Основи міжнародного менеджменту

Існує два варіанти харизматичного лідерства - назвемо їх м`якою і жорсткою харизмою: 1)лідер з мягкой харізмою люблять, поважають, але не бояться. Він швидше схильний мотивувати і переконувати, ніж залякувати і карати. Як правило, з ним радяться в складних ситуаціях, обговорюють свої помилки і промахи, до нього частіше звертаються за підтримкою. Проте м`який харизматичний стиль може мати такі мінуси, як зниження субординації більше, ніж це можливо, ослаблення дисципліни, деякі елементи вседозволеності. 2)Жостка харизма - це «чарівливість і лякаюча сила». Така людина, безумовно, привертає до себе, іноді навіть зачаровує, але при цьому вселяє певний страх підлеглим. Плюси і мінуси такого стилю лідерства діаметрально протилежні попередньому варіанту.

Експертне лідерство - лідерство, засноване в першу чергу на знаннях, коли керівником стає кращий фахівець - аналітик, експерт, здатний вирішити практично будь-яку складну проблему. Експерт в даному випадку - це не професіонал, не що уміє керувати, а хороший фахівець в своїй справі і одночасно адміністратор, який може допомогти вирішити будь-яку проблему.

Моделі управління підлеглими в міжнародних корпораціях:

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках -- покаранням.

Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Досить популярною в міжнародному менеджменті є також широковідома модель «управлінська решітка», розроблена Р. Блейком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесових процесів (горизонталь) та людей (вертикаль) і включає п'ять основних стилів керівництва: Задача, Невтручання, Тепла компанія, Золота середина, Команда. Система участі Р. Лайкерта збігається з позицією «команда» Блейка--Моутона. Однак варто зазначити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рівня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.

Підход запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кінця ХХ ст. включає такі п'ять рівнів менеджерів: високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п'ятого рівня. Саме керівники п'ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу мету -- створення компанії світової досконалості.

81. Лідерство в міжнародному контексті

Лідерство - це соціально-психологічний процес в колективі чи групі, побудований на випливі особистого авторитету людини на поведінку їх членів

Лідерство - стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у групі.

Лідерство (англ. leader -- провідник, ведучий, керівник) виявляється у вмінні пробудити у співробітників мрію, до якої вони прагнутимуть наблизитися, «вдихнути» в них необхідну для цього енергію.

Досить популярною в міжнародному менеджменті є також широковідома модель «управлінська решітка», розроблена Р. Блейком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесових процесів (горизонталь) та людей (вертикаль) і включає п'ять основних стилів керівництва: Задача, Невтручання, Тепла компанія, Золота середина, Команда. Система участі Р. Лайкерта збігається з позицією «команда» Блейка--Моутона. Однак варто зазначити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рівня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.

Підход запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кінця ХХ ст. включає такі п'ять рівнів менеджерів: високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п'ятого рівня. Саме керівники п'ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу мету -- створення компанії світової досконалості.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства]:

Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «Х»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природна риса, і здібності (теорія «Y»).

Обмін інформацією і цілями.

Участь.

Внутрішній контроль.

Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвиваються, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослідження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63 % -- сприятливо-автократичний стиль (система 2), решта -- 23 % -- консультативну участь (система 3). Жоден з менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.

82. Особливості керівництва міжнародними командами

Команда -- група людей, що об'єднуються не службовими відносинами, а якимось спільними проблемами і завданнями. При цьому потрібно усвідомлювати, що не всі члени організаційних підрозділів можуть бути командою.

Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється двома аспектами:

Функціональний підхід (у групі її члени виконують функціональні обов'язки).

Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які жорстко розподілені).

Особливість управління командами полягає в тому, що при посиленій увазі до підлеглих й ефективності праці керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Основні кроки створення команд:

Встановлення групових цілей і ретельне їх доведення до всіх членів.

Уважний добір членів групи з урахуванням необхідних навичок і можливостей доповнення один одного.

Виявлення кожним членом групи свого потенційного внеску до роботи групи і відчуття своєї важливості і взаємозалежності з іншими членами.

Встановлення культурних відмінностей між членами групи і шляхів ефективної співпраці.

Вимірювання результатів групової роботи і їх змін залежно від поліпшення взаємодії, управління стресами у світлі поставлених цілей.

Спеціалізовані тренінги членів команди, спрямовані на розвиток міжособистих і міжкультурних навичок.

Утворення комунікативних зв'язків між членами групи з метою якнайкращого порозуміння і обміну інформацією між членами групи.

Винагорода членів команд з метою обґрунтування нових ідей і здійснення відповідних дій.

