Менеджмент

8) Воспитательная функция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит задерживаться.

9) Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза и оценки людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие на их эмоции.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно если согласована со стратегией. Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, связанными с взаимоотношениями и поведением членов организации, и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности. К субъективным элементам относятся: организационные ценности, философия, обряд (например, проводы на пенсию), ритуал, легенды и мифы, обычаи, нормы и стиль поведения, лозунги, менталитет. К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений и пр.

Типы организационных культур. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем. Это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четким распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это - переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Пожалуй, наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи, выделивший три их основных вида:

1. Рыночную культуру, характеризуемую господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти является собственность на ресурсы.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации.

3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, какой концепции ее происхождения придерживается высшее руководство. Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры.

- во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях - наперекор ей.

- в-четвертых, менеджер при необходимости делает управленческие шаги, полностью с культурой несовместимые, но являющиеся настоятельными: это тpe6yeт ее преобразования, для чего необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации и системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: проведение рекламной кампании вместо реальных изменений; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое организация? Сравните старые и новые организации, укажите на их общие и отличительные характеристики.

2. Является ли организацией учебная группа, очередь у кассы, зрители в театре, семья?

3. Ваше видение организации будущего? Обоснуйте его.

4. Приведите примеры формальной и неформальной организаций.

5. Приведите примеры простой и сложной организаций.

6. Какие общие черты характерны для всех организаций?

7. Перечислите факторы, образующие внутреннюю среду организации. Раскройте их особенности применительно к вашему предприятию, к учебному заведению.

8. Назовите новейшие современные технологии, используемые в производстве.

9. Почему руководство обязано учитывать взаимосвязь внутренних переменных?

10. Что представляет собой внешняя среда организации? Выделите различия между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

11. Чем характеризуется внешняя среда организаций в настоящее время? На примере своего предприятия покажите влияние факторов внешней среды на его деятельность.

12. Какую организацию можно назвать успешной? Успешна ли Ваша организация?

13. Охарактеризуйте составляющие успеха организации.

14. Назовите принципы успешного управления организацией.

15. Дайте определение социальной ответственности. Проведите различие между юридической и социальной ответственностью

16. В чем заключается этика ведения бизнеса?

17. Назовите причины неэтичного поведения руководителей и распространенные нарушения этических норм.

18. Является ли социально-ответственной Ваша организация (приведите примеры). Соблюдаются ли этичные нормы поведения в ней? Как можно повысить показатели этичного поведения?

19. Объясните, что такое организационная культура и как она возникает. Перечислите важнейшие функции, которые выполняет организационная культура в организации.

20. Назовите виды организационных культур. Как должно осуществляться управление организационной культурой организации?

Глава 1.4 Менеджер в организации

Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

1.4.1 Личность менеджера

Кто же такой менеджер? В буквальном переводе с английского языка - руководитель, управляющий. Термин «менеджер» используется для обозначения должностей: директор, руководитель лаборатории, заведующий отделом, начальник цеха, президент крупного международного концерна, заведующий магазином, администратор и др.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

В понятийном аппарате зарубежного управления понятие «менеджер» очень часто соседствует с понятием «бизнес», как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг. Значит, менеджмент бизнеса - это управление коммерческой деятельностью, хозяйственными организациями.

Но бизнесмен и менеджер - это не одно и то же. Бизнесмен - это человек, который «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека - предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

Современный менеджер во всем мире воспринимается как инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера.

Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление, уметь разбираться во внутренней взаимосвязи факторов, действующих на фирме, и взаимодействии последних с внешней средой. Он должен обладать высокими человеческими качествами и быть хорошим психологом, уметь пойти на разумный и взвешенный риск, осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план, вести маркетинговые исследования, прогнозировать развитие системы с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых ниш.

