Основи міжнародного менеджменту

Економічне середовище являє собою сукупність економічних відносин і ресурсів країн-господарів, що визначають можливості започаткування і розвитку відділень транснаціональних корпорацій у цій країні.

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища міжнародного бізнесу і менеджменту включають таке:

стабільність і рівень розвитку;рівень інфляції;стабільність національної валюти.

Для порівняння економічного середовища різних країн використовують різноманітні інструменти, найбільш поширеними з яких є:

Індекс конкурентоспроможності Всесвітнього економічного форуму (враховуються стан внутрішньої економіки, участь у міжнародній торгівлі та інвестиціях, якість державної виконавчої політики, стан ринків капіталів і якість фінансових послуг, інфраструктура обслуговування бізнесу, якість менеджменту, потенціал і використання НДР і НДКР, наявність і кваліфікація персоналу).

Індикатор структурних реформ ЄБРР - базується на середньому значенні 8 показників: приватизація і реструктуризація підприємств, лібералізація і конкуренція, реформа фінансового сектору і т. ін.

Індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба - ґрунтується на визначенні кумулятивного показника зменшення впливу держави на економічні процеси.

Індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера - визначається за 300 показниками економічного розвитку, що зведені в шість груп.

31. Інструменти порівняння національних економік

Для опанування практичних навичок порівняння економічного середовища різних країн використовують різноманітні інструменти. Найбільш поширеними є такі:індекс конкурентоспроможності Всесвітнього економічного форуму; індикатор структурних реформ Європейського банку реконструкції і розвитку; індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба; індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера.

Індекс конкурентоспроможності визначається за такими факторами:

«The Global Competitiveness Report 2010-2011» ВЕФ оцінює на основі таких показників: 1.Якість інститутів

2.Інфраструктура 3. Макроекономічна стабільність 4. Здоров'я і початкова освіта 5. Вища освіта і професійна підготовка 6. Ефективність ринку товарів і послуг 7. Ефективність ринку праці 8. Розвинутість фінансового ринку 9. Технологічний рівень 10. Розмір ринку 11. Конкурентоспроможність компаній 12. Інноваційний потенціал

За допомогою показника ВВП на душу населення країн визначимо стадії розвитку глобальної конкурентоспроможності країн, в таблиці 2 наведено поріг доходу, що визначає стадію розвитку:

Стадія 1. Залежність від факторів<2000.Перехід від стадії 1 до стадії 2 2000-3000.Стадія 2. Залежність від ефективності 3000-9000.Перехід від стадії 2 до стадии39000-17 000.Стадія 3. Залежність від інновацій >17 000

Україна (89-е місце) протягом останніх трьох років погіршувала свою позицію в рейтингу, але ще більш прикрим є те, що доповіді констатовано негативний щодо України факт -- регрес стадії розвитку глобальної конкурентоспроможності. Так, в звіті за 2009-2010 рр. можна було побачити, що Україна була на 2 стадії розвитку, де конкурентоспроможність визначається не стільки наявністю природних і інших ресурсів, таких як фактори виробництва, скільки їх більш ефективним використанням. На даний момент Україна повернулась до проміжного етапу між першою і 2 стадією розвитку глобальної конкурентоспроможності.

Індикатор структурних реформ ЄБРР базується на середньому значенні 8 показників: приватизація і реструктуризація підприємств, лібералізація і конкуренція, реформа фінансового сектору, та ін. Шкала оцінок від 1 (централізована планова економіка) до 4 (розвинута економіка).

Індекс лібералізації де Мело-Денізера-Гельба ґрунтується на визначенні комулятивного показника зменшення впливу держави на економічні процеси.

Індекс інституційної якості Кауфмана-Крейда-Зойдо-Лобатона-Ведера визначається за 300 показниками економічного розвитку, що зведені в 6 груп і змінюються у межах від (-25) до (+25). Для розвинутих країн цей показник становить (+12,6).

32. Соціально-культурне середовище міжнародних корпорацій

Соціально-культурне середовище являє собою сукупність етнічних і культурних характеристик населення приймаючих країн, що створюють відповідні національні стереотипи поведінки.

Незважаючи на економічну цілісність сучасного світу, стереотипи поведінки та системи цінностей, які проявляються в ході контактів між людьми, ще далеко не уніфіковані.

