Менеджмент

Ответственность - это обязательство выполнить задание и обеспечить его удовлетворительное завершение, а обязательство - это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются, но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть - реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах прав, предоставленных ему организацией или законом, без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) полномочен самостоятельно решать, каких специалистов брать на работу.

Именно путем делегирования линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Создание иерархии называется скалярным процессом, а сложившаяся иерархия - скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления. Она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно достичь цели организации, особенно если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели организации, то руководители подразделяются на тех, кто передает линейные полномочия, и тех, кто входит в штабные подразделения организации - в штабной аппарат и имеет штабные полномочия, т. е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализма (впервые введен в армий Александром Македонским в 336-323 гг. до н. э.), штаб многие годы играл второстепенную роль. Но в период бурного развития капиталистического производства штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности организаций. Активное развитие технологий, научно-технический прогресс, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовали привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации, что привело к расширению, модификации и многообразию штабов.

Современный административный аппарат организаций выполняет такое множество функций, что они не поддаются учету. Все же по функциональному признаку его подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет консультативные и обслуживающие функции. Линейный руководитель не может знать все. Когда у него возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля. Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения подготавливают линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. Они в организации никаких полномочий не имеют и выполняют работу, которую им поручает руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние наличные контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой. Если руководитель находится под влиянием личного аппарата, то последний приобретает большую власть в организации.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательные, подлежащие обязательному согласованию, параллельные, функциональные и линейные внутри самого аппарата:

- когда полномочия административного аппарата сводятся к выдаче рекомендаций линейным руководителям, то имеется в виду, что линейные руководители будут сами обращаться за консультациями в консультативный орган. Но консультирование не носит обязательного характера и руководители сами решают, нужен ли им совет. Консультативный орган должен убедить руководителя в ценности своих услуг;

- часто руководство организации выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов);

- для предотвращения грубых ошибок при принятии решений высшее руководство организации наделяет аппарат полномочиями отклонять решения линейных руководителей или одобрять их, т. е. действовать параллельно;

- особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности;

- если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью команд.

Полномочия в организации не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления, поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями.

Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним.

Принцип единоначалия был введен в 1491 г. до н. э. еврейским пророком Моисеем и получил широкое распространение в управлении, как наиболее эффективный. Согласно этому принципу команда должна отдаваться по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточные. Точно так же руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя промежуточные. Этот принцип жестко соблюдается в армии.

Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Американский исследователь Уильям Ньюмен выделил пять причин нежелания делегировать полномочия и шесть - ухода от ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия:

1. Заблуждение «Я это делаю лучше». Но выполняя работу, которую может выполнить подчиненный, руководитель, с одной стороны, меньше времени уделяет чисто управленческим вопросам, а с другой - ставит препятствия на пути совершенствования квалификации подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить. Если слишком много времени уделяется повседневной работе, то снижается возможность уделять достаточно времени профессиональным вопросам.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Недоверие к подчиненным ведет к потере у них инициативы.

4. Боязнь риска. У руководителя возникает ощущение повышенной ответственности, если делегированные полномочия будут недостаточно хорошо выполнены.

5. Недостаточный контроль за исполнением полномочий. Это приводит к недостатку информации о ходе выполнения поставленной задачи и, как следствие, к невозможности коррективов в процессе ее выполнения со стороны руководителя.

Причины блокирования процесса делегирования:

1. Подчиненный знает, что удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.

5. У подчиненного слабая уверенность в себе.

6. У подчиненного нет стимулов дополнительной ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливают процесс делегирования. Особую роль в этом играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

2.2.4 Проектирование эффективных организаций. Интеграционные процессы в менеджменте

Проблемы перестройки организаций, с которыми сталкивается большинство менеджеров можно сформулировать следующим образом:

· Каким образом нужно изменить структуру организации, чтобы ввести новую производственную линию?

· Какие структурные изменения необходимо провести в организации, если её размер увеличивается в два и более раз?

· Если конкуренция усиливается, как должна позиционироваться организация, чтобы успешно противостоять давлению конкурентов?

· Каким образом компания может более эффективно использовать своих сотрудников, чтобы их вклад в успех компании существенно возрос?

