Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра Экономической теории и мировой экономики

Учебное пособие

Управление персоналом

М.В. Козина

Челябинск 2016

Козина Марина Владимировна. Управление персоналом: учебное пособие. - Челябинск: ЮУрГУ, 2010. - стр.150

Учебное пособие по курсу "Управление персоналом" разработано в соответствии с предложенной автором программой и требованиями образовательного стандарта.

Учебное пособие включает изложение содержания основных вопросов курса, список рекомендуемой основной и дополнительной литературы, пример контрольного задания.

Целью обучения является формирование базовых знаний в области управления человеческими ресурсами.

Учебное пособие предназначено для студентов экономических специальностей и слушателей системы переподготовки кадров.

Аннотация

В учебном пособии даётся представление об этапах эволюции концепций управления человеческими ресурсами, о подходах и методах управления персоналом, о формировании кадровой политики, кадровой стратегии и системы управления человеческими ресурсами, о современных технологиях управления персоналом и методиках оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Предложены практические ситуации и методические материалы, список заданий и рекомендуемая литература.

Пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление». Электронная версия пособия может использоваться студентами, обучающимся с применением дистанционных технологий и слушателями системы повышения квалификации.

Сведения об авторе

Козина Марина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономическая теория и мировая экономика». Стаж научно-педагогической деятельности двадцать один год.

Читает курсы: «Менеджмент», «Теория управления», «Муниципальное управление», «Теория организации», «Государственное регулирование национальной экономики», «Управление персоналом», «Основы коммерческого бюджетирования», «Основы бизнеса».

Как участник Президентской программы по подготовке кадров, применяла компетентностный подход и кейс-метод в процессе преподавания курсов «Общий менеджмент» и «Управление изменениями».

Участник проекта по переподготовке и повышению управленческих кадров в ОАО ЧТПЗ, ОАО «Полёт».

Круг научных интересов охватывает институциональные преобразования в транзитивных экономических системах. Козиной М.В. защищена диссертация «Влияние институтов на экономическое поведение субъектов корпораций в транзитивной экономике».

В составе рабочей группы принимала участие в разработке «Стратегии социально-экономического развития Миасского городского округа на 2006 - 2010 годы», «Стратегии социально-экономического развития Коркинского муниципального района на период 2007 - 2020 г.г.», «Стратегии социально-экономического развития Карталинского муниципального района на период 2007 - 2020 г.г.».

Автор более 25 учебных и методических пособий, а также свыше 15 научных статей и публикаций (общий объём - 92,26 п.л.).

Имеет сертификат участника международного семинара «Стратегическое управление человеческими ресурсами» (PUM, Нидерланды, 2005) и свидетельство о прохождении курса интенсивного обучения по проблеме «Целевое управление и BSC (система сбалансированных показателей) как инструмент перехода от стратегии к тактике» (Группа компаний АКР, г. Челябинск, 2005).

Содержание

Аннотация

Сведения об авторе

Содержание

Тема 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Содержание понятий персонал организации, кадры, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы

1.2 Основные признаки и характеристики персонала

1.3 Структура персонала

1.4 Трудовой потенциал работника и факторы на него влияющие

1.5 Способы измерения трудового (кадрового) потенциала

Тема 2. Формирование системы управления человеческими ресурсами

2.1 Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

2.2 Цели формирования системы управления человеческими ресурсами

2.3 Алгоритм построения системы управления человеческими ресурсами

2.4 Принципы управления человеческими ресурсами

2.5 Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

2.6 Методы управления человеческими ресурсами

2.7 Состав и функции подсистем системы управления человеческими ресурсами

Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия организации

3.1 Кадровая стратегия

3.2 Содержание кадровой политики

3.3 Требования к формированию кадровой политики

3.4 Алгоритм разработки кадровой политики

3.5 Модели кадровой политики в современных организациях

3.6 Факторы, влияющие на выбор модели кадровой политики

3.7 Результаты деятельности по разработке кадровой политики

Тема 4. Кадровое планирование

4.1 Содержание понятия и цели кадрового планирования. Алгоритм кадрового планирования

4.2 Типы потребностей в персонале

4.3 Методы кадрового планирования

4.4 Современные методы оптимизации деятельности по кадровому обеспечению (аутсорсинг, инсорсинг, аутстаффинг, краудсомрсинг, лизинг персонала, прекаризация)

Тема 5. Комплектование штатов и адаптация новых работников

5.1 Алгоритм подбора персонала

5.2 Мониторинг рынка рабочей силы

5.3 Виды отбора персонала

5.4 Критерии отбора.

