Менеджмент

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Например, римская католическая церковь, которая успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня.

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Если бы люди не объединялись в организации, то не возникла бы потребность в менеджменте. Мир менеджмента основан на организациях.

Таблица 1.3.1

Сравнение старой и новой организации

Старая организация	Новая организация
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.	Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.	Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.	Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
Занятие постов в организации - чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.	Занятие руководящих постов чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.	Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Упор на приказ и интуицию.	Упор на коллективную работу и рациональность.

Однако, чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

· наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

· наличие, по крайней мере, одной цели, т. е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;

· наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Типы организаций. Различают формальные и неформальные организации. Формальные - это те организации, которые созданы по воле людей, по предварительной договоренности (форма - устройство). Формальные организации возглавляются руководителями (назначенными или избранными).

Во всех формальных организациях существуют также неформальные организации, которые возникают сами по себе, где люди группируются вокруг одного (чем-то выделяющегося) человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

Все формальные организации подразделяются на простые и сложные. Простые организации имеют одну цель, сложные - многоцелевые.

Общие черты организаций. Одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой, откуда она пополняет свои ресурсы и где сбывает произведенные блага или оказывает услуги. Внешняя среда по отношению к предприятию представляет собой множество взаимосвязанных факторов, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Это и экономические условия, и потребители, и конкурирующие организации, и техника, и технология, и множество других факторов. Внешняя среда, как правило, находится за пределами досягаемости менеджеров данной организации. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджерам приходится учитывать все больше факторов внешней среды.

Второй, очень важной чертой организации, является разделение труда, т. е. разделение всей работы на составляющие компоненты по горизонтали. Отсюда часто встречающееся понятие «горизонтальное разделение труда». В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда не прослеживается. Как слагаемые различные виды работ могут выполняться попеременно немногочисленным штатом малого предприятия (например, готовить бутерброды и обслуживать покупателя). В сложных организациях при помощи горизонтального разделения создаются подразделения, за которыми закрепляются только им присущие задачи и которые добиваются только им присущих целей. Они носят название отделов или служб.

Например, производственный отдел, бухгалтерия, финансовый отдел выполняют закрепленные за ними виды деятельности горизонтального разделения труда, от успешного выполнения которых зависит эффективность работы всей организации. Отделы и службы - это группы людей с направленной координацией деятельности для достижения общих целей. Сама же координация является следствием разделения труда по вертикали, что по сути представляет собой самоуправление.

Поэтому третьей чертой организации является управление. В малых организациях четко выраженной линии управления нет. Координация деятельности организации осуществляется совместно, чередуясь с неуправленческими функциями. По мере укрупнения организации возрастает количество различных функций, что приводит к затруднению ориентации подчиненных. Поэтому в сложных организациях работа по управлению четко отделена от неуправленческой работы. Такие организации назначают руководителей и им определяют круг обязанностей и ответственности.

Таким образом, все организации имеют общие черты, к которым относятся взаимосвязь с внешней средой, разделение труда и управление.

1.3.2 Внутренняя среда организации

Процесс производства осуществляется под воздействием внешних и внутренних ситуационных факторов, которые принято называть переменными.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации - это созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства это цели, структура, задачи, технологии и люди.

Цели. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У различных организаций могут быть разнообразные цели.

Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Также как и в самой организации выработка целей необходима также и в подразделениях. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как единого целого, а не вступать в противоречивые с целями других подразделений.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Основные концепции, имеющие отношение к структуре:

1. Специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Это горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие - для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д.

2. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Она может быть широкой, т.е. одному руководителю подчиняется большое количество людей, и это дает в результате плоскую структуру управления и узкой, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей и это дает многоуровневую структуру управления.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами), людьми и информацией.

Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Нижеследующие описания преимуществ специализации производства при изготовлении булавок взято из книги Адама Смита «Богатство народов», они способствовали началу промышленной революции, важного момента истории.

Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день и уж наверняка не мог изготовить 20. Но потом эта работа стала проводиться таким образом, что производство булавок превратилось не только в самостоятельное производство, но и разделилось на ряд отдельных стадий, каждая из которых стала представлять собой отдельное производство.

