Предмет теории организации

· выбор рынков, на которых будут реализовываться товары или услуги;

· поиск информации, которая может быть использована при производстве товаров и услуг;

· формирование потока товаров или услуг, которые поступают на рынки;

· формирование потока информации, которая должна сопровождать производимые товары или услуги;

· формирование правил социального поведения, которые требуются при использовании производимых товаров или услуг.

Перечисленный комплекс задач является многоплановым и сложным. Кроме того, все элементы, составляющие структуру современного предприятия, приведённые на рисунке 3.6.1, сами по себе являются достаточно сложными. Поэтому для эффективного управления предприятием необходима достаточно сложная система управления, которая обычно формируется из следующих подсистем:

· подсистема управления выбором производимого товара или услуги;

· подсистема управления ресурсами;

· подсистема управления производством;

· подсистема управления персоналом;

· подсистема управления информацией;

· подсистема управления сбытом и маркетингом.

Могут быть и другие подсистемы управления отдельными сферами и направлениями, которые все вместе во взаимосвязи формируют единую систему управления предприятием.

Управление предприятием подразумевает использование определённых методов или технологий управления. В принципе технологии могут быть разными, но в любом случае они прямо связаны с выполнением общих и специальных функций менеджмента.

Целеполагание как технология управления связано с выработкой:

· миссии предприятия, то есть с поиском ответа на вопросы «Для чего данное предприятие существует?» и «Каково предназначение данного предприятия?»;

· философии предприятия, то есть с поиском ответа на вопрос «Как данное предприятие будет выполнять принятую миссию?»;

· главной цели предприятия, к которой оно стремится;

· совокупности задач, которые придётся решать предприятию по пути движения к своей цели.

Также целеполагание как современная технология управления предполагает открытость миссии, философии, цели и задач конкретного предприятия, то есть обязательное знание их своими работниками и свободное ознакомление с ними любых иных людей.

Прогнозирование и планирование как технологии управления.

Прогноз - это достаточно общее описание будущего состояния предприятия через заданный отрезок времени. В процессе прогнозирования необходимо с заданной точностью определить, что ждёт конкретного человека или предприятие при развитии ситуации по определённому сценарию. Источником прогноза и для человека и для предприятия выступают как собственный опыт и собственные проработки в этом направлении, так и официальные прогнозы, публикуемые государственными и муниципальными органами власти, так и прогнозные разработки, выполняемые специализированными организациями по заказам. Прогнозы, составляемые гадалками и астрологами, вообще говоря, менеджерами не рассматриваются.

На основе прогноза ведётся планирование, то есть составляется последовательность действий человека или предприятия по достижению поставленной цели. План должен содержать развёрнутые ответы на следующие вопросы:

· что нужно делать? (то есть содержание мероприятий, действий);

· когда нужно делать? (то есть даты, периоды, последовательность);

· кому нужно делать? (то есть персонификация исполнителей и ответственных за конкретные действия);

· где нужно делать? (то есть привязка к месту исполнения).

Если план дополнительно содержит развёрнутые ответы на вопросы:

· как нужно делать? (то есть привлекаемые технологии);

· на основе чего нужно делать? (то есть привлекаемые ресурсы); то такой план принято называть программой действий по достижению поставленной цели.

Если прогноз обычно представляет собой словесное описание будущего состояния человека или предприятия, то план и программа должны обязательно предусматривать значительную конкретизацию действий (суммы, числа, даты, конкретные наименования, имена исполнителей и руководителей и т.д.), позволяющую осуществлять контроль над исполнением этапов по мере их завершения.

Современной формой плановой работы является программно-целевое планирование (программно-целевой подход), при котором план выстраивается в форме иерархии целей - «дерева целей»: исходя из главной цели предприятия, определяются последовательности целей его подразделений, затем определяется последовательность задач вплоть до конкретных заданий, стоящих перед низовыми исполнителями.

Организация или организовывание как технология управления - это работа менеджера по формированию и обеспечению деятельности подразделений предприятия в соответствии с её целями и планами. Оно обычно включает:

· разработку организационной структуры, обеспечивающей достижение целей и решение поставленных задач;

· установление производственных отношений между работниками, исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда;

· формирование организационной системы управления (ОСУ);

· составление штатного расписания и определение функциональных обязанностей работников (должностные инструкции);

· отработка построенных организационных схем в динамике и их корректировка.

Мотивация и стимулирование как технологии управления

Мотивация работников предприятия связана с созданием возможностей по удовлетворению их разнообразных потребностей. Наиболее удачная теория человеческих потребностей создана А. Маслоу в виде пирамиды. Первый уровень этой пирамиды составляют физиологические и сексуальные потребности, то есть потребности в пище, воде и продолжении рода. Второй уровень - потребности существования, то есть потребности в защищённости и уверенности в завтрашнем дне. Третий уровень - социальные потребности, то есть потребности в принадлежности к какой-либо группе, во внимании и заботе окружающих. Четвёртый уровень - потребности престижа, то есть потребности в уважении, статусе, в служебном росте. Пятый уровень - духовные потребности, то есть потребности в творчестве и самовыражении. Особенности этой пирамиды потребностей состоят в том, что актуальность и ценность потребностей более высокого уровня проявляется только тогда, когда удовлетворены потребности более низких уровней.