Кожна країна має свої традиції, норми та заборони. Ігнорування культурних особливостей та їх основних елементів може суттєво гальмувати розвиток міжнародних економічних відносин. Вплив соціально-культурного середовища на динаміку світогосподарських зв'язків здійснюється у формі сприйняття зарубіжним споживачем товару чи послуг, специфіки поведінки споживача на ринку, можливостей впливу на нього. Крім того, культурне середовище формує своєрідні норми поведінки в бізнесі.

Соціально-культурне середовище аналізується, як правило, за такими напрямками:

- мова; - релігія; - ідеологія; - особливості історичного розвитку; - національні традиції, інші культурні цінності; - норми поведінки в бізнесі, діловій етиці та менеджменті; - соціальні інститути.

33. Вплив культури на міжнародний менеджмент

Культура -- це набуті знання, які використовуються людьми для пояснення досвіду і загальної суспільної поведінки. Ці знання формують цінності, створюють позиції і впливають на поведінку.

Основні характеристики культури: засвоєність -- культура не є біологічною рисою, а являє собою результат навчання і досвіду (Learned); причетність -- люди причетні до культури певних соціаль-них груп (Shared); спадкоємність -- культура передається від покоління до покоління (Trunsgenerational); символічність -- культура пов'язана з певними символами (Symbolic); моделювання -- культура має певну систему, цілісність і власну структуру (Patterned); адаптивність -- культура ґрунтується на здатності людей пристосовуватись до змін (Adaptive).

Культура має значний безпосередній вплив на всі функції та інструменти менеджменту. сфери впливу культури суспільства на підходи в міжнародному менеджменті: централізація проти децентралізації прийняття рішень;безпечність проти ризику; індивідуальні винагороди проти групових; неформальні процедури проти формальних; висока організаційна лояльність проти низької; кооперація проти конкуренції; короткострокові горизонти проти довгострокових; стабільність проти інновацій.

Проблема впливу культури на міжнародний менеджмент полягає в тому, що в процесі управління кожний керівник сприймає іншу культуру не безпосередньо, а через призму власної культури. А тому сприйняття іншої культури нагадує айсберг, видима частина якого -- це помічені нами відмінності іншої культури від нашої, а підводна частина айсберга -- це непомічені, а отже, і несприйняті нами відмінності іншої культури від нашої. Self-reference criterion -- SRC

34. Технологічне середовище міжнародного менеджменту

Технологічне середовище являє собою сукупність технологічних процесів, що використовуються у приймаючих країнах конкурентами та партнерами по бізнесу для виробництва товарів чи надання послуг.

Технологічне середовище є найдинамічнішим елементом міжнародного середовища, оскільки за сучасних умов темпи науково-технічного прогресу різко прискорились.Технологічний рівень країни, з одного боку, визначає ступінь її економічного розвитку, а з іншого, -- є важливим мотивом входу до цієї країни транснаціональних корпорацій.

Основні аспекти техн. серед.

-Рівень технології в країні-господаря;

-Взаємозв'язок між технологією і операціями м/н компаній;

-Витрати на сировину, енергію, транспорт і ін.

35. Сучасні тенденції розвитку міжнародного технологічного середовища

Технологічне середовище є найдинамічнішим елементом міжнародного середовища, оскільки за сучасних умов темпи науково-технічного прогресу різко прискорились.Технологічний рівень країни, з одного боку, визначає ступінь її економічного розвитку, а з іншого, -- є важливим мотивом входу до цієї країни транснаціональних корпорацій. вплив змін технологічного середовища на міжнародний менедж-мент у наступні десять років який полягає в такому:

1.Швидкий розвиток біотехнологій дозволяє будувати такі точні органічні системи, які означають революцію в агротехніці, медицині, промисловості.

2.Поява нанотехнологій дає змогу повністю змінювати фізичні процеси.

3.Супутники відіграватимуть дедалі більшу роль у навчанні. Так, іридієва система Мотороли з 77 маленькими супутниками на низьких орбітах стане доступною для Сибіру, китайських пустель та африканських територій, а люди, що мешкають у цих районах, будуть включені в сучасні інформаційні технології.

4.Автоматичні телефони з перекладом забезпечать комунікації всім людям, які мають доступ до телефону, спілкуватись рідною мовою один з одним по всьому світу.