Міжнародна команда являє собою групу людей різних національностей. При цьому кожен виконує свою роль у команді. Ключового значення в організації міжнародної командної роботи набуває вибір ролей, а також подолання міжкультурних бар'єрів. Важливо усвідомити, що кожний член команди не перестає бути певним фахівцем і, як правило, на час командної роботи не звільняється з посади, хоча обсяг виконуваних обов'язків, пов'язаних з нею, може зменшуватись, інколи до нуля. Натомість член команди виконує іншу роботу з урахуванням своєї підготовки в іншій сфері, з іншими колегами, для продуктивної співпраці з якими кожному доводиться обирати та якісно виконувати певні ролі.

Існує кілька підходів до визначення командних ролей. Найбільш поширеною є концепція відомого англійського психолога і письменника Мередіта Белбіна. Ця техніка полягає у використанні менеджерами різнокольорових крапок для класифікації роботи, субординуючи її як «завдання» та «можливості», а також поділяючи її на персональну та спільну. Основні висновки М. Белбіна, які були отримані на підставі семирічних експериментів, полягають у такому. По-перше, кожен член має відігравати певну очевидну функціональну роль, оскільки він увійшов до команди як бухгалтер, інженер, регіональний менеджер чи інший фахівець. Виконуючи завдання, не пов'язані з його посадовими обов'язками, член команди користується притаманними спеціальності практичними інструментами. По-друге, кожен член команди має виконувати певну групову роль не тільки за своїм фахом, а насамперед особливостями темпераменту. При цьому учасники команди повинні ефективно взаємодіяти між собою та урівноважувати один одного. По-третє, М. Белбін приділив головну увагу дослідженню «анатомії команди», виявив і розмежував 8 ролей як єдино придатних для ефективної роботи команди.

До цих ролей належать такі: 1)Координатор (лідер), що забезпечує досягнення мети командою та ефективне використання її потенціалу.2)Локомотив (працівник), який прагне прискорити досягнення поставлених цілей будь-якими методами, однак не володіє управлінськими навичками.3)Іноватор (мислитель), який є основним джерелом продукування нових ідей і стратегій. 4)Аналітик (математик), який забезпечує прийняття зважених остаточних рішень завдяки своєму тверезому мисленню та обережності.5)Постачальник (шукач джерел), який утворює зовнішні контакти і знаходить ресурси поза групою, що дозволяють швидше виробити якісне рішення.6)Організатор (скрупульозний виконавець), що докладно перевіряє всі аспекти проекту, планує його чергові етапи, зберігає всі деталі і забезпечує здобуття мети. 7)Душа команди (командний гравець), що нейтралізує особисті проблеми учасників команди і створює умови для ефективної участі в колективній праці кожному члену групи шляхом підбадьорювання і підтримки.8)Фінішер (реалізатор), який здатний перекласти ідеї і цілі групи на практичну мову деталізованих планів.

83. Міжнародні ділові комунікації

1.Здійснення комунікацій - це зв'язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії.

2.Комунікації - це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв'язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.

Осн.ел-тами комунікаційного процесу є: відправник, повідомлення, канал, отримувач.

Етапи процесу - розробка ідеї,кодування і вибір каналу,передача, розшифровка (декоду-вання).

Особливості міжнародних комунікацій: * Розміщення окремих елементів комунікацій в різних частинах світу * Віддаленість * Вплив різних культур * Різниця в часі * Значні затрати

Особливості м/н комунікацій в різних країнах.

Керівники заруб. відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезп-ти повне розуміння всіх інфор. повідомлень, які циркулюють між головною конторою та її філіями. Зв'язки між керівн-ми, які говорять на різних мовах, ще більш затруднені. Листи та повідомлення, директивні документи та інструкції перевести можна, але це потребує часу і витрат. При відсутності перекладу зміст може бути зрозумілий закордон-му відділенню, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Саме через труднощі в передаванні інф-ї мен-ру за кордоном часто доводиться докладати більше зусиль для отримання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.

Оск-ки відмінності в культурі теж впливають на зміст та сприйняття того, що передається і приймається в офіційно передаваємій інф-ї, керів-ки ТНК можуть помилково вважати, що іноземці будуть сприймати прийняття рішень та стилі управління таким же чином, як їх співвітчизники. Однак, коли люди різних націоностей збираються разом (в колективі, який працює за проектом), ця проблема стає особливо відчутною. Деякі з цих відмінностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну к-ру.

84. Комунікаційні потоки в міжнародному менеджменті

Інф-ція переміщується всередині организації з рівня на рівень в рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по нисхідним потокам, тобто з вищіх рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні задачі, зміни пріоритетів, конкретних завдань, рекомендованих процедур тощо.