· Если корпорация приобрела другую компанию, каким образом нужно интегрировать ее, чтобы она органично включилась в деятельность компании-покупателя?

Если менеджеры не уделяют достаточного внимания проектированию целостной модели организации и ее различным элементам, даже небольшие изменения могут привести к непредсказуемым последствиям, снижающим эффективность работы.

Есть три принципа, которые должны учитывать менеджеры, принимая решения, связанные с проектированием организаций. Во-первых, организации - это сложные социальные системы. И решения, принимаемые менеджерами, - это не просто создание схем организаций, на которых показано, кто кому подчиняется, указаны названия работ, зоны ответственности и полномочия. Решения, принимаемые в процессе организационного проектирования, определяют стратегию организации, конкретизируют производственные процессы, влияют на производительность труда и ценности, которых придерживаются сотрудники организации. Более того, различные элементы организационной структуры взаимосвязаны, и изменение одного из них прямо или косвенно влияет на другие. Менеджер не должен изменять какие-то элементы организации, если не продумал, как это повлияет на остальное.

Второй базовой принцип проектирования организаций: структура организации динамична. Несмотря на то, что формальная схема организации может не меняться, структура организации - это не простой перечень того, кто кому подчиняется и в каких местах «организационной пирамиды» располагаются те или иные сотрудники. Системная модель организации - это соответствие и взаимодействие между ее различными элементами: обязанностями сотрудников, работой, которую они выполняют, формализованной системой подчинения и найма на работу, методами отбора и стимулирования сотрудников. Поскольку на организационной схеме представлены не все эти элементы, изменения в системной структуре организации могут произойти и тогда, когда схема организации остается неизменной.

Наконец, не существует какого-то единственного наилучшего способа проектирования организационной структуры. Исследования показали, что, чем больше мы знаем о конкретном типе организаций, тем меньше оснований предлагать какой-то универсальный и оптимальный рецепт проектирования эффективной организационной структуры. Нет такой структуры, набора подсистем, метода подбора персонала, которые бы подошли для всех без исключения организаций. Организации работают в различной внешней среде, применяют разные стратегии, у них разная продукция, ограничения и возможности. Более того, в них работают совершенно разные сотрудники, место которых в организационной структуре варьирует, и ими управляют менеджеры самых разных типов. Лучшая модель организации - это такая, которая наиболее полно соответствует компонентам организации и специфике их взаимодействия.

Создавая проект эффективной организации, менеджеры часто начинают с решения проблем, относящихся к формальной структуре организации:

· Как организовать и координировать работу и персонал?

· Какой принцип организации избрать: функциональный, по видам продукции, географический или другой?

· Каковы должны быть властные полномочия менеджеров на различных уровнях организационной иерархии?

· Как добиться того, чтобы отдельные группы сотрудников работали на общую цель, определяемую стратегией организации, а не преследовали локальные цели своего подразделения?

Эти структурные решения являются основанием организации, потому что определяют, как решаются задачи и взаимодействуют сотрудники. Координация формальной структуры организации, решаемых задач и персонала и обеспечение того, чтобы эти внутренние элементы соответствовали внешней среде и стратегии организации, возможна лишь, если менеджер очень продуманно и осторожно принимает решение о формальной структуре организации. Основные взаимосвязанные проблемы, которые необходимо решить при проектировании формальной структуры организации:

· Организация групп.

· Распределение властных полномочий.

· Взаимозависимость.

· Механизмы интеграции.

Организация групп - это процесс создания различных подразделений, в результате чего организация получает возможность производить продукцию или оказывать услуги. Для координации работы разных групп, которым назначается общий менеджер, выделяются ресурсы, определяются задачи. Такие решения определяют, что и каким образом делает организация. В идеале этот процесс помогает организации реализовать свою стратегию и выполнить свои цели. Чтобы это произошло, менеджер должен понимать, по какому принципу оптимально группировать сотрудников с учетом стратегии организации и особенностей её внешней среды. Нет идеальных принципов построения организационной структуры - у каждого принципа есть свои сильные и слабые стороны. Идеальная структура - это та, преимущества (и недостатки) которой лучше всего соответствуют стратегии, требованиям внешней и внутренней среды организации.