5.Штучний інтелект, який поєднується із сучасними навчальними технологіями, дозволить мислити і машинам, що було притаманно лише людям.

Важливо зазначити, що в умовах глобалізації ключового зна-чення в змінах міжнародного технологічного середовища набу-вають два напрями:

*електронні розрахунки (E-cash), що є основою швидкого поширення електронної комерції через систему Інтернет, і ство-рення для міжнародних корпорацій як нових можливостей, так і серйозних проблем;

*телекомунікації, бурхливий розвиток яких по всьому світу означає залучення до міжнародних операцій дедалі більшої кіль-кості регіонів.

36. Особливості міжнародного середовища в Україні

Як самостійна держава Україна є сегментом міжнародного середовища з 1991 року. Цього періоду недостатньо для формування сталого міжнародного середовища. За цей період думка про Україну як про сферу міжнародних операцій змінювалась у широкому діапазоні. Доцільно звернути увагу слухачів на сильні і слабкі сторони середовища в Україні.

Сильні сторони політико-правового середовища в Україні:

*демократизація політичної системи в напрямі парламентсько-президентської республіки;

*європейський вибір України;

*наявність основних законів для міжнародного бізнесу в Україні.

Слабкі сторони політико-правового середовища в Україні:

*слабкі стимули для започаткування міжнародного бізнесу;

*великий вплив бюрократичних структур на діяльність міжнародних корпорацій;

*наявність значного хабарництва;

*значні політичні ризики;

*недосконала система оподаткування, проблеми Податкового кодексу.

Економічне середовище в Україні характеризується недостатніми ринковими перетвореннями. Україна поки що поступається більшості країн Центральної і Східної Європи в темпах ринкових перетворень.

Сильні сторони українського економічного середовища:

*зручне географічне розташування на перехресті транспортних сполучень між Сходом і Заходом, Північчю та Півднем;

*стабільність національної валюти;

*кваліфікована робоча сила;

*розвинута інфраструктура.

Слабкі сторони українського економічного середовища:

*нерозвинутість фінансових інститутів і фондового ринку;

*відсутність ринку землі;

*висока зношеність виробничих фондів;

*низькі доходи населення;

*застаріла структура економіки, перевантажена галузями важкої промисловості;

*несприятливий інвестиційний клімат;

*значна частка «тіньової» економіки -- близько 40 %.

Особливу увагу доцільно звернути на те, що ключовою особливістю соціально-культурного середовища України є проміжне становище української культури між європейською та азіатською культурами. Технологічне середовище України є суперечливим. Поряд із наявністю незаперечних досягнень у деяких галузях науки (електрозварювання, матеріалознавство та ін.) і промисловості (авіабудування, військова техніка тощо) визначальним є відставання переважної частки галузей України від розвинутих країн у сфері науково-технічного прогресу.

37. Культурний контекст міжнародного мнеджменту

Успіхи міжнародник корпорацій дедалі більшою мірою залежать від взаємодії, всіх працівників, що належать до різних національних культур, ефективного використання в діяльності корпорацій найвищих досягнень компаній різних країн. Культурологічний аспект менеджменту вперше став предметом аналізу французького дослідника М.Крозьє, який розглядав бюрократизацію як культурний феномен, котрому притаманні специфічні національні норми і цінності. Вагомий конструктивний внесок до розуміння культурного контексту міжнародного менеджменту зробив голандський дослідник Гірт Гофстед. У результаті узагальнення отриманих результатів Г. Гофстед запропонував модель, що містить чотири виміри національної культури, які використовуються в процесі управління міжнародними корпораціями:

1.Дистанціювання влади -- ступінь доцільності нерівномірного розподілу (концентрації) влади між різними рівнями управління міжнародних корпорацій.

2.Прагнення уникнути невизначеності.

3.Співвідношення між індивідуалізмом і колективізмом.

4.Тяжіння до маскуналізму (мужності) і фемінізму (жіночості).

5.Згодом разом з іншими дослідниками в 1987 р. було виявлено і п'ятий часовий вимір національної культури, а саме співвідношення між короткостроковою та довгостроковою орієнтаціями.

У проведених дослідженнях кожному з факторів було визначено кількісне значення, що дозволило запропонувати рекомендації з поєднання національної і організаційної культури у відділеннях корпорації по всіх 50 країнах і трьох регіонах: арабському, східно-африканському та західно-африканському.

