Операційний менеджмент

Виробнича стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні компанії, закупівля сировини, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.[7]

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тім чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві.

Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На рис. 2 наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводить до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій.

На рис. 2 відображено, що ці пріоритети поєднуються у процес проведення науково-дослідних і конструкторських робіт і виробництво нових товарів.

Рис. 2. Місце виробничої стратегії і взаємозв'язки з потребами.

СТРАТЕГІЧНИЙ ЗАДУМ Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система (СІМ), загальне управління якістю (ТОМ) і принцип "точно в термін" (ЛТ). Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною в порівнянні з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами.

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості.

Вибір цільового ринку може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків. [7]

Різні види стратегій, від гранично свідомих до максимально спонтанних. Планові стратегії. Виникають у формі офіційних планів; вони сформовані і проголошені вищим керівництвом організації чіткі наміри підтримки під впливом встановлення офіційного контролю, покликаного забезпечити строге втілення стратегії в життя в сприятливих, контролюючих і передбачених умовах і недопуску спотворення первинного задуму; стратегії в своїй більшості є продумані наперед.

Підприємницькі стратегії. Виникають як централізоване бачення; наміри існують як особисті, офіційно не заявлене введення ситуації керівником, і тому вони можуть адаптуватися до нових умов. Це передбачає, що організація знаходиться під безпосереднім контролем керівника, а також, що вона діє в порівняно сприятливих умовах. Такі стратегії в широкому розумінні являються передбаченими, але в деталях можуть бути спонтанними і у випадку необхідності переорієнтуються.

Ідеологічні стратегії. Наміри існують як колективне бачення ситуації всіма членами організації, яка контролюється строгими нормами, які приймаються всіма її працівниками. Організація відіграє активну роль по відношенню до внутрішнього середовища.

Зонтичні стратегії. Керівник здійснює частковий контроль, визначаючи стратегічні цілі або кордони діяльності інших членів організації. В результаті стратегії носять характер частково свідомих, а частково - спонтанних. Такі стратегії можуть усвідомлено розвиватися.

Процесуальні стратегії. Керівництво контролює окремі аспекти стратегії (вирішує, кого прийняти на роботу і т.д.). Такі стратегії також являються частково передбаченими і частково спонтанними.

Непов'язані стратегії. Зароджуються на ф'ючерсних підприємствах: учасники, які не мають тісних зв'язків з іншим колективом, створюють схеми власних дій, які можуть розходитись або просто протирічити централізованим або загальним намірам.

Стратегії консенсусу. Партнери діяльності різних членів організації пов'язані на основі взаємного погодження і поступово зводяться до кількох домінуючих зразків, які отримують привілейоване поширення в організації при умові відсутності централізованих або загальних намірів.

Непов'язані стратегії. Зароджуються у внутрішньому середовищі, яке диктує моделі поведінки або методом прямого втручання, або шляхом придбання права на покупку або звуження діапазону організації. [5: 36-37]

Етапи формування виробничої стратегії.

Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв'язку ресурсів компанії.

При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів. якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т. д.:

Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту?

Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

Технологічні процеси. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка ліцензій чи використання досвіду інших?

Основа у виборі процесу - необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді просліджується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон - від унікальної до стандартизованої. Звичайно вимоги з обсягів збільшуються в міру росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні - великий. Ці фактори варто врахувати при визначенні, який процес використовувати.

4. Масштаб виробництва традиційних продуктів.

При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

оцінки майбутнього попиту;

інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків;

дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів.

Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є одним з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом життя декількох поколінь традиції колективного й індивідуального поводження.

Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціал}, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність.

7. Управління якістю виробництва

Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість - це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйняття продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але й до всіх відповідних процесів - розробки , проектування, виробництва, після продажного обслуговування.

8. Виробнича інфраструктура

Ніяке виробництво неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

9. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами з кооперації

Значення уявляється досить очевидним. Особливість даної позиції полягає в можливості вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного.

Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації.

Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.

10. Розподіл готової продукції

Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.

11. Управління виробництвом

Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації. А якість суб'єкта управління - виробничого менеджменту - істотно залежить від ключових рішень з його власного розвитку.[1:138-143]

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих продуктів до створення високо конкурентних систем "продукт - сервіс".

Характеристика системи "продукт-сервіс".

Дана тенденція уявляється дуже перспективною і для сучасних умов в Україні. "Рушійна сила розвитку усіх світових ринків - це конкуренція. А найбільш агресивні учасники конкуренції - японські компанії. їхня конкурентна сила й амбіції відомі в усьому світі. Тому, у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху - виходячи на ринок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, хто б то не був."(Сміт Д., віце-президент з міжнародних операцій General Motors Corp.).