Распределение властных полномочий - одна из основ организационной структуры.

Взаимозависимость предполагает, что какой бы принцип построения организационной структуры менеджер ни выбрал, он должен помнить, что одни группы сотрудников зависят от информации и ресурсов, которые они получают от других групп. Например, если используется функциональная структура, отдел маркетинга получает от клиентов и собирает на рынке информацию о том, какая продукция будет иметь спрос. Эту информацию необходимо передать отделу исследований и разработок, отвечающему за разработку новой продукции. Сотрудники отдела продаж, отвечающие за реализацию продукции, должны, в свою очередь, дать информацию производственникам, чтобы последние могли эффективно и в срок выпустить нужную продукцию. Нужно очень хорошо представлять природу взаимозависимости подразделений, чтобы выбрать оптимальный способ координации их деятельности.

Существует широкий диапазон механизмов интеграции, которые можно использовать для координации работы различных групп в организации для достижения общей цели:

1) формализованные процессы: иерархия управления, стандартные процедуры и правила, цели и планы - служат обычно основой для координации работы различных групп в организации.

2) неформальные процессы и роли, которые позволяют добиться более тесной координации работы групп:

- совместное размещение (collocation) - это один из способов, который организации могут использовать, чтобы поддерживать неформальную координацию. Например, кабинеты руководителей разных отделов можно расположить так, чтобы они постоянно встречались и общались между собой;

- ротация заданий - еще один неформальный процесс, который может использоваться для координации работы различных групп сотрудников. Переходя из одного подразделения в другое, работники учатся воспринимать ситуацию с разных точек зрения и использовать это в своей работе.

3) формализованные правила и структуры - наиболее дорогостоящий и сложный механизм интеграции, к которому может обратиться организация, если перечисленные выше подходы не приносят результата. Это может быть роль, официально отведенная одному человеку (например, менеджер конкретного вида продукции, интегрирующий усилия инженеров, сотрудников отдела продаж, отдела маркетинга и производственников) или специальной группе, в задачи которой входит руководство работой нескольких других групп сотрудников и интеграция их усилий. Такие решения требуют существенного увеличения привлекаемых финансовых и людских ресурсов. Более того, их довольно трудно реализовать, потому что может возникнуть путаница при распределении работы и заданий, что чревато потенциальными конфликтами. Хотя такие официально назначенные координаторы несут ответственность за интеграцию работы нескольких групп, у них часто нет официальных полномочий отдавать распоряжения сотрудникам групп, работу которых они координируют. И координаторам приходится надеяться на свою эрудицию, влияние (в том числе неформальное) и навыки общения для решения порученной им задачи. Несмотря на все эти проблемы, для организаций, которым необходимо быстро выпустить безукоризненную по своему качеству новую продукцию, преимущества рассмотренного выше механизма интеграции оказываются более значимыми, чем связанные с ним высокие затраты.

В целом, существует ряд механизмов для интеграции и координации работы различных групп сотрудников организации: от использования формализованных и неформальных процессов, необходимых для создания благоприятной среды, способствующей кооперативному поведению сотрудников, до официально закрепленных ролей и структур, обеспечивающих координацию. Менеджеру необходимо взвесить преимущества и недостатки каждого из них и найти такое решение, которое соответствовало бы требованиям, предъявляемым внешней средой к организации, и стратегии организации, и при этом было бы достаточно экономичным с точки зрения необходимых затрат. В целом, можно сделать вывод, что если степень взаимозависимости и специализации в организации невысока, то в ней можно использовать достаточно простые механизмы координации. В противоположном случае организация нуждается в более тесной интеграции и обычно использует все описанное выше.

Контрольные вопросы и задания

1. Что представляет собой организационная структура предприятия? Какие факторы ее определяют?

2. Какие требования необходимо учитывать при формировании организационной структуры?

3. Какие типы организационных структур Вам известны?

4. Охарактеризуйте линейную, функциональную и линейно-функциональную организационные структуры. Укажите на их преимущества и недостатки.

5. Дайте характеристику матричной структуры управления

6. Какие типы дивизиональных организационных структур Вам известны? Охарактеризуйте их.