Крім обміну по нисхідним потокам, орг-ція потребує комуникації по висхідним пото-кам. Таким шляхом керівництво взнає про поточні або проблеми, що назрівають та про-понує можливі варіанти виправлення стану справ. Остання управлінська іновація в ко-муникаціях по висхідним потокам -- це ство-рення груп з робітників, які регулярно, зви-чайно один раз на тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем у вир-ві або обслуговуванні споживачів(гуртки якості). Обмін інф-цією по висхідним пото-кам звичайно відбуваються в формі звітів, пропозицій и пояснювальних записок.

В доповнення до обміну інф-цією по нис-хідним або висхідним потокам организації потребують горизонтальних коммуникацій. Горизонтальні коммуникації - це коммуникації між різними відділами организації. Обмін информацією між ними потрібен для координації задач та дій.

85. Комунікаційні бар'єри і підвищення ефективності міжнародних комунікацій

Бар'єри міжнародних комунікацій:

1. Мовні бар'єри (Language Barriers).

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу:

збір персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення;

підготовка попереднього проекту повідомлення німецькою мовою у письмовій формі;

доопрацювання проекту німецькою мовою;

переклад матеріалу з німецької мови англійською;

консультація з персоналом, що володіє двома мовами, стосовно перекладу;

доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, доки він не буде придатним для подальшого використання.

2. Бар'єри сприйняття (Perceptual Barriers):

рекламні повідомлення; інші погляди.

3. Вплив культури (The Impact of Culture):

культурні цінності; непорозуміння.

4. Невербальні комунікації (Nonverbal Communication): враження; дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна).

Вивчення зазначених бар'єрів повинно логічно завершитись розумінням шляхів підвищення ефективності міжнародних комунікацій:

а) Поліпшення системи зворотного зв'язку.

Найбільш важливим є зворотний зв'язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зворотного зв'язку:

особові (наради, телефонні розмови);

міжособові (звіти, бюджети, плани).

б) Мовний тренінг:

вербальні (усні) комунікації;

письмові комунікації.

в) Культурний тренінг:

розуміння іншої культури;

національна культура і субкультура (спільність культури країн Південної Америки, латинська культура -- основа культури Іспанії, Португалії, Італії, Франції);

обмеженність поняття «міжнародна культура».

г) Посилення гнучкості і співробітництва:

внутрішньофірмова взаємодія;

переговори;

урахування відмінностей між географічною і корпоративною культурами.

Способи подолання культурних бар'єрів:

Зберігайте неупередженість.

Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.

Враховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різних країнах.

86. Особливості керівництва відділеннями міжнародних компаній в Україні

керівництво -- це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Виділяють дві основні моделі формування вищого менеджменту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізованого керівника.

Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах.

Моделі управління підлеглими в міжнародних корпораціях:

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими\

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках -- покаранням.

Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона -- найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

87. Особливості котролю в міжнародних корпораціях

Контроль -- це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахунки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Складові контролю: установлення стандартів; оцінка виконання; коригування.

Коли організація здійснює свій бізнес на міжнародному рівні, функція контролю набуває додаткового ступеня складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого міжнародного бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю. Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації та її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовні і культурні бар'єри.

Три основні вимоги до контролю в міжнародних компаніях:

Стандарти в МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі, так і місцеві умови.

Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти.

Управлінські дії щодо коригування відхилень є завершальним кроком функції контролю.

Звичайно в міжнародних корпораціях виникають і специфічні проблеми контролю:

цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпоративними цілями;

цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

Два основних типи контролю в МНК.

Прямий контроль:

наради в штаб-квартирі;

відрядження вищих менеджерів до зарубіжних відділень;

контроль поточної діяльності персоналу;

контроль за допомогою організаційної структури (письмові офіційні звіти, ланцюги команд).

Непрямий контроль:

щомісячна звітність, що надсилається до офісу країни походження;

додатки до оперативної звітності, включаючи фінансові звіти (баланс, звіти про доходи, бюджети);

фінансові співвідношення.

Треба чітко усвідомлювати обмеженість засобів прямого контролю у міжнародних корпораціях через віддаленість філій. Тому особисті контакти вищого менеджменту з керівниками зарубіжних відділень пов'язані зі значними витратами на подорожі.

Окрім того, на процес контролю впливають численні культурні фактори. У західній культурі наголос робиться на ретельному вимірюванні відхилень індивідуального реального виконання від встановлених стандартів і подальшому коригуванні. У східній культурі акцентується на груповому усвідомленні стандартів та використанні колективних інструментів забезпечення встановлених стандартів.