Фонс Тромпенаарс в 1983--1993 pp. запропонував модель, яка включає такі п'ять культурних вимірів:

1)універсалізм -- пристосованість;

2)індивідуалізм -- колективізм;

3)маскованість -- емоційність;

4)специфічність -- розпорошеність;

5)функціональність -- персональність.

Згодом було додано також часовий вимір.

Узагальнення результатів дослідження дозволило виокремити п'ять основних культурних кластерів:

1)англійський (США та Великобританія);

2)азіатський (Японія, Китай, Гонконг, Сінгапур);

3)латиноамериканський (Аргентина, Венесуела, Мексика, Бразилія);

4)латиноєвропейський (Франція, Бельгія, Іспанія, Італія);

5)німецький (Австрія, Німеччина, Швейцарія, Чехія).

Ще одна двомірна модель цінностей була запропонована німецьким дослідником Ш. Шварцем на підставі проведених у 20 країнах досліджень у 1980 р. Горизонтальні виміри включають: консерватизм і відкритість до змін, а вертикальні -- самовдосконалення і самодостатність. Відповідно утворюються моделі індивідуальних мотиваційних цінностей: безпека, влада, конформізм, універсалізм і т. ін. Застосування зазначеної моделі менеджерами дозволяє прогнозувати мотивацію працівників різних країн.

38. Основні культурні кластери

Різноманіття культурних відмінностей привело дослідників до ідеї побудови кластерів - сукупності країн (культур), що володіють схожими властивостями. Одну з таких класифікацій запропонували Ронен і Шенкар. Вони виділили:

- Скандинавський кластер - Німецький кластер: - Англомовний кластер- Романський кластер: - Латиноамериканський кластер: - Далекосхідний кластер: Арабська- Близькосхідний кластер:

Один із спроб кластеризації культур на основі комплексної системи показників, що впливають на ділову поведінку, належить Р. Льюїсу. Льюїс виділив 3 типи культур:

1) Моноактівние культури. Їх представники орієнтовані на завдання. Вони активно займаються плануванням життя і не роблять кілька справ в один і той же час (кожній справі приділяється певний відрізок часу). У цю групу входять німці, англійці, американці, австралійці, новозеландці, скандинави (за винятком фінів).

2) Поліактівние культури. Представники даної культури орієнтовані на людей. Вони товариські, спонтанно активні, роблять кілька справ відразу, і не обов'язково ті, які заплановані. Вони можуть робити те, що подобається в даний момент, що здається важливим. Це іспанці, італійці, латиноамериканці, араби.

3) Реактивні культури. Характерна риса цього типу культури - додання великої значимості ввічливості, вмінню слухати. Її типові представники - японці, китайці, фіни.

Узагальнення результатів дослідження Ф.Тромпенаарса дозволило виокремити п'ять основних культурних кластерів:

1)англійський (США та Великобританія);

2)азіатський (Японія, Китай, Гонконг, Сінгапур);

3)латиноамериканський (Аргентина, Венесуела, Мексика, Бразилія);

4)латиноєвропейський (Франція, Бельгія, Іспанія, Італія);

5)німецький (Австрія, Німеччина, Швейцарія, Чехія).

39.  Основні типи організаційних культур міжнародних корпорацій

Організаційна культура - система особистих та колективних цінностей, що приймаються і поділяються всіма членами організації. З іншого боку під організаціїною культурою розуміють набор прийомів та правил вирішення проблем зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції робітників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердивших свою актуальність зараз. Управлінські проблеми м/н фірми, які успішно вирішуються за допомогою національних культурних інструмекнтів, зводяться до наступного:

1. Культурні комунікаційні бірьєри в співробітництві. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбаченими труднощами. Можливі комунікаційні порушення, що обумовлені фактором культури:

- перешкоди в результаті заперечення культурних перешкод;

- викривлення в сприйнятті реальності;

- шаблонне мислення;

- етноцентрична зарозумілість.

2. Різниця в стилях управління в різних країнах. Для високорозвинених країн (Північна Америка, Північна Європа) притаманний демократичний стиль керівництва, тоді, як в країнах, що розвиваються переважаютьавторитарні методи.