5.5 Алгоритм отбора кадров

5.6 Современные способы привлечения персонала

5.7 Психологический контракт

5.8 Методы отбора

5.9 Эффективность процесса поиска и отбора кадров

5.10 Адаптация новых работников

Тема 6. Обучение и развитие персонала

6.1 Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов

6.2 Цели и задачи обучения

6.3 Формы и методы обучения. Содержание процесса обучения

6.4 Оценка эффективности обучения

6.5 Обучение персонала и планирование карьеры

Тема 7. Мотивация и ее роль в управлении человеческими ресурсами

7.1 Требования к системе мотивации

7.2 Этапы создания системы мотивации

7.3 Опыт построения систем мотивации в организациях

7.4 Методика обследования организации для построения системы мотивации

7.5 Технология формирования компенсационного пакета

7.6 Технология формирования социального пакета

Тема 8. Оценка и аттестация персонала

8.1 Содержание понятий оценка и аттестация персонала

8.2 Методы и технологии оценки персонала

8.3 Порядок проведения аттестации персонала

8.4 Квалификационный экзамен

Тема 9. Аудит в сфере управления человеческими ресурсами. Эффективность управления человеческими ресурсами

9.1 Содержание понятия аудит человеческих ресурсов

9.2 Цели, этапы, методы и задачи кадрового аудита

9.3 Оценка эффективности управления человеческими ресурсами

Приложения

Контрольные задания к зачёту по курсу «Управление персоналом»

Список литературы

Тема 1 Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Содержание понятий персонал организации, кадры, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы

1.2 Основные признаки и характеристики персонала

1.3 Структура персонала

1.4 Трудовой потенциал работника и факторы на него влияющие

1.5 Способы измерения трудового (кадрового) потенциала

Глоссарий: персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий капитал, интеллектуальный капитал, структура персонала, трудовой потенциал,

1.1 Содержание понятий персонал организации, кадры, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы

Главными ресурсами организации, позволяющими добиться успеха являются люди (персонал или человеческие ресурсы), а управление персоналом рассматривается как система поддержки организационных стратегий.

Главная цель управления человеческими ресурсами в современных условиях - это формирование:

Ш во-первых квалифицированного,

Ш во-вторых лояльного (приверженного организации),

Ш в-третьих высокомотивированного персонала, который является ключевым условием достижения высоко эффективной и результативной работы организации.

Персонал (от латинского personalis-личный) - это:

1) все работники организации, имеющие различия в квалификации и должностной принадлежности (руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал). В отечественной литературе в качестве синонима часто используется термин - кадры, хотя он носит более ограниченный характер. Например: кадры управления, инженерные кадры, рабочие кадры и т.п.;

2) личный состав организации, включающий наемных работников, работающих собственников и совладельцев;

3) это все, кто работает в настоящее время в данной организации, те, кто придет в нее в ближайшем будущем и те, кто уходит из нее.

В связи с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности взамен термина персонал стали использовать термин - человеческие ресурсы и человеческий капитал.

Понятие человеческие ресурсы более ёмкое, чем персонал и трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы - это трудоспособная часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств может производить материальные блага и услуги.

К трудовым ресурсам относят как занятых людей так и не занятых, но способных трудиться людей. Трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих граждан моложе и старше трудоспособного возраста.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

1) процессы взаимодействия между субъектом управления и работниками являются двухсторонними. Люди наделены способностью эмоционально и осмысленно воспринимать решения;

2) люди выбирают определенный вид деятельности, руководствуясь собственными целями и интересами;

3) трудовая жизнь человека может продолжаться долго, и отношения с организацией часто носят долговременный характер;

4) способность к совершенствованию, развитию и изменению трудового потенциала является долговременным источником повышения эффективности организации и общества.

Человеческие ресурсы - это люди, каждый из которых что-то знает и умеет, потенциальная возможность, которая еще не реализована. При грамотном управлении человеческие ресурсы как один из потенциалов можно преобразовывать в человеческие активы, повышающие стоимость компании.

Таким образом, осуществляется переход к новому управленческому мышлению при оценке эффективности бизнеса. Переход с языка прибыли на язык стоимости.