Кроме базисных потребностей существуют ещё производные потребности: благополучие, справедливость, порядок и единство социальной жизни, которые прямо не вписываются в пирамиду А. Маслоу, но, в общем-то, определяют степень цивилизованности жизни.

Стимулирование в отличие от мотивации является проявлением чисто внешним: хороший коллектив и достойная зарплата, поощрение инициативы, справедливое вознаграждение и наказание, единые нормы и ценности для всех и т.п., что обычно приводит людей к пониманию ситуации и соответствующим действиям.

Мотивация и стимулирование являются мощными взаимодополняющими технологиями управления, способными в руках менеджера значительно усилить потенциал предприятия.

Координация и регулирование как технологии управления являются не чем иным, как деятельностью менеджера по поддержанию движения предприятия к заданной цели. При этом:

· координация - это согласование деятельности предприятия и всех его подразделений с намеченным планом и осуществляется, как правило, мягкими методами (экономическими и морально-психологическими);

· регулирование - это принудительная коррекция деятельности предприятия и осуществляется, как правило, жёсткими административными методами в тех случаях, когда координация исчерпывает свои возможности.

Учёт, анализ и контроль - важнейшие технологии управления, так как позволяют менеджеру собрать и обработать информацию, связанную с деятельностью предприятия, снимая этим самым неопределённости, предупреждая кризисные ситуации и поддерживая деятельность предприятия в заданных пределах. Процедура контроля обычно включает следующее:

· выработка и принятие критериев оценки;

· оценка реальных показателей по принятым критериям;

· выполнение координирующих и регулирующих действий.



4. Создание, трансформирование и развитие организаций

4.1 Проектирование организаций

4.1.1 Понятие организационного проектирования и проектирования организационных систем

Понятие проектирования является очень многоплановым (например, см. [10]) и потому требующим дополнительной конкретизации в каждом конкретном случае. Согласно интернет-энциклопедии «Википедия» [4] проектирование - это процесс создания проекта, то есть некоторого прообраза предполагаемого объекта или прообраза его будущего состояния. Сам процесс проектирования предполагает проведение разнообразных технических и экономических расчётов, построение графиков, схем, чертежей, составление смет и калькуляций, оформление описаний и пояснительных записок и т.д. Конечный продукт процесса проектирования - проект, который предполагает взаимоувязанный и взаимосогласованный набор вышеприведённых документов, на основании которого можно начинать создание нового объекта или трансформацию существующего. Согласованный всеми заинтересованными лицами (заказчиком, подрядчиками, контрольными и надзорными органами, финансирующей организацией, общественностью и т.д.) проект является основанием для расходования ресурсов, в том числе финансовых на его реализацию.

Всё вышесказанное касается также и проектирования организаций, хотя трудно представить себе какой-либо технический, научно-исследовательский, социальный, коммерческий или экологический проект, в котором не предусматривались бы организационные изменения.

Считается, что данная концепция проектирования в приложении к организациям была развита в 1960-1970-х годах в работах, главным образом, американских специалистов. В частности Д. Вудворт показал связь организационной структуры и функций отдельных элементов с технологиями, используемыми в данной организации. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно исходить из её стратегии. В работе Д. Росса «Методология структурного анализа и проектирования» (1969 г.) впервые был сделан очень смелый для того времени прогноз о решающем значении использования ЭВМ в проектных процессах. Дж. Гелбрейт и его школа определили все основные элементы современного организационного проектирования, в частности связь дизайна (структуры) организации с выбранной стратегией и влиянием внешней среды. Именно тогда были сформулированы основные три направления, которые должны в той или иной мере разрабатываться при проектировании любой организаций:

· Идеология управления, принятая высшим руководством, которая может решающим образом повлиять на такие характеристики организации, как число уровней иерархии, развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, централизация и децентрализация управления и т.п.

· Адаптация организации под основных потребителей (принцип «организация под заказчика»), которых предполагается обслуживать. Это обязывает предусмотреть в структуре и функциях организации соответствующие элементы, задачей которых является удовлетворение конкретных требований потребителей, даже если они не являются профильными для данной организации.

· Учёт особенностей рынков сбыта, особенно международных рынков, которые также могут потребовать каких-то особенностей в структуре и функциях организации. В частности рынки сбыта могут поставить жёсткие условия по территориальному размещению складов сырья и готовой продукции, отдельных производств, штаб-квартиры, научно-исследовательских и проектных подразделений и т.п.