Суть системи "продукт-сервіс" полягає в тому, що організація замість завершених продуктів починає робити і продавати "пакетні рішення", що поряд із самим продуктом включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно враховуються в пропонованій споживачу ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний комплекс "продукт-сервіс" встановлюються на рівні, що забезпечує тверду конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.

За оцінкою ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі 10 років на усіх відкритих ринках світу стане вирішальним. А системи типу "продукт-сервіс" стануть ключовим фактором бізнес-успіху.

Matsushita Electric Industrial Со. в особі одного із своїх топ-менеджерів заявляє: "У минулому ми були щасливі від того, що просували на ринок досить багато нових продуктів, виграючи в їхньому якісному розвитку, у порівнянні з нашими конкурентами, кілька місяців. При цьому конкуренція була сфальцьована на тому, щоб мати гнучке виробництво, що дозволяє випускати багато різних продуктів у невеликих кількостях. У даний час значення високої якості окремих продуктів вважається вже доведеним і пройденим етапом. Сьогодні у гри в конкуренцію інша назва - перевага в сервісі.

Поряд з Matsushita Electric Industrial Со. іншими лідерами в грі за '"чудовий сервіс" є: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Nissan, а також General Electric, Motorola, Intel, Nokia і т. д. [7]

У майбутньому економічному просторі світу General Electric Со. (СЕ), на думку її голови правління, не зможе успішно розвиватися за рахунок тільки одного традиційного виробництва. Тому Велч заявляє: "Нам треба навчитися продавати клієнтам щось більше, ніж просте залізо. "

З цією метою керівники підрозділів General Electric з 1996 р. стали посилено займатися розробкою планів з надання різного роду послуг - від допомоги енергокомпаніям у підвищенні ефективності експлуатації до облаштування майстерень з обслуговування двигунів літаків цивільної авіації. Більше того, ОЕ має намір зайнятися установкою і експлуатацією корпоративних комп'ютерних мереж. Зміст усіх цих починань Джек Велч сформулював гранично просто: "Ми хочемо більшого, ніж маємо. Тому ми зацікавилися сферою послуг".

Для самого ж Д. Велча прорив у сферу послуг, можливо, стане дійсно зоряною годиною в його багаторічній службі на благо найбільшого у світі промислово-фінансового конгломерату. У системі заходів для забезпечення подальшого росту ефективності Велч особливо сподівається на віддачу від розрахованої на багато років уперед програми (Six Sigma) з підвищення якості прийнятої до виконання в 1996 р. На його думку, GЕ повинна стати свого роду еталоном якості в усьому, що вона робить, будь то установка газової турбіни на електростанції чи виконання замовлення клієнта, у якого вийшла з ладу пральна машина.

Принципово важливим вважає Д. Велч "перенос накопиченого на виробництві досвіду контролю якості у сферу послуг і управління бізнесом, - це дозволить GЕ помітно зменшити потребу в оборотному капіталі і підвищити ефективність поточних операцій". Якщо план виявиться життєздатним, то через кілька років програма підвищення якості забезпечить компанії економію засобів у розмірі від 7 до 10 млрд. дол.

І все-таки основний спосіб збільшити прибуток GЕ Д.Велч бачить у більш інтенсивному проникненні у сферу послуг.

Авторитетний фахівець в галузі реінженіринга М.Хаммер вважає, що ОЕ створює нову модель ведення бізнесу, яка згодом пошириться на всю американську промисловість. [3]

Нагадаю, що General Electric Со. є не тільки найбільшою у світі корпорацією (наприклад, за показником ринкової капіталізації за 1997 р.), але й загальновизнаним лідером.

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих окремих продуктів до створення висококонкурентних систем "продукт-сервіс".[1:146]

Висновки

Формування стратегії здійснюється у певній послідовності. Розпочинається цей процес із заходів, що повинні мінімізувати негативний потенціал шляхом нейтралізації будь-якого небажаного впливу на організацію, який може мати місце. Досвідчені менеджери використовують детальні виміри і контроль, щоб переконатись, що операційна функція не виходить за границі встановлених обмежень. Вони мінімізують свою зайнятість в оперативній діяльності за винятком тих випадків, коли справа стосується інвестиційних рішень (створення нових виробничих потужностей, закупівлі обладнання).