Менеджеру необходимо иметь такие личные качества как:

· тягу к знаниям, профессионализм и творческий подход к работе;

· упорство, уверенность в себе и преданность делу;

· нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

· способность влиять на людей;

· коммуникабельность и чувство успеха;

· эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

· открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям;

· ситуационное лидерство в корпорационных структурах;

· внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

· энергичность и жизнестойкость;

· склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

· ответственность за работу и принятые решения;

· потребность работать в коллективе и с коллективом.

Наряду с этим менеджеры должны обладать такими специфическими качествами, как:

· способность эффективно управлять собой и своим временем;

· способность устанавливать свои личные ценности;

· способность четко определять цели выполняемой работы, и собственные цели;

· способность к саморазвитию;

· способность решать проблемы быстро и эффективно;

· изобретательность и гибкое реагирование на изменение ситуации;

· влияние без прямого давления на окружающих;

· умелое использование людских ресурсов;

· способность освоения новых подходов в отношении своих подчиненных;

· умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков;

· умение создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Основными ресурсами менеджера являются: информация, время и люди; умело используя их, руководитель обеспечит получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им корпорации.

Ограничениями в развитии личности менеджера могут стать: неумение управлять собой; размытые личные ценности и смутные личные цели; неспособность к саморазвитию; недостаточные навыки решения проблем и отсутствие творческого подхода; недостаточное понимание особенностей процессов управления; слабые навыки управления людьми и ресурсами; низкая способность формировать и обучать коллектив.

Итак, главными качествами современного эффективного менеджера являются: высокий профессионализм, умение поддерживать новшество и поощрять совершенствование; поощрять персонал к откровенности и проведению эффективных групповых дискуссий; поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо; оказать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии даже в кризисных ситуациях, не бросаясь в крайности; способность не переносить дела, а решать их в порядке важности, устанавливая для себя жесткие нормы времени; неукоснительное соблюдение правил, принятых в системе; оперативность в принятии обоснованное решений, в том числе в ситуациях, связанных с риском.

1.4.2 Ролевые функции менеджера

Управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден. Его характеризуют кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Так, например, токарь, овладев техникой изготовления какой-либо детали, может длительное время заниматься производством этой детали. Мастер же (менеджер) выполняет 500 -600 различных операций в день.

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации, и именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразделяет их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (табл.1.4.1).

Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация.

Таблица 1.4.1

Ролевые функции менеджера

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, связанные с положением
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников	Все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые, предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которая используется в интересах дела; выступает как центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распростра-нитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая требует анализа отдельных фактов для формирования политики организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации. Проведение обзоров, бесед
Представитель	Передает информацию для внешних пользователей, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, поч-товые отправления, устные выступления, включая передачу информации внешним организациям
Роли по принятию решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включение в разработку проектов улучшения деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.

1.4.3 Уровни управления

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и вертикали.

По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (начальники отделов).

Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые в свою очередь также координируют работу руководителей, стоящих ниже их, и так, пока не опустятся до уровня руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала, т. е. рабочих, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Как правило, оно определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления всех руководителей подразделяют на три категории исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководители низового звена, руководители среднего звена и руководители высшего звена.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом: технический уровень соответствует уровню низового звена, управленческий уровень - уровню руководителей среднего звена, институционный уровень - уровню высшего звена (рис. 1.4.1).

Под институционным уровнем понимается и уровень специальных структур, так называемых институтов; например государство, акционерное общество и т. п., выполняющих определенные общественные функции.

Руководители низового звена - это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится непосредственно над рабочими и другими работниками производства. Они обеспечивают непрерывность производственного процесса и отвечают за использование оборудования, сырья и трудовых ресурсов.

Типичной должностью на этом уровне является мастер, мастер смены, старший мастер, начальник производственного участка. Этот уровень руководства непосредственно соприкасается с рабочими. Работа здесь характеризуется большим разнообразием и краткостью задач.

Руководители этого звена затрачивают много времени на общение с подчиненными и мало общаются с вышестоящими руководителями. Работу руководителей низового звена координируют и контролируют руководители среднего звена.

