локальних ринках і проблемах; поліпшення координації в регіоні; використання переваги економічної локалізації операцій; кращі комунікації; «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами; забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки: потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних менеджерів; ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні; ускладнення контролю для вищого менеджменту.

61. Глобальні продуктові дивізіональні структури

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення. -- Це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які галузі збільшити капіталовкладення, в яких галузях почати підприємництво та яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т. д. Так фірма робить основну ставку на міжнародні операції, а не на операції всередині країни.

Три найпоширеніші типи глобальних структур -- це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій та методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.

Продуктова організаційна структура популярна в компаніях, що працюють із диверсифікованими (насамперед шляхом придбання інших фірм) групами продукції, як, наприклад, у "Моторолі". Найчастіше продуктові групи навіть у виробництві всередині країни бувають цілком незалежними одна від одної. Зазначимо, що при цьому різні філії в одній і тій самій іноземній державі звітують перед керівництвом різних продуктових відділів у штаб-квартирі.

62. Глобальні географічні дивізіональні структури

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення.

Три найпоширеніші типи глобальних структур -- це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач--ринок.

63. Глобальні функціональні структури

Функціональна структура застосовується, насамперед, компаніями, що займаються видобутком корисних копалин (наприклад, нафти або бокситів), оскільки їхня продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингу в країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад, нафтова корпорація "Екссон".

Через проблеми, притаманні інтеграції чи виділенню закордонних операцій у формі самостійного підрозділу, деякі фірми, наприклад "Доу кемікл", вибирають матричну організаційну структуру. В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніж однією групою (продуктовою, функціональною або регіональною). Теоретично, оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнародну діяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стають більш взаємозалежними, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевому рахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різними продуктовими групами прагнуть, щоб персонал підрозділу досліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональній службі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, які належать до продукції саме їхнього профілю. Ці ж керуючі продуктовими групами прагнуть, щоб регіональні керуючі приділяли належну увагу цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують між собою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальні підрозділи також повинні боротися за ресурси, які перебувають в розпорядженні інших підрозділів у матричній структурі.



64. Мультинаціональні матричні структури

Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це -- одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв'язки між працівниками в межах проектів вагоміші, ніж у межах підрозділів. І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги: орієнтованість на результат; підтримка професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керівництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень.

65.  Сучасні нетрадиційні форми організації міжнародного бізнесу

Прикладом сучасних нетрадиційних форм орг-ційміжнародний бізнесу є різновид матр. стр-р до них відносяться:

1)проміжні стр-ри і стр-ні варіації.

Орг-на стр-ра компанії повинна максимально відповідати зовнішнім і внутрішнім факторам, тому існує цілий спектр упр. стр-р між цими чистими структурними типами. Орг-ні стр-ри час від часу змінюються, щоб відповідати новим або зміненим обставинам навколишнього середовища. Наприк-д, компанія може перейти від функціональної до дивізіональної стр-ри шляхом серії невеликих стр-них змін.

2) Сітьова і віртуальна орг-ція відноситься до нових типів орг-них стр-р. Прискорений розвиток інформаційних комютерних технологій, зниження цін на засоби телекомунікацій і підвищення їх ефективності призвело до можливості їх використання малими і середніми компаніями, що покращило упр. процес. Прогрес інформатики зруйнував замкнутість орг-ції і зробив малоефективними ті з них, які використовували традиційні, бюрократичні стр-ри. Інформаційно-комп”ютерна революція і повязана з нею зміна зовнішнього оточення призвели до появи нових типів успішно діючих в даному середовищі орг-ції, до яких віднос-ся едхократична, багатомірна і орієнтована на ринок.

Для едхократичної орг-ції хар-на стр-ра концентричної форми, в якій є точка відліку. Така стр-ра найбільш притаманна в консультативно-нововведеної, комп”ютерно-електронної дослідницької, і дослідно-конруктивній областях.

На основі матричної моделі можна побудувати багатомірну орг-цію. В орг-ну стр-ру включаються такі важливі зміни як територія, ринок і споживач. Основою багатомірної орг-ції є автономна робоча група, відношення членів якої з керіництвом та іншими підрозділами нічим не відрізняється від відношень з іншими клієнтами. Прикладом багатомірної орг-цій м.б. екпериментальні бригади компанії “VOLVO”.