Один человек вытягивал проволоку, другой - распрямлял, третий - разрезал на куски, четвертый - затачивал концы, пятый - обрабатывал один конец, чтобы получилась головка, еще двое делали петлю. Самостоятельную операцию представляло надевание этой головки, еще одна отдельная операция - отбеливание булавки. Даже насадка булавок на бумагу - самостоятельное дело. Таким образом, все изготовление булавки четко разделилось приблизительно на 18 отдельных операций, которые на некоторых фабриках действительно выполнялись каждым отдельным работником, в то время как на других один человек часто выполнял две или три операции. Значит, десять человек, работая вместе, могли бы изготавливать 48 тыс.булавок в день. Другими словами, в пересчете на одного человека, это означает 4800 булавок в день. Но, если бы они делали все это независимо друг от друга, они бы не сделали и по 20 штук в одиночку, может, и по одной бы не сделали, если бы не было правильного разделения труда.

В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Адам Смит.

Технология. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Это не так.

Социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация и физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Девид, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, и инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий.

Люди. Внутри организации важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям являются люди. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Организация, руководители, подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не рабочие, а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированны или не обучены. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности, которыми являются:

1. Способности - присущие человеку качества (интеллектуальные способности и некоторые физические данные). Различия в способностях у разных людей объясняется наследственностью. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность, и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу - это логичное средство увеличения выгоды от специализации.

2. Предрасположенность, одаренность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

3. Потребности - внутренне состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Выделяют потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), потребность в причастности, принадлежности к обществу. Организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

4. Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

5. Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Определяет, что такое «реальность» для каждого человека.

6. Отношение. Точка зрения. Это отношение к чему-либо или социальные установки. Психолог Дерил Бем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды». Это также влияет на поведение человека в организации.

7. Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд» - это выражение отношения. «Работа собственными руками - это самая благородная форма работы» - это ценность. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации.

8. Влияние среды на личность и поведение. Сочетание стабильных характеристик человека определяет его личность. Современные психологи считают, что поведение человека меняется в зависимость от ситуации. Руководители могут создавать такую обстановку на предприятии, которая бы вызывала тип поведения подчиненных, желательный для организации.

9. Группы. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с понимаем поведенческой нормы. Нормой называют стандарт поведения, признаваемый приемлемым в данных условиях. Чем в большей мере человек ценит свою принадлежность к группе, чем в большей мере его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

10. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером.

Все выше перечисленные внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Взаимосвязь внутренних переменных представлена на рисунке 1.3.1. Изменение одной из внутренних переменных в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.



Рис. 1.3.1. Взаимосвязь внутренних переменных

1.3.3 Внешняя среда организации: факторы прямого и косвенного воздействия

Эффективность работы организации зависит не только от ее собственных ресурсов, но и в значительной степени от состава, конфигурации, уровня развития внешней среды. В ней, прежде всего, позиционируются контрагенты по бизнесу: поставщики, подрядчики, заказчики, конкуренты. Эти организации так или иначе взаимодействуют со специализирующимися на различных услугах посредниками, работающими на той же организационной и коммерческой основе. Все они функционируют, взаимодействуют, развиваются в едином правовом, административном, лицензионном, налоговом или другом пространстве, которое обслуживается рыночной инфраструктурой. Обеспечиваемая государством система взаимодействия этих организаций и определяет, в конечном счете, деловую среду современного бизнеса.

Значение внешней среды в менеджменте формально стали учитывать с конца 50-х г.г. XX века. Под внешней средой понимают факторы, которые способствуют функционированию, выживанию и эффективности организации. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и государственные учреждения, потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия - состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, групповые интересы и затрагивающие организацию события в других странах. Факторы косвенного воздействия могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности.

Так же как и внутренние переменные, внешние переменные воздействуют на организацию во взаимосвязи, т. е. изменение одного фактора может оказать влияние на изменение других. Так, например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен во всех отраслях экономики, вызовет правительственное регулирование нормативов потребления, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, повышение цен на коммунальные услуги и т. д.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью. Сложность внешней среды определяете числом и вариантностью факторов, на которые организация обязана реагировать. Организации, работающие со сложной внешней средой, имеют дело со многими категориями данных, необходимых для принятия решений.

Скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде, определяют ее подвижность. Наше время характеризуется особенной подвижностью внешней среды организации. Высокая подвижность внешней среды наблюдается в отраслях электронной, фармацевтической и химической промышленности (факторы - технология, конкурентная борьба). Активные изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс. Подвижность внешних переменных факторов может по-разному затрагивать разные подразделения организации. Так, например, подразделения, связанные с научными исследованиями, постоянно сталкиваются с высокой подвижностью внешней среды, отслеживая технологические новшества. Для производственного отдела реакция на внешнюю среду более спокойная. Здесь наблюдается стабильное движение материальных и трудовых ресурсов.