Как уже упоминалось выше, проектирование организации начинается с анализа её основополагающих характеристик: миссии, цели и стратегии. Затем в процессе проектирования, исходя из указанных характеристик, формируется организационная система управления, которая собственно и будет обеспечивать реализацию стратегии и достижение целей организации. Иначе говоря, проектирование организации или организационное проектирование сводится к проектированию организационной системы управления, которая, пытаясь реализовать стратегию организации, формирует необходимую организационную структуру и наделяет элементы этой структуры необходимыми функциями. В результате вновь созданная или трансформированная таким образом организация получает возможность движения по пути реализации заданной стратегии. Из выстроенной логической цепочки следует, что понятия организационного проектирования и проектирования организационных систем, используемые различными авторами, являются идентичными.

Процесс реализации стратегии является длительным, нередко многолетним. За такой период в окружающей среде могут произойти существенные изменения. Поэтому и стратегию организации нередко приходится корректировать, адаптируя под происходящие изменения. Соответственно и организационная система управления также корректирует структуру и функции элементов организации, адаптируя их под изменения стратегии, то есть трансформирует организацию. Как крайний случай организационная система управления может принять решение о ликвидации организации и / или о создании новой.

Целью организационного проектирования является разработка проектов новых организационных систем или изменению существующих систем.

Предметом организационного проектирования на уровне организаций (предприятие, учреждение, общественная, детская, спортивная или иная организация) является система производства, труда и управления в организации в целом, её отдельных подразделениях и отдельных видах деятельности.

Результатом организационного проектирования, как уже упоминалось выше, является проект, то есть комплект технической, планово-экономической и организационной документации, необходимой для реализации на практике организационных и производственно-технических изменений.

Подходов к проектированию организаций существует довольно много, но можно выделить два основных:

1. Структурный подход, то есть проектирование организации рассматривается как задача синтеза требуемой структуры из набора элементов с известными свойствами. Обычно здесь решается две взаимодополняющих группы задач:

А. Формирование производственной структуры на основе особенностей технологического процесса. Например, пошив костюма состоит из раскроя тканей, собственно пошива, отделки, контроля и сдачи готовой продукции. Причём возможен только такой технологический процесс создания костюма. Соответственно производственная структура должна предусматривать последовательно расположенные участки кроя, пошива, отделки, контроля и сдачи, которые все вместе составляют цех пошива костюмов.

Б. Формирование структуры управления путём группировки работ, должностей, информации и т.п. Используя тот же пример, это означает, что элементами структуры управления будут бригада закройщиков, бригада швей-мотористок, бригада отделочников-сдатчиков, которые будут соответственно подчиняться начальникам участков кроя, пошива и отделки-сдачи, которые все вместе будут подчиняться начальнику цеха пошива костюмов.

2. Процессный подход, то есть проектирование организации рассматривается как задача синтеза наиболее эффективного организационного процесса из имеющихся технологических процессов с известными свойствами. Используя тот же пример, можно в цехе пошива костюмов внедрить бригаду сквозного качества, то есть группу людей, отвечающих за весь костюм в целом и потому самостоятельно, не прибегая ни к чьей помощи производящую раскрой, пошив, отделку, контроль и сдачу готовой продукции. Очевидно, что главным в этом случае является процесс создания костюма. Поэтому отпадает необходимость в участках и цехах и, соответственно, в их руководителях, зато неизмеримо возрастает роль службы маркетинга и сбыта, которые своевременно вносят предложения по каким-либо изменениям, улучшающим сбыт, и службы снабжения, которая должна успевать обеспечивать все потребности подобной бригады.

4.1.2 Методы проектирования организаций

Специфика проблемы проектирования организации заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде некоторой задачи оптимизации, то есть формального выбора наилучшего варианта организационной структуры и распределения функций по чётко сформулированному критерию оптимизации. Трудности проистекают из того, что решение задачи должна удовлетворять, с одной стороны, достаточно большому количеству критериев, а с другой стороны, никто точно не может ответить, где находится оптимальная зона и какие значения выбранных критериев отвечают этой зоне. В связи с этим задачи проектирования организаций приходится решать, сочетая формальные методы с различными приближёнными, эвристическими, экспертными методами, методами аналогий и оценок и т.п.

Ниже рассмотрены четыре метода, которые, как показала практика, используются чаще других.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования организаций по аналогии с существующими и успешно работающими. Суть его состоит в том, что структуры и функции, хорошо себя проявившие в сходных условиях, переносятся на новую организацию. Все изменения носят только количественный характер. Фактически проект новой организации не отличается от каких-то существующих структур. Качественные, принципиальные изменения при использовании этого метода фактически делаются «в слепую».

Вместе с тем, этот метод имеет ряд преимуществ перед другими, так как позволяет разработать типовые проектные решения, позволяющие в ряде случаев существенно удешевить проект и сократить сроки его разработки.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций специалистов, которые могут выступать в роли экспертов. Обычно это специалисты-проектировщики с большим опытом проектной работы и специалисты-практики, имеющие большой опыт работы в качестве руководителей организаций. Метод предусматривает проведение предварительного опроса экспертов, затем результаты опроса обрабатываются по специальным методикам, в результате чего получаются некоторые достаточно объективные рекомендации.