Орг-ція, орієнтована на ринок є гнучкою, адаптивною і інновативною. В ній посилюється групування робіт по ринкам, більше зусиль додається для пристосування продукта до споживача, продукт може часто змінюватись, прискорюються потоки інф-ції. Т.ч. стр-ра компанії отримує все більш сітьовий хар-р.

Віртуальна стр-ра являє собою існуючий в ком”ютерних мережах зв”язок між окремими людьми які можуть виконувати роботу індивідуально, однак залишаються зв'язаними один з одним корпоративними ресурсами, з колегами, постачальниками і клієнтами через телекомунікаційні і комп”ютерну інфрастр-ру.

66. Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнародних корпорацій

Поряд із різними видами організаційних структур існують також різні механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації. Вертикальна диференціація означає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого до найнижчого. Ця диференціація є об'єктивною і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень.

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-процесів, ресурсів, персоналу і т. ін. Звичайно, вертикальна і горизонтальна диференціації пов'язані між собою.

Формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:ради директорів; міжнародні конференції;звіти про досягнення; центри обміну досвідом; зовнішні центри координації (аутсорсинг); спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети; матричні організаційні структури; запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації: горизонтальні зв'язки в корпорації; творчі неформальні групи, клуби за інтересами; мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації; організаційна (корпоративна) культура.

Перешкоди на шляху координації: різні орієнтири менеджерів; суперечності між завданнями підрозділів; брак взаємоповаги між менеджерами; часові розбіжності; географічні відстані; національні відмінності.

67. Управління змінами в міжнародних корпораціях

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Існують зовнішні (змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів) і внутрішні чинники (елементи менеджменту: структура, процедури, стилі керівництва, навички персоналу)організаційного розвитку. Основні інструменти організаційного розвитку: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Теоретичні концепцій управління змінами. Концепція аналізу силового поля (К. Левіна). За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил Класичним прикладом успішного використання цієї концепції є перебудова корпорації «Ксерокс» в 1984--1986 рр.: докорінне підвищення якості продукції шляхом спеціальних програм навчання. Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають: 1.Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.2.Створення союзів з іншими організаціями.3.Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води»- методика К. Левіна і метафора «порогів з білими бурунами» - зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом.

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:1.Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.2.Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.3.Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди -- спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов'язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних корпораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій (етноцентризм, поліцентризм, геоцентризм).

68. Інтегровані структури міжнародного бізнесу

Інтегровані структури міжнародного бізнесу набувають дедалі більшого значення. Найпоширенішими є промислово-фінансові групи. Цікаві інтегровані структури (кейрецу, дзайбацу та ін.) діють у Японії.

Дзайбацу -- ієрархічно побудовані промислово-торговельні об'єднання, холдинги в Японії, що належать кільком десяткам сімейних угруповань, серед яких виділяється «велика п'ятірка»: Міцуі, Сумімото, Міцубісі, Йасуда, Фурукава.

Кайзен -- японський термін, що означає організацію, віддану ідеї безперервного вдосконалення.

Кейрецу -- багатогалузеві корпорації Японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв'язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.

Особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об'єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін. Однак такі альянси тягнуть за собою значні ризики, потребують взаємної довіри і вжиття різноманітних упереджувальних заходів. Існує чимало форм міжнародних альянсів -- як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди. Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше міжнародними корпораціями. Міжнародні стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво.

69. Міжнародні стратегічні альянси

Особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об'єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін. Однак такі альянси тягнуть за собою значні ризики, потребують взаємної довіри і вжиття різноманітних упереджувальних заходів.

Існує чимало форм міжнародних альянсів -- як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди. Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше міжнародними корпораціями. Міжнародні стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво.