Наступним кроком в діяльності менеджерів є пошук умов, за яких можна підтримувати відповідну рівновагу в конкуренції, забезпечувати конкурентоспроможність товарів. Це досягається застосуванням індустріальних практик щодо використання робочої сили (трупові договори і ін.), обладнання, реконструкції організації. Але це слід робити з таким розрахунком, щоб уникати великих змін в існуючому статус-кво. розглядаючи капітальні інвестиції у нове обладнання та потужності як найкращий шлях різко підвищити конкурентоспроможність продукції, добитись розширення масштабів виробництва і підвищення його ефективності.

Менеджери повинні активно підтримувати і посилювати загальну організаційну стратегію та запропонувати інновації, які допоможуть впровадити цю стратегію ефективно.

Нарешті, розглядаючи операційний менеджмент як потужний стратегічний ресурс, менеджери стараються передбачити технологічні удосконалення, що відповідають вимогам світового класу і які б могли вплинути на операції та отримати необхідну внутрішню експертизу набагато раніше, ніж нововведення стануть очевидними.

3. Сутність операційної системи

Управління як самостійний вид діяльності склалося в ході поділу праці. В міру росту масштабів виробництва, удосконалювання засобів праці, ускладнення виробничих відносин, розвитку спеціалізації і кооперування зростали і завдання управління виробничою діяльністю підприємства.

Новий зміст управлінська діяльність придбала в умовах розвитку монополізованого капіталізму. Збільшився обсяг робіт, пов'язаних з одержанням, збереженням, оформленням, обробкою інформації. Це привело до росту чисельності конторських службовців, а також допоміжного управлінського персоналу. Форми управлінської діяльності стають дуже різноманітними.

В апараті управління виникли спеціалізовані підрозділи, що виконують різні функції:

технічної підготовки й удосконалювання виробництва;

управління персоналом і організації праці;

оперативного управління і контролю виробництва;

ремонту й обслуговування устаткування;

матеріально-складського і транспортного господарства;

збуту продукції;

бухгалтерії і фінансів.

Поступово на капіталістичних підприємствах став завойовувати позиції науково-технічний й інженерний підхід до організації управління виробництвом й іншими сферами діяльності капіталістичного підприємства.

Практика управління виділяє три етапи розвитку управління виробництвом.

У період становлення капіталістичною мануфактурою, фабрикою управляє сам власник, а як загальний регулятор виробництва виступає стихійний механізм ринку. [2:54]

На стадії великого машинного виробництва управління відокремлюється від капіталу - власності. Управління починають здійснювати наймані керівники, що володіють деякою волею в прийнятті рішень.

Третій етап характеризується формуванням спеціального інституту професійних організаторів виробництва - менеджерів, впровадженням у процес управління сучасних технічних засобів, спробами державного втручання в економіку.

Початок досліджень виробництва по праву пов'язано з ім'ям Фредеріка Уінслоу Тейлора (1856-1915). Результати його досліджень узагальнені в ряді робіт, серед яких найбільш великими є: „Управління фабрикою" (1903 р.). „Принципи наукового управління" (1911 р.), „Показання перед спеціальною комісією Конгресу" (1912 р.). Тейлором виконаний ряд досліджень з питань техніки й технології виробництва, а також були висунуті прогресивні ідеї і положення, що зробили внесок у розвиток великого, науково організаційного суспільного виробництва. Висуваючи головною метою максимальне збільшення продуктивності праці, Тейлор пропонував конкретні рішення, спрямовані на раціональне використання праці робітників і засобів виробництва:

введення строгого регламенту на застосування матеріалів та інструментів;

стандартизацію інструментів, робочих операцій;

точний облік робочого часу;

дослідження трудових операцій шляхом розкладання їх на складові елементи і хронометражу;

встановлення контролю над кожною операцією.

Система Тейлора допускала нові ролі як для персоналу управління, так і для робітників, висуваючи ідеї: більш високий вихід продукції, більш низька собівартість, більш високі зарплати і гармонія у відносинах керуючий персонал - робітники.

Для дослідження трудових прийомів Тейлор залучав кваліфікованих робітників, що детально знали ці прийоми. Аналізуючи рух окремих працівників, Тейлор розбив кожен з них на елементарні складові частини, і домігся (за допомогою хронометражу) створення „ідеальних методів роботи", заснованих на .удосконаленні кращих елементів трудового процесу різних робітників.

Ф. Тейлор вважав за необхідне усунення всіх „помилкових". „повільних" і „марних" рухів. Він розробив оптимальні методи роботи і намагався визначити „кращий метод" виконання кожної роботи за самий короткий час, затрачуваний на її виконання. Тейлор почав з того, що скрупульозно заміряв кількість залізної руди і вугілля, які людина перекидала під час роботи лопатами різного розміру. Виявилося, що максимальна кількість залізної руди і вугілля може бути перекинена, якщо робітники будуть користуватися лопатою-совком ємністю в 21 фунт (близько 8,1 кг).