Цель экспертного метода - выявление специфических особенностей работы аппарата управления организации, возможные недостатки в функционировании отдельных элементов организационной структуры, несоответствие функций структурному положению элемента и т.п. Таким образом, фактически проводится диагностический анализ структур и функций действующих организаций и даётся их оценка. Затем команда проектировщиков формулирует основные принципы новой организационной структуры в соответствующих условиях её функционирования.

Метод структуризации целей предусматривает выработку достаточно детальной системы целей вновь создаваемой организации, включая их количественную и качественную проработку. Затем проводится анализ подходящих организационных структур на предмет удовлетворения сформулированной системе целей. Команда проектировщиков при этом конкретизирует зоны ответственности отдельных подразделений (производство, снабжение, сбыт, подготовка производства, коммуникации, финансы, кадры и т.п.), определяет, что является критерием выполнения своих функций, расписывает за каждым подразделением полномочия и ответственность и т.д. Таким образом, создаётся достаточно детальный образ будущей организации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных моделей, отражающих распределение полномочий и ответственности между элементами организационной структуры. Затем, перебирая значения различных характеристик будущей организации (количество и взаимоотношения элементов, связи между ними, иерархические уровни, полномочия и ответственность, нормы управляемости, распределение процессов в пространстве и времени и т.п.), находится наиболее подходящий вариант новой организационной структуры.

В настоящее время для целей организационного проектирования используются практически все типы существующих организационных моделей: математико-кибернетические, графоаналитические, масштабные натурные, математико-статистические.

В заключение следует отметить, что ни один метод проектирования организаций не даёт твёрдой уверенности в том, что организация спроектирована наилучшим образом. Нередко команда проектировщиков параллельно использует несколько методов и затем сравнивает полученные результаты. Бывает, что один из методов проектирования выбирается в качестве базового, а другие используются в качестве проверочных и т.п.

4.1.3 Основные этапы и задачи проектирования организаций

1. Этап диагностики предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегий развития организации, выработки целей и задач изменений, а также подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи определения целей и задачи общего проекта;

· задачи исследования текущей ситуации и стратегии организации;

· задачи анализа и систематизации полученных данных;

· задачи подготовки основных выводов и концепции улучшений;

· формирование технического задания на организационное проектирование.

Особенность этого этапа заключается в том, что в процесс подготовки основных выводов и концепции улучшения должно быть вовлечено высшее руководство организации, чтобы оно могло затем вписать в задание на организационное проектирование свои идеи и в дальнейшем принимать осознанные управленческие решения.

Поскольку проектирование систем управления затрагивает интересы многих подразделений, то принципиально важно заручиться на этом этапе их пониманием и согласием, чтобы также в дальнейшем на этапе внедрения не возникло неожиданных препятствий.

Разработка целей развития системы управления организации должна базироваться на её стратегии и ориентироваться на структурные изменения, а не какие-либо частные моменты (например, рост месячной прибыли). Это позволит провести системное улучшение конкурентоспособности организации в перспективе, а не избавление от сиюминутных проблем.

2. Этап собственно проектирования. Целью данного этапа является разработка рабочего проекта системы управления организацией, а также анализ эффективности предложений, поступивших из разных источников, и разработка механизма внедрения. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формализации и регламентации процедур разработки проекта;

· создание рабочего проекта;

· задачи анализа эффективности проекта;

· подготовка сопроводительной документации;

· задачи экспертизы и утверждение рабочего проекта.

Этот этап является ключевым, так как именно на нём в рабочий проект закладываются положения, обеспечивающие эффективность всего процесса организационного проектирования. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, выпуском которого завершился предыдущий этап.

Итогом настоящего этапа является перечень всех основных параметров будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

3. Этап внедрения сводится к подготовке плана организационных преобразований (иногда его называют бизнес-планом, что не совсем верно), а также организации всех процессов по внедрению проекта. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· подготовка и утверждение плана организационных преобразований;

· задачи материально-технической подготовки к внедрению;

· задачи проектной мотивации разных групп сотрудников;

· задачи формирования и обучения команды, которая будет осуществлять внедрение и затем работать в новой организации;

· задачи комплексной коммуникации процесса внедрения.

Как показывает опыт, этап внедрения - самый трудоёмкий из всего организационного проектирования. На него уходит до 50 % и более всех трудозатрат и финансовых средств. Причём чем сложнее структура организации (больше уровней иерархии, больше структурных подразделений, рассредоточение производств в пространстве и т.п.), тем выше эти затраты.

Команда, занимавшаяся диагностикой и разработкой рабочего проекта, на этом этапе должна существенно расшириться. Желательно в неё ввести представителей всех более-менее крупных подразделений, всех уровней иерархии и всех регионов. Ключевым фактором успешности внедрения является участие в команде первых руководителей организации. Для эффективного функционирования собранной команды необходимо продумать методы и объёмы обучения, а также вопросы мотивации членов команды.