3. Різниця в постановці проблем і прийнятті рішень. Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм поведінки, які притаманні тим людям, що приймають участь в процесі рішення проблем. Мультикультурна команда зможе ефективно працювати лише після того, як буде досягнута ясність в розумінні її членами сутності колективної взаємодії.

4. Потенціїні конфлікти із-за різниць в мотивації праці. Мотиви оприділюються соціальним становищем та сімейним положенням. В країнах перехідного типу переважає потреба у безпеці, а в розвинутих пром. країнах прямування до досягнення амбіційних життєвих цілей.

5. Різниця в соціально-культурній компетенції і розвитку персоналу. Кул-на соц.-управлінська компетенція передбачає наявність певної гнучкості, яка виражається в наступному:

- сприйняття інших культур;

- розуміння власних культурних взаімозалежностей;

- відкритість та терпимість в процесі культурної комунікації;

- вміння оцінити можливість переносу ноу-хау в області управління персоналом із одного культурного оточення в інше

40. Особливості вимірів ділової культури в Україні

Було здійснено дослідження за методикою Г. Гофстеда за трьома показниками: дистанціювання влади, уникнення невизначеності та співвідношенням між колективізмом і індивідуалізмом. За цими показниками українські менеджери перебувають посередині між індійськими та польськими менеджерами. Це означає виникнення потенціальних конфлікти у взаємодії українських і західних менеджерів як у міжнародних корпораціях, так і у незалежних партнерів.

Переважна більшість фахівців оцінює стан менеджменту в Україні як кризовий, що включає і невідповідність значної частини керівників підприємств наявним вимогам. За результатами досліджень існує конфлікт між діловими культурами України і Заходу, основою якого є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння вітчизняними менеджерами бізнесовою мовою. Б. Будзан звертає також увагу на конфлікти між підприємцями та інвесторами, що виникають через неоднакову участь в управлінні і капіталі організації. Менеджери часто ухвалюють рішення виключно в особистих інтересах, що спричиняє їх конфлікти з працівниками та ін.

Місцева культура стає предметом активного впливу з боку менеджменту корпорації в напрямі гармонізації взаємодії культур. При цьому використовують різноманітні інструменти: навчання, робота в міжнародних командах, стажування у відділеннях інших країні т. ін. Перший аспект культурного середовища (контексту) міжнародного менеджменту є пасивним, оскільки культура не змінюється, а другий -- активним.

41. Суть міжнародного стратегічного планування

Стратегічне планування -- це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверси-фікації міжнародних операцій;

потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

детальному опрацюванні проблем, пов'язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

*економічний імператив;

*політичний імператив;

*якісний імператив;

*адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпе-чення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використання корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

42. Сучасні стратегічні орієнтації ТНК

ТНК у процесі свого розв-ку проходить через три осн. етапи інтернац-ції: 1)початковий; 2)локальної ринк. експансії; 3)транснац.; кожний з яких хар-ся не лише специфікою задач заруб. дія-ті, але й відмінностями в орієнтації вищого менедж-ту, детально пояснена Перлмуттером за доп. моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим віднош-ням упр-кого персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке віднош-ня передбачає розглядання заруб. оп-цій як підпорядк-х дія-ті на внутр. ринку. При цьому повн-тю зберіг-ся критерії оцінки результат-ті, що викор-ся при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентр. орієнтація (P) підкреслює важл-ть врах-ня специфіки соц-культ. сер-ща бізнесу у різних країнах і викор-ня розробл-х на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокус-ся на регіон. орг-ції повноважень і комунікац. потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми.

Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Поліцентризм - стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

43. Етноцентризм

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.

-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.

-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.

-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.

-Сильний контроль з боку матер. компанії.

-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.

-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста - у заруб філіалах.

-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.

44. Поліцентризм

Поліцентризм - стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Є характерним для мультинац. корпорацій.

-Об'єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.

-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.

-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філіали, як правило, є автономними.

-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.

-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.

-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.

45. Регіоцентризм

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.

46.  Геоцентризм

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

Є хар-м для глоб. корпорацій.

-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.

-Ареною дія-ті є весь світ.

-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філілали, як правило, є автономними.

-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.

Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.

-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.

47. Основні типи міжнародних стратегій

Визначення типологізації міжнародних стратегій є дуже важливим питанням, адже їх класифікація, розуміння переваг і недоліків кожної в подальшому буде базою для вибору найоптимальнішої з них.