Категория прибыли адекватна при решении краткосрочных задач. Этот показатель мало информативен с точки зрения стоимости бизнеса. Стоимостное мышление является основой долгосрочного управления компанией. Уже в 2001 году человеческий капитал был признан ведущим показателем, влияющим на стоимость акций компании, а с 2003г. Раздел «Человеческие ресурсы» должен быть включен в инвестиционный меморандум компаний входящих на рынок (IPO).

Под человеческим капиталом понимается совокупность всех производительных качеств работника, то есть он включает приобретённые знания, навыки, а также мотивацию и энергию, которые используются для производства экономических благ.

Под человеческим капиталом понимают знания, умения и навыки человека, способствующие повышению его производительной силы, а, следовательно, и заработков. Многие экономисты определяют человеческий капитал как совокупность наследственных и приобретенных физических, а также духовных качеств и свойств человека, которые могут использоваться на протяжении определенного периода времени для производства товаров и услуг, а также в состоянии обеспечивать своему владельцу определенный доход. Исходя из данного утверждения, концепция капитала в рассматриваемой теории основана на том, что все то, что реально существует и обладает экономическим свойством оказывать будущие услуги определенной стоимости, можно назвать капиталом. Следовательно, современное производство представляет собой взаимодействие услуг человеческого и физического капитала, вследствие которого каждый получает свой доход на свой капитал. Развитие теории человеческого капитала вызвало к жизни множество непривычных трактовок этого явления, а вследствие этого и в практической деятельности по управлению персоналом возникли понятия: лизинг персонала, амортизация человеческого капитала, инвестиции в человеческий капитал и др.

К основным формам инвестиций в человека обычно относят: образование, воспитание, здравоохранение, а также весь комплекс затрат, связанных с подготовкой человека к производству (включая поиск необходимой информации, миграцию в поисках занятости и т.д.). Подобно физическому капиталу, его формирование требует как от самого человека, так и от общества в целом значительных издержек. Они были бы невозможны, если бы не обеспечивали его обладателю получение более высокого дохода. Таким образом, человеческий капитал рассматривается как запас, который может накапливаться и быть источником более высокого дохода в будущем. Поэтому стремительный рост вложений в человека не в последнюю очередь связан с высоким ожидаемым доходом.

Интеллектуальный капитал - складывается из:

а) человеческих и рыночных активов (бренд, репутация, отношения с постоянными клиентами);

б) интеллектуальной собственности (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские права).

1.2 Основные признаки и характеристики персонала

Основными признаками персонала являются:

a. наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы включаются в состав персонала, если они, кроме дохода от собственности, получают оплату за личное трудовое участие в деятельности организации.

b. обладание определенными качественными характеристиками (профессия, специальность, квалификация, компетентность и т.п.). Это позволяет отнести работника к одной из категорий персонала: категории руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

c. целевая направленность деятельности персонала (обеспечение условий для достижения целей организации) через установление адекватных им целей и задач работников и создание условий для их эффективной реализации.

Основные характеристики персонала - это численность и структура.

Численность персонала зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов. Степени их механизации и автоматизации.

Численность может быть нормативная (плановая) и списочная (фактическая), т.е. число сотрудников, которые фактически работают в организации.

Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

1.3 Структура персонала

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а так же категорий и групп должностей.

Персонал основных видов деятельности - это работники основных и вспомогательных подразделений, занятые производством товаров, услуг или обслуживанием этих процессов; лица занятые в НИИ и опытно-конструкторских подразделениях и сотрудники аппарата управления. В промышленности эти три категории работников характеризуются как промышленно-производственный персонал.

Персонал не основных видов деятельности - это работники ЖКХ, работники социальной сферы, обслуживающие детские сады и базы отдыха, находятся на балансе организации. Эти категории работников характеризуются как непромышленный персонал.

Аналитическая структура может быть общей и частной.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как профессия, квалификация, образование пол, возраст и стаж работы.

Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников.

Критерий оптимальности структуры персонала - это соответствие численности работников, различных должностных групп объемам работ, необходимым для достижения целей организации. Объем работ выражается в затратах времени.

Категории работников по группам должностей:

1) руководители (менеджеры) осуществляющие общее руководство. Они подразделяются по уровням управления:

а) первый уровень - руководители высшего уровня организации (директор, генеральный директор, управляющий);

б) руководители среднего уровня, т. е. основных структурных подразделений (начальники управлений, отделов, цехов, главные специалисты);

в) руководители нижнего уровня, работающие непосредственно с рядовыми исполнителями (мастера, руководители бюро, секторов, групп).

