Менеджмент

Цели также разделяются по времени их достижения на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели - это цели, которые могут быть достигнуты в течение года. Среднесрочные цели - от одного до пяти лет. Долгосрочные цели - свыше пяти лет.

Поскольку цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, постольку для этого необходимо период времени для достижения цели разделить на этапы. На каждом таком этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая программа, тактическим инструментом которой может быть бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.

Миссия организации - это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенный(е) вид(ы) ее деятельности. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.

Место и роль миссии в формировании и представлении процесса целеполагания современной организации определяются ее позиционированием на высшем, завершающем, глобальном уровне, прямо ориентирующем построение и осуществление всего процесса на свое выполнение.

Схематически такое главенствующее положение и его направляющее воздействие на процесс целеполагания достаточно строго и последовательно можно представить следующим образом (рис. 2.1.1).

На основе иерархии выстраиваются самые разнообразные конструкции целеполагания, например такие, как древо цели (рис. 2.1.2). Становясь базовой конфигурацией для разработки и применения конкретного варианта для реально действующей организации, оно четко определяет иерархию, соотношение, приоритет и взаимную подчиненность составляющих целеполагания.

Высший уровень древа определяет глобальная цель формирования, функционирования и развития организации. Это и есть то наивысшее в социально-экономическом плане состояние, к эффективному достижению которого стремится организация в целом.

Рис. 2.1.1. Иерархия целеполагания и миссия организации

Стратегия формируется путем разработки и постановки комплекса целей, определяющих перспективные направления функционирования и развития организации на достаточно четко обозначенное и прогнозируемое будущее. Реализация стратегических целей зависит от постановки и выполнения тактических целей, определяющих конкретные программные действия текущего периода, к которым можно приступить уже в данный момент. На тактическом уровне это может быть, например, разработка и использование инноваций в технологии или управляющих системах, проведение конкретных мероприятий по обеспечению подбора и оценки персонала, осуществление программ повышения квалификации и т.д. Тактические цели развертываются в цели оперативного уровня, выполнение которых, как правило, четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными периодами или сроками необходимого решения задач или функционирования систем. Например, составление срочных прогнозов, осуществление разовых действий, регламентирование использования резервных ресурсов, формирование заказов и лимитов потребления на сырье, оборудование и т.п.

На следующем уровне, максимально приближенном к производству, ставятся и реализуются локальные цели. Они ограничены в пространстве и зависят от конкретных мест действия, предметных, объектных, местных, специфических особенностей формирования функционирования и развития организации. Например, проверка работы регионального представительства или проведение презентации в местном филиале.

Детализация частных целей может осуществляться в любых подразделениях, где регулярно ставятся и решаются значительные массивы разовых проблем функционирования и развития организации. К ним относятся внеплановая замена, ликвидация последствий, выполнение отдельных поручений, т.е. решение самых разнообразных частных проблем. Эти цели могут неограниченно объединяться, разъединяться, пересекаться между секторами в рамках единого дерева цели, являющегося структурированной основой процессов разработки, принятия и достижения целей организации.



Рис. 2.1.2. Модель древа цели организации

Важнейшей особенностью проектирования такого древа целей является то, что отдельные сектора, направления и векторы переплетаются, составляя следующую сложнейшую конфигурацию.

Дж. Моррисей сформулировал признаки, которые характеризуют корректную формулировку целей: «В обычных условиях хорошая формулировку целей отвечает следующим признакам:

1) она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2) конкретизирует требуемый конечный результат;

3) конкретизирует заданный срок достижения цели;

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

5) дает количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели;

6) оговаривает только «когда» и «как» это должно быть сделано;

7) непосредственно отвечает целевому назначению и функциональным обязанностям данного управляющего и его прямых начальников;

8) понятна всем, кто будет работать для ее достижения;

9) реальна и достижима, но не легка;

10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема ресурсов;

12) исключает или минимизирует возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;

13) соответствует основным принципам и методам работы подразделения и компании в целом;

14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьезных конфликтов в организации;

15) зафиксирована письменно, копии хранятся для справок у руководителя или подчиненных;

16) согласована управляющим в личной беседе с подчиненным».

Таким образом, целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т.е. выявить степень целеосуществления.

2.1.3 Стратегическое планирование

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos - «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В рамках процесса стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Рассмотрим функции стратегического планирования, посредством которых планы преобразуются в действия (рис.2.1.3).

Рис. 2.1.3. Процесс стратегического планирования

Первым решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации - ее миссия. Это четко выраженная причина существования организации. Цели вырабатываются для осуществления миссии.

Миссия должна быть формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители должны оценивать внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующий проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием или SWOT - анализ.

Управленческое обследование (SWOT - анализ) представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегических сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций:

1. Маркетинг.

2. Финансы.