Типичными должностями этих руководителей являются начальник смены, сменный инженер, начальник цеха, начальник отдела, директор филиала. Общие признаки, характеризующие работу этих руководителей выделить очень трудно.

В основном характер работы руководителей этого звена определяется содержанием работы вверенного ему подразделения. Так, например, работа начальника производственного отдела на промышленном предприятии главным образом сводится к координации и управлению руководителями низового звена. Занимается он также анализом данных о ходе производственного процесса, производительности труда, налаживанием связей между производственными подразделениями.

Руководители среднего уровня выполняют работу по связи между руководителями низового и высшего звена. Они аккумулируют информацию о ходе производственного процесса, обрабатывают ее и анализируют, придают ей удобную форму для принятия решений руководителями высшего звена. От 70 до 90% рабочего времени руководители среднего звена проводят в устном общении.

Относительно малочисленную группу составляют руководители высшего звена. На производстве - это директор завода, генеральный директор объединения, президент и вице-президент корпорации, на уровне государства - министры, в университете - ректор, проректор. Это люди, которые принимают самые ответственные решения в организации.

На этом уровне ценятся личности, которые своими управленческими качествами могут повлиять на весь облик любой организационной структуры.

Руководители высшего звена в течение рабочего дня выполняют огромную по масштабам управленческую работу в напряженном темпе. Они, как правило, живут своей работой. Их рабочий день никогда не кончается. И даже в домашних условиях их мысли направлены на поиск вариантов повышения эффективности возглавляемой ими организации (рис. 1.4.2).

А М Е Д С В

ВС - 70% - запланированные заседания, встречи;

ЕМ - 12% - работа с документами;

СД - 9% - незапланированные встречи;

ДЕ - 3% - поездки, осмотры;

МА - 6% - телефонные разговоры.

Рис. 1.4.2. Использование времени руководителями высшего звена

1.4.4 Типы руководителей

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных типа) предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Вот как она выглядит:

1) Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является профессионалом, знающим, как достичь поставленной цели, и добивающимся ее любой ценой. Он боится потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому полностью сосредоточивает в руках власть, принимает все решения самостоятельно и никогда их не пересматривает, не признает чужих мнений и советов; навязывает подчиненным свою волю, постоянно вмешивается в их дела и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужно быстро принимать решение. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект. В перспективе же их действия могут вызвать кризис, ибо репрессивные методы вызывают у подчиненных протест, нежелание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2) Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии. Он постоянно изучает их интересы и ожидания, образ мышления, на основе чего принимает, по возможности, устраивающие всех решения. Такой менеджер не спешит проявлять инициативу и избегает решительных действий, поскольку не любит нарушения привычного жизненного уклада. Он сглаживает проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно), охотно поощряет и поддерживает подчиненных, стремится быть на дружеской ноге со всеми; формирует благоприятный климат. Но при этом снижается требовательность к людям, а, следовательно, эффективность работы.

3) Руководитель, ни на что не ориентированный, просто стремится сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать. Он не проявляет активности, уклоняется от принятия самостоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним он предоставляет свободу и возможность проявлять некоторую инициативу (если за это не нужно нести ответственность), сам же избегает конфликтов и ни во что не вмешивается. Чаще всего такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4) Руководитель промежуточного типа ищет стабильности, избегает открытых столкновений, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, стремится к тому, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих и не выделяться из общей массы. Решает проблемы на основе компромисса, жертвуя убеждениями ради дела. Людьми не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий. Он поддерживает неформальные отношения с каждым, что помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5) Менеджер, осуществляющий синтез приоритетов, привлекает стратегически мыслящих работников, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом. Такой руководитель уверен в своих силах, энергичен, решителен, находится в процессе постоянного поиска, концентрирует внимание на реальных проблемах, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой» (рис. 1.4.3). Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей:

1. Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов, описанных выше. Это - диктатор, снисходительный, но одновременно подавляющий энтузиазм, наставляющий и оказывающий давление, пока люди не поймут, что от них хотят, заигрывающий и протежирующий покорным, щедро их вознаграждающий. Для виду он предоставляет подчиненным полномочия, но решения принимает единолично. Путем привлечения лояльных сотрудников такой руководитель создает надежный коллектив, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

2. Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства. Не имея твердых убеждений, он действует непредсказуемо, лишь бы выделиться, угодить руководству и извлечь выгоду для себя. От подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству, и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

3. Фасадист ради достижения своих целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью корыстных советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга и даже наказывая чужими руками. Реальные проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки для отступления.