2) специалисты - это лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические и юридические функции (экономисты, юристы, инженеры, технологи, бухгалтеры, аудиторы, диспетчеры, инженеры по подготовке кадров, инспектора кадров и др.);

3) другие служащие или технические исполнители осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Это например, агент по закупке, кассир, табельщик, секретарь, референт и др.;

4) рабочие - это лица непосредственно производящие товары или оказывающие услуги производственного характера. Рабочих делят на основных и вспомогательных.

Деление персонала на категории осуществляется в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, который разработан НИИ Труда и утвержден Министерством Труда и социального развития 21.08.98г. №37

Профессиональная структура - это соотношение представителей разных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы, полученного в конкретной области.

Квалификационная структура - это соотношение работников различного уровня квалификации, т.е. степени профессиональной подготовки, необходимой для осуществления трудовых функций.

В России уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (водители), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать следующие должности: главного, ведущего и старшего конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура - это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала в организации. Выделяют следующие группы: 16, 17, 18, 19 лет; 20-24; 25-29; 30-34; 35-39; 40-44; 45-49; 50-54; 55-59; 60-64; 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу рассматривается:

а) по общему стажу (до 16 лет стажа; 16-20; 21-25; 26-30; 31, 32, 33, 34, и.т.д. до 40 и более лет);

б) по стажу работы в данной организации выделяются периоды до 1 года, 1-4; 5-9; 10-14; 15-19; 20-24; 25-29; 30 лет и более. Здесь стаж работы характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального). Характеризует соотношение лиц имеющих:

а) высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр;

б) незаконченное высшее (боле половины срока обучения);

в) среднее специальное;

г) среднее общее;

д) неполное среднее;

е) начальное.

Пример анализа состава и структуры персонала представлен на рис. 1.1. - 1.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Проектный департамент

Департамент имущественного комплекса

Финансовый департамент

Департамент по управлению персоналом

Департамент по организационно-стратегическому развитию

Департамент внешних связей

Рис. 1.1. Анализ состава и структуры персонала ОАО «NNN»

Рис. 1.2. Анализ соотношения основных категорий персонала



Рис. 1.3. Анализ структуры персонала по возрасту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Анализ структуры персонала по стажу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Анализ структуры персонала по полу

1.4 Трудовой потенциал работника и факторы на него влияющие

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и других качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.

Основные компоненты трудового потенциала работника:

1) психофизиологическая составляющая (состояние здоровья, работоспособность, выносливость, стрессоустойчивость, способность и склонности, тип нервной системы и т. д.);

2) социально-демографическая составляющая (возраст, пол, семейное положение и т. п.);

3) квалификационная составляющая (уровень образованности, объем специальных знаний, навыков, способность к инновациям, интеллектуальные, творческие способности, профессионализм).

4) личностная составляющая - это отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации.

Трудовой потенциал не является величиной постоянной. Он может изменяться, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.

Факторы, способствующие снижению трудового потенциала:

- ужесточение режима работы;

- ухудшение здоровья;

- изменение возрастной и половой структуры, без приведения ее в соответствие с материально-вещественными факторами производства;

- низкая мотивация к труду;

- неэффективное использование трудового потенциала, не соответствие его характеру объема и сложных трудовых функций и видов работ;

- отсутствие условий для профессионально-квалифицированного развития, служебного продвижения, расширения профиля деятельности, развитие навыков и умений работников.

Факторы, способствующие росту трудового потенциала:

- усвоение новых знаний и навыков;

- укрепление здоровья;

- улучшение условий труда;

- повышение качества трудовой жизни и т.д.

Потребность в увеличении трудового потенциала обуславливает необходимость инвестиций в человеческий капитал на уровне организации. Важнейшими статьями затрат, связанными с инвестированием в человеческий капитал, являются:

- отбор персонала;

- адаптация персонала к работе;

- решение бытовых проблем;

- социальная защита;

- обучение.

1.5 Способы измерения трудового (кадрового) потенциала

Для оценки трудового потенциала применяют следующие методы:

– Количественная оценка. Она производится лишь в отношении таких характеристик, как возраст, пол, стаж, уровень образования и т.д.

– Балльная оценка. Этот метод применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, подготовку работника, его творческий и инновационный потенциал. Такая оценка доступна для использования, но недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

– Объёмная величина. Устанавливается через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Фп =Фк -Тнп или Фп =Ч*Д*Тсм где,

Фп - потенциальный фонд рабочего времени

Фк - календарный фонд времени

Тнп - неявки и перерывы (выходные, праздники, отпуска и т.д.)