4. Этап анализа эффективности предназначен для измерения и оценки результатов, получаемых в результате внедрения. Главная цель этого этапа - своевременное выявление возникающих в организации отклонений от проекта и ликвидация их. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формирования системы измерения состояния организации;

· задачи отбора показателей состояния организации и определение их целевых и номинальных значений;

· задачи построения системы регулярного контроля значений отобранных показателей;

· задачи создания системы регулярного корректирования состояния организации по фактическим значениям отобранных показателей.

Выбор системы показателей может определяться многими факторами: используемой в организации методологией, степенью развития организации, наличием опытных специалистов по контроллингу, историческими особенностями развития организации и т.п. Последние годы всё более возобладает точка зрения, что наилучшей системой оценки состояния организации является система сбалансированных показателей.

Важным для организации является также вопрос определения целевых и номинальных значений отобранных показателей. Имеются большие трудности с объективностью данных значений. Считается, что неплохие результаты могут дать значения, установленные «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет использовать не только количественные, но и качественные показатели.

В результате реализации данного этапа в руки команды проектировщиков должен попасть расчёт и анализ эффективности процесса внедрения, который, конечно же, будет отличаться от расчёта экономической эффективности, проводимого на этапе собственно проектирования.

Следует особенно подчеркнуть циклический характер организационного проектирования, что хорошо видно из рисунка 4.1.3. Это является результатом того, что к моменту, когда произойдёт внедрение завершённого организационного проекта, в окружающей среде накопится уже достаточно изменений, чтобы начинать разрабатывать новый проект трансформации организации. Крупные организации, ведущие постоянную борьбу за свои позиции на рынках, именно так и поступают. Примером может быть ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», который в своём составе имеет постоянно функционирующее управление по реконструкции и капитальному строительству. Это управление занимается вопросами повышения эффективности деятельности комбината как в техническом плане, проводя реконструкцию отдельных агрегатов, цехов и производств, так и в организационном плане, решая вопросы целесообразности сохранения отдельных, как правило, давно функционирующих отделов, цехов, производств и агрегатов, и создания новых. Особенность его организационной работы заключается в том, что оно обязательно возвращается к анализу функционирования вновь пущенного или реконструированного отдела, цеха, производства, агрегата через 5-10 лет его работы и решает вопрос о целесообразности пребывания его в структуре комбината вообще или пребывания его в прежнем качестве. Руководитель этого управления имеет статус директора по реконструкции и является членом Совета директоров ОАО «ММК».

4.1.4 Оценка эффективности организаций и организационных систем

Оценка эффективности организаций и / или организационных систем, как уже говорилось выше, производится с целью выбора их наиболее рациональной (эффективной) структуры и путей её дальнейшего совершенствования. Эффективность организации и / или организационной структуры может проводиться как на стадии функционирования существующей организации, так и на стадии проектирования новой, так и на стадии проектирования изменений в уже существующей.

Хотя, как говорилось выше, критериев сравнения эффективности действующих организаций или сравнения эффективности вариантов проектируемых организаций существует очень много, главным критерием является способность организации достигать поставленные целей при относительно умеренных затратах. Непосредственно вычислить подобный главный критерий для конкретной организации очень сложно. Поэтому на практике оценка эффективности реально проводится опосредованно, то есть с использованием каких-либо условий и ограничений. На практике, как правило, используются три группы подобных условия и ограничения, в результате чего сложилось три подхода к оценке эффективности организаций:

· Оценка эффективности системы управления организации, выражающаяся через конечные результаты деятельности организации, то есть через достижение целей и затрат на управление (стоимости достижения этих целей). Собственно оценка проводится по некоторым конечным показателям деятельности организации: объём выпуска продукции, объём продаж, объём прибыли, объём финансового оборота, капитализация, себестоимость и качество продукции, объём капитальных вложений и т.п.

· Оценка содержания и организации самого процесса управления, то есть сравниваются непосредственные результаты деятельности организации и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются как текущие расходы на содержание аппарата управления (зарплата, командировки, эксплуатация технических средств и помещений, занимаемых управленцами и т.п.), так и разовые расходы (приобретение и монтаж технических средств, ремонт и строительство необходимых помещений, подготовка и переподготовка управленцев и т.п.). Собственно оценка производится по доле затрат на управление в стоимости конечной продукции.

· Оценка рациональности организационной структуры управления и её технико-организационного уровня. Обычно такая оценка проводится по каким-либо установленным стандартам, нормам, опытным данным, традициям, установившимся в данной отрасли, и т.п. В качестве критериев здесь могут выступать: число уровней и число звеньев системы управления, нормы управляемости, степень централизации и децентрализации принятия решения, скорость прохождения распорядительной, отчётной и иной информации и т.п.

Для получения количественных результатов при проведении оценок эффективности организаций и организационных систем могут быть использованы разнообразные коэффициенты. Ниже приведены наиболее часто употребляемые.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

,

где: - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

- затраты на управление (зарплата, приобретение и содержание технических средств и помещений, используемых управленцами, подготовка и переподготовка управленцев и т.п.).