88. Основні системи контролю в міжнародних корпораціях

Ця система включає чотири основні ланки: особистий контроль, бюрократичний контроль, контроль за результатами та культурний контроль

Особистий контроль ґрунтується на особистих контактах з підлеглими, у процесі яких здійснюється безпосередній нагляд за їхніми діями або ж з'ясовуються причини відхилень від стандартів чи шляхи усунення недоліків. Переваги цього типу контролю полягають у тому, що в менеджерів вищого рівня формуються особисті враження щодо діяльності підлеглих. Окрім того, цей тип контролю відіграє важливу роль у подоланні національних культурних відмінностей між працівниками компанії і формуванні корпоративної культури. Недоліком цього контролю є велика трудомісткість і обмеженість через завантаженість вищих менеджерів.

Бюрократичний контроль здійснюється через систему процедур і правил, що регламентують діяльність підрозділів. Для підрозділів міжнародних корпорацій найпоширенішими видами бюрократичного контролю є бюджетний контроль і правила капітальних витрат. У цьому зв'язку доречним буде нагадати, що за своєю суттю бюджети -- це перелік видатків фінансових ресурсів фірми. У бюджеті підрозділу визначено, скільки ресурсів може витратити цей підрозділ за певний час. Встановлюючи обсяг ресурсів на певний період, штаб-квартира одночасно визначає цілі, що повинні бути досягнуті працівниками підрозділів, наприклад, здійснені проекти. Отже, бюджетний контроль пов'язаний з використанням валютних курсів. Переваги бюджетного контролю пов'язані з простотою і малими витратами часу, оскільки бюджети є інструментом не лише контролю, а й планування. У процесі бюджетного контролю широко використовуються засоби обчислювальної техніки. Правила капітальних витрат означають обмеження повноважень менеджерів підрозділів корпорації, насамперед зарубіжних відділень, у прийнятті рішень щодо закупівлі капітальних активів. Зазначені правила акцентують увагу менеджерів на процесі витрачання грошей.

Контролю за результатами -- пов'язані з орієнтацією підрозділу на досягнення кінцевих цілей. У такому разі процес контролю поділяється на три етапи: 1) встановлення цілей підрозділу, 2) кількісний вираз цілей через певні показники: продуктивність, прибутковість, частка ринку і т. ін., 3) оцінка діяльності менеджерів за їхньою здатністю досягати цілей. Для продуктових підрозділів і зарубіжних відділень використовуються показники обсягу продажу, частки ринку. Для функціональних підрозділів показники враховують особливості їхньої діяльності. Скажімо, для відділів розробок і досліджень ключову роль відіграє міжнародна конкурентоспроможність розроблених нових виробів. Діяльність виробничих підрозділів добре віддзеркалюється показниками якості продукції та виконання встановлених виробничих графіків.

Важливими перевагами цього виду контролю є його простота та орієнтація на досягнення зарубіжними підрозділами таких кінцевих результатів, які пов'язані із загальними цілями корпорації. Серед недоліків цього контролю -- складність пошуку таких ключових показників, які б вичерпно віддзеркалювали кінцеві результати діяльності зарубіжних підрозділів. Адже навіть показник прибутку не є достатнім, особливо в умовах використання затратної моделі трансферного ціноутворення.

Культурний контроль означає регулювання поведінки працівників за допомогою спільних цінностей, норм, традицій, ритуалів, переконань та інших складових організаційної культури. На відміну від бюрократичного чи фінансового контролю, побудованих на жорстких механізмах, культурний контроль ґрунтується на здатності індивідів чи групи самостійно визначати відповідні норми поведінки чи рівня продуктивності праці. Культурний контроль найчастіше використовується за умов командної роботи і динамічних змін технології.

89. Техніка контролю в міжнародних корпораціях

Контроль -- це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, тому прорахун-ки й недоліки в його виконанні призводять до погіршення ре-зультатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Складові контролю:

*установлення стандартів;

*оцінка виконання;

*коригування.

В різних країнах методи контролю поведінки працівників і діяльності організацій суттєво відрізняються. Скажімо, амер. культура зорієнтована на контроль результатів, то-ді як європ. культура робить акцент на контролі поведінки. Однак в європейських країнах контроль має чимало культурних особливостей. Наведемо деякі з них за результатами дослідження вищого менеджменту .

Великобританія:

1.Фінансові звіти є складними і важко сприймаються.

2.Вищі менеджери фокусують свою увагу на головних проб-лемних напрямах і не дозволяють втягувати себе в конкретні де-талі процесу контролю.

3.Контроль використовується більше для загального спряму-вання, ніж для спостереження.