Ч - численность работников, чел.

Д - количество дней работы в периоде, дн.

Тсм - продолжительность рабочего дня, час.

Величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объёмная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП=Чр*Ср*Зр*Кк*Кп, где

Чр - общая численность персонала, чел.

Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учётом отработанного ими времени (мес./ чел.)

Зр - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

Зр= d3 + л (1- d3), где

d3 - удельный вес закрепившихся работников, %

л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации

Кк - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

Кк= 1+ V (м -1), где

V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности

м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0

Кп - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

- соответствие трудового потенциала характеру, объёму и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

- обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

- эффективное использование трудового потенциала;

- создание условий для профессионально-квалифицированного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений работников.

Тема 2. Формирование системы управления человеческими ресурсами

2.1 Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

2.2 Цели формирования системы управления человеческими ресурсами

2.3 Алгоритм построения системы управления человеческими ресурсами

2.4 Принципы управления человеческими ресурсами. Подходы к управлению персоналом организации

2.5 Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

2.6 Методы управления человеческими ресурсами

2.7 Состав и функции подсистем системы управления человеческими ресурсами

Глоссарий: принципы управления человеческими ресурсами, гибкий подход, жёсткий подход, методы управления человеческими ресурсами

2.1 Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

По мере становления и развития рыночной экономики менялись представления о роли человека в экономике, стратегические приоритеты развития фирм, отношение предпринимателя (менеджера) к работникам, а также функции по управлению человеческими ресурсами (см. таблицу 2.1.). Основы теории управления человеческими ресурсами были заложены в начале ХХ века Ф.Тейлором, Г.Эмерсоном, А.Файолем, М.Вебером, которые положили начало рационалистической парадигме в управлении. На этом этапе были разработаны основы научной организации труд (НОТ). Среди отечественных специалистов по НОТ можно отметить А.К.Гастева, П.М.Керженцева, Н.А.Витке. Они полагали, что добиться роста производительности труда можно за счет рациональной организации труда, механизации работ, а также посредством «социализации трудового процесса», повышения культуры труда и производства, развития творческой инициативы работников, соблюдения принципа личной заинтересованности. С развитием психологии и социологии в 30-е годы повысилось внимание к содержанию и условиям работы, психологическому климату и межличностным отношениям, как факторам, влияющим на мотивацию труда членов группы. Были приняты законы, призывающие предпринимателей заключать коллективные договора, осуждалась дискриминация членов профсоюзов. Работа отдела кадров была ориентирована на заключение трудовых договоров и контроль над деятельностью в сфере управления персоналом. Появились такие профессии, как агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервюер, специалист в области обучения и трудовых отношений. Предпринимались шаги, направленные на сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями.

Таблица 2.1.

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами.

Период	Стратегические приоритеты	Отношение к работникам	Функции по управлению человеческими ресурсами
До 1900 г.	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержка дисциплины труда
1900-1920 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий, организация труда
1910-1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учёт индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учёт предложений работников при проектировании работ
1930-1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнёрство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями.	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940-1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности.	Организация пенсионного обеспечения
1950-1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины.	Подготовка управленческого персонала с учётом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда
1960-1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубление партнёрства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений.	Обработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970-1980 гг.	Перемена труда, начало процесса демократизации управления	Соответствие содержания способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе.	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980-1990 гг.	Движение персонала	Надёжная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы, формирование системы ротации
1990-2000 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства.	Стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале.

Позднее утвердилось представление о том, что человеческий фактор определяет не только научно - технический, но и социальный прогресс. Результатами научно - технической революции стали более совершенная техника и технология; изменение содержания, условий и форм организации труда. Произошли качественные сдвиги в социально - экономической структуре индустриального общества. Изменилось положение и роль работника в системе общественного производства, а также требования, предъявляемые к предпринимательству и менеджменту. Труд стал рассматриваться как средство самовыражения и самоутверждения личности, реализации её опыта, интеллектуального и творческого потенциала, нравственного достоинства. Главным условием эффективности преуспевающих фирм стала формула «производительность - от человека».