1.4.5 Формирование профессиональных знаний менеджера

Как бы ни была значима роль личности менеджера, успех его деятельности зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Таким образом, реальная деятельность менеджера определяется составом и содержащем прикладных знаний и дисциплин, целенаправленное освоение и применение которых определяет в конечном счете успех организации.

Фундаментальные научные исследования Александра Богданова, Анри Файоля, Герберта Саймона, Дугласа МакГрегора, Макса Вебера, Питера Друкера, Платона Керженцева, Томаса Питерса, Фредерика Герцберга, Фредерика Уинслоу Тейлора и других позволили к 1980-м гг. сформировать целостное представление о системе необходимых менеджеру знаний.

Данное представление объединяло экономические, социальные, организационные теории в единый целенаправленно развивающийся и универсально применяемый комплекс научных знаний и учебных дисциплин, сформированных на основе этих знаний, которые сразу же начали широко и разнообразно преподаваться в ведущих учебных центрах.

Структурированная система профессиональных знаний современного менеджера составляющая в той или иной степени устоявшуюся конструкцию, представлена на рис. 1.4.4.

Все это находит свое отражение в формулировке принципов работы менеджера на основе обобщения эмпирических наблюдений, нередко приводимых в виде парадоксов, противопоставлений, гротесков и других оригинальных форм.

Так, например, систематизация наблюдений за информационными процессами в менеджменте привела к такой формулировке известного принципа инерции:

Чем ближе Вам факты, тем очевиднее их недостоверность, чем дальше Вы от них, тем более склонны им доверять.

Это принципиальное предупреждение становится основой формирования и применения целого комплекса прикладных подходов администрирования, обеспечивающих сбор, обработку, хранение, предоставление и анализ информации, используемой менеджером. Вместе с тем стратегическую ориентацию действий менеджера подчеркивает известное у профессионалов положение:

Знание деталей обратно пропорционально видению конечной цели.

Оно прямо предупреждает постановщика цели о деструктивном воздействии детализированной информации на прогнозирование, разработку и формулирование конечной цели организации. Данное положение оригинально, хотя и несколько противоречиво дополняет известный «принцип Уистлера»:

Объем получаемой менеджером информации обратно пропорционален

эффективности принимаемого им решения

Понятно, что определенная информация является совершенно необходимой для разработки, принятия и достижения менеджером целей организации. Но часто избыток информации не только очень быстро «сводит на нет» эффективность всей работы, но и ставит под вопрос собственно достижение целей организации. Вместе с тем необходимо помнить о сложности оценки достоверности, полезности, необходимости конкретной информации именно в тот момент, когда она получается и принимается решение о ее дальнейшем использовании. На противоречивость, актуальность и неоднозначность практического решения такой конкретной задачи прямо указывает классическая «аксиома Робертса»:

Что для одного ошибка, для другого исходные данные

В ней подчеркивается возможность и даже необходимость многопланового, сложного, причинно-следственного построения анализа и оценки явления или события на основе информации, получаемой, исследуемой и используемой менеджером.

Информационный характер деятельности менеджера обусловливает необходимость ее эффективного построения не только в организации, но и во внешней среде. Здесь менеджер встречается с рядом проблем, успешное разрешение которых во многом зависит от учета исторически сложившихся или сформулированных профессиональных рекомендаций, например таких, как «правило Макдоналдса»:

Никогда не спрашивайте у консультантов данных, которые

Вы сами им предоставили

Данная рекомендация указывает на достаточно частую ошибку, допускаемую менеджерами в процессе взаимодействия с деловой средой, которая окружает организацию. Такого рода проблемы складываются по самому разнообразному спектру решений менеджера, акцентируя внимание на принципиально различных уровнях владения ситуацией внутри организации и вовне ее.