4.Оперування великими сумами ринкової діяльності.

Німеччина:

1.Деталізований підхід до контролю і фокусування уваги як на значних, так і незначних подіях.

2.Ретельний контроль виробничих процесів та операційної ефективності.

3.Централізація контролю, використання працівників центрального апарату для вимірювання виконання, аналізу варіантів і підготовки кількісних звітів для вищого керівництва.

4.Процес контролю в німецьких фірмах використовується як політизований інструмент спостереження.

Франція:

1.Французькі менеджери використовують систему контролю, що схожа більше на німецьку, ніж англійську.

2.Контроль застосовується більше для спостереження, ніж для спрямування.

3.Процес контролю є централізовано-адміністративним.

4.Французька система контролю є менш систематизованою і більш заплутаною.

На техніку контролю впливають також і технологічні обставини країн. У технологічно розвинутих країнах, таких як США, Японія, Велика Британія, Німеччина, окрім стандартизованих правил і безпосереднього нагляду, використовуються такі непря-мі методи контролю, як комп'ютерно орієнтовані звіти й аналі-тичні дослідження. Йдеться про узагальнення результатів діяльності працівників та їхніх контактів, що були забезпечені завдяки використанню комп'ютерів, котрі входять до мережі організації. У менш розвинутих країнах основними засобами контролю є безпосередній нагляд.

Етичні аспекти контролю в МК пов'язані із суперечностями між правами роботодавців і правами найманих працівників. Хоча контроль поведінки працівників у службовий та позаслужбовий час іноді виглядає необґрунтованим, законодавство переважної більшості країн не обмежує подібної практики роботодавців. Чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Слід також розглянути вимоги та проблеми менеджерів в міжн. Корп-х.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти. 3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

90. Особливості контролю в багатокультурному середовищі

Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Слід також розглянути вимоги та проблеми менеджерів в міжн. Корп-х.

Три основні вимоги до контролю в м/н компаніях:

1)Стандарти м МНК повинні враховувати як загальнокорпоративні цілі так і місцеві умови.

2)Інформація, що міститься у звітах, повинна віддзеркалювати не тільки поточне виконання, а й встановлені стандарти. 3)Управлінські дії щодо коригування відхилень є заключним кроком функції контролю.

Проблеми контролю в МНК:

-цілі зовнішньоекономічних операцій конфліктують із загальнокорпо- ративними цілями;

-цілі партнерів СП суперечать корпоративному менеджменту;

-досвід і компетенція в плануванні дуже різняться у різних зарубіжних відділеннях;

-філософська природа конфліктів відносно цілей і політика зарубіжних операцій в основному пов'язані з культурними відмінностями між менеджерами країни походження і країни-господаря.

Корпорації США: -Наголос на кількісних аспектах контролю діяльності зарубіжних відділень. -Контролювання виконання планів, бюджетів у відповідності із стандартами компанії. -Централізоване надходження інформації до штаб-квартири про стан виробничих процесів. -Істотний вплив кар'єрних аспектів на процес контролю.

Західноєвропейські МНК: -Тенденція до вимірювання якісних аспектів зарубіжних операцій.-Контролювання переважно поведінки і її впливу на досягнення цілей. -Переважно децентралізований характер виробничого контролю.-Короткі вертикальні відстані у каналах звітності.

Японські МНК:-Менша ніж у США участь менеджерів і контролерів у процесі безпосереднього контролю;-Наявність довгострокових планів і бюджетів призводить до більш гнучкого їх використання в комунікаціях, що розширює їх роль далеко за межі контрольних інструментів.

91. Звітність у міжнародному менеджменті

Існують різні методи трансляції звітності, які застосовуються м/н компаніями. Вони відрізняються по країнам. Їх застосування залежить від того, для кого поставляється бухгалтерська інформація - для акціонерів, інвесторів або держави в особі податкових органів.

Серед документів фінансової звітності ключову роль відіграють п'ять:

Звіт про прибутки (США) або рахунок прибутків і збитків (Великобританія).

Баланс.

Звіт про акціонерний капітал.

Звіт про зміну фінансової позиції.

Звіт про грошові потоки.

Так до штаб-квартири зарубіжні відділеня надсилають наступні комплекти фінансових звітів: 1.Звіти, що грунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря. 2.Звіти, що пов'язують принципи обліку із стандартами, що вимагає країна походження. 3.Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні і географічні фактори. До соц-ек факторів належать: -характер розвитку ринків капіталу; -кількість інвесторів і кредиторів; -участь країни в м/н ринках капіталу; -рівень інфляції; -загальний рівень освіти; -типи законодавчих систем.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічну реальність.

Виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку: 1.Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.). 2.Континентальна модель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія). 3.Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований, у першу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів. У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії - Закон про компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в області бухгалтерських стандартів.

Континентальна модель б/о орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування громадських ресурсів і має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов'язкові у виконанні. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США.

Південно-американська модель б/о орієнтована на податкові державні інтереси, тому б/о законодавчо уніфікований. Особливістю бух-х стандартів є розкриття методології б/о в умовах інфляції.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії із наведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бути незіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснюючих консолідацію фінансової звітності у єдиній валюті, паралельно до прийнятих норм обліку у країні використовують М/н стандарти обліку (МСБО), задачею яких є гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах.

М/н стандарти обліку (IAS) - документи, що визначають загальний підхід до складання фінансової звітності і пропонують варіанти обліку окремих засобів або операцій підприємства.

МСО не є обов'язковими і носять рекомендаційний характер. Крім самих стандартів у склад м/н стандартів входять Концептуальні основи підготовки і подання фінансової звітності.

92. Особливості звітності в різних країнах

Аналіз фінансової звітності та зіставлення її з планом дозволяє своєчасно виявити відхилення виконання і вжити дійових заходів.

Три комплекти фінансових звітів зарубіжних відділень до штаб-квартири:

Звіти, що ґрунтуються на національних стандартах рахунків, передбачених законодавством і професійними організаціями в країні господаря.

Звіти, що пов'язують принципи обліку зі стандартами, яких вимагає країна походження.

Консолідовані фінансові звіти з урахуванням вимог країн походження.

Основні проблеми звітності:

Розмежування результатів роботи зарубіжних відділень та їх керівників. З одного боку, результати відділень залежать від впливу центрального офісу, а з іншого -- від непередбачених змін у країні базування.

Вплив структури витрат і систем бухгалтерського обліку на результати діяльності зарубіжних відділень, розташованих у різних країнах.

Вплив політичних ризиків на результати діяльності в країні неможливо віддзеркалити у звітності.

Міжнародна звітність має відповідати не лише загальним вимогам об'єктивності, своєчасності і т. ін., а й спеціальним вимогам. Серед цих вимог такі:

Відповідність між цінністю інформації та її вартістю.

Збалансованість між потоками інформації і можливостями її якісного використання, уникнення «інформаційного потоку».

Одноманітність інформації, потрібної для керівництва корпорації і філій.

Сумісність методів обробки даних у різних країнах, а саме інформаційної техніки і програмного забезпечення.

Безпечність інформаційних систем, яка усуває можливість несанкціонованого доступу до даних, що становлять предмет комерційної таємниці.

Фінансова звітність філій ґрунтується на національних стандартах бухгалтерського обліку, тобто правилах підготовки фінансових звітів. Кожна країна має власні національні стандарти обліку, проте в багатьох країн вони схожі.

Існують різноманітні способи ведення обліку, що діють в різних країнах. Причинами відмінностей в облікових системах країн є соціально-економічні, політичні і географічні фактори. До соц-ек факторів належать: -характер розвитку ринків капіталу; -кількість інвесторів і кредиторів; -участь країни в м/н ринках капіталу; -рівень інфляції; -загальний рівень освіти; -типи законодавчих систем.

У цілому, в слабо розвинутих країнах облікові системи більш прості, як наслідок невеликих розмірів підприємств і невисокого рівня освіти. У високо розвинутих країнах облікова інформація значно більш складна, що відображає різноманітну економічну реальність.

Виділяють 3 основні групи країн, що дотримуються однотипних підходів до побудови систем обліку: 1.Англо-американська модель (Великобританія, США, Нідерланди, Канада, Австралія і т.п.). 2.Континентальна модель (Німеччина, Австралія, Франція, Швейцарія, Італія). 3.Південно-американська модель (Бразилія, Аргентина, Чилі і т.п.).

Англо-американська модель функціонує в умовах розвинутого фінансового ринку. Облік орієнтований, у першу чергу, на потреби інвесторів і кредиторів. У країнах, які використовують цю модель, принципи і правила ведення обліку і складання звітності регулюються національними загальноприйнятими стандартами, що розробляються незалежними професійними організаціями бухгалтерів. У США такими стандартами є Загальноприйняті принципи обліку (ГААП), у Великобританії - Закон про компанії, Положення про стандартну практику ведення обліку і ряд інших документів, які інколи називають Загальноприйнятою практикою обліку. У Канаді бухгалтерські стандарти оформляє Комітет по дослідженням в області бухгалтерських стандартів.