2. Коэффициент звенности:

,

где: - фактическое количество звеньев существующей организационной структуры;

- оптимальное количество звеньев организационной структуры управления

3. Коэффициент территориальной концентрации:

,

где: - фактическое количество подобных организаций, действующей на данной территории;

- площадь данной территории.

4. Коэффициент дублирования функций:

,

где: - фактическое количество работ (функций), закреплённых за данным подразделением;

- нормативное количество работ (функций).

5. Коэффициент централизации функций:

,

где: - количество решений, принятых на более высоких уровнях управления при выполнении данной работы (функции);

- общее количество решений, принятых при выполнении данной работы (функции).

6. Коэффициент надёжности системы управления:

,

где: - количество решений, принятых, но нереализованных при выполнении данной работы (функции);

- общее количество решений, принятых при выполнении данной работы (функции).

7. Коэффициент эффективности использования информации:

,

где: - количество документов, эффективно использованных при выполнении данной работы (функции);

- общее количество документов, использованных при выполнении данной работы (функции).

Очевидно, что при необходимости могут быть сформулированы и другие коэффициенты, характеризующие эффективность организаций и их структур.

4.2 Развитие организаций

4.2.1 Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли

Можно утверждать, что история существования и развития организаций - это история существования и развития человечества, прошедшего путь от первобытного стада с простейшим разделением труда, когда «мужчины охотились на мамонтов, а женщины поддерживали огонь в пещере», до современных телекоммуникационных организаций, распределённых в пространстве и времени, позволяющих найти человека в любой точке земного шара с точностью до нескольких метров. Но и это не предел, и люди постоянно думают над тем, как усилить синергетический (кооперативный) эффект от их совместных действий, как повысить экономические результаты разделения труда, как повысить гибкость и адаптивность организаций к изменениям в окружающей среде и т.п.

Анализируя современную управленческую, экономическую, социальную, техническую и даже научно-фантастическую литературу, можно говорить о сложившихся достаточно чётких направлениях, по которым, собственно, развиваются все идеи, мысли, связанные с совершенствованием как самих организаций, так и тех принципиальных моментов, которые положены в основу их создания и управления. Ниже эти направления рассмотрены более подробно.

Открытость - главная идея современного процесса организационного развития. Суть открытости заключается в том, что на определённом этапе развития любая нормально функционирующая организация сталкивается с проблемами внутреннего и внешнего торможения своих процессов. Неоднократно проводимые исследования факторов торможения показали наличие в каждой организации большого количества барьеров и препятствий самой различной природы, которые члены организации нередко просто не замечают. Это могут быть особенности организационной культуры (традиции, воспитание, прививаемый способ мышления, пренебрежение мнением младшего персонала, особенности личностных отношений и т.п.), особенности физического существования организации (помещения, интерьер, экстерьер, оформление рабочих мест и мест общего пользования, вид из окна и благоустройство вокруг здания и т.п.), особенности взаимоотношений с партнёрами (нечестность, нарушение сроков поставок и оплаты, не соблюдение кондиций и т.п.) и другие.

В этом случае, чтобы улучшить собственную деятельность, организация может пойти по направлению большей открытости, то есть снятия всевозможных препятствий перед свободным обменом идеями, инвестициями, людьми и т.п. Этому в значительной степени способствует бурное развитие современных информационных технологий: персональные компьютеры, Интернет, электронная почта, компактные и легко доступные электронные библиотеки и т.д. Как показала практика, открытость отнюдь не приводит к вакханалии свободных связей, потере контроля над процессами, появлению большого количества «спама» (информационного мусора) и т.п. Оказалось, что члены организации сами выстраивают нужные связи и достаточно жёстко их контролируют. Лишние связи отмирают, также отмирает потребность в огромном количестве всевозможных инструкций, регламентов и других нормирующих материалов.

Главная позитивная идея открытости - отсечение самими членами организации на своём рабочем месте всего неэффективного и поддержка всего эффективного. Хотя можно отметить и некоторые негативные стороны открытости. Главная из них - это возможность утечки за пределы организации конфиденциальной информации, но здесь суть проблемы перемещается уже в сферу подбора и подготовки кадров.

Формирование систем менеджмента качества. Суть этого направления заключается в том, что организация не просто должна выпускать качественную продукцию, а сформировать у себя систему, обеспечивающую выпуск качественной продукции. Как показывает практика, создание подобной системы фактически означает полную перестройку организации, выпускающей данную продукцию, и изменении психологии персонала. При этом основной идеей перестройки организации становится участие всех и каждого на своём рабочем месте в создании качественной продукции.

Смена ключевого стратегического ресурса в организации. Современное развитие самых разных социальных и экономических организаций показало всё возрастающее значение обладания знаниями и информационными ресурсами относительно обладания материальными ресурсами (здания, сооружения, оборудование, сырьё, энергия, полуфабрикаты, готовая продукция и т.п.). Но особенно важным ресурсом организации становятся люди, способные этими информационными ресурсами пользоваться и организовывать творческие (креативные) процессы. Знания и информация и умение их использовать в нужный момент в нужном месте в соответствии с конкретными требованиями всё более становятся движущими силами развития организации. Чем большее число элементов организации оказывается подключённым к «банкам знаний», чем шире и доступнее «единое информационное пространство» для членов организации, тем выше уровень, на котором организация функционирует и развивается.