Объем и достоверность информации по каждому фактору оказывают влияние на степень определенности внешней среды.

Неопределенность внешней среды зависит от количества информации и ее достоверности. Чем неопределеннее внешние переменные, тем сложнее принимать эффективные решения.

Как уже упоминалось, в среду прямого воздействия на организацию входят поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Все виды ресурсов организации получают через поставщиков. Это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Предприятия, производящие продукцию, зависят от равномерности поступления материалов. Нарушение их поступления приводит к снижению выпуска продукции, прибыли, удовлетворения потребностей покупателя и т. д. Все это, в конечном счете, ставит в лучшее положение конкурента. Отсюда прямая зависимость организации от поставщиков. Однако для нормального функционирования организации нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Инвестиции могут быть получены от банков, акционеров и частных лиц. Надежное финансовое состояние организации всегда привлекает инвесторов.

Каковы бы ни были современная технология, капитал и материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без трудовых ресурсов. Организациям, как правило, всегда не хватает высококвалифицированных специалистов различных направлений и менеджеров.

На организации оказывают большое влияние законы, которые определяют их правовой статус и регулируют экономику. К ним относится множество законов и положений о безопасности и охране здоровья, защите окружающей среды, защите интересов потребителя, об оплате, финансовой защите и др. Организации обязаны выполнять не только требования законов, но и ряда государственных учреждений, которые следят за исполнением законов и издают свои предписания. Все это дополняется еще и регулирующими постановлениями местных органов управления. Таким образом, организации сталкиваются со сложной системой юридических норм. Поэтому задача организации, заключающаяся в создании своего потребителя, находится в рамках многих ограничений.

Бизнес невозможен без потребителя. Именно потребитель диктует, какие товары и услуги для него необходимы и по какой цене, т. е. определяет конечные результаты деятельности организации, поэтому влияние потребителей на повышение эффективности и использование таких внутренних переменных, как материалы и трудовые ресурсы, огромно. Во многих случаях не потребители определяют необходимый рынку продукт или услугу, а конкуренты. Если конкуренты вводят новшества, то для этого требуются более совершенные нововведения и превращение организации в еще более новаторскую и эффективную. Недооценка конкурирующей стороны в области совершенствования продукта или услуги может обернуться большими потерями прибыли.

Все факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на внутренние переменные, вызывая их реакцию. Не так заметно на организацию оказывают влияние факторы косвенного воздействия. Информация о них, как правило, не полная, и руководство вынуждено делать предположения и допущения об их возможных последствиях для организации.

Среди факторов косвенного воздействия важнейшее место занимает технология, которая одновременно является и внутренней переменной. Организация должна учитывать перспективные технологии, которые могут повлиять на скорость устаревания продукции и на то, какого рода продукцию покупатель ожидает в будущем. Относительно недавно возникшие крупные технологические нововведения коренным образом изменили производственные процессы и продукцию. Это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, спутниковая связь, генная инженерия и др. Они затронули не только организаций, но и общество в целом. Сохранить конкурентоспособность можно, ориентируясь на высокие технологии.

Косвенно воздействуют на организации также изменения в экономике. Такие экономические явления, как инфляция, экономический спад, колебания курса доллара относительно валют других стран затрагивают интересы организаций. Так, например, инфляция может вызвать рост издержек, если в период ее ожидания не увеличить запасы ресурсов и не ввести фиксированную оплату труда. При снижении налогов увеличивается масса денег у населения, что способствует развитию бизнеса.

На организацию влияют также жизненные ценности и традиции. Неэтичными считаются, например, взятки, распространение порочащих конкурента слухов, определение на работу по знакомству. К социокультурным факторам, влияющим на организацию, относятся приверженность определенной торговой марке или отрицательное отношение к конкретному товару или явлению.

Организациям необходимо считаться также с политическими факторами и местными условиями. Если организация ведет дело за пределами внутреннего рынка, то ей необходимо учитывать особенности той страны, в какой она осуществляет свою деятельность. В каждой стране действуют уникальные факторы: потребности местного населения, культура, привычки и обычаи нации.

Если организация намерена выпускать продукцию своих заводов за границей и сохранить полный контроль над производством и маркетингом, она может это осуществить за счет прямых капиталовложений. Очень большое число корпораций владеет и управляет предприятиями в других странах. Это дает им возможность использовать дополнительные рынки сбыта и услуг, с выгодой привлекать трудовые ресурсы других стран и вкладывать капитал.