Континентальна модель б/о орієнтована на державні інтереси оподаткування і макроекономічне планування громадських ресурсів і має юридичну основу. Бухгалтерські стандарти затверджуються законодавчо і обов'язкові у виконанні. Однорідність досягається єдиним планом рахунків і затвердженою методологією фінансової звітності. Професійні організації бухгалтерів відіграють меншу роль, ніж у Великобританії і США.

Південно-американська модель б/о орієнтована на податкові державні інтереси, тому б/о законодавчо уніфікований. Особливістю бух-х стандартів є розкриття методології б/о в умовах інфляції.

Наявність різних підходів до формування систем обліку ускладнює аналіз стану підприємств, що знаходяться у різних країнах. Якщо ТНК має філії або дочірні компанії із наведених груп країн, то отримані підсумки їх діяльності можуть бути незіставні. Тому багато компаній, що прагнуть залучити іноземних інвесторів або здійснюючих консолідацію фінансової звітності у єдиній валюті, паралельно до прийнятих норм обліку у країні використовують М/н стандарти обліку (МСБО), задачею яких є гармонізація і прийняття стандартів, що дозволяють збільшити схожість практики ведення бухобліку в різних країнах.

93. Особливості котролю і звітності в міжнародних компаніях, що діють в Україні

Особливості контролю і звітності в міжнародних компаніях, що діють в Україні пов'язані насамперед з використанням в українських відділеннях міжнародних корпорацій жорсткіших систем контролю: бюрократичних інструментів і показників діяльності підрозділів. До контролю діяльності українських філій залучаються, як правило, міжнародні аудиторські компанії.

Слід особливо зазначити поліпшення системи фінансової звітності в Україні у зв'язку із запровадженням системи бухгалтерської звітності із застосуванням Міжнародних стандартів відповідно до постанови Кабінету Міністрів України № 1706 від 28 жовтня 1998 р. При Міністерстві фінансів України для реалізації зазначеної програми реформування обліку створено Методологічну раду з питань бухгалтерського обліку. Фінансова звітність за МСБО у банківській системі запроваджена з 1 січня 1998 р., а у відкритих акціонерних товариствах та інших учасниках фондового ринку -- з 1 січня 1999 р. Активну участь у запровадженні МСБО в Україні бере Державна комісія з цінних паперів та фондового ринку, яка затвердила наприкінці 1997 р. Методичні рекомендації по застосуванню міжнародних принципів обліку та звітності щодо діяльності професійних учасників фондового ринку.

Слід також зазначити позитивну роль у поліпшенні звітності в Україні Указу Президента України від 21 березня 2002 р. «Про заходи щодо розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах». Цим Указом передбачено вдосконалення системи надання, змісту та структури інформації про діяльність акціонерних товариств.

94. Особливості сучасного технологічного розвитку

Розвиток технологій - основна рушійна сила економічного зростання фірми. За останні десятиліття проявились наступні закономірності технологічного розвитку:

· нова технологія приходить не одна, а у поєднанні з іншими;

· кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових технологій;

· кожна базова технологія - ядро багатьох прикладних технологій;

· прикладні технології використовуються для модернізації існуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва.

Особливість нового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один пучок технологій, як було в 50-60 рр, а цілих три: інформаційно-комунікаціний, біотехнологічний і пов'язаний з новими матеріалами. Підприємці стикаються з новими технологіями декілька разів на рік.

Технологічна революція, особливо в інформаційно-комунікаціній сфері, сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення вартості НДДКР інтенсифікувало пошук компаніями можливостей розширення ринків, щоб виправдати зростаючі витрати, а з іншого - сучасні засоби комунікації дозволяють надзвичайно швидко поширювати нові зразки поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у багатьох країнах. Спроби створення державою локального внутрішнього ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами, запропонованими на національному і м/н ринках.

95. Міжнародний ринок технологій

Міжнародний технологічний обмін - це сукупність економічних відносин між іноземними контрагентами з приводу використання результатів науково-технічної діяльності, що мають наукову і практичну цінність.

Формування світового ринку технологій відбулося в другій половині 50-х - 60-і роки ХХ сторіччя, коли обсяг міжнародних комерційних операцій за технологіями перевищив масштаби національного обміну. Технологічний обмін перевищує традиційні світогосподарські потоки товарів, послуг і капіталів.

Форми трансферту технологій на світовому ринку:

передача, продаж або надання по ліцензії всіх форм промислової власності (за винятком товарних і фірмових знаків);

надання know-how і технологічного досвіду;

торгівля високотехнологічною продукцією;

надання технологічного знання, необхідного для придбання, монтажу і використання машин і обладнання, напівфабрикатів і матеріалів, отриманих за рахунок закупівлі, оренди, лізингу або іншим шляхом;

промислове і технічне співробітництво в частині, що стосується технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;

надання консалтингових послуг та інжиніринг;

передача технології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;

передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.