В 50-60-е годы появилось большое число грамотных квалифицированных работников с новым отношением к труду, его условиям и к организации трудовых процессов. Большое внимание уделялось правовому обеспечению деятельности по управлению человеческими ресурсами. Разрабатывались стандарты предприятия, регламенты, нормативы в первую очередь в области организации и оплаты труда. Был создан административно - бюрократический механизм управления человеческими ресурсами. Было развернуто движение за повышение эффективности управления, начали применяться коллективные формы организации труда, претерпела изменение и система материального стимулирования. Наблюдался отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от результатов работы сотрудника и организации в целом. Работники предприятий стали допускаться к участию в прибылях. Начала формироваться теория человеческого капитала. Однако в начале 70-х годов в большинстве развитых стран стало отмечаться падение удовлетворённости трудом, высокая текучесть и абстентизм (уклонение от участия), что явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появилось понимание того, что высокая конкурентоспособность фирм связана не только с высокими технологиями и хорошей управляемостью, но и с чёткой ориентацией на людей, их потребности и интересы. Только при осознании потребностей возникает мотивация к труду. Реализуя экономические интересы, выражающие хозяйственную пользу, выгоду, работник обеспечивает самостоятельность и саморазвитие. Без этого он не может стать достойным партнером экономических и социальных отношений, сохранить и воспроизвести себя, сойдет с арены экономической жизни, обанкротится. Появился интерес к участию работников в управлении, начался процесс демократизации управления. Способом предупреждения и разрешения конфликтов стало развитие партнерских отношений между работодателями и работниками, расширение возможностей для участия работников в управлении. Появилась концепция соучастников (держателей интересов).

Управление персоналом становилось более профессиональным. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и работниками стали готовиться специалисты и создаваться особые подразделения, которые начали заниматься перспективным долговременным планированием трудовых ресурсов. В 80-е годы службы управления человеческими ресурсами стали привлекаться к разработке стратегии управления организацией.

В 90-е годы практика управления показала неэффективность шаблонных решений сложных социально - экономических проблем. Начали внедряться новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей, менеджеров и персонала. В настоящее время инновационные подходы к управлению персоналом ориентированы на реализацию творческого потенциала работников, на преобразование человеческих ресурсов в человеческие активы, повышающие стоимость компании. Осуществляется переход от управления по целям к стратегическому управлению персоналом в системе «менеджмент - обучение».

2.2 Цели формирования системы управления человеческими ресурсами

Целями формирования системы управления человеческими ресурсами в настоящее время являются:

1. обеспечение эффективной и результативной работы организации;

2. обеспечение поддержки организационных стратегий;

3. получение синергетического эффекта, т.е. дополнительного организационного эффекта от формирования такой целостной и упорядоченной совокупности элементов (направлений кадровой работы), которая обладает новыми качествами, не присущими ни одному из входящих в систему элементов в отдельности.

При разработке системы целей управления человеческими ресурсами конкретной организации рекомендуется использовать SMART - критерии, в соответствии с которыми цели должны быть:

S - specific - конкретные, специфичные, учитывающие условия данной организации и особенности ситуации (факторов внешней среды);

M - measurable - измеримые;

A - agreed - согласованные, достижимые; необходимо осуществить структурную декомпозицию целей, в результате которой главная цель раскладывается на подцели более низких уровней и далее - на задачи и функции. В результате формируется целевая модель - «дерево целей» подсистемы управления человеческими ресурсами;

R - realistic - реалистичные, совместимые с внутренними условиями;

T - timebound - определённые во времени.

Пример укрупнённого дерева целей системы управления человеческими ресурсами (УЧР) представлен на рис. 2.1.



Рис 2.1. Пример укрупнённого дерева целей системы УЧР

2.3 Алгоритм построения системы управления человеческими ресурсами

Алгоритм построения системы УЧР включает следующие этапы:

Этап 1. Разработка кадровой политики. Увязка её со стратегическими целями и задачами. Выбор кадровой стратегии.

Этап 2. Кадровое планирование (определение качественной и количественной потребности в персонале).

Этап 3. Комплектование штата и адаптация новых работников:

1) поиск и привлечение кандидатов;

2) отбор лучших кандидатов;

3) адаптация новых работников.

Этап 4. Обучение и развитие работников

А) разработка программы;

Б) обучение, переобучение, повышение квалификации персонала;

В) Формирование резерва и работа с ним;

Г) Планирование карьеры.

Этап 5. Оценка и контроль:

а) оценка рабочих показателей;

б) контроль трудовой и исполнительской дисциплины;

в) мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

Этап 6. Активизация потенциала человеческих ресурсов.