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл.

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ

Назва стратегії, приклад	Характерні ознаки	Позитивні риси	Негативні риси
Міжнародна стратегія («Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Бі-Ем», «Проктер енд Гембл»)	Тиражування однієї і тієї ж продукції в різних країнах. Концентрація виробництва в країні походження. Розміщення виробництва і маркетингу в інших країнах	Відносно низькі витрати на виробництво завдяки передачі основних умінь і продуктів, що використовуються в країні	Відсутність адаптації до місцевих умов. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і місцевих умов
Мультиринкова стратегія («Дженерал Моторз» та інші автомобільні компанії, аудиторські фірми)	Індивідуалізація продукції для різних ринків. Розміщення виробництва, маркетингу в багатьох різних країнах	Адаптація до місцевих умов	Обмежена передача знань і продуктів між країнами. Обмежені вигоди від масштабів виробництва і розташування
Глобальна стратегія («Інтел», «Моторола», «Тексас Інструмент»)	Централізоване виробництво і маркетинг розташовані у країнах з найменшими виробничими витратами	Вигоди від відповідної локалізації основних процесів. Результати від економії на масштабах	Відсутність адаптації до місцевих умов
Транснаціональна стратегія («Катерпілар Тракор», «Юнілевер»)	Одночасна економія на масштабах і передачі знань і продуктів між країнами	Вигоди від ефекту масштабів та адаптації до місцевих умов	Небезпека відсутності концентрації на витратах і місцевих ринках і прийняття міжнародної стратегії

48. Основні етапи розробки і реалізації міжнародних стратегій

Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.

1. Місія фірми - гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:

1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;

-вироблюваною продукцію;

-конкурент. перевагами.

Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.

Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;

2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Приклади місій:“Сіменс” - ми потрібні кожній сім'ї.“Дженерал Електрік” - ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв'язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.

Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.

2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.

По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?

4)Внутр-організац. аналіз.

49. Система планування в міжнародних корпораціях

Для оправ. даного пит. важл. сприйняти принципову особл. стратег. плануван. в міжн. корп.. Вона полягає в тому, що міжн. комп. доводиться при розробці стратегій роб. скл. вибір між глобалізац. та нац. відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідж. практики міжн. менедж. виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світ. стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та зважувати на різницю нац. смаків своїх споживачів -- з іншого. Виходячи з цих 2-х протилежних підходів, корп. може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місц. споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратег. рішень.



Рис. Матриця «глобалізація -- національна відданість»

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але скл. комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов'язані з нарощуванням р-ня міжн. стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управл. якістю і контролю і пристосовуватись до особл. окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіон. диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжн. корп., оск. він за своєю природою є міжкульт. та асоціюється з формулою локалізації глоб. фокусу.

Прагнучи опанувати навички стратег. планув. у міжн. корп., важливо відрізняти 2 види конкур. переваг. 1-й пов'яз. зі здатн. фірми додати до продукції певну дод. цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунт. на ефект. науково-техн. розробках корп., що забезпеч. унікальні х-ки прод. і є осн. стратегії диференц. 2-й тип переваг полягає у можлив. корп. зменш. виробн. витр. і являє собою осн. стратегії зменш. витрат.

Наприк. вивч. пит. важливо звернути увагу на стратегію глоб. розміщення, що дозволяє міжн. корп. привести в дію такі фактори збільш. прибутковості, які недоступні для нац. під-ств:

Передача заруб. відд. базових знань і навичок, які не піддаються швидк. відтворенню чи імітації конкурентами.

Економія на розташув. комп. та її підрозділів шляхом розміщення вир-ва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створ. цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формув. на цій осн. глоб. мережі.

Вик-ня кривої досвіду, що являє собою сист. скорочення вир-х витрат протягом усього житт. циклу прод. шляхом набуття досвіду вир-ва й реалізації продукції та економії за рах. розшир. масшт. бізнесу.

Скл. глоб. розміщення вир-ва наведені на рис.

Рис. Складові глобального розміщення виробництва

50. Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу

Стратегічне планування - це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті

* Утримання напрямку розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій

* Потреба в координації і інтеграції різноманітних операцій в масштабах всієї корпорації

* Належна підготовка до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів

Планув включ формування коротко - і довго строк цілей та задач, розподіл ресурсів(труд, капіталу, технологій, info) з метою досягнення глобал цілей п/п.