7. Какой уровень управления комбинированной организационной структуры отражает особенности конкретной организации?

8. Какой тип управления характерен для организаций, которые сопротивляются изменениям и имеющих негибкие организационные структуры и устойчивые задачи?

9. Назовите главные пути совершенствования традиционных организационных структур.

10. Основные тенденции в развитии современных организаций?

11. В какой организации автономная рабочая группа выполняет одновременно три задачи - обеспечение производства ресурсами, производство товара, обслуживание потребителя этого товара?

12. На каком уровне находится высшее руководство на схеме предпринимательской организации?

13. Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия с внешней средой?

14. Расскажите о полномочиях и их видах.

15. Чем отличаются полномочия от власти?

16. Объясните необходимость и сущность делегирования.

17. В чем сущность принципов единоначалия и соответствия?

18. Директор предприятия разрешил товароведу производственного отдела уйти с работы на 3 часа раньше, чтобы отвести больного ребенка. Непосредственный начальник товароведа, начальник производственного отдела (он же зам. директора), на следующий день объявил товароведу выговор за невыполнение его поручений (был сорван завоз свежих овощей в столовые). Правильно ли поступил начальник производственного отдела?

Глава 2.3 Мотивация

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.

2.3.1 Эволюция категории «мотивация»

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. Самый старый способ намеренного воздействия на людей в целях выполнения задач организации осуществлялся при помощи принуждения и поощрения - метод «кнута и пряника», естественной основой эффективности которого были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.

«Метод кнута и пряника» хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди, будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Таким образом, примерно до XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако постепенно жизнь людей начала улучшаться и управляющие стали, понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциально выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение сильно влияют на производительность труда.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Современные теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны и основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на расхождениях в этих теориях, они не являются взаимоисключающими, и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

2.3.2 Основополагающие понятия мотивации

Чтобы понять смысл содержательных или процессуальных теорий мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Закон результата, используемый в рассматриваемых теориях, заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.

Например, чемодан полный стодолларовых купюр, цивилизованным человеком будет воспринят как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов дружеского общения более ценным для себя, чем крупная сумма денег.

Внутреннее вознаграждение - это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, - это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

Денежное вознаграждение - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа - это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут временами существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. При разработке программ следует иметь в виду, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи.

Мотивацию следует рассматривать как процесс. В связи с этим ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий (рис.2.3.1).

Рис. 2.3.1 Мотивационный процесс

2.3.3 Содержательные теории мотивации

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивацию в них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу (1908-1970 гг.), доработанная психологом из Гарварда Мудреем. Маслоу считал, что все потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 2.3.2).

1) физиологические потребности, которые являются необходимыми для выживания, включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные потребности - это необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

4) потребности в уважении - это потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5) потребности самовыражения заключаются в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Рис. 2.3.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

По теории Маслоу, потребности первых, т.е. нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают сказываться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования - с другой, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе.

С помощью только экономических стимулов удовлетворятся потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению высших уровней приведены в табл. 2.3.1.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов:

- во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.);

- во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу;

- в-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения.

Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

Таблица 2.3.1

Рекомендации по удовлетворению высших потребностей

Социальные потребности	Потребности в уважении	Потребности в самовыражении
1. Создавайте в коллективах чувство единой команды. 2. Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться. 3. Проводите с подчиненными Периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности работников организации вне ее рамок.	1. Предлагайте подчиненным содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.	1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

2. Теория К. Альдерфера. К. Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

· потребности существования;

· потребности связи;

· потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности.

Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие - по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если в организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности в росте, то разочаровавшись, человек может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

3. Теория потребностей Д. Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью причастности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

4. Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять «гигиенические факторы» и «мотивацию».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Применимость теории Герцберга к практике управления проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают. Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать разных людей будут различные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

2.3.4 Процессуальные теории мотивации

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

1. Теория ожиданий связана с работами Б. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении вознаграждения результатов - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

2. Теория справедливости (теория равенства), основатель которой Дж. Адамс, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у работника возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

3. Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения; от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях лишь анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но практически остается без внимания процесс мотивации. Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

...