70. Організаційна характеристика транснаціональних корпорацій

Існують 3 основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізація, спеціалізація та централізація. Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами. Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам. Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження. Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії. Західна культура ґрунтується переважно на горизонтальній спеціалізації. Тому три чверті фахівців корпорацій США діють за функціональним розподілом. Східна культура має в основі головним чином вертикальну спеціалізацію. У цьому зв'язку в японських корпораціях менше третини працівників отримують завдання за функціональним принципом. Централізація, важлива з позицій прийняття відповідальних рішень. Панівною для міжнародних корпорацій є тенденція до централізації прийняття рішень на користь зарубіжних відділень шляхом розширення службової автономії персоналу цих відділень, делегування повноважень менеджерами центральної і регіональної штаб-квартир до операційних менеджерів. Однак проведені дослідження свідчать, що рівень автономності і делегування в японських корпораціях є нижчим, ніж в американських.

71. Особливості організації міжнародних операцій ТНК в Україні

Останні десятиліття характеризуються значним зростанням процесу транснаціоналізації світової економіки. ТНК стали головним суб'єктом економічної діяльності у світовому економічному просторі. Відзначаючи цю тенденцію, багато дослідників пишуть про "настання ери транснаціональної економіки", чи нової "цивілізації транснаціонального бізнесу".

ТНК є, з одного боку, наслідком, а з іншого - причиною зростання міжнародної концентрації виробництва, а отже, і розгортання процесу інтернаціоналізації. Виступаючи однією з ефективних організаційних форм інтернаціоналізації господарського життя, вони перебувають у центрі історичного процесу інтегрування глобальної економіки.

У 90-ті роки XX ст. новою сферою операцій транснаціональних корпорацій стали країни з перехідною економікою, зокрема Україна та інші країни СНД. Приплив прямих іноземних інвестицій в Україну за роки незалежності значно збільшився. Хоча Україна поступається за обсягом нагромаджених прямих інвестицій та їх величиною в розрахунку на душу населення деяким країнам Центральної та Східної Європи, вона має значний потенціал для іноземних інвесторів. Цей потенціал визначається так званими перевагами розміщення ПІІ. Серед таких переваг слід зазначити відносно великий і зростаючий ринок, наявність (або розвинутість) факторів виробництва, інфраструктури, економіко-географічне положення країни та ін.

Важливо зазначити, що обсяги іноземних прямих інвестицій почали зменшуватись з третього кварталу 2008 року і на початок 2009 становили 35723,4 млрд. дол., але вже станом на 1.04.2009 досягли відмітки у 36526,6 млрд. дол.

У 2009 році приріст ПІІ в економіку України продовжується. Це передовсім спричинено зниженням курсу національної валюти, зниженням вартості активів, підготовкою до Євро2012. Аналізуючи напрямки вкладення ПІІ за галузями і сферами економіки, можна відмітити лідируючи позиції промисловості, фінансової сфери і торгівлі. Найбільші компанії-інвестори: Mittal Steel, Siemens, Volkswagen, Deutsche Telecom, Jabil Circuit and Electronics, Sony, Panasonic, Telenor, TNK-BP, Coca-Cola, Cargill, Carlsberg, Sun Interbrew, Kraft Foods, Nestle, Philip Morris, Reemtsma, Raiffeisen Bank, Erste Bank, HVB, ING Bank, BNP Paribas, EFG Group, McDonalds, Metro Cash & Carry, Billa, Paterson та ін.

Основними інвесторами, як і в 2008 році залишились Кіпр і Німеччина

72. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій пов'язане з рухом персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. Існують три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації.

Підхід	Характеристики	Американські організації	Японські організації
Людський капітал	Витрати на навчання	Малі вкладення	Великі вкладення
	Навички навчання	Навчання конкретним навичкам	Загальне навчання
	Оцінка діяльності	Формалізована	Неформалізована
Ринок праці	Пріоритети	На першому місці -- зовнішні фактори	На першому місці -- внутрішні фактори
	Характер найму	Короткостроковий	Довгостроковий
	Методи просування	Спеціалізовані сходи просування	Неспеціалізовані сходи просування
Відданість організації	Трудові контракти	Прямі контракти по найму	Психологічні контракти
	Стимули	Зовнішні	Внутрішні
	Робочі завдання	Індивідуальні робочі завдання	Групова орієнтація у роботі

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.

Особливості управління людськими ресурсами в ТНК: відмінність ринків праці у країнах-господарях; переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах; відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях; національна орієнтація персоналу; ускладнення контролю виконання.