Виділ такі осн форми м/н бізнесу: експорт (імпорт) Лізингові угоди Локал складування і продаж Локал складання і продаж СП Прямі іноз інвест М/н контракти на буд-во, управлін...

для імпорту в роз-ці стратегії необхідно враховувати процедурні аспекти (Митні правила і процедури Навички спілкування з митними установами Використання брокера з імпорту Ключове значення коносаменту (розписка за товари при перевезенні, контракт, документ, що засвідчує право власності) та ек аспекти (Маркетинг (ціна, якість, ринок, конкуренти, зв'язок з іноз постачальн) Технологія Безперервн і прискор поставок)

для експорту необхідн вибрати метод екс-ту (Вертикальна інтеграція експорт через посередників), а в роз-ці і реал-ції стратегії слід врахувати оцінку експортн потенціалу, Консультації експертів Вибір ринків Формулюв стратегії експорту (цілі, тактика, план-графік дій, граничні строки, розподіл ресурсів) Доставка товару на ринок

для СП слід враховув те що СП важко керувати, бо необхідно враховув інтереси обох партнерів враховув наявність пільгового режиму в кр

для прям іноз інвест врахув пільг в кр-базув та кр-реципієнті врахув ризиків націоналізац, експропріації.

51.  Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Щоб засвоїти дане пит.., необх. усвідомити серйозні відмінності між звич. і міжн. рішеннями. Звідси -- додатк. вимоги та особл. процесу прийняття рішень у міжн. корп.. Тому важл. підкреслити такі їх особл.:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кіл-тю р-ів керівництва міжн. корп. Це породжує скл. пробл. централізації і децентралізації у прийнятті рішень.

2. Вик-ня складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформац. забезпеч. процесу прийн. міжн. ріш. для забезпеч. їх високої якості, оск. скоригувати прийн. ріш. та усунути помилку в ньому досить складно через географ. відокрем-ть заруб. відд.

4. Спец. техніка врахування впливу міжн. сер-ща на управлінські рішення.

Ключовою пробл. прийняття рішень у міжн. корп.. є співвідношення між центр. і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийн. ріш. у міжн. корп., можна скор-ся табл.

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для МNС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш високий	Більш високий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Напр., за великих обсягів операцій (централізація) звич. р-нь технол. і незалежність окремих заруб. відд. можуть зроб. вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функц. підхід, за якого визначається декілька сфер централіз. прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

52. Сучасні методи прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Під час аналізу методів прийн. рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І).

Рис. Трикутники прийняття рішень

Наведений рис. ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжн. менедж. найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості нац. культур. Це пояснюється також особистою х-ою здібних до міжн. бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації (табл.).

Особл. інформац. забезпеч. процесу прийняття міжн. рішень полягає у тому, щоб вик-ти всю релевантну інформац., тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформац. помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформац., що помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно врах. так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис.

Рис. Матриця релевантної інформації

Метод сценарного планув. був запропонований Г. Каном, який вперше було успішно вик-но міжн. нафтовою комп. «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергет. криз 1973 та 1979 рр. Згодом цей метод допоміг корп. передбачити розвиток світ. руху охорони навк. сер-ща і навіть розвал Рад. Союзу за багато років до цих подій. Сюжет сценарію, за методикою цієї корп., мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі 2 запитання:

У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?

Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?

Подальшого роз-ку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле. Згідно з нею створюються картини майб., що віддзеркалюють:

гіпотетичну послідовність подій;

причинно-наслідкові зв'язки між ними;

ключові параметри, що мають важл. знач. для прийняття рішень.

У міжн. сценаріях описуються як можливі майб. ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес роз-ку цих ситуацій.

З огляду на особл. міжн. рішень важл. усвідомити місце прийняття рішень у сист. міжн. менедж., яке ілюстровано на рис.