Основні передумови, що обумов бурхливий розвиток міжнародного обміну технологіями:

на рівні країни - це нерівномірність розвитку країн світового господарства в науково-технічній сфері.

на рівні підприємств придбання технології сприяє рішенню конкретних економічних і науково-технічних проблем; подоланню вузькості науково-технічної бази, недоліку виробничих потужностей і інших ресурсів; одержанню нових стратегічних можливостей у розвитку.

Основними центрами, де сконцентровані світові технологічні ресурси є США, Японія і країни Західної Європи (зокрема члени ЄС). Однак останнім часом стрімко збільшується кількість науково-технічних працівників і зміцнюються позиції в області високих технологій країн, що раніш вважалися країнами «третього світу».

Унаслідок збільшення інтелектуальної еліти «третій світ» усе більше завойовує позиції в деяких передових галузях промисловості. Наприклад, Витрати на експлуатацію заводу напівпровідників у Східній Азії з її великою пропозицією робочої с і зростаючим бізнесом приблизно в 5 разів нижче, ніж у Японії і США і майже на третину нижче, ніж у Європі.

Україна в цьому плані переживає далеко не кращі часи. Глибока економічна і соціальна криза привела до того, що досить значимий технологічний і науковий потенціал України використовується не цілком. Більш того, щорічно наукову сферу залишають 30 тис. вчених і фахівців. Тільки 1% промислових підприємств України займаються освоєнням нових технологій.

Світовий ринок технологій можна підрозділити на 4 сегменти:

ринок патентів і ліцензій;ринок науко- і технологічно ємної продукції;ринок високотехнологічного капіталу;ринок науково-технічних фахівців.

Особливості сучасного світового ринку технологій:

1. Світовий ранок технологій сприяє інтелектуалізації світової економіки в цілому.

2. Головними суб'єктами виступають ТНК, у яких відбувається спільне використання результатів НДОКР материнськими і дочірніми компаніями, у результаті чого світовий ринок технологій розвитий краще національного. Близько 2/3 світового технологічного обміну приходиться на внутріфірмовий обмін ТНК. Більш 60% ліцензійних надходжень промислово розвитих країн приходиться на частку внутрікорпораційних надходжень (у США - 80%).

3. Найбільші ТНК зосереджують дослідження у своїх руках, що сприяє монополізації світового ринку технологій (рівень монополістичного контролю 89-90%);

4. Стратегія поводження ТНК на світовому ринку технологій стосовно незалежних фірм і країн визначається життєвим циклом технології:

1 етап - продаж готової продукції, зробленої за новою технологією;

2 етап - технологічний обмін супроводжується або здійснюється у формі прямих закордонних інвестицій;

3 етап - чисте ліцензування.

Т.ч., новітні технології в основному використовуються в країні базування, а в міру їх устарювання передаються у філії і далі продаються за рубіж у виді ліцензій.

5. Технологічний розрив між різними групами країн, спричиняє багатоступінчасту структуру світового ринку технологій:

6. Світовий ринок технологій має специфічну нормативно-правову базу свого функціонування

Сучасні міжнародні науково-технічні зв'язки являють собою комплекс найрізноманітніших відносин, що виникають як на рівні організацій, підприємств, об'єднань підприємств, так і на рівні держав і міждержавних організацій. Вони здобувають різні форми обміну, співробітництва, що розвиваються, удосконалюються, доповнюють один одного. Обмін науково-технічними досягненнями може бути як безкоштовним, так і комерційним.

96. Планування технологічної діяльності міжнародних корпорацій

Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне рішення стратегічних задач:

-розміщення науково-дослідних підрозділів;

-рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно технологію), чи закуповувати;

-вибір майбутнього напрямку дослідження;

-розміщення людських і фінансових ресурсів в різних країнах.

1.Моделі розміщення НДДКР.

Модель технологічної кривої.

Модель технологічної кривої виходить з того, що кожна технологія має свою природну межу, причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів продукту (процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Модель відображає особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і розробок. Це можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих же результатів за допомогою менших капіталовкладень із-за більш низької вартості ресурсів за кордоном, а також більш швидкого зростання результативності і, можливо, навіть підняття її межі за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологійЗвичайно результативність технологій порівнюють шляхом співставлення досягнутого з їх допомогою головного параметру, що цікавить основного споживача; нова технологія визнається перспективною, якщо вона дозволяє досягти тих же або кращих показників, ніж попередня.

...