Джерела людських ресурсів:1. Домашні країни -- експатріанти (Технічна компетенція. Висока кваліфікація.Контроль корпоративної стратегії).2. Країни-господарі -- місцевий персонал (Пристосованість до місцевих умов. Високі стимули. Імідж компанії.Довгострокові цілі персоналу.Мобільність.Менші витрати).3. Треті країни (Надійна експертиза.Висока здатність до роботи.)

73. Особливості мотивації в багатофункціональному культурному середовищі. Прикладні концепції мотивації в міжнародних корпораціях

Мотивація персоналу -- процес спонукання працівників до певної діяльності за допомогою матеріальних і нематеріальних форм винагороди (мотиваторів).

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій поділяються на чотири групи:

Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40 до 70 % загального розміру винагороди робітника міжнародної фірми. Другий рівень -- надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди-- становлять у сукупності до 60 % загальних виплат. І третя складова -- участь у прибутках та опціони -- являють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

Компенсації -- специфічний набір інструментів стимулювання робітників у міжнародній фірмі . Фірми компенсують робітнику реальні і передбачувані затрати, пов'язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).

Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.

Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у такому:

У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.

В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У Великій Британії, Ірландії та США найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов'язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

74. Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії: Технічні навички. Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями: комунікації; управлінський талант; емоційна стабільність; здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівники: зрілість; емоційна стабільність; технічні здатності до виконання службових обов'язків.

Операційні менеджери: зрілість; емоційна стабільність; знання місцевих законів; знання людей країни-господаря.

Американський підхід Наголос на технічних навичках.

Японський підхід Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

б) Адаптація до культурних змін Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури. Здатність розуміти розвиток у країні-господарі. Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і пер-

спективами. Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей. Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість Потреба в помічниках і настановах. Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний). Досвід проектного менеджменту. Хоббі. Активність на підприємстві. Громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров'я Співвідношення стану здоров'я та умов праці. Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури. Здатність справитись з культурним шоком.

д) Вік, досвід, освіта Балансування між віком і досвідом. Ступінь освіти, бажано післявузівський. Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг Знання англійської мови. Знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення Віра в можливість роботи за кордоном. Очікування пригод і цікавої діяльності. Можливості кар'єри. Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність Задоволення сімейним життям. Здатність сім'ї знижувати рівень стресу. Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера Можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності. Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

75. Визначення заробітної плати в міжнародних призначеннях

Заробiтна плата - це винагорода, обчислена, як правило, у грошовому виразi, яку власник або уповноважений ним орган виплачує працiвниковi за виконану ним роботу. Розмiр заробiтної плати залежить вiд складностi та умов виконуваної роботи, професiйно-дiлових якостей працiвника, результатiв його працi та господарської дiяльностi пiдприємства, установи, органiзацiї i максимальним розмiром не обмежується.

Основна заробітна плата - це винагорода за виконану роботу відповідно до установлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і підрядних розцінок для робітників та посадових окладів для службовців.

Додаткова заробітна плата - це винагорода за працю понад установлені норми, за трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційна виплати, передбачені чинним законодавством, премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях: Особистість.Країна. Вартість життя. Підвищення посадового статусу. Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження. Валюта. Віддаленість району.

76. Розвиток персоналу в міжнародних корпораціях

Особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.

Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допустити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати «обличчя».

Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

Дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

1)формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв'язання проблем;

2)навчання менеджерів розв'язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу ТНК

1) Організаційні: команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій; подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн; поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські: поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість; ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів; поліпшення загального управлінського стилю.

У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4 % фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тексас Інструмент» -- 3,5 %. Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.

77. Трудові відносини і виробнича демократія

Трудові відносини -- врегульовані нормами трудового права суспільні відносини, що виникають як результат впливу норм трудового права на поведінку суб'єктів трудової діяльності в результаті укладення трудового договору, внаслідок якого між ними виникають правові з'вязки, а також відносини з приводу встановлення умов праці на підприємстві, навчання й перекваліфікації за місцем роботи та відносини, пов'язані з наглядом і контролем за додержанням трудового законодавства, вирішенням трудових спорів та працевлаштуванням громадян.