Але Тейлор розглядав працівників не як людей, не як особистості, а як найбільш ефективний засіб виконання поставлених завдань. Він був одержимий ідеєю ефективності. Використовуючи спостереження, виміри, аналіз, він розбивав роботи на найпростіші конкретні завдання, підбирав працівникам відповідно до їхніх здібностей посильні завдання, максимально ефективно організовував графіки і послідовності виконання операцій.

Ідеї Тейлора сприяли удосконаленню організації роботи майстрів і бригадирів. У результаті своїх досліджень він обґрунтував необхідність поділу праці безпосередньо в сфері управління. За його рекомендацією планування було виділено в самостійну функцію управління. Тейлор запропонував заздалегідь планувати методи роботи і всю виробничу діяльність підприємства в цілому. У дослідженнях Тейлора міститься розробка різних систем відрядної оплати праці відповідно до науково обґрунтованих методів нормування праці.

1. Функція менеджменту „оперативний вплив"

Виробничо-господарські процеси є надзвичайно динамічними, оскільки вони перебувають під впливом різноманітних факторів, у тому числі непередбачених та випадкових. В цих умовах поставлена ціль, розроблений план, прийняте рішення можуть не досягнути своєї мети, якщо повсякденно не впливати на діяльність об'єкта управління.

Оперативні плани та завдання розробляють двох видів.

Перший вид оперативних планів та завдань являє собою конкретизацію основних напрямків управлінської діяльності в момент розробки та прийняття плану господарсько-фінансової діяльності. Це плани закупівлі товарів, т закриття підприємств на ремонт, інвентаризацію, перевірок підприємств та ін. Складання такого роду планів відображає повсякденну поточну діяльність апарату управління протягом року.

Другий вид оперативних планів та завдань розробляють на основі поточного аналізу діяльності об'єкта управління. Ці плани передбачають негативне втручання у хід господарських процесів з метою регулювання їх.

Розробка вид оперативних планів та завдань здійснюється, виходячи з тактики виконання планових показників, яка враховує наявні засоби та ресурси (як матеріально-грошові, так і трудові), так і виходячи з кон'юнктури ринку, що склалася у районі діяльності організації (підприємства). Особливістю оперативних планів та завдань є негативність їх виконання, конкретність та адресність. [6:78]

Другою складовою частиною оперативного управління є організація виконання оперативних планів та завдань. Цей етап починається з конкретизації оперативних планів у формі завдань окремим виконавцям. Конкретизація здійснюється по об'єктах управління, строках, операціях, відповідальних особах. Як правило, така конкретизація здійснюється менеджером на оперативній нараді працівників апарату управління, оскільки ефективність виконання оперативних завдань багато в чому залежить від часу, який минув з моменту формування завдання до доведення його виконавцю.

У момент доведення завдання виконавцю необхідно провести інструктивно-роз'яснювальну роботу з ним, створити умови для успішного виконання завдання. Зміст інструктивно-роз'яснювальної роботи полягає в ознайомленні виконавця із загальною ситуацією і конкретно з питанням, яке доручається виконавцю, в націленні його на успішне виконання завдання, в переконанні його у важливості доручення. Інколи проводять більш широку роз'яснювальну роботу, аж до роз'яснення посадових обов'язків і прав.

Одночасно менеджер повинен створити необхідні умови для виконання оперативного завдання - поєднати його з раніше одержаними виконавцем завданнями чи скасувати деякі з них, якщо немає можливості виконати їх паралельно, забезпечити матеріальні умови для виконання завдання (наприклад, транспорт для поїздки виконавця в магазин).

Оперативне завдання може видаватись у письмовій чи усній формі. Однак у будь-якому випадку потрібно фіксувати його в спеціальному журналі.

Після одержання виконавцем оперативного завдання починається процес поточного контролю ходу виконання його. Метою поточного контролю оперативного завдання є негайна реакція менеджера на відхилення, які було виявлено у ході господарського процесу.

2. Операційна функція. Розробка та впровадження операційних систем

Дії, в результаті яких виробляються товари і надаються послуги, мають загальну назву - „операційна функція".

Будь-яка організація у сфері суспільного виробництва виробляє реальні цінності - товари чи послуги. Це завдання виконують операційні підрозділи організацій. Відповідно організаційну функцію організації тлумачать як дії, в результаті яких виробляють товари та послуги. Без здійснення цієї функції існування організації неможливе і непотрібне.