а) разработка системы материального и морального стимулирования;

б) разработка системы информирования персонала;

в) разработка системы социальной защиты и системы льгот; формирование социального пакета организации;

г) формирование организационной культуры и развитие трудовой морали.

Этап 7. Организация и автоматизация системы кадрового делопроизводства.

2.4 Принципы управления человеческими ресурсами

Принципы - это основополагающее требования.

Принципы управления человеческими ресурсами являются производными от общих принципов современного менеджмента, сформированных Питером Друкером:

1. Цель менеджмента - человек. Главная задача менеджера - сделать людей способными к эффективным совместным действиям.

2. Менеджмент неотделим от культуры.

3. Менеджмент должен формулировать простые и чёткие задачи, на решение которых он направляет усилия организации.

4. Важнейшая задача менеджмента - подготовка и развитие работников.

5. Менеджмент формирует коммуникации и определяет индивидуальную ответственность каждого работающего за результаты своей деятельности организации в целом.

6. Оценка деятельности менеджеров не должна ограничиваться только производственными показателями, она должна быть многосторонней.

Рост образованности и компетентности персонала, глобализация рынков, индивидуализация спроса, глубокие технологические сдвиги, турбулентный, скоростной характер изменений внешней среды требуют пересмотра устоявшихся систем принципов в целях обеспечения возможностей достижения успеха организациями. К таким принципам можно отнести следующие:

1. Человек - важнейший ресурс организации, основа корпоративной культуры и движущая сила всех позитивных перемен.

2. Человек - главный субъект управления - это личность с индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями.

3. Сочетание гибкого и жёсткого подхода к управлению человеческими ресурсами.

4. Высокий уровень доверия; партнёрские отношения между собственниками, менеджментом и работниками;

5. Руководство на основе видения и системы ценностей;

6. Сочетание унитаризма (приверженность работников целям организации) и индивидуализма (учёт интересов сотрудников);

7. Гибкость ролей; переход к плоским децентрализованным структурам; сочетание командной работы и самостоятельности;

8. Самоконтроль;

9. Адаптивность к меняющимся условиям развития. Интеграция деловой стратегии со стратегией вознаграждения;

10. Непрерывное обучение.

Последний принцип является основой концепции обучающейся организации.

2.5 Подходы к управлению персоналом организации

Жёсткий подход основан на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору.

Философия этого жёсткого бизнес - ориентированного подхода подчёркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации.

Люди здесь рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. Такой подход сочетает исторически сложившуюся традицию относиться к работникам как к товару. Он ориентирован, прежде всего, на удовлетворение интересов собственников и менеджмента. Стратегия управления человеческими ресурсами согласуется со стратегией организации. Дополнительная ценность создаётся благодаря развитию человеческих ресурсов (а не только совершенствованию технической и технологической базы производства) и управлению эффективностью труда.

Жёсткий подход формирует потребность в сильной корпоративной культуре, которая находит отражение миссии и ценностях организации, подкрепляется процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход базируется на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Его истоки - в школе человеческих отношений, которая предписывает относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счёт своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать).

Приверженность работников целям компании достигается за счёт вовлечения их в процесс управления, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией, повышения степени доверия руководству компании, непрерывного обучения.

Это унитаристский подход, основанный на «взаимности», то есть убеждённости в том, что интересы руководства, работников и организации можно согласовать.

Гибкий подход рассматривает компанию как гармоничное интегрированное объединение, где все сотрудники разделяют цели организации и работают как одна команда.

Таким образом, реализация современных принципов управления человеческими ресурсами позволит организации успешно адаптироваться к изменяющимся условиям и развивать персонал.

2.6 Методы управления человеческими ресурсами

Методы управления человеческими ресурсами - это соответствующие принципам способы, приёмы деятельности, направленные на реализацию стратегических целей, задач и функций управления человеческими ресурсами.

Рис.2.2. Методы управления человеческими ресурсами

К организационно-распорядительным методам относят:

F Формирование структур органов управления соответствующих новой стратегии;

F Утверждение административных норм и нормативов (например, нормы управляемости, нормативы численности);

F Издание приказов, указаний и распоряжений;

F Инструктирование;

F Расстановка кадров;

F Утверждение методик и рекомендаций;

F Разработка положений о структурных подразделениях, должностных инструкций; стандартов деятельности организаций, процедур выполнения повторяющихся работ, регламентов использования рабочего времени, правил внутреннего трудового распорядка и другой регламентирующей документации;

F Установление административных санкций и поощрений.