3. Производство.

4. Человеческие ресурсы.

5. Культура и образ корпорации.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, они также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила.

Контрольные вопросы и задания

1. Объясните, что представляет собой планирование. Перечислите важнейшие принципы планирования.

2. Какие глобальные вопросы, стоящие перед руководством организации, призвана решить функция планирования?

3. В чем состоит сущность оперативного планирования? Какие разделы должен включать бизнес-план деятельности предприятия?

4. Что такое цель? Опишите технологию постановки цели в организации.

5. Какие требования должны предъявляться к целям управления? Приведите классификацию целей.

6. Попробуйте составить небольшую декларацию собственных целей.

7. Что представляют собой миссия, стратегия и тактика организации?

8. Что необходимо знать, чтобы выбрать и сформулировать миссию фирмы:

- историю фирмы, ее профиль, место на рынке;

- стиль поведения и действия собственников и менеджеров фирмы;

- ресурсы, которыми располагает фирма;

- состояние окружающей среды;

- отличительные особенности фирмы.

Достаточно ли этих данных для определения миссии фирмы?

9. Сделайте попытку сформулировать миссию:

- вуза, где Вы обучаетесь;

- предприятия, где Вы проходили производственную практику.

Сформулируйте возможные варианты миссии нескольких организаций и обсудите их на семинарском занятии.

10. В чем состоит отличие миссии от общефирменных целей? Почему современным организациям необходимо множество целей?

11. Постройте систему целей какой-нибудь организации, например, студенческой группы, учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного предприятия, банка.

12. Возьмите какой-нибудь вариант предыдущего решения и на его основе постройте иерархию целей или древо целей.

13. Охарактеризуйте процесс стратегического планирования. На примере своего предприятия рассмотрите все восемь функций процесса стратегического планирования.

14. Составьте баланс своих денежных доходов и расходов в расчете на ближайший месяц.

15. Установите логическую связь между планированием и прогнозированием.

Глава 2.2 Организация

Следующей функцией управления является организация - процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организационный процесс осуществляется в двух направлениях: создание подразделений, которые соответствуют целям; установление соотношений полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работников.

2.2.1 Формирование структуры организации. Типы организационных структур

Организационную структуру предприятия можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т.е. сохраняются ключевые подразделения и должности.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

· характером деятельности организации и ее особенностями (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

· размерами (объемами) производственной или коммерческой деятельности организации;

· соответствием структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

· формой организации управления;

· соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления организацией;

· соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

· уровнем механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификацией работников;

· уровнем технологических процессов в организации;

· организацией снабжения и сбыта продукции;

· масштабом и формами осуществления заграничной деятельности.

При формировании организационной структуры организации следует соблюдать следующие требования к ней:

1) процесс изготовления или реализации продукции, как результат функционирования структуры управления, должен соответствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

2) организационная структура должна способствовать планомерному развитию организации;

3) количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования организации, то же - количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные связи позволяют реализовывать неформальные отношения, способствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей системы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устойчивости и оперативности функционирования системы;

4) организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка;

5) организационная структура должна быть по возможности простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организации, автоматизировать процессы производства и управления;

6) организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;

7) коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;

8) организационная структура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг;

9) организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования организации.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

1. Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, директор организации, начальник цеха, мастер).

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь, помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т.д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис.2.2.1.).

Преимуществами этой структуры управления являются: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатками линейной структуры являются: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности предприятия (подразделения), а также перегрузка его информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Такая структура используется обычно в малых и средних организациях.

Рис. 2.2.1. Линейная организационная структура

2. Функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения.

Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления (рис. 2.2.2.).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководители в такой структуре называются функциональными. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как функциональный руководитель. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Рис. 2.2.2. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры управления: нарушение принципа единоначалия; обезличивание ответственности; трудность координации деятельности подразделений.

3. Линейно-функциональная структура в значительной степени устраняет недостатки как линейной, так и функциональной структуры. Она включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям (рис. 2.2.3).

Преимуществами этой структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

К недостаткам структуры можно отнести: отсутствие единства действий; невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами; длительную процедуру принятия решений; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей; несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место; нарушение принципа единоначалия.

Рис. 2.2.3. Линейно-функциональная структура управления

4. Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 2.2.4).

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной системы являются:

· активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

· снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

Рис. 2.2.4. Матричная организационная структура (О - матричные группы)

5. Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Она широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений, в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории, координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. Однако в производственных отделениях наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов. При централизованном распределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты. В дивизиональных организациях также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Так, если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

При региональной структуре проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации.

Примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие.

Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5. Региональная организационная структура

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим. Крупная фирма, действующая в соответствии с продуктовой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 2.2.6).