Между тем одним из распространенных в кризисных ситуациях решений является традиционное для отечественного подхода приглашение «варяга» на должность менеджера организации. Оправданное в том случае, когда свой менеджмент организации уже «расписался в собственном бессилии», оно сознательно игнорирует предупреждение «принципа Латфуса» о том, что:

Приглашение на работу специалиста издалека - не что иное, как победа абстрактной надежды над конкретным опытом.

Парадоксальная форма и ироничный смысл таких положений ни в коем случае не ставят под сомнение их содержание, но делегируют пользователю возможность толкования их содержания. Этот ресурс особенно перспективно используется в ходе предметного анализа действий, осуществляемых менеджером с позиций такого положения. Так, обоснованность характерного (в том числе для отечественного менеджера) стремления задействовать в достижении поставленной цели как можно больше исполнителей ставится под сомнение известным каждому по собственному опыту «предупреждением Кушнера»:

Шансы на достижение цели обратно пропорциональны числу официальных участников этого процесса.

И даже примененное в нем явное преувеличение является оправданным, поскольку заставляет менеджера задуматься о необходимости привлечения того или иного участника. Причем вероятность необоснованного увеличения участников разных стадий этого процесса достаточно существенна, на что указывает всем хорошо понятный «закон Фримена»:

Участие в принятии решения обратно пропорционально участию в его выполнении.

И действительно, обсуждение проблемы, разработка и принятие решения достаточно часто и откровенно используются участвующими с целью минимизации их собственного вклада в реализацию поставленных задач.

Особенности личности менеджера, его инициативность и предприимчивость могут обусловить прямо противоположный стиль поведения, наиболее характерный для самостоятельных и деятельных руководителей. Этот подход четко отражает «утверждение Стюарта» о том, что:

Прощение получить значительно легче, чем разрешение

Причем касается оно не только менеджеров, но и практически всего персонала управления организацией именно в той степени, в которой персонал способен проявить собственную инициативу. Но даже результативный подход может заведомо отвергаться классическим пониманием «принципа Харрисона», который гласит:

На каждое действие найдется компенсирующая его критика

Это заставляет ряд менеджеров не только отказываться от проявления собственной инициативы, но и прямо уходить от решения ставящихся перед ними задач. Такой подход открыто и цинично комментирует «рекомендация Пфейлера»:

Никогда не принимайте решение, если его можно не принимать, в противном случае сделайте все, чтобы его приняли другие.

И хотя в подтексте данной рекомендации есть конструктивные начала, ее общий тон окрашен негативными оценками практики администрирования. Такие особенности описываются, пожалуй, наиболее колоритными и образными положениями, например классическим определением сущности «закона Велингтона»:

Чем ниже сидишь - тем больнее бьют

Часто оно сопровождается неоднозначными следствиями, весьма актуальными и, главное, значимыми для правильного понимания организации, например такими, как:

Сливки наверх поднимает пена

Такие образы помогают менеджеру ассоциативно воспринимать построение и осуществление всей совокупности иерархических процессов в организации, настроиться на эффективное взаимодействие в ней.

Профессиональные информационные базы данных приводят великое множество оригинальных и красочных описаний характерных черт и особенностей администрирования, путей их компенсации или преодоления. Причем подобные рекомендации воспринимаются чуть ли не провокационно, хотя очень точно отражают существо проблемы и предполагают пути или методы ее разрешения. Так, «наблюдение Муэнча» подчеркивает:

Ничто так не способствует внедрению новшеств, как отсутствие контроля

Таким утверждением не только обличается закостенелый, консервативный характер постановки и осуществления контроля в большинстве действующих организаций, но и подразумевается направление преодоления такого препятствия. Конкретные примеры учета и использования этого положения и его следствий сегодня становятся одной из принципиальных основ такой специфической дисциплины в системе знаний менеджера, как «Инновационный менеджмент».