Работа на таком «информационном» уровне требует от членов организации новых идей по поводу иной расстановки сил и связей, переходу к новой структуре и новым функциям. Например, конвергенция современных телефонов, телевизоров, персональных и иных компьютеров, потребительской электроники и т.п. приводит к кардинальным сдвигам не только в сознании членов организации, но и в структуре самой организации и во внешних микро- и макросредах. Как ни странно, цифровые технологии начинают определять и образ жизни, и образ деятельности, и сознание.

Рост объёмов трансконтинентальных, транснациональных и трансрегиональных потоков. В связи с интегрированием мировой экономики в единое целое роль транснациональных, трансконтинентальных и трансрегиональных потоков различных материалов, энергии, информации и людей стремительно растёт. Мировой рынок всё более сливается в единое целое, формируя при этом разнообразные организации с весьма неожиданными с прежних позиций структурами и функциями. Основные идеи, связанные с подобными организациями, ещё только формируются.

Появление явных лидеров экономического развития. Процессы развития отдельных организаций приобрели столь стремительный характер, что их экономические, политические и социальные планы и амбиции стали определять развитие не только городов и районов, но и регионов и целых стран. Начав, как правило, с добычи и транспортировки сырья, эти организации постепенно брали на себя всё более глубокую переработку его, создавая, так называемые, вертикально интегрированные компании, которые занимались полным циклом производства в данной сфере (например, все процессы, начиная от геологоразведки и бурения скважин и заканчивая розничной продажей бензина на автозаправочных станциях). Накопив достаточные финансовые средства, эти организации начинают вторгаться в сферы, которые для них являются обеспечивающими. Как правило, это оказывается сфера строительство и производство строительных материалов, а также производство оборудования, используемого как на своих предприятиях, так и на чужих, но родственных предприятиях. Затем методом скупки действующих предприятий идёт вторжение в совершенно иные сферы, которые отношения к базовой деятельности не имеют: производство продуктов питания и крупные торговые системы, производство текстиля и одежды, транспортные и телекоммуникационные компании, журналы, газеты и телевизионные каналы, производство детских игрушек и сфера образования и т.д. В результате на какой-либо территории возникает явный лидер, контролирующий практически все основные экономические, политические и социальные процессы. Здесь основными идеями организационно-управленческой мысли являются законодательное нормирование деятельности подобных лидеров экономического развития и их взаимодействие с другими субъектами экономической и социальной деятельности с целью недопущения разрушения многоукладной экономики.

Вышеописанные процессы приводят к ослаблению роли государственных и муниципальных органов в организации жизни на отдельных территориях. Конечно, речь не идёт о формировании лидером экономического развития своего законодательства или назначении им территориальных руководителей, но взять в свои руки процессы жизнеобеспечение достаточно больших территорий, а также существенно влиять на исход местных выборов он может. Это подводит к мысли об обязательности создания структур государственной поддержки малого и среднего предпринимательства.

Обострение взаимоотношений Природы и Человека. В связи с тем, что мировая экономическая система всё больше и больше потребляет природных ресурсов и наносит всё больший и больший вред природе своими отходами, то взаимоотношения Природы и Человека начинают выходить на первый план. Очевидно, уже в ближайшем будущем определяющую роль в развитии организаций будут играть идеи, способные вывести человечество на уровень понимания своего нового места и роли в экосфере. Тогда лидерами мирового развития окажутся организации, регионы и страны ранее других осознавшие необходимость коэволюции, то есть совместного развития с окружающей природой. Как следует из опыта функционирования «Киотского протокола» пока не ясно, к каким новым организационным формам это приведёт.

Пересмотр целей общественного развития. Идёт активный поиск новых ценностных ориентиров всем мировым сообществом. Пропагандировавшиеся в течение длительного времени так называемые «общечеловеческие ценности» относительно скоро могут отойти на задний план, а вперёд выйти совершенно другие ценности и стандарты жизни. Что это за новые стандарты жизни и каковы будут организации, их реализующие и поддерживающие пока не ясно, хотя некоторые идеи можно сформулировать уже сейчас: гуманизация экономических систем и пересмотр значения категории «экономическая эффективность», социальная защита конкретного человека.

Здесь перечислены только некоторые направления развития организационно-управленческой мысли, волнующие наиболее прогрессивные категории человечества и потому наиболее часто обсуждаемые в средствах массовой информации. Реально этих направлений во много раз больше. Они носят более конкретный характер и потому активно обсуждаются в кругах соответствующих специалистов и специальных средствах информации.



4.2.2 Современные тенденции развития организаций

Многообразный опыт, накопленный как в различных странах мира, так и в России, свидетельствует о том, что основные тенденции развития организации определяются способностью к развитию системы управления данной организации. Именно способность системы управления вырабатывать цели, определять ценности, координировать деятельность, готовить персонал и добиваться конечных результатов является фактором развития организации.