Терміни¹ „операція" і „виробництво" взаємозамінні. Однак виробництвом вважають в основному випуск товарів унаслідок переробки сировини. Термін „операції" охоплює не тільки виробництво товарів, а й надання послуг.

Виробничо-господарські організації різняться між собою характером конкретних видів діяльності, що належать до операційної функції. За цією ознакою їх поділяють на типи:

організації, що виробляють тільки товари;

організації, що виробляють (надають) послуги;

організації, що виробляють товари і надають послуги. Більшість організацій прагне належати до третього типу, який за змістом є однією з форм диверсифікованої діяльності організації на ринку. [4:3]

Розробка та впровадження операційних систем.

Успішне впровадження оперативної стратегії потребує розробки і застосування добра сформульованих операційних систем, а також основних методів, що використовуються, щоб досягти ефективності та досконалості у виробничих та сервісних операціях. Первинні операційні системи, що використовуються в операційному менеджменті, це - прогнозування і планування можливості (здатності), планування сукупної продукції, складання структурних систем, планування потреби у матеріалах та придбання матеріалів.

Прогнозування (англ. Рогесазііп) - це процес, спрямований на передбачення зміни умов та майбутніх подій, що можуть вплинути на бізнес організації. Для цілей операційного менеджменту спроби прогнозування в основному направлені на передбачення попиту на товари і послуги. Прогнозування попиту може бути короткостроковим і довгостроковим і, як правило, спирається на кількісні та оціночні методи прогнозування. Короткострокове прогнозування (на строк до 1 року) є важливим тому, що попит впливає на виробництво, дає можливість так спланувати справу, щоб була в наявності під рукою достатня кількість сировини, щоб не порушувався графік виробництва.

Середньострокове прогнозування попиту (від 1 до 5 років) або довгострокове (5 і більше років) має великий вплив на рішення, пов'язані із розширенням виробництва, придбанням додаткового обладнання, нових виробничих приміщень.

Після підготовки прогнозів попиту менеджери використовують інформацію для розрахунку можливостей і планування сукупної продукції.

Планування можливостей (здатності) організації - це, перш за все, процес визначення потреби в людях, машинах та інших фізичних ресурсах, таких як будівлі, які потрібні для досягнення цілей. [3:149]

Можливість, або здатність (англ. Сарасігу) - це максимально можлива віддача продуктивної одиниці у рамках заданого часу. Планування включає три різні часові межі: довгий, середній та короткий строк.

Планування довгострокової здатності фокусується на людських. матеріальних та фінансових ресурсах, необхідних для здійснення довгострокових організаційних задач.

Середньострокове прогнозування можливостей використовує інформацію про існуючі основні засоби, як і можливості, методи проведення обмежених регулювань (найм. або звільнення службовців, використання продовженого робочого дня, винаходів та ін.).

Короткострокове планування можливостей спрямовується на страхування того, щоб потужності наявних основних засобів використовувалися ефективно у контексті схеми основного виробництва. Планування у рамках цієї часової межі може дати користь від визначення можливих вимог щодо техніки, необхідного персоналу та обладнання, які потрібні підприємству, щоб забезпечити короткострокові цілі виробництва.

Прогнози дуже важливі у плануванні сукупної продукції - процесу, як узгодити постачання із попитом на продукт за часовий період близько 1 року. Незважаючи на те що план, як правило, охоплює 1 рік, він коригується (удосконалюється) іноді щомісячно. У деяких організаціях сукупний план може складатися лише на 3 місяці, або ж на 18 місяців, що узгоджується із часом здійснення виробництва або надання послуг. [4:95]

Основна ідея сукупного плану - досягти примірного балансу між ринковим попитом та можливостями організації. Термін „сукупний'' використовується через те, що виробничі плани у цьому випадку виражають скоріше у глобальних одиницях виробітку.

Сукупне планування здійснює підготовчу роботу для наступного кроку -створення головної схеми виробництва, яка перекладає сукупний план в оформлений план виробництва, спрямований на виготовлення певних продуктів чи надання певних послуг. Головна схема включає більше деталей. ніж сукупний план, щодо справжніх продуктів, які повинні бути вироблені, або щодо надання послуг.

З головною схемою виробництва має бути тісно скоординоване планування потреби в матеріалах. Планування потреби в матеріалах - це найчастіше комп'ютеризована система обліку, що допомагає визначити потребу в матеріалах для товарів та послуг, точно вказаних у головній схемі виробництва й ініціює постачальницькі дії, необхідні для задоволення замовлень матеріалів в міру необхідності.