В среде международного бизнеса выделяются следующие факторы: культура, экономика, законодательство, государственное регулирование и политическая обстановка. Преобладающее в обществе понимание системы ценностей, религии, обычаев и установок представляет собой культуру. Для эффективного ведения дел необходимо изучать культурные различия и изменять поведение в межличностных контактах, не допускать некорректного поведения по отношению к ценностям других наций. Работающие в международной среде фирмы должны также учитывать и общие экономические факторы: обменный курс валют, уровень заработной платы, учетные ставки процента и общий уровень экономического развития. Тщательному изучению подлежат законы и государственное регулирование страны, в которой осуществляется производство или ведется торговля, а также трудовое и антимонопольное законодательство, патентное дело, ценообразование, законы рыночной экономики.

1.3.4 Составляющие успеха организации

Все организации желают добиться успеха. Что же такое успех? Оказывается, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. Если целью организации не является достижение огромного размера, то и малый бизнес может быть столь же успешным, как и крупная организация.

Например, братья МакДоналд продали права на использование своего имени и системы Рею Кроку в основном потому, что они не захотели приносить личные жертвы, которые обязательно сопутствуют расширению предприятия. Добившись от жизни всего, что им хотелось и заработав при этом несколько миллионов, МакДоналды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание, что объем продажи теперешней корпорации «МакДоналдс» возрос в тысячи раз.

Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации:

1. Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Выживание, т.е. возможность существовать как можно дольше, является первейшей задачей большинства организаций.

Для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все коммерческие организации периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

2. Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам популярного исследователя в области менеджмента Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое, и второе одинаково важно. «Делать правильные вещи» - означает выбрать цель, которая соответствовала бы какой-то важной потребности, существующей в мире. «Делать эти вещи правильно» - означает найти такой способ изготовления вещи, чтобы обеспечить ее невысокую себестоимость и устойчивое высокое качество.

3. Производительность. Результативность (правильно ли делаются вещи?) трудно определить. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях и определяется как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность.

Например, отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно также, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество или количество дефектов будет высоким, то речь идет о снижении производительности. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество. Термин «производительность» отражает комплексную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить глобальный характер. Выживание экономики страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций. В связи с этим менеджеры должны решать:

· какими должны быть цели в области производительности организаций;

· какие методы получения продукции будут использованы в организации;

· какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют, будет ли в свое6й работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

4. Практическая реализация. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованны с точки зрения теории и подкреплены исследованиями,

Представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически, т.е. превращается в действие результативно и эффективно.

Как сделать организацию успешной? Как свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно? Что может сделать руководитель, чтобы поднять производительность организации? Простых и надежных формул успеха не существует. Однако, в настоящее время существует подход к тому, как сделать организацию успешной, которой основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. У этого подхода есть три главных принципа:

1. Обобщение. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для человеческого восприятия. Обобщение позволяет увидеть и работу руководителя в целом, и взаимодействие компонентов этой работы. Поскольку все организации имеют много общих характеристик, возможно, разработать модели факторов, влияющих на успех организации. Модели, хоть они не очень точны, помогают понять механизмы сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и внешней средой. Возможно, также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям, как процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

2. Необходимость ситуационного подхода. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, называемые ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние переменные и внешние переменные.

Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие - домом, который может стать жилищем для многих людей. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в ней должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна, будет данная организация по сравнению с другими.

Внешняя среда находятся вне контроля руководства компаний, но оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали бы на факторы изменения в конкретной внешней среде, чтобы добиться успеха.

Руководство организацией должно знать, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию. Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение. Также организация должна пытаться влиять на внешнюю среду, чтобы создать благоприятные для себя возможности.

3. Необходимость интегрированного подхода. Выяснение того, какие переменные наиболее сильно влияют на организацию, еще не приводит к лучшему решению. Все многочисленные ситуационные переменные и все функции процесса управления взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.

В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных.

Мотивация - это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации.

Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

Необходимо помнить, что заведомо правильных ответов не существует. Решения, приведшие к успеху одну организацию для другой могут не дать большого положительного эффекта, либо даже привести организацию к краху (например, компьютерный бизнес и церковь). Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление предполагает намеренные жертвы, необходимые для блага всей организации.

Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может обращаться с людьми так, как им этого хочется.

Руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое, т.е. управление, направленное на успех требует интегрированного подхода. Руководитель должен видеть парк целиком, когда он прививает какое-то конкретное деревце. Руководители должны всегда выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и, главное, людям.

Организации, процветающие в течение долгого времени, добивались успеха потому, что ими управляли именно так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.

1.3.5 Социальная ответственность и этика организации

Организацию можно рассматривать как производственную целостность, которая, эффективно используя свои ресурсы, выполняет экономическую функцию производства продукции и оказания услуг. При этом обеспечиваются рабочие места для населения и доходы для предпринимателей. Исходя из этой точки зрения, роль бизнеса заключается в использовании его энергии и ресурсов для получения прибыли. Однако организация одновременно является частью среды, состоящей из поставщиков, потребителей, средств информации, союзов и объединений людей, работников, собственников акций, поэтому она находится в прямой зависимости от этой среды и должна наряду с обеспечением своих интересов удовлетворять ее интересы.

Таким образом, организации отвечают перед обществом за его состояние, благополучие, что требует от них направления части ресурсов и усилий по социальным каналам. Сферами ответственности организации являются защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, защита прав потребителей и т. п. Бизнес в этом случае выступает в роли фактора ответственности за развитие общества.

Изначально, существовало две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом. Сторонники этой точки зрения считали также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.

В 50-х гг. XX в. появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» Хоуард Р. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу. Автором была проведена четкая граница между социальной и юридической ответственностью.

Под юридической ответственностью понимают выполнение законов и норм государственного регулирования деятельности организаций. Социальная ответственность лежит вне или сверх юридической ответственности и носит добровольный характер. Примером социальной ответственности могут быть пожертвования средств на сохранение окружающей среды, благоустройство городов, в фонд голодающих, фонд «Дети Чернобыля» и т. п.

Если действия предприятия направлены на улучшение жизни местного сообщества, оно получает выгоды в виде благоприятных условий для развития бизнеса, т.е. от передачи части ресурсов на социальные нужды бизнес оказывается только в выигрыше. Многие организации часть своих доходов жертвуют на социальные нужды. Доброе отношение к потребителям и своим работникам является нормой поведения множества предпринимателей.

Менеджеры активно участвуют в различных социальных мероприятиях. Сдерживающим фактором в этом участии руководителей высшего звена являются требования рядовых работников увеличивать доходы на акцию в ежеквартальном исчислении. Из-за этого управляющие вынуждены отказываться от финансирования программ, обусловленных социальной ответственностью.

Давно существует такая форма социальной помощи, как добровольные пожертвования на местные благотворительные нужды. Но в настоящее время распространяется форма личных контактов для оказания помощи. Проводятся социальные мероприятия по специальным программам, которые предусматривают возможность участия в их осуществлении работников фирм. При этом используются различные подходы к реализации программ. Некоторые фирмы свои социальные программы реализуют при помощи своих же сотрудников или освобождают своих людей для выполнения общественной работы.

Выполнение работ для общества способствует улучшению отношений между предприятием и местным населением. Одновременно это оказывает положительное влияние на самих сотрудников и их отношение к своей работе. Некоторые предприятия, в продукции которых нуждается общество, дарят эту продукцию (организация компьютерных классов в школах и университетах, приобретение необходимого учебного оборудования). Бизнес жертвует часть своих средств на реставрацию памятников, благоустройство городов, больным детям, инвалидам и т.п.

Социальная ответственность предотвращает конфликтные ситуации между организацией и обществом, в котором она функционирует. Для обеспечения высокой жизнедеятельности организации необходимо постоянно приспосабливаться к окружающей среде и откликаться на проблемы социальных сообществ для установления благожелательных отношений с ними. Понесенные расходы оправдываются благодаря совершенствованию различных направлений развития общества и улучшению отношения общества к организации. Разумеется, организации не должны заниматься мелочными вопросами. Социальная ответственность должна реализоваться в существенной помощи среде. Мероприятия по социальной ответственности свойственны не только крупным организациям. Их осуществляют и мелкие предприятия. И это не менее ценно, чем проведение мероприятий по социальной ответственности крупными фирмами. Однако на первом плане работы любой организации является обеспечение ее прибыльности, которая и является основой любых мероприятий по социальной ответственности. Открытое признание приоритетов и социально ответственное поведение обеспечивают компании достижение важных вторичных целей. Прибыльность и развитие идут бок о бок с честным отношением к работникам, потребителям всех уровней и местному обществу.