Организации с такой структурой способны также быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Рис. 2.2.6. Продуктовая организационная структура

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организация, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впечатление, что организация работает только на него (рис. 2.2.7).



Рис. 2.2.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потребителя: быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственно-то коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности.

Недостатки этой структуры: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений.

Данная структура используется издательскими, банковскими и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на покупателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

6. Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям (рис. 2.2.8).

В данной организации руководство высшего уровня корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегической политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании в основном в финансовых вопросах.

Рис. 2.2.8. Комбинированная структура управления

Основными направлениями совершенствования традиционных организационных структур являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия;

- переход от узкой специализации к интеграции;

- систематическое повышение творческой и производственной инициативы персонала;

- отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;

- предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем;

- превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 4-5, т.е. снижается количество промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

В результате этого деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей.

2.2.2 Современные тенденции в развитии организаций. Новые типы организаций

В последние годы наблюдаются новые мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая из них - это принципиальное снижение значимости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным горизонтальным структурам, характеризующимся значительной автономностью. Имеет место примат территориального, горизонтального системообразования, саморазвития и самоуправления и, соответственно, менеджмента по горизонтали.

Прозрачность, открытость современных организаций способствует:

· привлечению к совместной деятельности потенциальных инвесторов и деловых партнеров;

· распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информационных технологий, использованию данных научных исследований и передового опыта;

· повышению профессионального уровня персонала организаций;

· налаживанию организациями внешнеэкономических связей;

· соблюдению хозяйствующими субъектами законодательных и нормативных актов;

· информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабатываемой ими продукции, услугах.

Это, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности организаций, повышению эффективности их деятельности.

Формирование в России рыночных отношений и принципиально новые условия самоорганизации «спровоцировали» некоторое ускорение процессов саморазвития мягких систем и «размягчение» сложившихся в предыдущие годы жестких (иерархических) и гибких (программно-целевых) структур, хотя и горизонтальные структуры на практике реализуются еще весьма незначительно, что можно объяснить их самоорганизующимся (не регламентируемым сверху) началом. В перспективе, очевидно, они будут преобладать в российской экономике. Однако отечественное законодательство, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких иерархических и особенно самоорганизующихся мягких горизонтальных структур, что требует значительной корректировки существующих подходов.

В последние годы наблюдается хроническая прозрачность границ организаций как самоорганизующихся систем, что создает по существу «безграничность» систем, границы которых определить практически невозможно. Это создает хроническую неравновесность систем, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник системы из равновесия.

Последние десятилетия характеризуются также существенной информатизацией общества. Это разрушило замкнутость организаций и сделало малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одновременно с этим информатизация способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А что, в свою очередь, заставило производителя более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наилучшим образом приспособил свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

Указанные процессы находят конкретное проявление в формируемых в последнее время новых типах организаций, к числу которых можно отнести эдхократическую, многомерную, партисипативную, предпринимательскую организации и организацию, ориентированную на рынок.

Эдхократические (от англ. adhocracy) организации характеризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстро меняющимся структурам. В этой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В такой организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, ее вершина - качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые элементы организации:

- работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

- право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, финансовый контроль осуществляется сверху;

- система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

Структура этой организации имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой ecть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности, что определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высокой и сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская и т.п.

Ранее была рассмотрены матричная модель построения организации. Двумя измерениями там были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Однако за пределами этих организаций оставались такие переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединиться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

Основой такой организации является автономная рабочая группа, обычно получающая статус центра прибыли. Она одновременно выполняет три задачи:

- обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;

- производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

В этой организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

В ряде случаев многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, даже с ее помощью трудно создать организацию, которая устраивала бы всех ее членов и адекватно мотивировала их деятельность. Данная проблема успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Это в корне отличает так называемые партисипативные организации от иных.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении: выдвижение предложений, участие в выработке альтернативных проектов решений, выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

Это придает структуре организации демократический характер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящего лица. Кроме того, участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Предпринимательская организация ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 2.2.9). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функции.



Рис. 2.2.9. Схема предпринимательской организации

Главной обязанностью руководства организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий, снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.), задача его - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок- это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Это небольшие автономные группы работников, объединенных по видам бизнеса. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями.

Такое построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок. по характеру взаимодействия с внешней средой, т.е. рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией - индивидуалистский тип. Принципиальным отличием организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

В организации значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, - потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Связи в организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Общая схема структуры организации строится обычно следующим образом. Наверху организации централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне децентрализуются производственные операции. На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципу, с созданием центров прибыли, здесь начинается выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

2.2.3 Организация взаимодействия в управлении и полномочия

Для достижения целей организации необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения через соотношения полномочий. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших уровней организации к низовым, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри организации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет пpaва. He разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

...