Системи планування потреби матеріалів можуть стикуватися з різними типами обліку, але вони особливо пристосовані до оцінки залежного попиту сировини, компонентів та комплектуючих одиниць, що використовуються для виробництва кінцевого продукту чи послуги. Облік незалежного попиту займається кінцевими продуктами, деталями, що використовуються для ремонту, товарами інших найменувань, потреби яких прямо диктуються ринком. Нині у США концепція планування потреби в матеріалах починає застосовуватися у сервісних організаціях.

Систему планування потреби матеріалів нелегко впроваджувати, але вона спирається на точні дані, що вводяться в систему, особливо гадані про поточні фонди та специфікації (розклади діяльності). [3:160]

Слід мати на увазі, що система планування матеріалів (НИМ) вимагає високої кваліфікації персоналу. Вона досить дорога - близько 600 тис. дол. Але вона помітно покращує облік фондів, знижує час доставки продукції і підвищує відсоток виконання замовлень та зменшує чисельність експедиторів, що потрібні для вирішення виробничих проблем, пов'язаних із фондами.

Переконавшись в успішності системи планування матеріалів, ряд організацій здійснили наступний крок - впроваджують планування виробничих ресурсів (ПВР). це комп'ютеризована інформаційна система, що інтегрує планування виробництва та контрольну діяльність на основі системи НИМ зі спорідненою фінансовою, розрахунковою, інженерною та маркетинговою інформацією системи ПВР.

Системи ПВР пов'язують інформацію операційного менеджменту у загальну систему з іншими організаційними функціями. Наприклад, коли організація, де створено ПВР, виготовляє виріб, система аналізує трудові та матеріальні затрати, обіг грошових коштів повідомляє у відділ маркетингу. що товар уже на складі готової продукції, ця та інша діяльність надає функціям операційного менеджменту можливість координувати зусилля всієї організації. [2:170]

3. Сутність операційної системи

Операційна система є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система - повна система виробничої діяльності організації.

Система виробничої діяльності підприємства складається з трьох функціональних підсистем:

переробна підсистема;

підсистема забезпечення;

підсистема планування і контролю.

Переробна підсистема є основною складовою частиною виробничої системи і здійснює функцію перетворення вхідних затратних ресурсів (енергія, інформація, капітал, матеріали, праця) на вихідні прибуткові результати (товари, послуги). Під час перероблення ресурсів відбувається зміна їх форми. внутрішніх властивостей, місць розташування, додається вартість живої та уречевленої праці. На виході процесу виробництва результати перероблення можуть бути як позитивні (якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення), так і негативні (технологічні дефекти, витрати, безробіття).

Усі перетворення ресурсів у переробній підсистемі здійснюються суворо відповідно до прийнятої технології, під якою у широкому значенні розуміють поєднання кваліфікаційних навиків, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях. [5:490]

Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання завдання передбачає використання конкретної технології як засобу перетворення матеріалу, що надходить, на форму, яку отримаємо на виході. За своєю суттю технологія є способом, який дає можливість здійснити перетворення вхідних ресурсів на бажаний вхідний продукт.

Для університету основними результатами діяльності є вироблення і розповсюдження знань через науково-дослідну і педагогічну діяльність професорсько-викладацького складу серед студентської молоді.

На вході в переробну підсистему надходять: матеріали, зокрема папір і канцелярські товари, капіталовкладення, інвестовані в аудиторії, лабораторії, кабінети, меблі, обладнання. Інформація про досягнення у різних галузях науки надходить із різноманітних друкованих джерел через відвідування бібліотек, проведення методичних і наукових семінарів на засіданні кафедри, підтримання професійних контактів з колегами інших навчальних закладів на науково-практичних конференціях. Необхідна енергія подається від комунальних служб для освітлення, опалення і кондиціонування університетських приміщень, а також для роботи різного обладнання.[3:225]

Підсистема забезпечення

Ця підсистема не пов'язана безпосередньо з виробництвом „виходів", але вона виконує необхідні функції забезпечення безперебійної ритмічної роботи контролюючої підсистеми на підставі інформації про стан її діяльності.

Підсистема забезпечення складається з трьох функціональних підсистем нижчого порядку:

підсистеми технічної підготовки виробництва нових продуктів (послуг);

підсистеми технічного обслуговування виробничої підсистеми у процесі її функціонування;

підсистеми ресурсного забезпечення виробничих процесів.

Підсистема виробничої підготовки виробництва здійснює функції

науково-експериментального пошуку, конструкторського розроблення і технологічного проектування та освоєння нових конкурентоспроможних виробів.

Підсистема технічного обслуговування виробництва передбачає виготовлення робочого ті вимірювального інструменту а оснащення, проведення ремонтних робіт та модернізацію устаткування, виконання транспортних та складських операцій.