Этика - это принципы, определяющие правильное поведение и его отличие от неправильного. Этика основана на этических нормах, т. е. системе общих ценностей и правил, соблюдение которых организация требует от своих сотрудников. Эти ценности являются частью ценностей, существующих в культуре данного общества.

В бизнесе этика затрагивает вопросы социально ответственного поведения организации, а также их управляющих и управляемых. Между первыми и вторыми складываются определенные этические отношения. Речь идет о корпоративной этике, которая предусматривает неукоснительное соблюдение законов и норм отношений организации с государством и средой, в которой она функционирует, т. е. приемлемое и неприемлемое поведение руководства. Обеспечивая интересы организации, руководители не должны преступать того, что при рассмотрении со стороны воспринимается как недопустимое.

Этика в бизнесе соизмеряется, с одной стороны, такими экономическими показателями организации, как доходы, издержки производства и реализации, прибыль, а с другой - социальной ответственностью, т. е. обязательствами перед другими людьми как во внутренней среде организации, так и в обществе в целом.

Исследования, охватившие последний пятнадцатилетний период показали, что приверженность этичному поведению повсеместно снижается. К причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:

1) конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические соображения;

2) усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности каждые 3 месяца, т.е. в квартальных отчетах;

3) неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;

4) общее снижение значения этики в обществе, что приводит и к неэтичному поведению на рабочем месте;

5) нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностями и ценностями управляющих.

Опыт показывает, что по нарушению корпоративной этики на первом месте находятся руководители высшего звена управления, но эти нарушения могут быть допущены также менеджером любого уровня. Чаще всего - это использование служебного положения (взятки, использование средств организации в личных целях, ведение личных телефонных разговоров со служебного телефона и др.). В большинстве случаев здесь закон не нарушается.

Среди нарушений этических норм, связанных с игнорированием законов, являются фальсификация документов, присвоение средств, загрязнение окружающей среды, несоблюдение норм безопасности продукции и безопасности труда. В широком смысле «то, что делает, и как ведет себя хозяин» - основной фактор влияния на поведение подчиненного. Таким образом, ведя себя этично, вы как руководитель можете заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.

Каждая организация в целом заинтересована в том, чтобы нормы корпоративной этики не нарушались. Работа по соблюдению корпоративной этики ведется в нескольких направлениях. В первую очередь каждая организация разрабатывает систему общих ценностей и правил этики, которых должны придерживаться ее работники, т.е. этические нормы. Они предполагают достижение целей организации в рамках определенных этических правил ведения бизнеса.

Запрещаются взяточничество, вымогательство, подарки, конфликты в интересах фирмы, нарушение законов, мошенничество, раскрытие секретов фирмы, незаконные выплаты. Этические нормы доводятся до работников при поступлении на работу. Они должны соответствовать ценностям, принятым в обществе.

Некоторые зарубежные организации создают постоянные комитеты по этике из членов высшего звена управления или содержат должностное лицо, ведающее этикой бизнеса (менеджер по этике). Соблюдению этических норм в бизнесе способствуют отчеты о социальном влиянии организации на внутреннюю и внешнюю среду. Озабоченность этикой бизнеса вынуждает организации проводить обучение своих работников этическому поведению. В университетах и колледжах стран Запада читаются специальные курсы по этике бизнеса. Иногда нарушения норм этики в бизнесе освещаются в периодической печати и по телевидению.

1.3.6 Организационная культура

Под организационной культурой понимается исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Уникальность сочетания перечисленных выше моментов приводит к тому, что две организации, даже работающие в одинаковых условиях, обычно имеют разные культуры. Культура осознанно или неосознанно (бездоказательно) воспринимается большинством людей и может воздействовать на организацию как непосредственно, так и опосредованно. Она является наиболее стабильным, цементирующим ее элементом, пронизывая от начала до конца процесс управления.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1) Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

2) Интегрирующая объединяет людей и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествления себя с ней. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

3) Регулирующая (основная) создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром. Это уменьшает неопределенность в сложных ситуациях, является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов. Сила воздействия культуры как регулятора поведения людей зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

4) Коммуникационная функция культуры играет важную роль в деле осуществления контактов между людьми, осмысления ими наблюдений, событий и установления связи между ними, облегчения взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

5) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через выполнение общих для всех норм поведения, ритуалов, обрядов.

6) Ориентирующая направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

7) Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, стабильности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

...