Вивчення трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з'ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн. Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, видно, в Японії повністю задоволені працею лише 8 % молодих працівників, у той час як у західних країнах -- 32 %.

Виробнича демократія -- політика, що базується на участі працівників у прийнятті управлінських рішень організації. Керівник (начальник цеху чи дільниці, бригадир) частину своїх другорядних функцій передає іншим працівникам, використовуючи їхні організаторські здібності. Виробнича демократія дає змогу застосовувати гнучкі колективні форми управління виробництвом.

Також важливо звернути увагу на такі аспекти:

1. Трудові відносини в міжнародному контексті:

· підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);

· міжнародні профспілкові організації;

· виробнича демократія;

· стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2. Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

· спільне прийняття рішень (codetermination) -- участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

· гуртки якості (quality countrol circle) -- регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

· міжнародна диверсифікація МНК;

· загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

· складні структури і механізми підпорядкованості.

78. Особливості управління людськими ресурсами в українських відділеннях міжнародних корпорацій

Програма роботи з українськими кадрами включає багато напрямів, чільне місце в якій посідають:

· підвищення кваліфікації співробітників

· формування стабільності штату і зниження плинності кадрів

· система глобального кадрового керівництва, що забезпечує професійне і службове зростання персоналу, найбільш повне розв'язання проблем співробітників.

· подолання міжкультурних бар'єрів на основі спеціального навчання за участю відомих вчених-антропологів,

· схема розв'язання конфліктів між керівниками і підлеглими шляхом надання права підлеглому висловити та аргументувати свою «особливу думку» вищому керівнику.

· мотивація персоналу на основі преміювання бригад, що досягли найкращих результатів у підвищенні якості своєї роботи.

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від м/н УЛР:

1.Культурні ф-ри. Існуючі культурні ф-ри і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу м/н фірм.

2.Екон ф-ри. Відмінності в ек-них систе-мах багато в чому визначають хар-р залучен-ня і використання робочої сили у зарубіжних операціях м/н фірм.

3.Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть привести до конфліктів між персо-налом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання нац-них особли-востей управління персоналом дозволяє керівництву м/н фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4.Відмінності ринків праці і фактори тру-дових затрат. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити м/н фірмі переваги у глобальному масштабі.

5.Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні РС в інші країни перед людьми виникають правові, ек-ні, фізичні і культурні бар'єри. Для їх подолання м/н фірмам приходиться розробляти власні ме-тодики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6.Фактори відносин у промисловості. Відносини у пром-ті (особливо відносини між робочими, профсоюзами і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7.Нац орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень м/н фірми може робити головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8.Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом м/н фірми.

79. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях

керівництво -- це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Виділяють дві основні моделі формування вищого менеджменту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізованого керівника.

Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах.

Виділяють два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями: 1)філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);

2)підходи до лідерства як відображення характеристик автократії -- участі і поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «Х» і теорію «Y». Теорія «Х» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

· кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

· оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;

· кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

· Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

· праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;

· люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;

· відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;

· нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

· у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;

· в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Моделі управління підлеглими в міжнародних корпораціях:

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках -- покаранням.

Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона -- найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

80. Моделі лідерства в міжнародних корпораціях

Лідерство - це соціально-психологічний процес в колективі чи групі, побудований на випливі особистого авторитету людини на поведінку їх членів.

Лідерство - стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у групі.

Лідерство (англ. leader -- провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть наблизитися, «вдихнути» в них необхідну для цього енергію.

На модель лідерства впливають і культура компанії, і специфіка галузі. Існують дві основні моделі лідерства: харизматичне і експертне.

Харизматичне лідерство - це лідерство, побудоване на енергетиці, чарівливості, умінні надихати, вести за собою. В більшості випадків формальний лідер, що володіє харизмою, одночасно є і неформальним: він користується пошаною і симпатією колег не тільки як керівник, але і як людина. Його особа є сильним мотиваційним чинником для підлеглих. Харизматичний лідер легко об`єднує людей і створює відмінні команди. Як правило, його підлеглі демонструють високий рівень лояльності і прихильності.

...