Підсистема ресурсного забезпечення підтримує на необхідному рівні виробничий процес запасами матеріалів, енергії інформації та людськими здібностями.[6:58]

В університеті підсистема забезпечення складається з бібліотеки, обчислювального центру, ремонтно-експлуатаційної служби, адміністративно-господарської частини, науково-дослідної частини, книжкових кіосків, кафетеріїв, друкарні, видавництва, міліції університетського містечка тощо.

Функція, яка вважається частиною підсистеми забезпечення в одній установі, може бути складовою частиною переробної підсистеми в іншій організації. Так, наприклад, в університеті друкарня виконує функцію обслуговування, а в комерційному підприємстві вона може бути основною переробною підсистемою.

Підсистема планування та контролю

Ця підсистема отримує від переробної підсистеми інформацію про стан системи, виконання графіка випуску продукції та незавершене виробництво і рівень запасів. Інформація надходить із внутрішнього середовища: про мету. структуру, завдання, технологію і людей, політику керівництва, основні напрямки діяльності та інші внутрішні параметри.

Внутрішня інформація про змінні - це відомості про ситуаційні фактори всередині підприємства. Оскільки підприємства є системами, створеними людьми, то внутрішні змінні переважно є результатом управлінських рішень. Так, у процесі планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до структурних підрозділів підприємства. Цей процес є потужним механізмом координації підприємницької діяльності, тому що вказує підрозділам підприємства, до чого вони повинні прямувати. [2:65]

У підприємств можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується підприємств різних типів. Організації, які займаються бізнесом, концентрують свою увагу на створенні відповідних товарів або послуг із специфічними обмеженнями - за витратами і прибутком. Це їх завдання втілене в таких цілях. як продуктивність і рентабельність. Державні навчальні заклади і некомерційні лікарні не прагнуть отримати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить своє відображення у наборі цілей - надання конкретних послуг у рамках відповідних бюджетних обмежень. [4:37]

У підрозділах підприємства також необхідно виробляти певні цілі. Наприклад, ціллю фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних витрат до 1% від суми продажів. Підрозділ маркетингу може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на 10 % в кожному році і розширення сегмента ринку на 5%. Цілі підрозділів відрізняються між собою, тому здебільшого підсистема планування і контролю повинна спрямовувати зусилля на їх координацію. Основним при тому необхідно вважати загальні цілі підприємства. Цілі підрозділів мають робити конкретний внесок у цілі підприємства загалом і не вступати у протиріччя з цілями інших підрозділів.

Для того, щоб підприємства виживали в ринковій економіці і забезпечували відповідну ефективність своєї діяльності, їм необхідно постійно збирати інформацію про зовнішнє середовище і пристосовуватися до його змін. До такого роду інформації належать нормативно-законодавчі акти державних органів влади. Попит споживачів на продукцію, наявність та вартість ресурсів. тенденції розвитку технологій, поведінка конкурентів, кредитні стосунки і джерела трудових ресурсів.

Зовнішнє середовище багатогранне і складається із різноманітних факторів впливу на діяльність виробничих систем, тому доводиться обмежуватися інформацією щодо впливу лише тих факторів, від яких вирішальною мірою залежить успіх підприємства. Один із засобів визначення впливу зовнішнього оточення па підприємство полягає у розподілі інформації про зовнішні фактори на дві основні групи: прямої і побічної дії.

До групи факторів прямої дії належать ті, які безпосередньо впливають на діяльність підприємства, зокрема: постачальники, споживачі, конкуренти. трудові ресурси, закони та органи державного регулювання.

Під середовищем побічного впливу розуміють фактори, які можуть не справляти прямого миттєвого впливу на роботу підприємства, однак діють на неї. Це такі фактори, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні фактори і політичні зміни, вплив групових інтересів і суттєві для підприємства події в інших країнах.

Підсистема планування і контролю має опрацювати весь великий обсяг доволі складної інформації і видати рішення (накази, плани, розпорядження тощо), як саме повинна працювати переробна підсистема. Прийняті конкретні рішення переважно містять планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-технічними запасами, контроль якості.[5:525]

4. Досвід операційного управління виробництвом фірми „Тойота"

Система управління виробництвом фірми „Тойота" розроблена і впроваджена на багатьох фірмах Японії у 80-х роках XX ст. Хоча основна мета системи полягає у зниженні витрат виробництва, вона також сприяє прискоренню обертання капіталу (відношення обсягу продажу до загальної вартості основного капіталу) і підвищенню ефективності роботи фірми загалом.