Рис. Взаємозв'язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рис. показує, що прийняття рішень випливає з цілей орг. і спрямоване на коригування всіх складових менедж. (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

53. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв'язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв'язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій:США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері ЗЕД; необхідність контролю за розвитком світових стратегій.Японія - прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів; нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.Великобританія - більшість організацій є досить децентралізованими. Менеджери вищого рівня не розуміються у технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішення униз; найвищі менеджери (топ-менеджмент) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.Франція - використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації. Вищі менеджери - випускники престижних навчальних закладів - не мають довіри до середніх менеджерів.Німеччина - переважно централізація, автократія, ієрархія. Специфічна правова система потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами; менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими; менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.Скандинавські країни - децентралізація та участь. Правова система подібна до німецької; головна увага менеджерів - якість трудового життя; важливість індивідуальності в організації.Італія - використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень. Повага до історії і традицій країни; світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.Єгипет - повільне і розважливе прийняття рішень. Час цінується не так дорого як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів'ям «Все боїться часу, а час боїться пірамід».Індія - рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати. Велика дистанція влади; значне прагнення уникнути невизначеності.

54. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція. Якість -- це сукупність характеристик об'єкта, які стосуються його здатності задовольнити встановлені і передбачені потреби відповідно до його призначення. Тотальне управління якістю являє собою сукупність організаційної структури, процедур, процесів і ресурсів, необхідних для адміністративного забезпечення якості. Метою запровадження системи тотального управління якістю є забезпечення максимально високих результатів по всіх найважливіших для споживача критеріях.Одна з ключових сфер прийняття рішень пов'язана зі творенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого -- зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія -- нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Щодо міжнародної конкуренції, то головними методами конкурентної боротьби є поліпшення якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту продукції, надання гарантії і післяпродажних послуг, тимчасове зниження цін, умов оплати тощо. Поряд з цим використовуються “мирні” методи обмеження конкуренції: таємні угоди про єдину політику цін і поділ ринків збуту, реалізацію крупних науково - технічних проектів, обмін інформацією з різних питань наукової, технічної, ринкової стратегії.

55. Управління політичними ризиками

Політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря. Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

Категорії політичного ризику:

трансферні ризики;

операційні ризики;

ризик втрати контролю власності.

Загальні інвестиції:

конгломеративні інвестиції;

вертикальні інвестиції;

горизонтальні інвестиції.

Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Користуючись тримірною мережею для оцінки політиних ризиків, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демонтовано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов'язаних з виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низький (Н)=1.

56. Міжнародні переговори

Міжнародні переговори -- це безпосередні маркетингові комунікації між партнерами з метою досягнення узгодженості відносно предмета переговорів, яка відповідає стратегічним чи тактичним цілям сторін. Процес міжнародних ділових переговорів може бути розподілений на п'ять стадій: підготовка до переговорів (збір інформації, формулювання мети, вироблення стратегії, формування команди спеціалістів, підготовка документів);початок обговорення (контроль порядку денного та графіка роботи, створення атмосфери переговорів, боротьба за лідерство);обговорення (з'ясування всіх аспектів майбутнього співробітництва, відстоювання власної позиції, розгляд аргументів партнера);підписання угоди (визнання важливості документа, що підписується, демонстрація готовності до співробітництва);дїї після переговорів (налагодження постійних особистих контактів, контроль за ходом виконання угоди).

Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.

Міжнародні ділові переговори (процес):

планування;

налагодження міжнародних відносин;

обмін цільовою інформацією;

переконання;

згода.

Переговорна тактика:

місце переговорів;

часові обмеження;

відносини «продавець -- покупець».

Переговорна поведінка:

використання експериментальної поведінки;

обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;

невербальна поведінка;

використання брудних прийомів.

57. Вплив національних культур на міжнародні переговори

На стадії реалізації контактів виявляються певні національні особливості, притаманні окремим народам. Ці особливості слід враховувати, готуючись до будь-яких переговорів з іноземцями, і відповідним чином коригувати свої дії. Так, характерним для поведінки представників різних країн під час переговорів відповідно до їхніх національних та психологічних особливостей є :

* для американців -- прагнення обговорити не тільки загальні підходи, а й деталі, пов'язані з реалізацією домовленостей. Для них типовими є мажорний настрій, відкритість, енергійність, не дуже офіційна манера ведення переговорів. Водночас вони поводяться впевнено і прагнуть домінувати, вважаючи, що їхня позиція єдино правильна. Професіоналізм представників американських делегацій, звичайно, високий, і поводяться вони при прийнятті рішень відносно самостійно. Люблять приймати пакетні рішення, вміють торгуватися, виявляють настійливість у досягненні своїх цілей;

...