К правовым методам относят:

@ Правовое регулирование деятельности;

@ Заключение договоров, контрактов, соглашений; договорно-претензионная работа;

К экономическим методам относят:

G Технико-экономический анализ, планирование и обоснование решений;

G Различные формы компенсации работникам;

G Различные формы участия работников в собственности и прибыли;

G Установление экономических норм и нормативов (в том числе трудовых нормативов - разрядов, ставок, категорий);

G Установление системы сбалансированных показателей оценки деятельности подразделений и работников;

G Установление системы материальных санкций и поощрений (шкалы премирования);

G Методы ценообразования (включая способы установления внутренних (трансфертных) цен);

G Методы управления издержками;

G Методы управления эффективностью (например, система BSC;

G Бюджетирование деятельности подразделений;

G Контроллинг (в узком смысле - управление прибыльностью, в широком - контроль достижения стратегических целей компании)

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (неформальных факторов, взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и интересов личности, группы и коллектива). Сюда относят:

B Формирование корпоративной культуры, то есть ценностей и норм поведения, разделяемых сотрудниками организации;

B Формирование имиджа организации;

B Оценка репутационного капитала компании;

B Формирование творческой активности, креативного мышления;

B Участие работников в управлении; развитие инициативы и ответственности;

B Социально-психологическая диагностика персонала компании;

B Установление социальных норм поведения, моральных санкций и поощрений;

B Формирование команд проектов, бизнес-процессов;

B Формирование благоприятного социально-психологического климата;

B удовлетворение культурных, эстетических, духовных потребностей;

B методы разрешения конфликтной ситуации.

2.7 Состав и функции подсистем системы управления организации

Система управления персоналом организации - это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Состав подсистем системы управления человеческими ресурсами крупной организации показан на рис.2.3.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, а также отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют:

6 руководитель организации;

6 его заместители;

6 руководители функциональных и производственных подразделений;

6 их заместители;

6 мастера;

6 бригадиры.

Системы управления персоналом



Рис. 2.3. Состав подсистем системы управления человеческими ресурсами

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, а также отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют:

6 руководитель организации;

6 его заместители;

6 руководители функциональных и производственных подразделений;

6 их заместители;

6 мастера;

6 бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:

- разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда;

- организация кадрового планирования;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- организация рекламы;

- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учётом персонала осуществляет:

' организацию найма персонала;

' организацию собеседования, оценки, отбора и приёма персонала;

' учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнения персонала;

' профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала;

' управление занятостью;

' документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

- анализ и регулирование отношений руководства и подчинённых;

- анализ и управление производственными конфликтами и стрессами;

- социально-психологическую диагностику;

- контроль соблюдения этических норм взаимоотношений;

- организацию взаимодействия с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет функции:

– контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

– контроль соблюдения требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны предприятия и требований отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет:

- обучение, переподготовку и повышение квалификации;

- введение в должность и адаптацию новых работников;

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку кадров;

- организацию изучения передового опыта, рационализаторской и изобретательской деятельности;

- управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением;

- организацию работы с кадровым резервом.

Подсистемы управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции:

M формирование системы управления мотивацией;

M нормирование и тарификация трудового процесса;

M разработка систем оплаты труда;

M разработка форм участия персонала в капитале;

M разработка форм морального поощрения;

M нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет:

- организацию общественного питания;

- управление жилищно-бытовым обслуживанием;

- развитие культуры и физического воспитания;

- обеспечение охраны здоровья и отдыха;

- обеспечение детскими учреждениями;

- управление социальными конфликтами и стрессами;

- организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления;

- организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления осуществляет:

{ анализ сложившейся оргструктуры на предмет соответствия её меняющейся стратегии и условиям внешней среды;

{ проектирование и формирование новой структуры управления;

{ формирование проектных групп и команд бизнес-процессов;

{ разработка штатного расписания;

{ разработка рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом выполняет функции:

- решение правовых вопросов трудовых отношений;

- согласовывание распорядительных и иных документов по управлению персоналом;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

- проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет функции:

| ведение учёта и статистики персонала;

| информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

| обеспечение персонала научно-технической информацией;

| организация работы органов массовой информации организации;

| проведение патентно-лицензионной деятельности.

...