Стратегічно організація виробництва в японській промисловості зорієнтована на організацію ідеї „ викорінення усього зайвого " у виробництві. До категорії „зайвого" належить усе те , що не приносить доходу. Японські менеджери виходять із того, що збагачується не той, хто багато заробляє, а той, хто мало витрачає. Тобто вони зосереджують свої зусилля на тому, щоб ліквідувати всяку діяльність, без якої на підприємстві можна обійтися без збитку для справи. Розв'язуючи цю проблему, японці послідовно вивчають причини різних надлишків у процесі виробництва і виробляють методи для їх ліквідації. Тут варто звернути увагу на те, що боротьба за раціоналізацію організації виробництва в Японії - це не разова, а постійна засада роботи. Ця базисна стратегія заснована, з одного боку, на системному підході до організації виробництва, з іншого - на залученні до його реалізації усього виробничого персоналу - від робітника до директора.

Система „Тойота" навіть у періоди сповільненого спаду виробництва може забезпечити прибуток за рахунок скорочення витрат виробництва оригінальним способом - повною ліквідацією зайвих матеріальних запасів і надлишкової робочої сили. Ця система заснована на двох класичних системах:

системі Ф.Тейлора (наукове управління виробництвом);

системі Г.Форда (організація складання продукції на конвеєрній лінії при масовому виробництві).

Тут необхідно зазначити відмінність європейського і японського підходів до організації виробництва. Європейські компанії, які зайняті масовим випуском продукції, при організації виробництва виходять із того, щоб випередити конкурента за рахунок точнішого обліку стандартних вимог. Вони орієнтуються на масового середнього покупця.

Такий підхід ґрунтується на монопольному становищі виробника і принципі „не хочеш - не бери, візьмуть інші". Японці ж стратегічно зорієнтували організацію свого виробництва на інші цілі, які більш точно і повно відповідають соціально-економічним потребам людини. Наприклад, девіз „Тойоти": „Ми можемо зробити такий автомобіль, який Ви хочете" - і це не просто гасло. Фірма досягає пристосування усіє виробничої системи до запитів ринку, орієнтується на конкретного споживача. Тут природно виникає запитання: як можна поєднати два такі, здавалося б, протилежні підходи: масовий випуск і орієнтацію на окремого споживача? Річ у тому, що масове виробництво ґрунтується на випуску доволі вузького асортименту продукції великими партіями, а орієнтація на конкретного споживача потребує виготовлення широкої асортиментної гами продукції малими партіями. [6:34]

Основна ідея системи „Тойота" - раціональний метод організації виробництва, який сприяє повній ліквідації непотрібних елементів виробництва. Основне завдання системи - виготовляти необхідні деталі в певний момент часу і необхідній кількості. Реалізація цієї концепції дає можливість ліквідувати непотрібні запаси комплектних вузлів, агрегатів і готових виробів.

Отже, мета системи - скорочення витрат виробництва, але вона може бути досягнута лише за умови реалізації таких окремих цілей:

оперативне регулювання обсягу й номенклатури виробництва, що дає можливість постійно пристосовуватися до щоденного коливання попиту щодо кількості та номенклатури продукції;

забезпечення великої кількості продукції на всіх етапах виробництва, що гарантує доставку тільки бездефектних деталей для подальших операцій;

активізація людського фактора для досягнення наміченої мети, тому що систему обслуговують люди.

Концепція системи „Тойота" передбачає гнучке використання робочої сили, що означає зміну кількості зайнятих робітників залежно від попиту на продукцію, також творче мислення і впровадження новаторських ідей. [4:94]

Висновки

Для практичного реалізування перелічених раніше ідей керівництво фірми „Тойота" застосовує такі методи:

систему „Канбан" для забезпечення ритмічного функціонування системи виробництва „точно в зазначений час";

методи „вирівнювання" виробництва продукції, пристосованого до змін попиту;

скорочення часу пере налагоджування устаткування хотя скорочення загального часу виробничого процесу;

нормування робіт для забезпечення збалансованості виконання виробничих операцій;

раціональне розміщення виробничого обладнання, використання універсально підготовлених робітників-багатоверстатників для реалізації концепції гнучкого використання робочої сили;

удосконалення діяльності гуртків якості і системи заохочення раціоналізаторських пропозицій, що скорочує чисельність робочої сили і стимулює моральний фактор;

впровадження системи візуального контролю для реалізації концепції автономного контролю якості продукції на кожному робочому місці.

4. Суть виробничого процесу. Управління якістю продукції

Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної системи з врахуванням зміни сукупного попиту. На промисловому підприємстві планову діяльність доцільно зосередити на чотирьох найважливіших напрямах: збут, фінанси, виробництво продукції, закупівля.

...