Разрабатывая и принимая решение, реализуя его на практике, менеджер сталкивается с неизбежными негативными проявлениями эффектов «домино», «прецедента», «резонанса» и т.д. Преодоление их последствий обычно гораздо дороже, чем предотвращение наступления наиболее деструктивных их них. На это, одно из важнейших в менеджменте обстоятельств и необходимость его учета прямо указывает «правило Флагга», гласящее:

Улучшая одно, определи и компенсируй ухудшение другого

Вот почему комплексный учет и оптимизация последствий решений, принимаемых и осуществляемых менеджером, становятся сегодня одним из важнейших правил организации его деятельности. Но эта задача изначально является исключительно сложной, а порой вообще полностью не оптимизируемой или предполагает взаимоисключающие друг друга решения. В этой связи особенно актуальным становится «тезис Гроссмана»:

Не пытайтесь решать сложные проблемы простыми и легкими для восприятия, но уже поэтому неправильными действиями.

Значение такого предупреждения особенно актуально для отечественного менеджмента сегодня, когда появляется все больше «советчиков», призывающих к простым решениям сложных задач.

1.4.6 Имидж менеджера

Имидж менеджера - это образ его, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

«Имидж» - английское слово, обозначающее «образ», «ореол». Это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Забота о своем имидже - это запечатление его в сознании людей, лучшая самопрезентация. Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе.

Обретение профессионального имиджа - не самоцель для делового человека, лидера. Однако обладание им составляет весьма существенную его личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл. Смысл понятия «имидж» складывается из разных слагаемых. Важнейшая составляющая часть его - нравственная. Дело в том, что нравственный человек осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, безнравственный же всегда в плену у собственных страстей и страстишек и идеал его - вседозволенность. Нашему обществу необходим нравственно надежный менеджер, способный на самосовершенствование, и прежде всего - духовное. Его внимание должно занимать все богатство человеческой культуры, т.е. он обязан иметь широкие гуманитарные знания.

Секрет воздействия имиджа, как и рекламы, - в обращении как к сознанию, так и к подсознанию. Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к внимание людей, направить их активность в нужном направлении, а затем осуществить управление поведением человека.

Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDА, где:

А (от англ. attention - «внимание») - привлечение внимания;

I (interest) - пробуждение интереса к имиджу;

D (от англ. demand «требование», «потребность») - возбуждение потребности осуществить действие;

A (action) - побуждение к совершению действий.

При этом схема поэтапного управления поведением людей с помощью демонстрации имиджа: привлечение внимания - пробуждение интереса - создание потребности - спровоцированное действие.

При создании имиджа берут за основу разные образцы. Исследователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит». Поэтому многие политики и менеджеры осваивают актерский ликбез, изучая искусство улыбаться, постановку голоса, технику жестов, мимики и поз.

В этом помогают имиджмейкеры - специалисты по формированию имиджа. В нашей стране имидж лидера не стоится, а пристраивается к нему. Имиджмейкеры работают в режиме пристройки к уже наличным возможностям руководителя, так как большинство наших лидеров считают, что они наделены харизмой, которой хватит на всех. Роль руководителя в формировании своего имиджа должна сводиться к предельно возможной помощи имиджмейкерам, т.е. к полной открытости навстречу им, готовности воспринимать их рекомендации в качестве программы своих действий.

Менеджеру необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Менеджеру, который хочет стать цивилизованным и преуспевающим, следует:

· выполнять обещания в срок. Если не смог выполнить - не оправдываться, а определить новый срок и сдержать слово, пусть с опозданием;

· быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям;

· отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо;

· быть уверенным в себе, но избегать самоуверенности;

· не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных, если это не входит в их компетенцию или они не получили от вас соответствующего задания или рекомендации;

· воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу;

· никогда не забывать, что ваше мнение или позиция вовсе не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие;

· не оставлять без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха;

· руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражаться, не терять терпения, не распыляться;

· высшая форма неуважения к партнерам и подчиненным - задержать начало работы из-за своего опоздания или неподготовленности мероприятия;

· быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают бизнесу;

· помнить, что человека можно оскорбить не только словом; поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

· быть справедливым к деловым качествам человека, особенно если ваши отношения с ним оставляют желать лучшего;

· не страшиться талантливых подчиненных;

· предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей организации;

· хвалить на людях, порицать с глазу на глаз;

· помнить, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается;

· уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение менеджера как субъекта профессиональной деятельности.