Наиболее характерными направлениями, по которым системы управления обеспечивают развитие организаций, являются:

· ориентация на долгосрочную перспективу;

· детальное исследование всех сфер и факторов, с которыми организация сталкивается;

· инновационная деятельность;

· диверсификация деятельности организации.

Сейчас является общепризнанным, что основную ценность для организации составляют люди, связанные каким-либо образом с её деятельностью. Можно выделить ряд направлений, по которым реализуется развитие организации в связи с людьми:

· первое направление - это персонал; задача системы управления организации заключается в максимальном мотивировании и стимулировании творческой активности персонала, заинтересованности его в конечных результатах деятельности, в повышении эффективности своего труда и т.д.;

· второе направление - это акционеры; задача системы управления организации заключается в совмещении интересов акционеров с интересами персонала, интересами организации, интересами отрасли и экономики в целом;

· третье направление - это контактные аудитории (см. раздел 1.3.3); задача системы управления организации при работе с контактными аудиториями заключается в формировании позитивного имиджа в глазах этой категории людей и мотивировании её на действия, способствующие развитию организации.

Объектом развития в организации является и сама система управления. В качестве основных направлений развития организационных систем управления особенно актуальных в России можно назвать следующие:

· Осуществление децентрализации производства и сбыта. С этой целью в рамках производственных организаций создаются полуавтономные или полностью автономные подразделения, самостоятельно отвечающие за свои прибыли и убытки. Каждое такое подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность и вступает в коммерческие отношения на договорной основе с другими подразделениями как данной организации, так и за её пределами.

· Инновационная политика, поиск новых рынков и диверсификация деятельности. Это направление реализуется в организациях либо через создание в своей структуре специализированных внедренческих подразделений, либо через учреждение специальных дочерних «венчурных» предприятий, занимающихся поиском, разработкой и внедрением новинок.

· Дебюрократизация и повышение творческой и производственной отдачи персонала. Это направление для российской практики является одним из наиболее сложных, так как слишком сильны в нашей стране бюрократические традиции. Тем не менее, есть ещё советский опыт (сквозные бригады качества), а также зарубежный опыт (бесплатная раздача персоналу акций предприятия), позволяющий утверждать, что эти вопросы всё-таки решать можно.

4.2.3 Организации будущего

Анализ наметившихся тенденций в развитии организаций и организационных систем позволяет сделать некоторые прогнозы. Эти прогнозы имеют разный уровень достоверности и касаются разных моментов организационного развития, но, тем не менее, специалисты уверены, что эти прогнозы будут в той или иной мере реализованы.

Ниже приведены основные модели организаций будущего, построенные на основе упоминавшихся прогнозов.

Организации, ориентированные на предвидение. Суть деятельности этих организаций заключается в формировании своих производственных планов и программ деятельности, исходя всего лишь из появившихся во внешней среде тенденций. Эти организации могут возникать в самых разнообразных сферах и являются, как правило, высокорисковыми - «венчурными».

Организации с перекрещивающимися функциями. Организации с традиционными линейными, функциональными и линейно-функциональными структурами всё более будут вытесняться организациями с матричными и бригадными структурами (см. раздел 2.4.3). Суть этого процесса заключается в формировании в структуре организации временных коллективов (бригад), решающих самостоятельно все вопросы, необходимые для выполнения поставленной задачи (снабжение, подбор персонала, производство, НИИОКР, маркетинг, сбыт и т.п.).

Упрощённые и уполномоченные организации. Для эффективнейшего решения стоящих задач организации идут по пути упрощения иерархических структур и выделения подразделений и отдельных специалистов с особыми полномочиями. Это существенно стимулирует как группы работников, так и отдельных людей принимать на себя большую ответственность и работать более интенсивно и творчески. Таким образом, достигается максимальная вовлечённость работников в производственные процессы.

Глобальные организации. Развившиеся в конце XX столетия производственные, технологические, транспортные и информационные возможности фактически открыли перед различными организациями весь мир. Теперь организации, чтобы преуспеть в своей сфере, необходимо иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в различных странах и регионах, руководствуясь исключительно эффективностью.

Сетевые организации. Наступит период, когда организации, чтобы выпускать свою продукцию, совсем не обязательно должны иметь полный набор производственной и предпринимательской деятельности - от НИИОКР до маркетинга и сбыта. Будут формироваться сети из разнопрофильных организаций, распределяющих между собой все функции по выпуску данной продукции. Наибольший интерес здесь представляет то обстоятельство, что постоянные поставщики и покупатели также могут быть звеньями этой сети.

Организации, основанные на информационных технологиях. Поскольку в настоящее время информация и информационные технологии приобретают всё большее значение в деятельности организации, то можно построить прогноз, что наступит период в жизни конкретной организации, когда степень использования информации и информационные технологии будет определяющей в деле развития её конкурентоспособности.

...