2. В чем состоит общее и отличие менеджера и бизнесмена?

3. Какие положительные и отрицательные качества характерны для российского менеджера?

4. Какие роли принимают на себя руководители в зависимости от уровня управления?

5. Дайте характеристику уровней управления.

6. Назовите наиболее важные задачи руководителей на каждом из уровней управления.

7. Что такое стиль управления? Какие стили управления существуют и как они связаны со свойствами личности?

8. Какие типы характера предпочтительны для менеджера?

9. С какими качествами и свойствами личности вы не рекомендовали бы человека на управленческие должности и по каким причинам?

10. На примере своей учебной группы попробуйте определить людей, с темпераментом которых целесообразно занимать следующие должности:

- торговый представитель;

- главный бухгалтер;

- главный конструктор;

- начальник отдела кадров;

- заведующий архивом;

- начальник цеха.

11. Попробуйте распределить по уровням управления руководящий состав: учебного заведения, завода, цеха, детского сада.

12. Охарактеризуйте типы руководителей, используя классификацию Р. Блейка и Дж. Моутона.

13. Какие учебные дисциплины формируют профессиональные знания менеджера?

14. Назовите различные принципы, которых должен придерживаться в своей работе менеджер, известные как парадоксы и устоявшиеся клише.

15. Что такое имидж менеджера? Какие рекомендации по созданию имиджа менеджера известны Вам?

раздел 2. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ФУНКЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

ГЛАВА 2.1 Планирование

Планирование является первой, важнейшей функцией процесса управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, оно способствует усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников, применению передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм.

2.1.1 Сущность и принципы планирования

Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

1) где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

2) куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

3) как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.

К дополнительным принципам планирования относятся:

- ранжирование объектов по их важности;

- сбалансированность плана;

- вариантность плана;

- преемственность стратегического и текущего планов;

- автоматизация планирования;

- согласованность плана с параметрами внешней среды;

- социальная ориентация плана;

- обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическое и оперативном.

В стратегическом планировании часто используют метод экстраполяции, т.е. переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый период. В расчете на то, что будущее будет лучше прошлого, эти показатели несколько завышаются. Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики - 1-3 месяца).

С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вложить деньги в бизнес, должны ознакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обратить внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы:

· продукция и услуги;

· маркетинг;

· производственный план;

· управление и организация;

· капитал и юридическая форма компании;

· финансовый план.

2.1.2 Целеполагание и оценка ситуации. Место и роль миссии в целеполагании организации

В организации приходится решать многие вопросы, в том числе: какие товары или услуги, каким образом, в каком количестве, в какие сроки и для кого производить; по каким каналам товар доводить до потребителя, как стимулировать продажи, каким образом завоевывать, а затем и отстаивать свой сегмент рынка? Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности.

Формирование целей (целеполагание) относится к важнейшей части методологии менеджмента и является изначальным элементом планирования.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. Производный термин «целеполагание» означает, что «действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием».

Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. С позиции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям управления

- во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми;

- во-вторых, цели должны быть реальными и достижимыми;

- в-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархичными (соподчиненными).

Цели разделяют на общие (главные) и специфические.

Общие цели отражают концепцию организации, ее миссию и разрабатываются на длительную перспективу, например, для обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки новых направлений развития.

Специфические цели paзpaбaтываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по ее подразделениям или дочерним организациям. Они носят характер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей цели и внутренних элементов организации.

...